4.

1 Estrategias, Tcnicas y herramienta para Evaluar el desempeo del

personal: Propsitos y Requisitos de un sistema de evaluacin.

Qu es la evaluacin del Desempeo?

El Desempeo es un puesto, es decir, en el comportamiento de la persona que lo

ocupa. Este desempeo es situacional. Vara de una persona a otra y depende de
innumerables factores condicionantes que influyen mucho en l.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La

mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin
de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado

Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin

para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o
puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del

desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones

del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.

Preparacin de las evaluaciones del desempeo.

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el
puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar
suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a
la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del
mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
 Estndares de desempeo:
la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir
qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando
se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.

Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor.

Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a
cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que
resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el
nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro
aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las
mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son
tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones
pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado
puede ser gravemente distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es
ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
 5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente
de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

Mtodos para reducir las distorsiones:

Cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del
desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de
distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de
tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas
basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el
desempeo a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y
creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o
"peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede
definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los
mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la
conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas
se basan en elementos culturales.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de
evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de
bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los
incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de
desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y
sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de
personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe
el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la
cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar
de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de
carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la
escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin.
Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin
equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por
parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de
conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase
ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo
o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas
de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada
uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de
reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se
estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se
basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello
puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de
una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el
evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el
evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas)
que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la
evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables
al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para
explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar
retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los
registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan
registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente
 decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin
aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto
distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga
demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin
del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que
permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en
que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte
de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto
prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este
mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de
personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles
deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que
se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el
supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de
los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no
se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos
mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos
son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a
otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si
bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la
facilidad de administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a
sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre
los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor
o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados.
Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene
que otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La
base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero
de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por
factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las
dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o
severidad.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante
de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su
dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo
acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos
por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso
y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder
efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos
ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las
dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
 ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los
objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad
resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la
evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del
individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas
en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los
supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara
a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin
del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un
aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y
desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para
la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado
a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los
resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicacin.
Implicaciones del proceso de evaluacin.
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo
pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro
de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la
identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los gerentes de lnea.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la
comprensin.
Capacitacin de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se
lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los
mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes
de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin
anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a
la organizacin.
Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la
de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte
de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste
sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones
mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin
de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el
desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
dbiles de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones
que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su
desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los
empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.
Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la
funcin de personal.
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto
a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo
de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje
de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal.

4.2 Compensacin al empleado: factores que integran la compensacin,

sistema integral de sueldos y salarios, evaluacin de puestos, mtodos de
evaluacin de puestos, estructura de sueldos, tabuladores de sueldos.

DEFINICIN DE COMPENSACIN

El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas
reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa.
La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el
personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las
condiciones en que ste se realiza.
La compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales:

Evaluacin de puestos
La evaluacin de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de anlisis y de
valoracin cuyo objetivo es determinar con precisin el valor relativo de las
diferentes funciones, y que se utiliza como base para elaborar un sistema
equilibrado de salarios

La evaluacin de los puestos de trabajo

No es posible tomar una decisin sobre una persona con discapacidad en relacin
a un determinado puesto sin haber realizado primero un anlisis del puesto de
trabajo, de la persona y de la interaccin entre ambos.

La primera de estas dos partes:

corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las
prestaciones que se otorgan al personal.

La segunda parte de la compensacin:

se dijo que corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la
ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde
luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo.
1. Analizar el puesto de trabajo y las caractersticas de la persona (nicamente el
mbito laboral) y compararlas:
Definir los requisitos previos del puesto de trabajo y verificar en qu medida el
sujeto cumple.
Comparar las demandas que exige la tarea con la capacidad del sujeto para
llevarlas a cabo.
Evaluar las condiciones del puesto de trabajo (espacios, seguridad, higiene,
ergonoma, etc.) y valorar si pueden suponer un riesgo para el sujeto.

El proceso de evaluacin ha de considerar las siguientes etapas:

2. Detectar los problemas resultantes de la comparacin anterior. Una vez

realizada la valoracin se habrn identificado una serie de problemas. El proceso
a seguir incluye:

Ordenar los problemas, en funcin de la importancia (cunto afectan a las

funciones esenciales del trabajo).

Descartar aquellos problemas que sean residuales, poco relevantes, etc.

Agrupar todos los problemas similares.

3. Tomar una decisin sobre el caso

Es decir, valorar si se requiere y se puede adaptar el puesto de trabajo, o si la
gravedad de los problemas detectados hace necesario un nuevo anlisis o buscar
otro puesto de trabajo ms adecuado a las capacidades de la persona.

4. Si el caso es adaptable, realizar una propuesta de adaptacin del puesto. Para

ello, es necesario considerar lo siguiente:
Buscar diferentes alternativas de adaptaciones para cada uno de los problemas
agrupados que se detectaron en el proceso de anlisis.
Tener en cuenta las prioridades, necesidades, compatibilidades y sugerencias de
la persona con discapacidad.
Considerar en la decisin a todos los implicados (responsables, compaeros, etc.).

Evaluar la viabilidad de las soluciones propuestas. Las soluciones que se vayan a

aplicar han de ser ajustes razonables.
5. Proceder a la adaptacin del puesto.

6. Planificar una revisin peridica para valorar la eficiencia y efectividad de las

medidas implementadas, detectando posibles efectos no previstos, y proponiendo
modificaciones o cambios si fuese necesario.

Mtodos de evaluacin de puestos

PROCEDIMIENTO.
1. Nombrar el comit evaluador.

2. Definir el nmero de niveles o categoras que comprenda la estructura de la

empresa.

3. Por cada nivel se formularn las definiciones correspondientes.

4. Con base a un listado general de todos los

puestos se acomodar cada puesto.
MTODO DE GRADACIN PREVIA
O CLASIFICACIN.
MTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIN POR SERIES.

Usa la tcnica numrica de promedios, es decir, el alineamiento final de los

puestos para asignar el salario ser el resultado de promediar los nmeros de
orden que cada miembro del comit haya asignado a cada uno de los puestos en
cuestin.
PROCEDIMIENTO.
Integracin de un comit
Nombramiento de los puestos
tipo
Alineamiento de los puestos

MTODO POR PUNTOS

Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al
valuador aplicar un juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los
factores y sub-factores que lo conforman.

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN

1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR.
Es la tcnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa
con la que se encuentra en el mercado o en una zona geogrfica determinada. Su
OBJETIVO es conocer el mbito de los sueldos en la zona geogrfica y
compararlos con los propios.

ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y SALARIOS.

- Se debe designar a la persona responsable para la realizacin de la encuesta.
- La investigacin debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su
nombre.
- Se debe considerar su salario ms las compensaciones o prestaciones
adicionales.
- Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta.
- Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de
prestaciones.
ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE SE DEBEN CUBRIR AL HACER LA
ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS.

4.3 CLASIFICACIN DE PRESTACIONES

Son servicios o facilidades que un empleador otorga a sus trabajadores en adicin

al salario estipulado. Ofrece al trabajador una ayuda econmica o servicio social
en adicin a su salario, con la finalidad de reducir el gasto del empleado, fomentar
su desarrollo y crear condiciones de trabajo satisfactorias.

Las empresas tienes a su cargo el cumplimiento de objetivos sociales orientados

al principal factor de la produccin, el ser humano y la comunidad donde desarrolla
sus actividades.

Las prestaciones laborales segn la Ley Federal del Trabajo son:

1. Jornada de Trabajo.
2. Descansos.
3. Vacaciones.
4. Prima Vacacional.
5. Aguinaldo.
6. Capacitaciones

Estas prestaciones involucran obligatoriedad para patrones y empleados, por lo

que no pueden ser renunciables o cambiadas y marcan el mnimo que deber de
cubrir la labor realizada.
Las prestaciones son normativas y sealadas en la Ley Federal del Trabajo,
donde se estipula su seguimiento por parte de las autoridades del trabajo.

Las jornadas de trabajo se refieren al nmero de horas a laborar por da.

Los descansos sealan los periodos de interrupcin durante el da y los

das de descanso obligatorios.

Las vacaciones sealan los das de desarrollo de actividades de

esparcimiento familiar.

La Prima Vacacional se refiere al apoyo extraordinario que se otorga al

trabajador durante los das de vacaciones.

El aguinaldo se refiere a la prestacin de recibir das de apoyo frente a los

gastos anuales del trabajador.

Las capacitaciones se refieren a las jornadas de formacin didctica de los

trabajadores que les permitan ser ms eficientes en su labor cotidiana, as
como la obligatoriedad de estas

Prestaciones ms comunes de los empleados:

1. Actividades socioculturales y recreativas

2. Aguinaldo
3. Anteojos
4. Ayuda educativa
5. Ayuda para comida
6. Ayuda para gastos por defuncin
7. Ayuda para guardera
8. Ayuda para renta
9. Ayuda para transporte
10. Ayuda por nacimiento de hijos
11. Ayudas para actividades deportivas
12. Arcn navideo
13. Becas
14. Bonos por desempeo (no garantizados)
15. Bono o premio por productividad
16. Chofer ejecutivo
17. Club deportivo o social para ejecutivos
18. Compras de artculos con descuento
19. Descuentos en productos de la empresa
 20. Despensa (en especie o en vales)
21. Das feriados adicionales a los de ley
22. Estacionamiento pagado por la empresa
23. Examen mdico peridico (check up)
24. Fondo de ahorro
25. Gastos mdicos (mayores, oftlmicos y dentales)
26. Gastos de gasolina
27. Horario de entrada flexible
28. IMSS (seguridad social)
29. INFONAVIT (vivienda para los trabajadores)
30. Pago especial por tiempo extra
31. Permisos con goce de sueldo para atender compromisos y
contingencias personales (nupcias del empleado, nacimiento de un hijo o
muerte de descendientes o ascendientes directos, por Ejemplo)
32. Plan de acciones
33. Plan de automvil (incluidos gastos)
34. Plan de pensiones
35. Plan de retiro
36. Plan mltiple de previsin social
37. Premio de asistencia
38. Premio de puntualidad
39. Premios por sugerencias (reduccin de costos, productividad o
seguridad)
40. Prstamos ABCD (adquisicin de bienes de consumo duradero)
41. Prstamos por urgencias
42. Prima dominical
43. Prima vacacional
44. Primas por antigedad
45. Reembolso de gasto de automvil
46. Reparto de utilidades
47. SAR (ahorro para el retiro)
48. Seguro de vida
49. Servicio de comedor
50. Servicio de transporte
51. Servicio mdico
52. Subsidios por incapacidad
53. Uniformes (ropa de trabajo)
Los sueldos y prestaciones reflejan la importancia del puesto, los puestos que en
opinin de la direccin general son ms importantes o de mayor responsabilidad
perciben mayores sueldos y prestaciones.

Otro factor importante para determinar los sueldos dentro de una empresa, son los
sueldos que paga la competencia por los mismos puestos.

Si la competencia paga mejor, la empresa correr el riesgo de perder a sus

mejores empleados si no establece una estructura de sueldos igual o superior a
esta competencia.

Las prestaciones laborales tienen como objetivo complementar el salario del

empleado y sirven tambin como motivacin profesional para hacer que el
trabajador se esfuerce ms y eleve la calidad de su trabajo.