Introducción.

La evaluación del desempeño es una herramienta y no un fin en sí misma, es un proceso

destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza
adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual
es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el
desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente,
seguramente mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador
debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

Normalmente la evaluación es realizada por el jefe directo. Uno de los usos más comunes
de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre
promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La información obtenida de la
evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de
formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.

La evaluación del desempeño no es un proceso fácil, ya que cada método de evaluación

conlleva ventajas y desventajas, y lo que determina que se ocupe uno y otro es lo que el
evaluador pretenda medir, por ejemplo si quiere medir calidad de producción, habilidades,
entre otros, también influye si se desea evaluar a los empleados o a los ejecutivos, ya que
sus funciones no son iguales, se deben medir de diferentes formas.

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 Desarrollo.

Evaluación del desempeño.

Es el proceso frecuente, ininterrumpido e imparcial que se emplea para evaluar el

desempeño de los empleados, compartir esa información con ellos y buscar mejorar el
sus resultados y así optimizar el desarrollo de la organización.

Importancia de la evaluación del desempeño.

Así como en cualquier automóvil se realizan evaluaciones cada determinado para ver si
todo funciona correctamente, en la organización se llevan a cabo evaluaciones con el fin
de saber si los empleados están cumpliendo con las expectativas de la empresa, además
dependiendo de la evaluación también podremos evaluar si un sujeto aprovecha las
capacitaciones que ha obtenido en la empresa.

La evaluación del desempeño ofrece diversos beneficios como los legales que ayudan a
justificar renuncias, despidos, bajas. Además ayudan a perfeccionar con el fin de obtener
mejores resultados, mayor eficacia y aumentar la productividad de la empresa. Asimismo
ayuda a potencializar la comunicación y cooperación de la persona evaluada, da a
conocer los puntos fuertes y débiles al trabajador dándole una retroalimentación acerca
de cómo se perciben los resultados de su empleo y mencionándole en qué áreas debe
mejorar, y por último da información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de
actuación en su trabajo.

Esta evaluación resulta útil para validar y refinar las actividades de la empresa y brinda
información a los empleados con el fin de mejorar su rendimiento.

Un sistema eficaz de evaluación del desempeño, que establezca y dé seguimiento a

metas para la organización en su conjunto, para los procesos de negocio, productos y
servicios pero sobre todo para el desempeño individual de ejecutivos y empleados, ayuda
a motivar permanentemente el mejoramiento continuo y al cumplimiento de objetivos
realizados.

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 Objetivos que persigue.

1. Finalidad: proporcionar una estimación exacta de la eficiencia con que se está

ejecutando un trabajo.
2. Asignar recursos en un ambiente dinámico.
3. Tener un sistema objetivo de estimación para justificar recompensas o aumentos
salariales y motivar a los empleados.
4. Poseer información objetiva y completa para tomar decisiones de incrementos
salariales, promociones, transferencias y terminaciones de contrato.
5. Retroalimentar a los empleados por su trabajo.
6. Mantener relaciones justas dentro de los grupos.
7. Entrenar y desarrollar empleados, para identificar a los empleados que tienen
posibilidades de progresar y a los que habitualmente rinden poco.
8. Cumplir con las regulaciones legales.

La evaluación del rendimiento sirve a todos por igual, desde el empleado y el supervisor
inmediato hasta los altos niveles de gerencia.

Métodos para evaluar el desempeño.

La evaluación del desempeño es un proceso de tres pasos:

1. Definir el trabajo. Cerciorarse de que el subordinado está de acuerdo con sus

obligaciones y normas del trabajo.
2. Evaluar el desempeño. Comparar el desempeño real del subordinado con las
normas establecidas.
3. Presentar esta información al empleado. Se presenta una retroalimentación al
empleado, en ella se analiza el desempeño y avance del subordinado, y se hacen
planes para el desarrollo que pudiera necesitar (Anexo I).

Hay dos categorías de medición del desempeño: aquellas que evalúan las tareas
relacionadas con la producción y las que sirven para estimar a los trabajadores no
relacionados con la producción.

Trabajos relacionados con la producción:

Cantidad de producción. Número de unidades montadas o ensambladas o

elaboradas en determinado periodo.

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 Calidad de producción. De acuerdo a las normas de inspección o número de
artículos defectuosos.
Accidentes. Número de accidentes causados por el trabajador.
Sueldo. Antecedentes salariales del empleado, porcentaje y frecuencia de
incrementos.
Ausentismo. Número de días que falto al trabajo.
Ritmo de progreso. Registro de los ascensos.

Trabajos no relacionados con la producción:

Evaluación por los supervisores. Juicio sobre el grado de competencia.

Evaluación por los compañeros de trabajo. Juicios de éstos sobre el rendimiento.
Autoevaluación. Estimación del empleado sobre su propio rendimiento.

Evaluación del rendimiento de tareas relacionadas con la producción.

La estimación de rendimiento consiste en la simple anotación del número de unidades

elaboradas en determinado periodo, tomando en cuenta la calidad del trabajo, la diferente
naturaleza del mismo y la duración y dificultad del empleo. Hay que tener cuidado con los
factores que puedan contaminar esta evaluación, cuantos más factores de contaminación
se incluyan en la evaluación (duración, calidad, etc.) menos objetiva será la evaluación.

Método de la escala de gráfica de calificaciones.

Es la técnica más simple y popular para evaluar el desempeño. En esta se enumeran las
características (calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el desempeño de cada
característica. El supervisor califica cada uno de los subordinados señalando con una
marca o un círculo la calificación que describe mejor su desempeño en cada característica
y después se suman los valores asignados a las características para obtener un total
(Anexo II).

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 Datos personales relacionados con la tarea.

Los datos como ausentismo, antecedentes de ingresos, accidentes, ritmo de ascenso se

utilizan al momento de valorar el rendimiento. Se les tiene en cuenta sobre todo en las
tareas relacionadas con la producción. Los datos personales conexos con el trabajo son
de gran utilidad al momento de enjuiciar el valor de los empleados para la organización,
pero no sustituyen las medidas de evaluación.

Evaluación del rendimiento en tareas no relacionadas con la producción.

Estos trabajos son aquellos en los que se estima la competencia o eficiencia en términos
cualitativos, porque los empleados no generan un producto mensurable o cuya
cuantificación tenga sentido.

Estimación de méritos.

El rendimiento suele juzgarse como un procedimiento denominado estimación de méritos.

Se evalúan a los empleados en las esferas de inteligencia, personalidad, estado de
ánimo, simpatía y cualidades afines. El proceso valorativo que interviene en la estimación
de méritos es formal y específico, ya que establece los criterios pertinentes que servirán
de punto de referencia en la comparación. La estimación de méritos propone evaluar con
toda objetividad el rendimiento compulsándolo con criterios previamente fijados. Algunos
sistemas que se utilizan son: estimación, clasificación por rangos, comparaciones
pareadas, distribución forzada, elección obligatoria y escalas de conducta.

Escalas por puntos de estimación.

Es la más común de las técnicas de evaluación del rendimiento. La tarea del sujeto se
limita a especificar cómo o en qué grado el empleado posee la capacidad deseada: el
supervisor calificará de acuerdo a la apreciación de la calidad del trabajo y el desempeño
del empleado, calificará en base a una escala que va de lo deficiente a la excelencia. No
todas las escalas son iguales, pero el principio es igual: el individuo recibe una calificación
en algún punto a lo largo de una dimensión que varía de alta a baja o de deficiente a
excelente. Las escalas por puntos o números son una manera popular de evaluar el
desempeño por dos años debido a que son fáciles de construir e intentan ser objetivas.

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Sin embargo mientras que un procedimiento depende de la opinión, juicio o evaluación de
una persona acerca de otra que pueda ser totalmente objetiva y libre de prejuicios
personales (Anexo III).

Sistemas de clasificación por rangos.

En esta los supervisores evalúan o clasifican a sus subordinados por orden jerárquico: los
clasifican desde el primer lugar hasta el último o desde la categoría de óptimo hasta la de
pésimo. Existe una diferencia entre los conceptos de rango y estimación: en el primero se
compara al empleado con otros de la misma área, unidad o sección, en la segunda se
compara su propio rendimiento o con las normas fijadas por la compañía. Una ventaja de
este sistema es su sencillez, no requieren de formularios complejos ni de instrucciones
difíciles. La clasificación por rangos se efectúa en poco tiempo y generalmente el
supervisor ve en ella una de sus tareas habituales. Debe utilizarse únicamente si se trata
de pocos empleados y si se desea recabar información que indique la posición de los
empleados en el departamento (Anexo IV).

Sistema de comparaciones pareadas ó método de comparación por pares.

Sirve para aumentar la exactitud del método de clasificación alterna. Tomamos cada una
de las características (cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y pareamos cada uno
de los subordinados con cada uno de los demás para poder compararles. El resultado es
una ordenación por rangos. Sin embargo, los juicios comparativos muestran mayor control
y sistematización. Se hacen comparaciones entre dos sujetos a la vez y se emite un juicio
sobre cuál es el mejor. Si se juzgan rasgos o características específicas, la comparación
se repite en cada rasgo. Una vez efectuadas todas las comparaciones posibles, se
obtiene una ordenación por rangos basándose en la puntuación del sujeto en cada una.
Cuando son más de 10 comparaciones se puede utilizar la siguiente fórmula:

N ( N−1)
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Donde N representa el número de personas que serán evaluadas. El que obtenga +

significa “mejor que”, y el que tenga – significa “peor que” (Anexo V).

Una de las ventajas principales de este procedimiento es que el proceso de juicio es más
sencillo. Otra ventaja consiste en la posibilidad de dar el mismo rango a los que poseen
igual capacidad.

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La principal desventaja radica en el gran número de comparaciones requeridas cuando se
aplica a muchos empleados. Este método se reserva a grupos reducidos y a una sola
clasificación si atendemos a su eficacia global.

Distribución forzosa.

Es de gran utilidad en el caso de grupos numerosos y clasifica a los empleados a partir de

una distribución de estimaciones fijadas de antemano. Se clasifica utilizando una curva,
con este método se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados
para diversas categorías del desempeño. A continuación se presenta como se puede
distribuir a los empleados de la siguiente manera:

10% para el desempeño sobresaliente.

20% para el desempeño superior al promedio.

40% para el desempeño promedio.

20% para el desempeño inferior al promedio.

10% para el desempeño deficiente.

Los empleados son asignados conforme a esta distribución y a las características o

habilidades que van a ser evaluadas. Los juicios sobre esta capacidad se realizan a partir
de un criterio relativo y no absoluto. Un inconveniente es que obliga al supervisor a utilizar
categorías de estimaciones fijadas de antemano, las cuales quizá no representan a un
grupo particular de empleados.

Elección forzada.

Es un método que impide conocer lo favorable o desfavorable de sus estimaciones. Se le

muestra al empleado una serie de enunciados descriptivos (en pares o grupos de 3 y 4) y
luego se le pide seleccionar la frase que mejor describa al empleado y la que menos se
ajuste a la personalidad de ellos. Las frases de cada grupo están redactadas en tal forma
que parezcan igualmente favorables o desfavorables.

Por ejemplo, se les indica escoger entre los siguientes pares de enunciados el que mejor
describa al empleado:

1. Es digno de confianza. 3. Es cuidadoso

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 2. Es agradable. 4. Es diligente

A continuación escoge en cada uno de los siguientes enunciados el menos descriptivo de

ese empleado.

1. Es arrogante. 3. No coopera .
2. No le interesa su trabajo. 4. Es negligente en su trabajo.

Al redactar los enunciados destinados a la elección forzosa, cada frase se valora a fin de
determinar su correlación con el rendimiento adecuado.

Una ventaja consiste en que impide el influjo de las preferencias personales al momento
de evaluar el rendimiento, pero no compensa sus números inconvenientes. Una
desventaja es que revela poco sobre las cualidades o deficiencias del personal.

Escalas estimativas basadas en la conducta.

Tratan de evaluar el rendimiento a partir de conductas decisivas para el éxito o fracaso en

el puesto, en vez de hacerlo atendiendo a rasgos o actitudes generales como agresividad,
ambición o diligencia, evalúa al empleado según las conductas que ejecuta en su trabajo.
Por medio de las observaciones establecen una serie de conductas críticas para el éxito y
a partir de ello se establecen una serie de conductas de incidentes críticos. En seguida los
incidentes relacionados con las mismas conductas se agrupan en conjuntos y con éstos
se elaboran los reactivos de la escala estimativa (Anexo VI).

La recopilación adecuada de una lista de incidentes críticos exige mucho tiempo y

esfuerzo, el supervisor ha de estar alerta a la conducta de sus subordinados y registrar
cada caso. No se debe de esperar a que llegue el momento de la evaluación para tratar
de recordarlos.

Una de las ventajas consiste en que reúne que los requisitos que impone EEOC respecto
a la oportunidad de igualdad de empleo.

Evaluación del rendimiento de ejecutivos.

Uno de los problemas que se plantean para evaluar el desempeño de los ejecutivos son la
heterogeneidad de tareas, responsabilidades y habilidades de este nivel profesional. Es
imposible definir las normas o criterios de la conducta propia de un puesto, con la cual
comparar a todos los ejecutivos de idéntico nivel. Algunos métodos de la evaluación de
ejecutivos son: método en el cesto, centros de evaluación, evaluación por superiores, por
colegas y por los mismos ejecutivos.

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 Método en el cesto papelero.

Consiste en tomar decisiones o actuar en lo tocante a memorandos, telegramas, cartas o

instrucciones. Los sujetos se conducen como si en realidad ocuparan el puesto: no se
limitan a indicar lo que harían, sino que intervienen. Una desventaja consiste en que no
ofrece una apreciación del comportamiento concreto en el trabajo, sino que lo prueba en
una situación simulada.

Centros de evaluación.

En este los ejecutivos han de llevar a cabo varias tareas simuladas: juegos gerenciales,
solución de problemas en grupo, test y entrevistas. El personal del centro hace una
apreciación sobre la eficacia con que son efectuadas tales tareas y envía su dictamen al
superior de cada individuo.

Evaluación por los superiores.

El medio más frecuente de evaluación de ejecutivos es la que hace su superior en la

empresa. En la evaluación de ejecutivos rara vez se cumple con una hoja o escala
estimativa normalizadas. Casi siempre el superior escribe una descripción del rendimiento
ejecutivo.

Estimación del rendimiento laboral por compañeros de trabajo (colegas).

Fue inventado en la Segunda Guerra Mundial, exige que todos los gerentes o
administradores del mismo nivel valoren mutuamente respecto a la capacidad general de
cumplir con las tareas o respecto a determinados rasgos o características. Las
estimaciones entre iguales suelen ser más altas que las que conceden los superiores.
Desde luego puede existir imparcialidad y manipulación de las estimaciones.

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 Autoevaluación.

Consiste en indicar a los ejecutivos que emitan un juicio sobre su rendimiento o

capacidades. El procedimiento reside en que los ejecutivos y superiores establezcan de
común acuerdo un grupo de objetivos. Al cabo de cierto tiempo, los ejecutivos se reúnen
con sus superiores para discutir la consecución de los objetivos. Tienden a ser favorables
o superiores que las calificaciones otorgadas por los superiores.

Referencias

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.

Schultz, D. P. (1985). Psicología Industrial. México: Mc. Graw Hill.

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 Anexo I

Contenido del cargo según la descripción de cargos.

Anexo II

Método de la
escala de
gráfica de
calificaciones.

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 Anexo III

Método de Escalas por puntos de estimación.

Anexo IV

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 Método de Sistemas de clasificación por rangos.

Anexo V

Método de Sistemas de
clasificación por rangos.

Anexo VI

Método de Escalas estimativas basadas en la conducta.

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