2022 - I

Taller de liderazgo y Trabajo en Equipo

Docente: Ing. Sidney Aaron Santana Carbajal
LIDERAZGO DE CULTURA, ÉTICA Y DIVERSIDAD
Sesión 21
OBJETIVO • Identificar y valorar la importancia
del liderazgo como factor clave en
la cultura organizacional y la
Sesión 21 diversidad de los integrantes de la
misma, correctamente.
 CONTENIDOS
Sesión 21

1. Cultura organizacional
2. Ética organizacional
3. Liderazgo de diversidad
01
Cultura organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL
• La cultura de una organización se
manifiesta en las estructuras, las
reglas, las rutinas, los valores, las
normas y las expectativas que los
líderes predican y practican; en las
actitudes y la conducta de sus
empleados; en los lineamientos éticos;
en las políticas operativas y en las
historias que las personas repiten sobre
eventos clave en la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL
•La cultura organizacional
proporciona identidad a
una organización.

•La cultura puede guiar y

limitar el comportamiento
ya que aclara y refuerza los
estándares de la conducta.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Creencias

Formas de
• La cultura organizacional se ha realizar las Normas
cosas
descrito como un “modelo
mental compartido” o
“pegamento social” que Conjunto
mantienen unida a la
organización. Suposiciones Actitudes

Valores
 ROL DEL LÍDER EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
De forma intencional, la cultura se
puede imponer en una organización
mediante las intenciones del líder
nuevo o al cambiar o adaptar una
cultura existente para que se ajuste a
su visión, valores, objetivos y
estrategias.
Un desafío fundamental en la
implantación de una cultura nueva
es incorporar suave y rápidamente
conductas nuevas también en la
orientación cultural de la persona,
esto ha sido descrito como
“reorganización cultural”.
ACCIONES DEL LIDERAZGO PARA FORMAR LA CULTURA

Acciones sustanciales Acciones simbólicas

Instituir políticas y prácticas Modelar la conducta esperada

nuevas
Reconocer y celebrar los
logros
Alinear la estrategia y
estructurarla con la cultura Ser visible
FACTORES
DETERMINANTES
DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
EL PODER LA CULTURA
• La cultura de una organización determina la forma en la que ésta
responde ante los cambios en su ambiente.
• La cultura sirve a dos funciones importantes en las organizaciones:

Crea unidad interna

Funciones
Ayuda a la organización
a adaptarse a los
cambios en su
ambiente
UNIDAD INTERNA
Una cultura de apoyo proporciona un sistema de reglas
y presión de los pares que puede ser muy poderoso
para influir en la conducta y, por lo tanto, afecta el
desempeño organizacional.
Una cultura fuerte es una herramienta que regula el
comportamiento y promueve una fuerte identificación
del empleado con la visión, la misión, las metas y la
estrategia de la organización.
ADAPTACIÓN EXTERNA
Tener la cultura correcta garantiza que una
organización responda ágilmente a las rápidas
condiciones cambiantes en el mercado.

Debe haber una adaptación entre la cultura y

la estrategia para optimizar el desempeño.
CULTURA FUERTE VS CULTURA DÉBIL
• La cultura organizacional
influye en los resultados del
desempeño, como la calidad, la
satisfacción del cliente, la
innovación, los índices de
rotación y ausentismo, la
productividad de la fuerza de
trabajo, la satisfacción laboral
del empleado, la creatividad, el
compromiso y el aprendizaje.
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS
SEGÚN DESEMPEÑO
Desempeño débil
• Pensamiento estrecho
• Resistencia al cambio
• Ambiente interno polarizado
• Prácticas de promoción
enfermizas
• Falta de valores compartidos
• Expectativas bajas y falta de
pasión por el éxito.
Desempeño fuerte
• Pasión por el éxito
• Espíritu “puedo hacerlo”
• Orientación hacia los resultados
• Énfasis en la excelencia
• Aprendizaje a partir de los errores
• Refuerzo del alto desempeño con
recompensas correspondientes
TIPOS DE CULTURAS

Tipos

Cultura Cultura Cultura Cultura

corporativa adaptable competitiva burocrática
TIPOS DE CULTURAS
Cultura Busca fomentar la cooperación, el trabajo en equipo, la distribución del poder
y la camaradería entre los empleados.
corporativa
Cultura El objetivo es apoyar la calidad de los empleados para responder
rápidamente a las condiciones ambientales cambiantes.
adaptable
Cultura Promover tanto la competencia interna (empleado versus empleado,
departamento versus departamento) como la externa (empresa versus
competitiva competidores).

Cultura Está altamente estructurada y dirigida hacia la eficacia a través de sus

elementos.
burocrática
02
Ética organizacional
ÉTICA ORGANIZACIONAL

• La ética está constituida

por los estándares del
bien y el mal que
afectan el
comportamiento.
CÓDIGO DE ÉTICA

• Muchas organizaciones han escrito

códigos de ética o de comportamiento que
muestran los valores y principios que
gobiernan la conducta del empleado.
• Las declaraciones escritas tienen la ventaja
de establecer en el papel la posición de la
compañía sobre los problemas éticos y
morales y sirven como puntos de referencia
para juzgar tanto sus decisiones y acciones
como el comportamiento individual.
EJEMPLOS DE CÓDIGO DE ÉTICA
El despliegue del programa de ética de
L’Oréal se basa en tres grandes puntos de
apoyo
1. Una dirección y sistema de seguimiento
que incluyen herramientas para el análisis
y la evaluación de riesgos éticos.
2. La sensibilización y el compromiso para
promover que todos los empleados se
involucren en la ética, en todos los
niveles.
3. Promover una cultura de diálogo y
transparencia.
EJEMPLOS DE CÓDIGO DE ÉTICA
“Ganar con integridad significa trabajar
en forma legal y ética, en cualquier
ubicación y en todo lo que hacemos” –
Michael Dell

Esta es la frase con que Dell da inicio a

su código de ética que más que imponer
una línea de comportamiento a sus
colaboradores busca inspirarlos a un
compromiso profundo con los valores de
la compañía
EJEMPLOS DE CÓDIGO DE ÉTICA

“Estamos convencidos de que operar

conforme a los principios éticos y
esforzarnos por hacer las cosas bien son
aspectos vitales para nuestro éxito.”

Así es como Starbucks define su

compromiso a través de la página
destinada a la ética corporativa en su
sitio web, donde además de definir los
lineamientos al interior, describe su
compromiso con el comercio justo, ético
y sostenible.
Comités de ética
• Tener un código de ética no
garantiza que todos se
comportarán de acuerdo con él.
Hacer cumplir dicho código es
fundamental.
• Para garantizar este
cumplimiento, los líderes
efectivos también requieren crear
comités de ética encargados de
resolver las violaciones al
código y actualizar los
estándares morales
03
Liderazgo de diversidad
LIDERAZGO DE DIVERSIDAD
• La diversidad es la inclusión
de todos los grupos en todos
los niveles dentro de una
organización.
• El liderazgo de diversidad se
enfoca en el papel que los líderes,
en especial aquellos que se
encuentran en la cima, representan
para el fomento de la diversidad en
sus organizaciones.
FACTORES QUE APOYAN Y MANTIENEN LA
CULTURA A FAVOR DE LA DIVERSIDAD
Apoyo y
Formación y compromiso de
educación la gerencia
superior

Políticas y
Intensificar la
prácticas
conciencia
organizacionales

Incluir la
Eliminar los Cultura de diversidad como
obstáculos un criterio para
diversidad medir el éxito
 Resumen
• La cultura organizacional influye en los resultados del desempeño.
Muchas Gracias

Docente: Ing. Sidney Santana Carbajal

ssantana@neumann.edu.pe
Cel. 992750737
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Docente: Ing. Sidney Aaron Santana Carbajal
LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Sesión 22
 • Identificar y valorar el papel del liderazgo
OBJETIVOS en el ámbito estratégico, de manera
correcta.
Sesión 22
• Identificar y valorar la importancia del
liderazgo en la administración del
cambio, de manera clara y precisa.
 CONTENIDOS
Sesión 22

1. Liderazgo estratégico
2. El proceso de administración
estratégica
3. Liderar el cambio organizacional
01
Liderazgo estratégico
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
• El liderazgo estratégico es
responsabilidad del CEO y de
la gerencia superior. Ellos
toman la iniciativa para crear la
visión, la misión, los valores
centrales, los objetivos y la
estrategias de la organización.

• Los líderes estratégicos son

responsables del desempeño a
corto plazo de la organización,
así como de la creación de
condiciones que garantizarán su
competitividad a largo plazo.
CAPACIDADES DEL LÍDER ESTRATÉGICO
Anticipar y prever eventos en el ambiente externo que tienen el potencial para afectar el desempeño
comercial, observar desde afuera hacia adentro.
Encontrar y mantener la ventaja competitiva al construir competencias centrales y seleccionar las
oportunidades empresariales correctas a seguir.
Evaluar de modo sistemático la implementación de la estrategia y los resultados al crear ajustes estratégicos.

Construir un equipo de empleados altamente efectivo, eficiente y motivado.

Seleccionar, desarrollar y asesorar un equipo talentoso de líderes superiores que puedan sentir, capturar y
formar oportunidades de mercado para un crecimiento firme.
Decidir metas y prioridades adecuadas.

Comunicarse eficazmente.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO

• Se define como la
capacidad del líder para
anticipar, prever,
mantener la flexibilidad,
pensar estratégicamente y
trabajar con otros para
iniciar cambios que crearán
un futuro viable para una
organización.
02
El proceso de administración estratégica
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

• Consiste en el conjunto de decisiones y

acciones utilizadas para formular e
implementar estrategias específicas
que se adaptan a las capacidades de la
organización y su ambiente a fin de
alcanzar las metas organizacionales.

• Como realizar esta tarea de forma

competente es lo que distingue a los
líderes efectivos de los no efectivos.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1: Creación de una declaración de visión y misión

¿Cuál es nuestra dirección a largo plazo? (¿A dónde nos dirigimos y por qué?)

¿Cuál es el negocio y propósito actual? (¿Quiénes somos y qué hacemos?)

¿Quién(es) es(son) nuestros clientes y cuáles son sus necesidades?

¿Tenemos un modelo de negocios competitivo y viable?

¿Qué valores y principios deberían regir nuestra conducta?

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 2: Establecimiento de objetivos

¿Cuáles son nuestros objetivos/resultados estratégicos y

financieros, a corto y largo plazo?

¿Nuestros objetivos son claros a lo largo de la compañía?

¿Todos los departamentos y gerentes comprenden los

objetivos/resultados por los que son responsables y su
importancia?
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 3: Formulación de la estrategia

¿Cuáles son los cambios/tendencias que se presentan en nuestra industria y en el ambiente más amplio y por qué?

¿Comprendemos a dónde nos llevarán estos cambios al mercado (y a nosotros)?

¿Quiénes son nuestros competidores (directos e indirectos) y qué lugar ocupan respecto a nosotros?

¿Comprendemos sus estrategias? ¿Podemos encontrar formas para competir con ellos?

¿Cuál es nuestra estrategia central? ¿Nuestra estrategia es innovadora y atrevida?

¿Es la estrategia correcta para capturar las oportunidades emergentes, cumplir con las necesidades de los clientes y
defendernos de nuestros competidores? ¿Tomamos riesgos apropiados?
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 4: Ejecución de la estrategia
Conforme nos acercamos a la fase de
ejecución de nuestra estrategia, ¿tenemos
a las personas correctas para ejecutar la
estrategia? ¿Tenemos la clase correcta y el
nivel de recursos para ejecutar nuestra
estrategia? ¿Cuál es nuestra estructura de
compensación? ¿La estrategia se adapta a
los recursos? ¿Cuáles son los objetivos del
desempeño para alcanzar el éxito?
En términos de nuestro posicionamiento,
¿en qué forma somos diferentes? ¿Cuál es
nuestra cultura? ¿Es fuerte o débil? ¿La
estrategia se adapta a la cultura?
¿Tenemos la estructura apropiada para
ejecutar nuestra estrategia? ¿La estrategia
se adapta a la estructura?
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PASO 5: Evaluación y control de la estrategia

¿Cómo se ve nuestro mapa de ruta estratégico general? ¿Todas las partes encajan? ¿Esto
satisfará a nuestros accionistas? ¿Estamos en el camino correcto para cumplir con nuestra
visión?

¿Qué tan bueno fue el desempeño de nuestra estrategia durante este trimestre?
¿Cumplimos con nuestros puntos de referencia trimestrales?

¿Qué acciones correctivas necesitamos tomar para abordar nuestras debilidades en

nuestra estrategia?
03
Liderar el cambio organizacional
LIDERAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
• Los líderes deben estar listos
y dispuestos a hacer los
cambios necesarios cuando
las condiciones garantizan
dichas acciones.
• El cambio organizacional
puede ser transformacional
o gradual y, algunas veces,
un cambio gradual puede
amplificarse en uno mucho
más grande y radical de lo que
se había anticipado.
RAZONES POR LAS QUE LAS PERSONAS SE
RESISTEN AL CAMBIO

Falta de confianza Falta de convicción

Amenaza para el
Incertidumbre en que el cambio de que el cambio
interés propio
tendrá éxito es necesario

Amenaza para los

Desconfianza en el Miedo a ser
valores culturales
liderazgo manipulado
existentes
 Resumen
• Los líderes estratégicos son responsables del desempeño a corto plazo de
la organización, así como de la creación de condiciones que garantizarán
su competitividad a largo plazo.
Muchas Gracias

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Docente: Ing. Sidney Aaron Santana Carbajal
LIDERAZGO DE CRISIS Y LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
Sesión 23
OBJETIVO • Identificar y valorar el papel del liderazgo
en épocas de crisis, de manera clara y
precisa.
Sesión 23
 CONTENIDOS
Sesión 23

1. Liderazgo de crisis
2. La organización de aprendizaje
3. La administración del conocimiento
01
Liderazgo de crisis
LIDERAZGO DE CRISIS

El liderazgo de crisis se
trata de estar preparado,
con un plan para seguir
cuando se presenta una
crisis; se trata del papel de
los líderes corporativos en la
prevención y la
preparación para resolver
una crisis.
LIDERAZGO DE CRISIS

De acuerdo con los expertos

en el campo, el liderazgo de
crisis efectivo consiste en
tener un plan de previsión
adecuado para administrar
una crisis.
LIDERAZGO DE CRISIS
La principal responsabilidad del líder de una crisis es planear cómo
enfrentar la crisis y liderarla. Al planear la respuesta a la crisis, el
líder debe enfocarse en cinco tareas integradas:

Formular para la Establecer metas

organización una visión
general de la
administración de la crisis.
Coordinar la creación de
estratégicas y programar
un plan de administración
objetivos para la
de la crisis.
administración de la crisis.

Desarrollar una simulación

Establecer un plan de
previa a la crisis y un plan
comunicación para
de simulacro para el
notificar y movilizar
equipo de la crisis y la
cuando sea necesario.
organización completa.
 COMPETENCIAS
FUNDAMENTALES
Crear una visión
DE LOS LÍDERES
DE LA CRISIS Establecer objetivos

Formular, ejecutar y evaluar un

plan de crisis

Comunicar

Administrar a las personas

CRISIS DE COMUNICACIÓN EN LA ERA DE
LAS REDES SOCIALES
CRISIS DE COMUNICACIÓN EN LA ERA DE
LAS REDES SOCIALES
Una crisis es instantáneamente
visible y viral con el potencial
de infligir daño terminal en una
organización.
Estas tecnologías han disminuido la
capacidad de una organización para
controlar las comunicaciones de la
crisis al operar canales alternativos
que otros pueden utilizar para
distribuir sus puntos de vista y
construir soporte.
FORMULACIÓN DE UN PLAN DE CRISIS
La preparación de una organización para responder a una crisis es
una función de:

Las habilidades, La preparación

Un equipo de crisis
capacidades y organizacional a través
capacitado y bien
experiencia de un líder de simulacros y
preparado.
de crisis designado. capacitación regular.

Los recursos El apoyo y

organizacionales compromiso de la
apropiados. gerencia superior
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE CRISIS
Planificación previa Liderazgo durante Adaptación después
a la crisis una crisis de una crisis
• Formar un equipo • El papel de los • Evaluación de la
de respuesta ante líderes sénior respuesta ante la
una crisis • Comunicación crisis
• Desarrollar un plan eficaz de la crisis • Lecciones
de crisis • Resolución de la aprendidas
crisis • Prevención de una
crisis futura
LIDERAZGO DURANTE LA CRISIS
• Cuando surge una crisis, una respuesta rápida es vital. El líder
debe dar un paso hacia adelante y liderar.

El líder efectivo se enfoca en tres áreas clave: metas, personas y

recursos.
• Las metas definen el “que”, es decir, los resultados específicos y los
objetivos de la intervención de la crisis.
• Las personas definen “quién”, contar con las personas correctas en las
posiciones correctas con los equipos correctos.
• Los recursos definen “cómo”, lo que determina la forma en la que se
repartirán los recursos a las personas correctas y cómo ellas los usarán.
MODELO DE EVALUACIÓN DEL RIESGO DE LA CRISIS
02
La organización del aprendizaje
LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE

La administración del conocimiento

y el aprendizaje se perciben
ampliamente como competencias
que son capaces de apoyar la
administración de situaciones
complejas en épocas de turbulencia
LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
Nosotros definimos una organización de aprendizaje como aquella
que tiene las habilidades para crear y adquirir y transferir
conocimiento y para modificar el comportamiento para reflejar
conocimientos y percepciones nuevas.
03
La administración del concimiento
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
• El conocimiento organizacional es la
habilidad tácita o explícita que
posee un individuo sobre los
productos, servicios, sistemas y
procesos.
• El conocimiento explícito o formal se
expresa en un sistema de reglas y se
comunica y comparte con facilidad. A
menudo, se codifica en manuales,
bases de datos y sistemas de
información.
ORGANIZACIÓN TRADICIONAL VS DE APRENDIZAJE
 FOMENTO DE UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE APRENDIZAJE

Crear un clima en el Proporcionar Construir la confianza

Alentar el
que se tolere la toma incentivos para el en la capacidad de los
pensamiento
de riesgos y el aprendizaje y la seguidores para
creativo.
fracaso. innovación. a aprender y adaptarse.

Instituir mecanismos
Alentar el Crear una visión Ampliar el marco de
para canalizar y nutrir
pensamiento de compartida del referencia de los
las ideas creativas
sistemas. aprendizaje. empleados.
para la innovación.
Muchas Gracias

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Taller de liderazgo y Trabajo en Equipo

Docente: Ing. Sidney Aaron Santana Carbajal
LIDERAZGO QUE ESTIMULA LA INNOVACIÓN
Sesión 24 y 25
OBJETIVOS • Identificar y valorar la relación entre el
liderazgo y la innovación en el campo
empresarial, de manera clara y precisa.
Sesión 24 y 25
• Identificar y valorar las herramientas,
conocimientos y mentalidad asociados al
liderazgo en innovación, con precisión
 CONTENIDOS
Sesión 24 y 25

1. Liderazgo innovador
2. Innovación
3. Creatividad
4. Herramientas para el liderazgo en
innovación
5. Conocimientos para el liderazgo en
innovación
LIDERAZGO EINNOVACIÓN

Liderazgo en
Liderazgo
Innovación
• Un proceso por el • El proceso de
cual un individuo generar la
o un grupo dirección, el
generan la alineamiento y el
dirección, el compromiso
alineamiento y el necesarios para
compromiso por crear e
su trabajo implementar algo
compartido. que aporta valor.
INNOVACIÓN
“La innovación implica llevar a cabo algo novedoso que genera valor o
beneficios cuantificables”
INNOVACIÓN

La innovación se encuentra
en la intersección entre la
emoción, la experiencia, lo
deseable, lo factible y lo
viable.
 “Algo creativo
no necesariamente
es innovación, pero
algo innovador viene
de un proceso
creativo”
Actividad en clase 24 y 25
• Formar grupos de 6 personas
• Elegir una empresa existente en Tacna, con gran potencial (ubicación, recursos,
producto, etc.)
• Proponer una idea innovadora para potenciar dicho negocio
LIDERAZGO CREATIVO
El desarrollo del liderazgo creativo eficaz es un proceso de dos fases:

En primer lugar, los líderes deben ponerse

en contacto con sus propias habilidades de
pensamiento creativo tanto individual
como colectivamente, y así llegar a
entender y hacer frente a la complejidad.

Segundo, más que desarrollar habilidades

para la “gestión de la creatividad” (una
mentalidad de control), las organizaciones
deben desarrollar una cultura de liderazgo
creativo, un clima que estimule y sepa
apreciar el proceso creativo.
PENSAMIENTO CREATIVO
El pensamiento creativo es la capacidad de pensar de manera
rompedora y original. Implica salirse de lo establecido para llegar a
soluciones alternativas genuinas.
EL PROCESO
DE INNOVACIÓN

Creación Experimentación Determinación Aplicación

de ideas inicial de viabilidad final
ELPENSAMIENTO EMPRESARIAL FRENTE
AL PENSAMIENTO INNOVADOR
LOS PILARES DEL LIDERAZGO EN INNOVACIÓN
HERRAMIENTAS
• La colección de herramientas
y técnicas que se utilizan
para generar nuevas
opciones, aplicarlas en la
organización, comunicarlas a
la dirección, crear alineación
y causar compromiso.
CONOCIMIENTOS
• Un marco que permite a los
líderes en innovación utilizar
sus conocimientos y
habilidades para lograr sus
objetivos. Más que de
herramientas y técnicas,
requiere facilidad, práctica y
dominio de los procesos.
MENTALIDAD
• Las actitudes y los
comportamientos resultantes
que hacen posible que las
herramientas y
conocimientos sean eficaces.
La mentalidad es el sistema
operativo fundamental del
pensador creativo y distingue
a aquellos líderes que
estimulan el pensamiento
creativo y la innovación, de
los que los anulan.
LOS PILARES DEL LIDERAZGO EN INNOVACIÓN
HERRAMIENTAS
PARA EL Prototipado
rápido

LIDERAZGO EN Replantear
el reto
Tormenta de
ideas

INNOVACIÓN
Formular
problemas Mind
Herramientas
como mapping
preguntas

Elogio
Etnografía
verbal

Conexiones
forzadas
PROTOTIPADO RÁPIDO
• El prototipo inicial podría ser simplemente
una presentación Power-Point narrada o
una maqueta creada a partir de bocetos
sobre papel y objetos encontrados.
• Usando estos primeros prototipos, se
llevan a cabo pruebas iniciales en la
organización, que sirven para integrar
varias ideas sobre el nuevo producto o
servicio y para darlo a conocer a través de
una especie de proceso de revisión de
compañeros.
PROTOTIPADO RÁPIDO
TORMENTA DE IDEAS
• La tormenta de ideas estructurada
requiere un moderador que dirija
el proceso de pensamiento y que
asegure que el grupo se rige por
un conjunto específico de
directrices.
• La utilización del Brainstorming ayuda
a resolver problemas, generar
soluciones innovadoras y superar el
conformismo en un determinado
trabajo o situación.
MIND MAPPING
• Otro clásico instrumento para la
innovación es el mind mapping.
• En lugar de captar un flujo lineal de
palabras, la persona o grupo capta
datos, retos, ideas, soluciones, pasos
de acción, etc., tanto en palabras
como en imágenes.
• Después representan la relación
entre los elementos usando una serie
de ramas y enlaces.
ETNOGRAFÍA
• Esta técnica de investigación es
especialmente útil para obtener del
cliente información que puede ayudar
a impulsar el proceso de innovación.
• No se trata solode preguntar.
• Los investigadores observan a los
clientes interactuar con el producto (o
servicio) en su propio entorno y así ven
lo que funciona y lo que no.
CONEXIONES
FORZADAS
• Las grandes ideas a
veces combinan dos
cosas que antes no
estaban conectadas
entre sí.
ELOGIO VERBAL O PRAISE FIRST
• Evaluar ideas productivamente puede ser tan importante como generarlas. El
elogio verbal es una técnica de juicio afirmativo que:

Busca lo bueno acerca de la idea y las cosas buenas que podrían

resultar si ésta se implementara.

Enumera los problemas o limitaciones de la idea en forma de una

pregunta (por ejemplo, “¿cómo podemos reducir el coste?”).

Aplica el pensamiento creativo para superar las limitaciones

importantes.
FORMULAR PROBLEMAS COMO PREGUNTAS

“Un problema bien

definido está ya medio
resuelto”.

Esto se debe a que los

esfuerzos por resolver
un problema son
mucho más eficaces (y
eficientes) cuando nos
centramos en el
problema adecuado.
REPLANTEAR EL RETO
• Existen muchas herramientas para replantear retos, entre ellas “la
escalera de la abstracción.”
• Se asciende la escalera preguntando repetidamente “¿por qué?” y
transformando la respuesta en un nuevo enunciado del desafío.
Entonces se pregunta “¿por qué?” para cada nuevo enunciado.
Cada repetición conlleva a un planteamiento del desafío cada vez
más abstracto. Después se baja la escalera preguntándose: “¿qué
me impide la solución del problema?”. De nuevo se transforma
cada respuesta en un nuevo enunciado, y cada repetición nos lleva
a un paso más concreto y realizable.
REPLANTEAR EL RETO
CONOCIMIENTOS PARA EL LIDERAZGO EN INNOVACIÓN
Los conocimientos específicos para el liderazgo de la innovación son:

Para líderes
Para contribuidores Para directivos Para directivos Para líderes de
ejecutivos en la cima
individuales: superiores: intermedios: funciones:
de la organización:
• Saber cómo generar • Liderar y conocer la • Apoyar al equipo de • La gestión de la • Establecer una
nuevas soluciones y existencia de innovación y cartera de nuevos estrategia de
enfoques de forma procesos de protegerlo de los productos, procesos innovación para la
individual. innovación de superiores y otras y servicios es organización y
grupo. partes de la también un papel fomentar una
organización. crítico para un líder cultura de la
de alto nivel, para innovación.
poder garantizar la
combinación
adecuada de
apuestas de
innovación.
MENTALIDAD PARA EL LIDERAZGO EN INNOVACIÓN

Enamorarse
Todo
del
problema Destino Colaborativo Aprender a
problema,
tiene sobre ruta. radicalmente. equivocarse.
dejar ir la
solución.
solución.
EL LÍDER EN INNOVACIÓN
• Para ser un líder innovador no
necesitas ser la persona que
tiene las mejores ideas. Estrategia

• Lo que realmente necesitas

es ser capaz de crear las
condiciones necesarias para Cultura
que la creatividad y la
innovación del equipo florezca Liderazgo Innovación
de forma natural en el entorno
de trabajo.
Muchas Gracias

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Taller de liderazgo y Trabajo en Equipo

Docente: Ing. Sidney Aaron Santana Carbajal
Liderazgo y trabajo en equipo enfocados en acción:
innovación
Sesión 26, 27 y 28
OBJETIVOS • Identificar y aplicar técnicas para el
desarrollo de una actividad de
Sesión 26, 27 y 28 innovación, de manera correcta.
«La creatividad requiere tener el valor de desprenderse de
las certezas».
Pensemos en un
producto o
servicio
APLICACIÓN DEL DESIGN THINKING
• El Design Thinking es una forma de pensar, que se originó en el
mundo del diseño, con el objetivo de resolver los problemas de un
grupo de personas ya sea mediante de la concepción de un producto
o un servicio, la elaboración de un proceso, la creación de una
estrategia, etc.
• Esta metodología de pensamiento se puede utilizar en los más
variados sectores y es aplicable a cualquier área. Podríamos decir
que es una mezcla de pensamiento creativo con pensamiento
corporativo que se refleja en innovación.
PASO 1: EMPATIZAR
• La satisfacción de las necesidades es el principal objetivo de esta
metodología. Por tanto, es necesario ponerse en el lugar de la
persona de la que estamos intentando resolver el problema para
encontrar una solución.
• El foco del Design Thinking son las personas y sus problemas, es por
esta razón que debemos obtener la mayor cantidad de información
posible sobre este grupo y sus necesidades. Solo de esta forma
podremos tener éxito en la aplicación de este método.
• Una excelente forma de entender realmente a los usuarios es a
través de encuestas. Si esto es posible, no dudes en hacerlas, de
esta forma podrás sumergirte en sus hábitos y así podrás entender
mejor sus experiencias. En esta etapa es importante considerar no
solo los datos sino también las emociones de los usuarios.
MAPA DE EMPATÍA
Mapa de empatía
del cliente de apple
Mapa de empatía
del cliente de trivago
ACTIVIDAD EN CLASE
• Elegir una empresa en la que desearía aplicar la innovación
• Elaborar el perfil del cliente o user person
• Desarrollar un mapa de empatía para conocer las necesidades del cliente
PASO 2: DEFINIR
• Conociendo bien el grupo de personas para el que vamos a resolver
el problema, debemos definirlo. Identificar claramente cuál o cuáles
son los problemas que intentaremos solucionar es fundamental en
esta etapa.
• En este momento también es importante pensar en las soluciones
posibles para este problema, no solamente considerando tu
experiencia, sino intentando pensar como el dueño del problema
usando todas las informaciones que obtuviste en el paso anterior.
• Deja volar tu imaginación, este es el momento de pensar en las más
variadas ideas. Explora áreas inesperadas, de esta forma podrás
tener alguna idea innovadora.
• Es importante que todos los miembros del equipo tengan voz en esta
etapa, así la diversidad de ideas será más grande.
 Identificar las necesidades y los problemas de sus
usuarios.
Es hora de poner sobre la mesa la información recopilada durante la primera
etapa.
Se analizan todas las observaciones y se sintetizan para definir los problemas
centrales que el equipo ha identificado.
• Se trata de definir un Foco de Acción concreto. Uno que recoja aspectos que
hemos detectado como especialmente relevantes para el usuario. Y que
pueden englobarse dentro del mismo. Es desde ese de foco acción que se ha
definido desde el que se construirá el Reto Creativo.
• Definir un foco de acción nos permite centrarnos. En otro caso, correríamos el
riesgo de divagar y de intentar abordar distintos problemas a la vez. Este
proceso es un arte, porque exige:
• Encontrar una frase que recoja necesidades y deseos relevantes para el
usuario
• Entender las razones que los llevan a tenerlos (insights).
• La definición de un foco de acción que responda a un aspecto de la
realidad ni tan extenso como para no poder abarcarse ni tan
restringido como para que las soluciones que puedan surgir sean de poco
valor o utilidad.
Para definir el foco de acción, podemos servirnos de fórmulas como estas:

• El (usuario) desea/necesita (deseo/necesidad ) porque (insight). Trasladado a

un ejemplo: «Los pacientes de este hospital (usuarios) necesitan sentirse más
animados cuando van al quirófano (necesidad) porque el traslado hasta allí
es un momento de miedo e incertidumbre (insight).»
• Una vez definido, es momento de establecer el reto creativo, para el que
podemos utilizar un esquema como este: «¿Cómo podemos hacer para
que X mejore?».
Lo que, basándonos en el ejemplo anterior, daría lugar a esta
frase: «¿Cómo podemos hacer para que los pacientes de
este hospital se sientan más animados y se reduzca su
miedo e incertidumbre cuando van al quirófano?
Razones más habituales por las que un foco de acción está
mal definido (y el reto creativo como consecuencia).
Falta de información relevante
Durante el proceso de empatizar, apenas hemos investigado u observado. Por lo que
no hemos sido capaces de conectar con los problemas y necesidades del usuario.
Como consecuencia, no hemos entendido que es verdaderamente relevante para él. Y
hemos establecido un foco de acción del que probablemente no generemos soluciones
que le aporten valor.
Ej: Hemos preguntado a solo tres pacientes de un hospital a través de una rápida
entrevista. Nos quedamos con que uno hace hincapié en que la comida tiene poca sal.
El otro en que le gustaría tener más zonas verdes en el hospital. Y el tercero en que
está triste porque tiene que comer mucho pescado. Con esta información,
establecemos como foco de acción «El poco sabor de la comida del hospital», que
se transforma en el reto «¿Como podemos hacer que la comida del hospital tenga
más sabor?» para él encontramos distintas soluciones. Al margen de que sean buenas
o malas, el hospital nos dice que las dietas han de ser estrictas. Y que, más allá de
esos entrevistados, muchos pacientes lo entienden y no presentan queja.
Definir un foco de acción demasiado amplio
Al contrario que en el caso anterior, hemos recogido mucha información sobre
los pacientes. Y hemos entrevistado a un número considerable.
Unos nos han mostrado su preocupación acerca de los contagios. Otros han
dicho que se sienten solos. Y muchos que se aburren.
Intentando sintetizar toda esta información, definimos el siguiente foco de
acción: «Hacer que los pacientes del hospital sientan que van a curarse
mientras se lo pasan bien». Lo que genera el reto creativo: «¿Cómo podemos
hacer que los pacientes del hospital sientan que van a curarse mientras se lo
pasan bien?». Esto, presumiblemente dificultará nuestro trabajo. Al quedarnos
en lo general, menos oportunidades tenemos de profundizar en los problemas y
necesidades. No pasar de lo superficial nos impide ofrecer soluciones más ricas,
porque nos limita la exploración de ideas diferentes y con más matices.
Definir focos de acción excesivamente
concretos o poco relevantes
Cuando esto sucede, el problema es haber acotado demasiado. O haber puesto la
atención en algo no importante.
Las consecuencias serán una limitación notable en la siguiente fase.
La formulación del reto creativo nos impedirá satisfacer necesidades y deseos
importantes del usuario.
Como ejemplo, imaginemos que de toda la información recopilada, extraemos el
siguiente foco de acción: «Los usuarios del hospital sienten que al abrir el grifo de
la ducha por la noche el agua sale demasiado caliente». El reto, como siempre, lo
construiremos con una fórmula del tipo: «¿Cómo podemos hacer que el agua del
grifo de la ducha por la noche salga menos caliente»?. Por un lado, nos
encontraremos con que satisfacer esta experiencia no se encuentra entre los deseos o
necesidades más importantes de los usuarios. Por otro, que siendo tan específico,
resulta complicado generar ideas diferenciales que proporcionen un nuevo valor.
PASO 3: CREAR
• Llegó el momento de seleccionar las ideas recolectadas en la etapa
anterior, hazlo con calma. Naturalmente tenemos la costumbre de
descartar las ideas más distantes de nuestra zona de confort, así que
ten cuidado para no caer en lo mismo de siempre. Es el momento
de ser innovador, pero con cautela.
• Es importante escuchar todos los puntos de vista del grupo que está
trabajando en esta idea. Ser lo más abierto posible a nuevas
posibilidades es primordial. En muchos casos una idea extravagante
puede traer una solución efectiva e innovadora.
Una vez definido el perfil de nuestros clientes e identificados sus problemas y
necesidades, ha llegado el momento de comenzar a idear las soluciones. Este
será el objetivo a seguir en esta fase de la dinámica de Design Thinking.

“¿Cómo podemos solucionar el problema que está teniendo

nuestro cliente?”.

Para encontrar la solución que mejor se adapte a las necesidades de nuestros

clientes podemos utilizar varias técnicas. Una de las más populares por su
eficacia es el brainstorming. Como su propio nombre indica, se trata de una
tormenta de ideas y lo ideal es generar el mayor número posible. En este
proceso no hay ideas locas, todas son válidas.
 Un proceso de brainstorming debe ser ameno y divertido. Esto hace que los
participantes se sientan cómodos. No olvidemos que el brainstorming se trata
de un proceso creativo grupal y es importante fomentar la participación con la
ayuda del facilitador.
PASO 4: PROTOTIPAR
• Una vez que ya se te tiene la idea para solucionar el problema, es la
hora de hacer el prototipo. Puede ser un prototipo de un producto, un
servicio, una estrategia o de lo que estés trabajando. Lo importante
es hacer funcional tu idea.
• Mientras más completo y mejor hecho esté el prototipo, podrás tener
una perspectiva mejor.
 El prototipado nos ofrece una gran ventaja, crear una versión reducida del
producto aplicando las ideas extraídas de las fases anteriores.
Gracias al prototipado evitamos realizar una gran inversión antes de saber si
el producto/servicio soluciona el problema de nuestros clientes. Otra de las
ventajas que nos ofrece el prototipado es la posibilidad de optimizar nuestro
producto, y es ahí cuando entra en juego la fase de testeo.
 Dibujar Maquetar Storyboard Role Playing Storytelling

•Antes de hacer •Materializa tu •Representa •Se trata, ni más •A todos nos

real tu idea es idea con los mediante viñetas ni menos, que de gustan las
muy útil materiales que los pasos que una simulación. historias, nos
dibujarla, sobre tengas a mano. seguirán los Consiste en enganchan y nos
todo si tu Todo lo que clientes desde asignar roles a ayudan a
diseño implica puedas imaginar que les surge el cada uno de los comprender. Esta
la creación de sirve: palillos, problema hasta participantes de forma de
una app o plastilina, que utilizan tu la dinámica de prototipar se
web. Plasmar el cartulina, producto o Design Thinking basa en
diseño en papel piezas de LEGO… servicio. El y recrear el uso la narración de
nos permite storyboard se del producto o un relato que
saber si es trata de una servicio. nos muestre el
atractivo, técnica muy funcionamiento y
intuitivo y, por aconsejable utilidad de
supuesto, si para identificar nuestro producto
sigue los las ventajas e
criterios de inconvenientes
usabilidad. de tu producto y
te permitirá
optimizarlo.
PASO 5: EVALUAR

• Es el momento de interactuar con el prototipo. Hacer un análisis para

descubrir si realmente esta solución es la más indicada para resolver
las necesidades de los usuarios.
• Este es un proceso que puede ser realizado varias veces, si la
primera idea no resuelve los problemas del usuario, hay que
recomenzar hasta alcanzar el resultado esperado. Aunque a veces no
es necesario volver al inicio, en algunos casos es suficiente hacer
solo algunas mejorías antes de definir el proyecto final.
Una vez listo el prototipo llega el momento de comprobar su funcionalidad.
O, dicho de otro modo, probar si cubre las necesidades de nuestros clientes.
Para ello debemos presentar nuestro prototipo a nuestros clientes. Ellos serán
quienes nos den las claves para saber si nuestro producto cubre sus
necesidades.
Lo más importante en esta última fase es escuchar, tomar nota y corregir.
Muchas Gracias

Docente: Ing. Sidney Santana Carbajal

ssantana@neumann.edu.pe
Cel. 992750737