Vicerrectoría Académica

Facultad Ciencias Económicas

Programa: Administración de Empresas
Unidad Curricular: Procesos de Talento Humano

Unidad V
Evaluación de desempeño

rramirez13@cuc.edu.co 300 286 88 83 @reynierramirez PHD. Reynier I, Ramírez M. Dr.

 Solo hay dos días en el año en los que no se puede
hacer nada. Uno se llama ayer y el otro se llama
mañana. Hoy es el día correcto para amar, creer, hacer
y vivir. Dalai Lama.
¿Qué es la Evaluación de Desempeño?

Es una apreciación sistemática de

desempeño de cada persona en el cargo o en el
potencial desarrollo futuro.

Es el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado.
 Evaluación de Desempeño

Proceso mediante el cual se verifica, valora y califica la

realización de una persona en el marco de las funciones
y responsabilidades de su desempeño laboral de acuerdo
con las condiciones previas establecidas en la etapa de
fijación de compromisos laborales, su aporte al logro de
las metas institucionales y la generación del valor
agregado que deben entregar las instituciones.
Objetivo de la Evaluación de Desempeño

Proporcionar una descripción exacta y confiable

de la manera en que el empleado lleva a cabo su
labor en su puesto.

Para lograr este objetivo el sistema debe ser

válido, práctico, confiable, efectivo, aceptado y
que tenga niveles de medición o estándares
verificables
Ventajas de la Evaluación de Desempeño

Mejora el desempeño.
Políticas de compensación.
Decisiones de ubicación.
Necesidades de capacitación y desarrollo.
Planeación y desarrollo de la carrera
profesional.
Imprecisión de la información del puesto.
Errores en el diseño del puesto.
Desafíos externos.
Proceso de la Evaluación de Desempeño
¿Cuál es el papel del administrador de TH en la
evaluación del desempeño?

Diseña el sistema de evaluación.

Implementa el sistema en toda la empresa.
Centraliza la evaluación.
Uniformiza el procedimiento de evaluación
para cada tipo de empleado.
Evalúa a través de los jefes inmediatos
superiores.
Colabora en la toma de decisiones, una vez
evaluados los empleados.
¿Por qué el sistema de evaluación del desempeño
debe ser estandarizado?

Porque permite prácticas de

evaluación iguales para todos los tipos
de empleados.

Esta estandarización es muy útil y

confiable.

El empleado se debe enterar de los

estándares de evaluación antes de ésta
y no después de ella.
 Elementos comunes para la evaluación del
desempeño

Estándares de desempeño.
Mediciones de desempeño.
Aparición de elementos subjetivos en el calificador.
 Estándares de desempeño

Son los parámetros que permiten mediciones más

objetivas.

Para ser efectivos

deben guardar relación
con los resultados que
se desean en cada
puesto. Se desprenden
de la descripción de
puestos.
 Mediciones del desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor.

Estas mediciones pueden ser objetivas o

subjetivas.

Las observaciones del desempeño pueden

llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
Mediciones objetivas del desempeño

Resultan verificables por otras

personas. Tienden a ser de índole
cuantitativa:
 Número de unidades producidas.
 Número de unidades defectuosas.
 Tasas de ahorro de materiales.
 Cantidad vendida en términos
financieros.
 Mediciones subjetivas del desempeño

Son calificaciones no verificables que pueden

considerarse opiniones del evaluador:
 Creatividad.
 Iniciativa.
 Don de mando.
 Etc.

Estas mediciones pueden conducir a distorsiones

de la calificación, que suelen ocurrir cuando no se
logra imparcialidad.
Aspectos que generan distorsiones de la
calificación del desempeño

Prejuicios personales.
Efecto de acontecimientos recientes.
Tendencia a la medición central.
Efecto de halo o aureola.
Interferencia de razones
subconscientes.
¿Cómo reducir las posibilidades de distorsión
de la calificación?

Capacitación de los evaluadores.

Retroalimentación del sistema
implementado.
Selección adecuada de técnicas de
evaluación idóneas.
Pasos de la capacitación de los evaluadores del
desempeño

Explicar las fuentes de distorsión.

Explicar la importancia de la evaluación del

desempeño.

Resaltar la necesidad de imparcialidad y

objetividad.

Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar el

sistema de evaluación.
 Métodos o técnicas de evaluación basados en
el desempeño durante el pasado

Escalas de puntuación.
Listas de verificación.
Selección forzada.
Registro de acontecimientos críticos.
Escalas de calificación conductual.
Verificación de campo.
Estimación de conocimientos y habilidades.

Métodos de evaluación en grupos:

 Establecimiento de categorías.
 Distribución forzada.
 Distribución de puntos.
 Comparación por pareja.
 Método de escalas de puntuación o
escalas gráficas

 Es el método más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el

método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin
de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían
causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los
resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

 Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados.

 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas

los factores de evaluación y en las columnas los grados de variación de
tales factores.
 Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego éstos se
dimensionan desde un desempeño pobre o insuficiente hasta un óptimo o
excelente. Entre esos extremos existen tres alternativas:
 Escalas gráficas continuas: solamente se definen los extremos mínimo
y máximo: por ejemplo, cantidad de producción insuficiente y
cantidad de producción excelente.
 Escalas gráficas semicontinuas: son idénticas a las continuas, pero se
incluyen puntos intermedios entre los extremos.
 Escalas gráficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen
las marcaciones: insuficiente, regular, buena, excelente.
 Ventajas y desventajas de las escalas de
puntuación o escalas gráficas
VENTAJAS
 Brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluación de
fácil comprensión y de aplicación
sencilla.
 Posibilita una visión integradora y
resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las
características de desempeño más
destacadas por la empresa y la
situación de cada empleado ante
ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador
en el registro de la evaluación, ya
que lo simplifica enormemente.
DESVENTAJAS
 No permite mucha flexibilidad al
evaluador, en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento, y no éste a
las características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los
evaluadores. Cada persona percibe e
interpreta las situaciones según su
“campo psicológico”.
 Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos
y estadísticos para corregir las
desviaciones y la influencia personal
de los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados
tolerantes o exigentes par todos los
subordinados.
 Ejemplo de una escala de puntuación

Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del

desempeño del empleado.

Nombre del empleado Marcelino Díaz____________________________ Departamento

Policromado______________________
Nombre del evaluador Porfirio Hernández__________________________ Fecha 05 de
septiembre de 2009___________________

Inaceptable Pobre Aceptable BuenoExcelente

1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________

2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________
3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________
4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________
5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________
6. Cooperación _______ ______ ________ ________ ________
7. Compañerismo _______ ______ ________ ________ ________
.. . . . . .
.. . . . . .
.. . . . . .
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ +
_________

Puntuación Total =
Método de lista de verificación o frases
descriptivas

En este método el evaluador señala las

frases que caracterizan el desempeño del
subordinado (signo “+” o “S”) y aquellos que
demuestran el opuesto de su desempeño (signo
“-” o “N”).
 Ejemplo de una lista de verificación

Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado.

Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________

Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________

Valores Señale aquí

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________

(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________
. … __________
. … __________
. … __________
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________
____
100.0 PUNTUACIÓN TOTAL
 Método de selección forzada o elección forzada

 Este método fue desarrollado por un equipo de técnicos

estadounidenses durante la segunda guerra mundial para
escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que
debían ser ascendidos.

 Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante

frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño
individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos,
cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo
una o dos, las que más se apliquen al desempeño del
empleado evaluado.

 Se pueden componer las frases así: dos positivas y dos

negativas eligiendo la que más se ajusta y la que menos se
ajusta al desempeño del empleado; o bien se forman cuatro
frases positivas y se eligen las que más se ajustan al
desempeño.

 Las frases no se escogen al azar sino mediante

procedimientos estadísticos adecuados a los criterios de la
empresa.
 Ventajas y desventajas del método de elección
forzada

VENTAJAS DESVENTAJAS

 Proporciona resultados  Su elaboración e implementación son

confiables y exentos de complejas, pues exigen una
influencias subjetivas y planeación muy cuidadosa y
personales porque elimina demorada.
el efecto de halo o  Es un método comparativo y
generalización. discriminatorio, y presenta resultados
globales; distingue sólo los
 Su aplicación es sencilla y empleados buenos, medios e
no requiere preparación insuficientes, sin dar mayor
previa de los evaluadores. información.
 Cuando se utiliza para el desarrollo
de recursos humanos, requiere
información complementaria acerca
de las necesidades de capacitación,
potencial de desarrollo, etc.
 Deja al evaluador sin ninguna noción
del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.
 Ejemplo del método de selección forzada

1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño

2. Su trabajo es preciso y confiable 2. constituye un buen ejemplo.

3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia

 Método de incidentes críticos o acontecimientos
notables

Es un método sencillo de evaluación del desempeño,

creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas
armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.

Este método se basa en el hecho de que en el

comportamiento humano existen ciertas características
extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se
preocupa por las características normales
 Ejemplo del método de acontecimientos
notables o incidentes críticos

Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos
de carácter descollante que afectan al desempeño del empleado.

Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)

Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo

Control de riesgos y prevención de accidentes

Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al
departamento de mantenimiento.
Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas
proporciones causó alarma.
Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las
normas.

Control de material de desecho

Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se
encontraba en el laboratorio.
Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con
colorantes que no retiró oportunamente.
Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval
permitió que se mezclara con
vidrio.
 Método de investigación de campo o verificación
de campo

Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el
desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los
motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.

Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un

diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

La evaluación del desempeño la realiza

el superior (jefe) con asesoría de un
especialista (staff) en evaluación del
desempeño. El especialista va a cada uno de
las secciones para entrevistar a los jefes
sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.

El especialista sigue el siguiente itinerario:

 A. Evaluación inicial.
 B. Análisis complementario.
 C. Planeación de su evaluación y desarrollo.
 D. Seguimiento.
 Ventajas y desventajas del método de
investigación de campo

VENTAJAS DESVENTAJAS

 Si está precedido del análisis de

los cargos se puede visualizar el  Tiene elevado costo operacional
contenido de éstos con su por la intervención de un
responsabilidad, habilidades, especialista en evaluación.
capacidades y conocimientos
exigidos.  Hay retardo en el
 Se da una relación provechosa procedimiento, debido a la
entre el staff y el supervisor. entrevista uno a uno con
 Permite una evaluación respecto a cada empleado
profunda, imparcial y objetiva subordinado, llevada a cabo por
de cada empleado. el supervisor.
 Permite planear acciones hacia
los empleados.
 Permite acoplar capacitación,
plan de carreras y demás áreas
de personal.
 Acentúa la responsabilidad de la
línea y la función de staff en la
evaluación del rendimiento.
 Es el método más completo de
evaluación.
 Ejemplos del método de distribución
forzada y del método de distribución por
puntos

Parámetro de clasificación: desempeño global

________________________________________________________________________________________
10% Superior 20% 40% Intermedio 20% 10% Inferior
A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco
M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
________________________________________________________________________________________
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan
mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado.
_____________________________________________
Puntos Empleado
_____________________________________________
17 A. Gómez
14 V. Suárez
13 M. Rendón
11 S. García
10 F. Treviño
10 R. Ricalde
9 E. Miranda
6 C. Zapata
6 B. de la Hoz
4 A. Blanco
____________________________________________________________________________________________________
 Método de comparación por parejas

El evaluador debe comparar a cada empleado

contra todos los que están evaluados en el mismo
grupo. La base para la comparación, es por lo general
el desempeño global.

El numero de veces que cada empleado es

considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice. El empleado que resulte
preferido; mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
Ejemplo del método de comparación por parejas
Métodos de evaluación basados en el
desempeño a futuro

Auto evaluaciones.
Administración por objetivos.
Evaluaciones sicológicas.
Centros de evaluación.
 Tipos de entrevistas en las organizaciones

Si bien el entrevistar es en gran medida un arte, también es algo que

puede ser sistemáticamente enseñado y aprendido, como una destreza
altamente desarrollada. En síntesis, el entrevistar se puede aprender y
con ayuda de textos y la práctica cotidiana se puede llegar a ser un
buen entrevistador.

La importancia de las entrevistas radica en que a través de ellas se

pueden tomar decisiones de trascendencia para la buena marcha de las
organizaciones.

Dentro de las empresas se dan un sinnúmero de entrevistas,

destacándose entre éstas las siguientes:
 Entrevista de reclutamiento.
 Entrevista de selección.
 Entrevista de evaluación del desempeño.
 Entrevista de consejo.
 Entrevista de carrera profesional.
 Entrevista de disciplina.
 Entrevista de salida
 Entrevista de evaluación del desempeño

Es un diálogo entre un empleado y su jefe inmediato superior, que se

centra sobre el rendimiento del empleado durante los últimos meses,
incluyendo también una planificación para modificar el futuro rendimiento.

Existen diferentes formas de designar este tipo de entrevista:

evaluación del rendimiento, revisión del rendimiento, revisión y
planificación del trabajo, auditoría del rendimiento, valoración por
méritos.
Modernamente, esta entrevista es realizada por varias
personas, en donde se combinan formas de evaluación
considerando el rendimiento pasado (registro de
acontecimientos críticos, selección forzada, escala de
calificación conductual, entre otros) y formas de evaluación
del rendimiento futuro (autoevaluación, administración por
objetivos, centros de evaluación, Evaluaciones
Psicológicas).
 Objetivos de la entrevista de evaluación del
desempeño

Los objetivos que se propone esta entrevista son:

 Comunicar y apoyar determinadas decisiones administrativas, tales

como aumentar salarios, promociones, traslados.
 Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento a los
empleados.
 Promover el desarrollo de los empleados, mediante la
identificación de sus necesidades de formación y aconsejándoles,
apoyándoles, `preparándoles y motivándoles para que mejoren.
 Establecer objetivos comunes de trabajo.
 Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes de largo
plazo para el desarrollo y la promoción.

Los anteriores objetivos se

pueden agrupar en dos categorías:

 Política salarial.
 Desarrollo de los
empleados.
 Pautas para la conducción de entrevistas
efectivas para la evaluación del
desempeño

Destaque los aspectos positivos del desempeño del

empleado.
Especifique que la sesión es para mejorar el desempeño.
Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de
interrupciones.
Debe efectuarse una sesión anual, dos es más aconsejable y aún más en el
caso de empleados nuevos o de desempeño no satisfactorio.
Sea específico durante la entrevista.
Centre sus comentarios en el desempeño.
Guarde la calma. No discuta.
Identifique y explique acciones específicas para mejorar el desempeño.
Destaque su disposición a ayudar para mejorar.
Concluya destacando aspectos positivos del desempeño.
 Conclusión de la sesión de evaluación del
desempeño

Se concluye destacando los aspectos

positivos del desempeño y centrándose en las
acciones que se pueden emprender para
mejorar áreas.
La evaluación es un indicador de la calidad de la labor
de la gerencia de recursos humanos.

Los resultados de la evaluación constituyen un

termómetro de las condiciones humanas de la organización.

El sistema de evaluación del desempeño debe estar

ligado a un sistema de recompensas y sanciones.
Técnicas que utiliza el evaluador para
proporcionar retroalimentación al
evaluado

Convencimiento.
Diálogo.
Solución de problemas.
 Administrador de TH y la evaluación del
desempeño

Diseña el sistema.
Centraliza la evaluación (no evalúa directamente).
Uniformiza el procedimiento para cada tipo de
empleado.
Implementa el sistema.
Controla resultados y emprende estímulos o
correcciones de éstos.
Le da seguimiento y evalúa el sistema.
Lo perfecciona.
Errores más habituales en la evaluación
y sus limitaciones y soluciones

 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto halo (simpatía o antipatía)
 Interferencia de razones subconscientes (deseo
de agradar y conquistar popularidad).

¿CÓMO REDUCIRLOS?

1. Capacitación.
2. Retroalimentación.
3. Praxis.
4. Selección adecuada de las técnicas.
 Nueva Evaluación Del Desempeño:
Evaluación De 360º

Es un nuevo sistema de evaluar, el cual recorre todo

el conjunto de individuos que rodean al evaluado,
incluyéndose él.

Considera en ello al jefe, los proveedores, los

clientes, los subordinados y la autoevaluación, siendo un
sistema integrador y más completo.

Algunos de estos sistemas consideran también los

objetivos establecidos, los resultados esperados y el
aporte institucional al desempeño del empleado
evaluado.
 ¿Quiénes son los evaluadores y los
evaluados?
Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos
superiores (esto es en la evaluación tradicional).

Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella

participan varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los
pares: proveedor y cliente, los subordinados y el propio
evaluado (autoevaluación).

En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de

empleados existentes en la organización, a saber:
 Gerentes y jefes

 Personal asesor

 Técnicos

 Administrativos

 Servicios

 Obreros

Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado,

y la llenada del formato debe complementarse con la
entrevista de evaluación del desempeño.
 Componentes de un sistema de evaluación
del desempeño

 Introducción.
 Descripción del Sistema.
 Marco del Sistema: input-proceso-output.
 Diseño Conceptual.
 Formatos de Evaluación.
 Metodología de los Formatos.
 Consideraciones de la Entrevista de Evaluación.
 Aplicaciones del Sistema (recompensas y
sanciones).
 Diseño conceptual de un sistema de evaluación
del desempeño

DIAGNÓSTICO PROCEDIMIENTO

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

Descripción de puestos
Desempeños anteriores
Características de los puestos
Competencias a evaluar
Entrevista de evaluación
Desempeño valorado
Aplicación de instrumentos
Análisis de la aplicación
Competencias establecidas
COMPETENCIAS Competencias evaluadas
Competencias a evaluar
Evaluación realizada
METODOLOGÌA Resultados de evaluación
Aplicación de
resultados
Resultados de la aplicación
EJECUCIÓN
Decisiones de los resultados

Desempeños anteriores Desempeño actual

Desempeño actual SEGUIMIENTO Readecuaciones y responsabilidades

EMPRESA RR HH
RETROALIMENTACIÓN
 ¿Qué hacer en el marco del sistema: input-
proceso-output?

En el marco del sistema se va describiendo y

explicando el diseño conceptual, de tal manera que se
explica de manera breve todos y cada uno de los
insumos, su transformación y los resultados de este
cambio, es decir su producto.

Con ello se describe todo el proceso de evaluación

del desempeño como un sistema completo que lleva a
cabo la valoración de las competencias que deben
poseer los ocupantes de los puestos en la
organización.
 Factores para el diseño de un
sistema de evaluación del
desempeño

 Identificación: áreas de trabajo a evaluar.

 Medición: juicios sobre lo bueno o lo malo

del desempeño.

 Gestión de la Evaluación: orientada a

maximizar el potencial de los empleados
Protagonistas, fases y comunicación de la
evaluación del desempeño

 Protagonistas:
 Evaluados.
 Evaluadores.
 Recursos Humanos.
 Organización.

 Fases:
 Preparación.
 Desarrollo:
 Realización.
 Entorno.
 Conclusión.

 Comunicación.
 ¿Quiénes son los evaluadores y los
evaluados?

 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos

superiores (esto es en la evaluación tradicional).
 Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella
participan varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los
pares: proveedor y cliente, los subordinados y el propio
evaluado (autoevaluación).

 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías

de empleados existentes en la organización, a saber:
 Gerentes y jefes
 Personal asesor
 Técnicos
 Administrativos
 Servicios
 Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato
estandarizado, y la llenada del formato debe
complementarse con la entrevista de evaluación del
desempeño.
Técnicas de medición del desempeño

 Según el tipo de juicio:

 Absoluto.
 Relativo.

 Según el objeto de medición:

 Rasgos (liderazgo,
motivación, creatividad,
iniciativa, racionalidad, etc.)
 Conducta (resuelve
problemas, es educado, llega
puntual, ahorra consumo de
energía, hace horas extras si
es necesario, etc.):
 Observadas.
 Esperadas.

 Resultados.
 Posibles distorsiones en los
procesos de evaluación: los
errores de valoración

 Efecto halo.

 Restricción del intervalo:

 Lenidad.
 Tendencia central.
 Severidad.

 Comparaciones de distintos
evaluadores.

 Sesgos individuales.
 Competencias a considerar en la
evaluación del desempeño de acuerdo
a los niveles gerenciales

Competencias Cardinales: Competencias de Niveles

 Compromiso Ejecutivos:
 Ética  Desarrollo del Equipo
 Orientación al Cliente  Liderazgo
Interno y Externo  Pensamiento Estratégico
 Calidad del Trabajo  Dinamismo-Energía
 Iniciativa  Adaptabilidad
 Innovación  Trabajo en Equipo
 Flexibilidad  Orientación a los
 Empowerment Resultados
 Autocontrol  Integridad
 Conciencia Organizacional  Relaciones Públicas
 Liderazgo para el cambio
 Competencias a considerar en la
evaluación del desempeño de acuerdo
a los niveles gerenciales

Competencias de Niveles Competencias de los Niveles

Intermedios:
 Flexibilidad
 Colaboración
 Calidad del Trabajo
 Habilidad Analítica
 Negociación
 Perseverancia
 Conocimiento de la
industria y el mercado
 Impacto e Influencia
 Confianza en sí mismo
 Desarrollo de las personas
Iniciales:
 Alta Adaptabilidad
 Capacidad para Aprender
 Modalidades dé Contacto
 Productividad
 Responsabilidad
 Tolerancia a la Presión
 Búsqueda de Información
 Pensamiento Analítico
 Autonomía
 Preocupación por el Orden y
la Claridad.
 Competencias a considerar desde las categorías
de los empleados

Para Jefes: Para Administrativos:

 Don de mando  Todas las anteriores, excepto las
 Calidad de las decisiones primeras tres.
 Influencia, coordinación y
comunicación con los subordinados Para Técnicos:
 Capacidad para planear  Todas las anteriores, excepto las
 Capacidad para controlar primeras cinco.
 Rendimiento
 Iniciativa Para Servicios:
 Diligencia  Rendimiento
 Desarrollo intelectual  Iniciativa
 Adaptabilidad  Diligencia
 Disciplina  Disciplina
 Relaciones interpersonales  Relaciones interpersonales
 Relaciones con el público  Puntualidad
 Puntualidad  Asistencia
 Asistencia  Cooperación
 Cooperación
 Bibliografía Sugerida

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su coherencia humanística. – Revista Economía, gestión y desarrollo. - No 7 de 2009.
Número del sistema en Biblioteca CUC 000027382.
CHIAVENATO, Idalberto (2008). Gestión del Talento Humano. - Ed. McGraw-Hill.
DOLAN S, Cabrera R, Jackson S y Schuler R (2003). La Gestión de los Recursos
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DUBRIN, Andrew J (2008). Relaciones humanas, comportamiento humano en el
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IVANCEVICH J (2005). Administración de los Recursos Humanos. 9na Edición.
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KAPLAN, R y Norton, D (2001) Como gestionar el Cuadro de Mndo Integral. 2da
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MUÑIZ G, L (2003). Como implantar un sistema de Control de Gestión basada en
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ROBBINS, Stephen P (2008). Comportamiento organizacional. - Ed. Prentice Hall,
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SALGUEIRO, A (2001). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Edit. Díaz de
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