INTRODUCCIÓN

La evaluación de competencias laborales es un proceso complejo, que requiere

como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en
torno a conocimientos, habilidades, conductas individuales y sociales. Las
competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas, actitudes que
se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral ya que
corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información
requeridos para desarrollar una o más tareas que responden a la integración
fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo, a su respuesta al desafío
social que ello implica, desde la perspectiva laboral con aspectos propios del
trabajador. La integración de las competencias relacionadas con un oficio o
actividad laboral corresponde al perfil ocupacional de este. Al referirse a la
evaluación de las competencias laborales de una persona, se refiere al ¿Qué
sabe hacer?, ¿Cuánto sabe?, ¿Por qué lo sabe?, ¿Cómo lo aplica? Y ¿Cómo
se desempeña en su puesto de trabajo? Con todo esto, además, se toma en
cuenta en qué medida y tiempo en que lo hace. Y por medio de la evaluación
del desempeño se puede dar cuenta de las competencias que se poseen
contra las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas
encomendadas para el trabajo y en consecuencia dan como resultado las
necesidades de mejora, corrección y capacitación del personal para mejorar su
desempeño.

La forma más objetiva para determinar que esa persona es competente, es

tener la evidencia de que es capaz de realizar el trabajo en forma segura y
eficiente, es decir, de lograr el resultado esperado. Una persona se considera
competente para hacer, cada vez que demuestra que lo sabe hacer y los
criterios de desempeño definen la calidad del trabajo realizado. Pero esta es
una visión incompleta y reduccionista, puesto que no se trata solo de saber o
de saber hacer, que llevan al mejoramiento del colectivo, y las de mejoramiento
personal. Una herramienta indispensable es la gestión por competencias, que
pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los
trabajadores y la empresa. La organización debe comenzar a redefinirse a
partir del rediseño de una nueva visión que parte del mejoramiento y el
desarrollo de las personas. Esto plantea un desafío, tanto desde la
capacitación, que debe integrarse al entrenamiento y la experiencia, como de
trabajo profesional de creación de nuevos valores, que modifiquen el
comportamiento del individuo, del colectivo y de la propia organización.
1- Elabora una infografía sobre el tema evaluación y rendimiento del
equipo de trabajo. Luego presenta un reporte escrito con breve análisis
de la temática Finalmente emita sus conclusiones a modo de opinión
personal. Colocar una foto de cómo desarrollaste esta actividad.

Dentro de la gestión del departamento de Recursos Humanos, es muy

importante la tarea de evaluar el desempeño. La evaluación del desempeño
constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organización moderna. La evaluación del desempeño es un instrumento
que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel individual.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de

decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Una buena referencia bibliográfica para entender la evaluación del desempeño

en las organizaciones es el libro de Martha Alles “Desempeño por
competencias: evaluación de 360º”.

• Principios De La Evaluación Del Desempeño

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de

principios básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos
destacar las siguientes:

• La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.

• Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar

fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

• Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del

desempeño.

• Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

• El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para

aconsejar mejoras.
Indicadores Estratégicos E Indicadores De Gestión

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que

nos van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la
productividad o cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra
organización.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

 Indicadores Estratégicos

Las principales características de un indicador estratégico son:

 Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las

empresas.
 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los
recursos.
 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las
organizaciones.

 Indicadores De Gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

 Incluye datos sobre actividades y componentes.

 Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con
un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el

desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo
acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
  Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir
tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente
mediante Evaluaciones de Desempeño
 Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información
del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en
información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas
de contratación, capacitación o asesoría.
 Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a
identificar estos errores.
 Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos
factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es
factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

 Elementos Comunes A Todos Los Enfoques Sobre Evaluación Del

Desempeño

Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:

 Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones
más objetivas.
 Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada
labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

 Los prejuicios personales.

 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones subconscientes.
 Métodos para reducir las distorsiones.

 Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El

Pasado

Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

1.Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación

subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a
alto.

2.Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.

3.Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.

4.Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador

lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas
que lleva a cabo el evaluado.

5.Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos.
6.Método de verificación de campo: un representante cualificado del
personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de RRHH solicita información
sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

7.Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos

pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de
que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo.

8.Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en

una escala de mejor a peor.

9.Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones.

10.Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

Estos Métodos son:

1.Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación

puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.

2.Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el

empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

3.Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las

evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y
no su desempeño anterior.
  Métodos De Los Centros De Evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa
en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

 Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por

cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor
conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.
 Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de
su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste
proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se
comprometan más con los objetivos.
 Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se
realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil
del rendimiento.
 Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los
empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más
conscientes de su efecto sobre los subordinados.
 Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los
clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
 Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien
su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dada
su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor
nivel de satisfacción de los evaluados.
 Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y
aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales
relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del
empleado.

 Errores En Las Entrevistas

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método

seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a
realizar la entrevista de evaluación y la retroalimentación con el trabajador
evaluado, comunicándole los resultados obtenidos.

Como ya hablábamos en una entrada anterior: “La entrevista de evaluación del

desempeño”, muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se
realizan no son operativas y no cumplen los objetivos mínimos, esto se puede
producir fundamentalmente por los siguientes motivos:

 No haber definido los objetivos previamente.

 No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador.
No existe ni empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca
una verdadera comunicación.
 El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el
momento y sitio adecuado o se realizado con prisas para cumplir el
trámite.
 No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del
desempeño es mejorar el rendimiento, por lo que si en la entrevista de
evaluación no se dan propuestas o alternativas para mejora, la
evaluación habrá caído en saco roto.
 Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de
los fallos del evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso,
pero también de las fortalezas y puntos fuertes del empleado.

 Recomendaciones

Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:

 Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen

ser entre el jefe y el subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare
una serie de preguntas teniendo en cuenta los resultados de la
evaluación. El lugar de la realización no es aconsejable que se realice
en el despacho del jefe es recomendable un espacio neutro o en el
espacio del entrevistado porque así se atenúa la sensación fiscalizadora
o evaluadora y favorece a la comunicación. Claro, y sobra decir, que la
entrevista debería desarrollarse sin distracciones o interrupciones.
  Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto
de tiempo intentará romper el hielo con una conversación cordial y
establecerá los objetivos de la entrevista y los temas a tratar; también es
aconsejable informarle del tiempo de desarrollo de la entrevista.
 Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo
se desarrolla el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que
se han tenido en cuenta en el método de evaluación; factores tales como
calidad y cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa,
planificación, relaciones con compañeros, público, supervisores etc.

 La Técnica Del Sándwich

Es recomendable que el entrevistador evite los adjetivos y la negatividad,

siendo muy recomendable la técnica del sándwich. La manera de usar el
sándwich seria la siguiente:

1.Empezamos mencionando aspectos positivos, diciéndole a nuestro

interlocutor lo que nos gustó de lo que hizo.

2. Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar.

3. Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su desempeño.

 Plan de acción:

Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del evaluado y después

de haberle escuchado activamente, es el momento de establecer planes de
futuro para el próximo período, el trabajador se debe sentir parte integrante y
comprometido del plan estableciendo objetivos y cambios si son necesarios.
Sólo estableciendo metas comunes y concretas de las dos partes se podrá
mejorar en el desempeño.
  Cierre de la entrevista:

Es importante que se concluya proponiendo un seguimiento de lo pactado

estableciendo tiempos de control y de revisión. interlocutor lo que nos gustó de
lo que hizo.

En los últimos años, las tendencias sobre evaluación del desempeño han
evolucionado desde un sistema que se basaba en la medición de los resultados
de los empleados, hacia nuevos sistemas cuyo fin es la búsqueda de la mejora
continua de los empleados.

 Nuevas tendencias en evaluación del desempeño

Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación

continua con lo que se reduce el uso de complicados métodos y prevalece una
calificación cualitativa de forma directa, sin depender de informes, esto se hace
de forma global, toda la empresa, grupal e individual. Estas evaluaciones de
carácter más informal, han de ser como una especie de conversación entre los
jefes y los empleados.

El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro,

Directora Ejecutiva de RRHH para Accenture Latam: “Anteriormente nos
focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicábamos muchas horas
en procesos de comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el
coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el año, trabajando sobre las
capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre
encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí
mismo.”

En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la

persona, no tanto en la idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora
continua.

Se trata de estimular una cultura basada en el mérito y el alto desempeño y

abrir espacios de feedback, así como alentarlos a la reflexión de sus propósitos
de plan de carrera profesional.
La empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento,
reemplazándolas por reuniones de feedback informales llamadas “Check ins”.

 Características de las nuevas tendencias

 El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que
sustituye la evaluación por un diálogo enfocado al desarrollo individual y
se replantean los objetivos y el progreso, basándose en las fortalezas,
más que corrigiendo las debilidades.
 Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la
colaboración, el aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a
los valores y cultura de la organización.
 Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar
decisiones y mayor libertad para recompensar. De la misma manera que
la autoevaluación adquiere un peso importante, validado por pares o
comités.
 Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación
con las habilidades de cada empleado y el rol hacia las metas.
 La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa
visibilidad de las retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios
para la toma de decisiones, compensación y recompensas, apoyado en
herramientas digitales.
 Mapa conceptual con los métodos de evaluación del desempeño
con un ejemplo de cada uno.

La evaluación por objetivos y sus etapas.

Según Morales (2008) La gestión por competencias consiste en atraer,

desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente. Para esto es necesario
primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia dónde va), los objetivos
y la misión (que hace), y a partir de los lineamientos generados por los
máximos organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje
común, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles.
Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño
de los procesos de recursos humanos por competencias.

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y

precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de
las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del
trabajo hacen que las personas se comprometan más con la organización, así
reducir la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de
nuevas medidas. Ya que el objetivo primordial del enfoque de gestión por
competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para
administrar los recursos humanos integralmente, de manera más efectiva. Por
medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes
objetivos:

La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. La

generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con
las líneas estratégicas de la organización. La vinculación del directivo en la
gestión de sus recursos humanos.

La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización

en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con
criterios homogéneos. Los conceptos fundamentales del sistema de gestión por
competencias, se describirá, en términos generales el proceso de implantación
a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementación. Se debe
recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el
propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, y
lograr así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo.

Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos

humanos relativos a la selección, formación, plan de carrera/sucesión,
promoción, retribución, desempeño y potencial. Aunque inicialmente el sistema
de gestión por competencias está orientado a cubrir una necesidad primordial
de la organización, el mismo proporciona independientemente de su aplicación,
las siguientes informaciones Perfiles ideales de los puestos. Grado de
adecuación persona/puesto (análisis de brecha). Necesidades de formación
individual y grupal. Apreciación general del desempeño de la persona en su
puesto.

Potencial de la persona a corto plazo. 45 Al mismo tiempo el sistema debe ser

aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el
desarrollo profesional de las personas. Por tal razón, se considera que la
gestión de recursos humanos por competencias es la herramienta que permitirá
incrementar la productividad, en tener una mejor relación con sus
colaboradores y poder competir en los mercados internacionales.

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

De acuerdo con moreno (2003), las empresas de hoy, necesitan contar con
personal que demuestre ser capaz de ejecutar su trabajo eficientemente, que
tengan los conocimientos teóricos, pero además, tenga la capacidad de lograr
objetivos o resultados competentes. Por lo tanto, se establecen las condiciones
necesarias para fortalecer su activo humano, orientado a los esfuerzos a la
generación de ambientes propicios para la innovación y el aprendizaje
continuo, planificar estrategias para el desarrollo de competencias laborales.

La gestión de Recursos humanos a través de las competencias laborales

considera indispensable la evaluación de las competencias que no resultan de
una formulación, sino que son atribuciones a las experiencias. Mertens (1997),
indica que para aplicar el término de competencia laboral, es ineludible seguir
un proceso que exige la implementación de normas y es necesario tener
presente que existen cuatro fases diferentes en su aplicación y son las
siguientes.

La identificación de competencias. El primer paso es establecer las

características que identifican a un puesto determinado y se pueden realizar
desde el concepto que se tiene sobre el puesto o bien desde el mismo puesto
de trabajo, y emplear la metodología que se considere conveniente.
Normalización de competencias.

Al identificar las competencias, es conveniente hacer la descripción de las

mismas, para que los empleadores y colaboradores tengan un solo criterio al
aplicarla y lo más importante determine una norma que es la
institucionalización del procedimiento para la realización de determinada
actividad. Formación basada en competencias.

Conocida la descripción del puesto y determinado el procedimiento para su

realización, será mucho más fácil determinar el perfil deseado, lo que permitirá
la programación de capacitaciones para la orientación de competencias clara,
de acuerdo a las normas y se lograra mucha más eficiencia para las
necesidades de la empresa.

Certificación de competencias.

Para la certificación, es necesario seguir un proceso de evaluación de

competencias. El certificado no es un diploma en donde se da crédito a un
estudio, sino la constancia de una competencia demostrada, el objetivo
primordial en el trabajador es, saber lo que se espera de él, en el empresario
saber que competencia requiere para su organización y a los que dirigen la
capacitación qué perfil desean obtener. La certificación es una garantía de
calidad, haciéndolo saber que es capaz de hacer el trabajador y que
competencias posee.

Al certificar al trabajador por competencias laborales este adquiere un valor

agregado por que se le reconoce una competencia adquirida, que se describe
sus capacidades laborales abonadas al crédito académico que le permite tener
ese puesto. El trabajo resulta más eficiente si el trabajador sabe lo que se
espera de él, por lo que al diseñar la formación o programas de capacitación
para el personal, debe ir encaminado al mejoramiento de su desempeño, pero
también, debe desarrollarse competencias de base amplia o competencia
comunes que no son únicamente para un puesto y pueden aplicarse a
diferentes empleos.

Identificación de competencias laborales

Reyes (2000) menciona que en el análisis de puestos tanto en el conductista

como en el funcional, se busca comprobar y acreditar las competencias que
poseen los trabajadores. Este reconocimiento o certificación trae múltiples
beneficios para la empresa, ya que al reconocer los aspectos del puesto que el
trabajador demostró dominar, se tienen mejores criterios para llevar a cabo las
diferentes aplicaciones de recursos humanos. Para llevar a cabo la
identificación de competencias se requiere la ejecución de los siguientes pasos:

 Identificar las funciones esenciales del puesto.

Aquí se refiere a funciones específicas de un puesto, a diferencia de cómo se

maneja el término al hacer el mapa funcional, donde se entiende en un sentido
mucho más amplio. El primer dato que los expertos deben proporcionar son las
funciones esenciales del puesto. Se denomina función esencial a aquellas
acciones, formalmente establecidas para el puesto por la organización, a
manera de tareas, actividades o funciones para lograr resultados
organizacionales significativos. Una vez listadas las funciones del cargo
deberán identificar su orden de importancia. Un puesto de trabajo puede tener
muchas funciones y tareas, no todas las actividades de un cargo tienen la
misma importancia para la consecución de los objetivos corporativos. Por eso
es importante en un perfil de competencias identificar desde las actividades
esenciales hasta las de apoyo.

 Calificar las funciones del puesto

Una vez que se han listado las funciones de los puestos, se califican cada una
de las funciones sobre la base de las siguientes escalas, frecuencia, impacto
de los errores y complejidad. La premisa fundamental es que las funciones
esenciales de un puesto, al ser las más críticas, requieren que el ocupante las
desempeñe con la máxima eficacia. De hecho un ocupante que ejecute las
actividades esenciales del puesto competentemente demostrará un nivel de
rendimiento superior. Por esta razón al identificar las funciones esenciales del
puesto, se identifica, en realidad los criterios de rendimiento superior de la
posición. Al identificar las funciones esenciales del puesto no se desestima las
demás funciones, sino se prioriza el orden y a se aplica el criterio de definir la
frecuencia con que se realiza, el impacto que los errores puedan tener y la
complejidad de la función en sí.

 Detección de Criterios de Desempeño

Esta metodología se puede aplicar a nivel de empresa, área, departamento,

unidad y puesto de trabajo. El eje de esta fase es la detección de los criterios
de desempeño que indiquen que una función ha sido desempeñada con
competencia. Los criterios de desempeño, miden los resultados esperados en
una función o actividad para determinar si cumplen con ciertas especificaciones
y, la función ha sido desempeñada de un modo competente. Toda función ya
sea esencial o no, genera algún tipo de resultado. Puede ser un resultado
tangible (observable, ocupa un lugar espacio-temporal) o puede ser un servicio
(intangible, función o actividad que atiende las necesidades de una persona o
grupo).

 Indicadores de gestión.

Son los indicios o evidencias que los resultados han sido cumplidos de un
modo satisfactorio o favorable para la organización. Identificar los principales
objetivos de la unidad Un objetivo es una descripción de los resultados a lograr
en un período de tiempo determinado Hay dos tipos de resultados, el de
productos y servicios. Los productos son de naturaleza tangible y ocupan un
lugar en el espacio temporal (tienen peso, altura, color). Por su parte, los
servicios son intangibles, tratándose de actividades o procedimientos
orientados a satisfacer las necesidades de clientes o usuarios.

 Establecer los métodos de medición

La medición se refiere a la forma en cómo se medirá el cumplimiento de los

objetivos, esto es, los criterios de desempeño o rendimiento. En general, un
criterio de desempeño indica cuándo los resultados han sido cumplidos de un
modo satisfactorio o favorable para la institución.

 Determinar la meta

Indica el nivel o estándar que se debe cumplir, es el punto de referencia que

permitirá juzgar si el objetivo ha sido cumplido. Por cada objetivo puede haber
metas básicas y metas óptimas. En esta fase del proceso se recomienda el
establecimiento de metas mínimas. Las metas mínimas no deben caer en
zonas de rendimiento consideradas como promedio y mucho menos de nivel
bajo. La meta mínima se refiere al nivel mínimo dentro de la zona de alto
rendimiento.

 Determinar criterios de más bajo nivel

Los criterios establecidos en el paso anterior, son indicadores a nivel de unidad

(área, departamento) En este paso interesa determinar de qué manera los
distintos cargos de la unidad contribuyen con el logro de las metas.
 CONCLUSIÓN

En las principales definiciones estudiadas se puede identificar elementos

comunes en su contextualización, que indica: es una actividad clave en la
organización; está íntimamente ligada a la estrategia organizacional; permite la
toma de decisiones; Integra al trabajador al puesto; mejora las relaciones
humanas en la empresa, así como también, el dialogo constante entre los
responsables y los subordinados.

La evolución del desempeño constituye una actividad esencial en cualquier

organización moderna que le permite obtener información del personal que allí
labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de
evaluación es imprescindible para cualquier organización por pequeña que sea,
pues permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia, viabilizar
la toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean vistos como
castigo o sanción sino como la búsqueda de un mejor desempeño del
trabajador y la organización en general.

En la actualidad, el Sistema de Evaluación del Desempeño de la Administración

de recursos humanos, es visto como un proceso necesario en todos los
ámbitos de la administración. Para su cumplimiento, los diferentes ministerios y
entes del Estado definen políticas de ingreso del personal las cuales incluyen
una evaluación del desempeño y la evaluación de credenciales.

La evaluación del desempeño se refiere al compromiso social del personal, sus

relaciones interpersonales y sus relaciones con el entorno, que le permitan
realizar sus labores de forma eficiente y con pertinencia.

En relación con la evaluación de credenciales, esta se refiere al nivel de

formación intelectual, académica y profesional que tiene el personal, al
compromiso social e integrador con la comunidad, su sentido de pertenencia
con la organización de la cual forma parte.
BIBLIOGRAFÍA

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