LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES Y EL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS

La cultura es un determinante del desempeño ya que impacta no solo los resultados directos y la eficiencia
de una organización, sino también la salud, el entusiasmo, el compromiso y la flexibilidad de su personal.
El desempeño de las organizaciones suele depender del entorno en el que se encuentre.
Las organizaciones son concebidas como sistemas de creencias o marcos de referencia que los miembros
de la organización comparten en grados variables. Si bien existen diversos conceptos sobre el término de
cultura organizacional el concepto predominante en la literatura es el de Schein (1992) el cual menciona
que “la cultura organizacional es el conjunto de presunciones y creencias básicas que comparten los
miembros de una organización que ayudan a resolver sus problemas de adaptación externa e integración
interna” (p.56).
La cultura organizacional se convierte en una pieza estratégica dentro de las organizaciones, generando
que sus miembros desarrollen un sentido de identidad con la empresa, a través de formas de pensar,
creencias y valores, incrementando así sus ventajas competitivas impactando en el desempeño de ésta
(Etkin, 2000).
El fortalecimiento de la cultura organizacional encaminada a incrementar el desempeño de los miembros
de la empresa, favorece la creación de estrategias enfocadas a la identidad que tienen los miembros de la
empresa por ser parte de ella. De tal manera que puede decirse que la cultura organizacional proporciona
las reglas de comportamiento que coadyuvan en las interacciones de los miembros de la empresa.

ASÍ LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE MANIFIESTA EN:

 Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la
comunidad en general
 El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de
nuevas ideas, y la expresión personal
 Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
 La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

ELEMENTOS: Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o
influir en la cultura organizacional:

 El paradigma: ¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus valores?

 Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.
  Estructura organizacional: las líneas de información, las jerarquías, y la forma en que los flujos de
trabajo viajan través de la empresa.
 Estructuras de poder: ¿Quién toma las decisiones, cómo de repartido está el poder, y en que está
basado?
 Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero también símbolos del poder
como espacios de estacionamiento y baños para ejecutivos, etc.
 Rituales y rutinas: reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo llegar a ser más
habituales de lo necesario.
 Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje sobre lo
que se valora dentro de la organización.

LAS DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Según Peter y Waterman (1984), se considera la cultura organizacional como una variable instrumental,
esto quiere decir que se puede controlar, modificar y moldear según las necesidades de la organización
(en García, 2006). Mediante un análisis
o ARTEFACTOS: se refiere a todo aquello que se puede observar en la organización de manera
objetiva.
o VALORES: un valor puede definirse como los dogmas que guían las acciones de los individuos por
medio de situaciones específicas, que determinan la naturaleza humana (Rokeach, 1973).
o SUPUESTOS BÁSICOS: se considera como su nombre lo dice una manera subjetiva de ver la
vida, son las creencias compartidas por los miembros de una organización que permiten la
construcción cognitiva del comportamiento del individuo.
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Amorós (2007) muestra que existen siete características esenciales que definen la cultura en una
institución:
1. INNOVACIÓN Y TOMA DE RIESGOS: grado en que los empleados son estimulados para que sean
creativos e innovadores y de esta manera no teman a correr riesgos.
2. ATENCIÓN AL DETALLE: calidad que se espera que los empleados empleen al momento de ejercer su
labor, mostrando precisión, análisis y atención al detalle.
3. ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: la manera en que los gerentes se concentran en los resultados
o bien, la producción de la institución más que en las técnicas y los procesos empleados para alcanzarlos.
4. ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS: característica donde la gerencia toma en cuenta la consecuencia
de los resultados en sus trabajadores.
5. ORIENTACIÓN A LOS EQUIPOS: en esta característica las tareas y responsabilidades se desarrollan
de manera grupal a través de equipos de trabajo y no individualmente.
6. ENERGÍA: característica en donde los trabajadores son emprendedores y competitivos antes que ser
conformistas.
7. ESTABILIDAD: en esta característica el desempeño y las actividades de la organización están dirigidas
a mantener una posición y no al crecimiento de ésta.

TIPOS DE CULTURA EMPRESARIAL

RUTINARIA
• Las empresas con este tipo de cultura sus decisiones las toman únicamente a nivel directivo, se
trabaja sin objetivos y metas claras; olvidando en gran medida la creatividad y el contexto de la
empresa.
 La dirección de la empresa dedica mayor tiempo a tareas rutinarias y decisiones operativas, pero
casi nunca involucra su tiempo para planear y tomar decisiones estratégicas.
 Los gerentes trabajan bajo presión, continuamente andan apresurados, ocupados y sobrecargados
de tareas; por lo que, en primera instancia resuelven los asuntos urgentes dejando en el olvido los
de mayor interés.
• Burocrática
• Este tipo de cultura se da en las empresas que han alcanzado un crecimiento excesivo y que
piensan que como consecuencia debe incrementarse el control.
 Para incrementar el control, aumentan sus normas, procedimientos y rutinas.
 Por lo general busca encontrar las fallas del personal.
 Por el excesivo control provocado en su personal causa en éstos una lentitud operativa.
  Utilizan una estrategia rígida y estática.
 Poseen dificultad para tomar decisiones.
 Ineficiencia en el manejo de los recursos.
 El pensamiento en esta cultura está regularmente orientado sólo por normas y procedimientos.

SOÑADORA
• Las instituciones con este tipo de cultura se distinguen porque sus empleados poseen una gran
experiencia, la cual consideran que no hay que desaprovechar.
• Consideran que para hacer un cambio en la institución, el primer aspecto que deben mejorar es la
voluntad y la disponibilidad de sus trabajadores para tomar las mejores oportunidades.
• Tratan de eliminar la rutina a través de la voluntad y el deseo de mejorar de sus empleados, sin
necesidad de modificar las estructuras internas.
• Confunden regularmente la creatividad con una ilusión por cambiar, sin tomar en cuenta las
medidas organizacionales que hagan posible el acceso a nuevas tecnologías.
• En esta cultura frecuentemente no existen programas de mejoramiento y procesos de cambio.
• Cultura flexible, innovadora con valores compartidos.
• En esta cultura todos los miembros de una organización se sienten parte de un equipo, en donde
su participación y disposición es tomada en cuenta. Su personal está dispuesto a poner sus
mejores capacidades y asumir los riesgos con el firme propósito de cumplir con la visión y los
objetivos de la institución.
• Todos los empleados tienen la oportunidad de superarse dentro de la misma organización,
haciendo uso de la tecnología y de las oportunidades que la empresa le permita.
• Los directivos buscan crear y promover un clima de confianza con tolerancia al error, puesto que lo
ven como una pauta hacia la mejora y superación.
• Poseen una alta preocupación por el desarrollo de sus empleados.
• Fuente: Luna y Pezo (2005)
• Siguiendo con Luna y Pezo, mencionan que la cultura adquiere diferentes expresiones
dependiendo del énfasis que le conceda a los siguientes elementos:
• Poder: una cultura basada en el poder se caracteriza por ser rígida, dirigida y controlada ejercida
en gran parte por sujetos claves dentro de una institución.
• Rol: una cultura basada en el rol se fundamenta en una clara y detallada descripción de las
responsabilidades y deberes dentro de la institución.
• 19
• Tareas: una cultura por tareas está regularmente fundamentada en el trabajo por proyectos y está
orientada hacia la obtención de resultados específicos en un determinado tiempo.
• Personas: esta cultura, está enfocada en las personas que integran la organización.
CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Robbins (1998) clasifica la cultura organizacional de la siguiente manera:
-CULTURA FUERTE: en esta cultura los valores se manifiestan con intensidad y son compartidos por
todos los miembros de la organización. Asimismo, las autoridades no se preocupan en gran parte por
implantar normas y reglas que rijan o bien, orienten la conducta de sus trabajadores.
-CULTURA DÉBIL: en esta cultura los trabajadores regularmente no aprovechan debidamente su tiempo
para ejercer sus labores, no saben por dónde empezar y a consecuencia de ello, es necesario crear y
establecer nuevas normas y reglamentos formales que guíen la conducta de éstos.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Carrión (2007) señala que existen cuatro funciones básicas de la cultura organizacional:
1. Proporciona una identificación a los miembros de una institución.
2. Facilita el compromiso de los empleados.
3. Fomenta la estabilidad del sistema social.
4. Facilita la coordinación a través de la conducta de las personas, proporcionando a los empleados
normas adecuadas sobre lo que deben hacer y decir.

EL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS

Los jefes actuales no están para “hacer”, sino para están para enseñar, orientar y desarrollar el potencial
de sus colaboradores. Si se consiguen resultados medibles, el beneficio será para todos: la empresa, el
trabajador y la propia jefatura.
El nuevo contrato entre empresa y trabajador coloca al mérito o desempeño de las personas como un eje
fundamental en esta nueva relación. Por su parte, el modelo de gestión en base a competencias busca
intervenir positivamente el desempeño humano y, de esta forma, en el proceso global de creación de valor
a través del rol de las personas que integran la organización.

No obstante, al hablar de desempeño “de las personas nos referimos a una variable de resultado
precedida por múltiples fuerzas de alta complejidad, y que se encuentran tanto dentro como fuera de la
persona o de su propio ámbito de influencia. A nivel de fuerzas internas, podríamos señalar las
competencias, en cuanto a conocimientos, habilidades, actitudes y valores; la energía o entusiasmo para
enfrentar desafíos y, en algún grado, características de personalidad que afectan la ejecución del trabajo.

Desde fuera de la persona, el desempeño es influido por los estilos de liderazgo ejercidos, el diseño de los
procesos de trabajo, la tecnología utilizada, la presencia de recursos físicos dispuestos y también el tipo de
cultura y estructura presentes en la organización. A un nivel aún más alejado del trabajador, el desempeño
también se verá afectado por condicionantes de la industria o sector y de la coyuntura económica.

Lo anterior nos lleva a una idea de responsabilidad compartida frente al objetivo de mejoramiento del
desempeño o de creación de una cultura de la “meritocracia”. Responsabilidad del propio trabajador, de su
jefatura directa, de la organización y su dirección, del entorno y también de aquellos stakeholders
interesados en la creación de valor.

GESTIÓN Y MEJORAMIENTO EN EL DESEMPEÑO

En algunas indagaciones académicas exploratorias, como también en la práctica de la consultoría, hemos
podido determinar que, salvo honrosas y contadas excepciones, en general los sistemas de evaluación del
desempeño en nuestras empresas no están cumpliendo su propósito. En concreto, hemos apreciado: un
bajo nivel de compromiso tanto de evaluados como de los propios evaluadores en el proceso, muchas
veces resultados parejos de la evaluación o ausencia de discriminación en resultados y escasas o nulas
aplicaciones de la información que arroja el sistema.

Esto nos ha llevado a observar un cierto escepticismo y resistencia por parte de las personas, al punto tal
que en no pocas ocasiones, el sistema es visto como una mera burocracia de llenado de papeles impuesta
por las áreas de recursos humanos cada cierto tiempo y con poco sentido respecto a sus consecuencias
reales.

¿Qué ha pasado entonces? ¿Cuáles son las causas del problema? Puede haber muchas hipótesis que
expliquen esto. Aquí presentaremos una que nos parece coherente y alineada con los modelos más
recientes y de mejores prácticas en gestión de personas: “Antes de evaluar el desempeño, éste debe ser
gestionado, tanto por la jefatura como por la organización. Esto exige de los jefes una gran claridad
respecto al sentido más profundo de su rol. De este modo, transitamos desde la evaluación al
mejoramiento en el desempeño, dando al sistema una connotación positiva y de futuro”.

En este punto es importante recordar la cuarta sesión cuando definíamos el concepto de gestión del
capital humano y establecíamos la responsabilidad de las jefaturas como primer actor en dicho rol. La
gestión del desempeño, conducida por la jefatura directa con el apoyo del staff de RRHH, consiste en el
conjunto de acciones que permiten definir el desempeño deseado (idealmente bajo metas cuantificables y
objetivas), identificar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, identificar los análisis de causa
(internas y/ externas a la persona), seleccionar e implantar las intervenciones para eliminar las brechas y
medir los cambios en el desempeño.

Todo ello como un proceso sistemático y permanente y, que en esencia, define el verdadero rol y
responsabilidad de los jefes. Jefes que no están para “hacer” sino para “hacer hacer”, para enseñar y
orientar, para desarrollar el potencial de sus colaboradores, y finalmente, para involucrarse desde su
propia función en el proceso de mejoramiento del desempeño de las personas.

DESPUÉS DE LA GESTIÓN... LA EVALUACIÓN FORMAL DEL DESEMPEÑO

Como acabamos de revisar, en estricto rigor, evaluar el desempeño de las personas es parte de una
actividad frecuente y de todos los días por parte de un supervisor, el que se inscribe dentro del proceso
que hemos denominado “gestión del desempeño” y que además se constituye como la esencia en el rol de
una jefatura. No obstante, para fines de la organización y las personas, este proceso se complementa con
una actividad denominada evaluación formal del desempeño.
La mayoría de las empresas en nuestro país realizan esta actividad una vez al año y otras pocas cada seis
meses. Incluso algunas, promueven la práctica de la “autoevaluación” como requisito previo para la
evaluación formal, impulsando un estilo más autocrítico e involucrado.

LAS CONDICIONES DE ÉXITO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN FORMAL DEL DESEMPEÑO

OBJETIVIDAD: Significa que la medición se realice sobre criterios confiables y válidos. Es decir, que la
medición se realice sobre aspectos objetivos asociados al desempeño de una persona.

EQUIDAD: Significa evaluar sobre criterios conocidos por la persona y en igualdad de condiciones
respecto al resto de las personas. Implica la ausencia de todo tipo de favoritismo o discriminación.
UTILIDAD: Significa dar sentido a todo el esfuerzo e inversión puesta en esta práctica. Sentido para el
evaluado, para su jefatura y para toda la organización. La utilidad de este sistema se logra cuándo se
asegura el cumplimiento de los siguientes objetivos:

Generar a las personas una retroalimentación sistemática sobre su desempeño.

Brindar orientación para ayudar a mejorar el desempeño de las personas. Impulsar el desarrollo del
potencial individual.
Planificar el potencial humano de la organización (ascensos, traslados, promociones).
Reconocer y recompensar el desempeño superior. Determinar necesidades de capacitación y/o desarrollo
Fundamentar y objetivizar correcciones y/o sanciones.

Un aspecto muy importante de la evaluación formal del desempeño lo constituye la entrevista de

evaluación, dónde el evaluador debe concentrar el foco de dicha conversación en el futuro a través del
plan de mejoramiento diseñado y el compromiso de apoyo por su parte y de la organización.

Finalmente, tal como se muestra en la figura anterior, debe señalarse que algunas empresas,
particularmente del sector de servicios, han impulsado métodos de evaluación denominado. Se trata de
ampliar el espectro de evaluación a otros actores que tienen algo que decir, además del supervisor directo,
vinculados al desempeño de una persona, tales como sus pares o colegas, sus subordinados, sus
proveedores y clientes tanto internos como externos.

Esta práctica se ve impulsada además por la tendencia a la horizontalización en las estructuras

organizacionales, el énfasis en los procesos y la consideración del cliente como foco estratégico de la
gestión.
Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA)

La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) es la asociación comercial mundial de las líneas aéreas. Está
integrada por unos 260 transportistas aéreos, que representan el 83% del tráfico aéreo total. La organización se ocupa
de muchas esferas de actividad en el sector de la aviación y ayuda a formular políticas sobre las cuestiones decisivas
que afectan al sector.

Las mercancías transportadas por vía aérea representan menos del 1% del volumen del comercio mundial, pero el 35%
de su valor (o 6 billones de dólares EE.UU.). Esto demuestra que el sector de la aviación es un catalizador clave para
promover los viajes, los vínculos económicos y el comercio a nivel mundial. El transporte aéreo es esencial para
conectar a los países con la economía mundial y ayudarles a mejorar su productividad para fortalecer su economía
nacional. Gracias a la aviación las empresas pueden acceder a una multitud de mercados mundiales, y así hacer llegar
sus productos a muchos más consumidores de lo que de otro modo sería posible.

Más información sobre los beneficios económicos de la aviación

El papel de la aviación en la facilitación del comercio
El transporte aéreo de mercancías ha resultado ser un indicador muy oportuno de la evolución del volumen total del
comercio mundial; a menudo permite prever con 4 o 5 meses de antelación los puntos de inflexión del comercio
mundial, lo que lo convierte en un indicador fundamental de los resultados del comercio mundial. Más información
sobre el transporte aéreo de mercancías como indicador del volumen global del comercio mundial
Asimismo, se puede decir que hay una relación clara entre la evolución trimestral del entorno económico, comercial
y operativo más amplio y los resultados del sector del transporte aéreo de mercancías. Así pues, la aviación
desempeña un papel activo en la facilitación del comercio y, a la vez, se beneficia directamente de ella.
¿Qué hace la IATA para facilitar el comercio?

La economía mundial y el sector de la aviación están estrechamente vinculados, y por eso la IATA promueve
activamente la facilitación del comercio y apoya de forma proactiva la aplicación del Acuerdo sobre Facilitación del
Comercio (AFC) de la OMC. Varios proyectos de la IATA están estrechamente relacionadas con los objetivos del
AFC y se refieren directamente a algunas de sus disposiciones. Cabe citar, por ejemplo, las siguientes iniciativas:
- e-Freight Se trata de un proyecto destinado a eliminar la documentación en papel en las formalidades
relacionadas con el trasporte aéreo de mercancías y sustituirla por el intercambio de datos y mensajes electrónicos, con
el objetivo de reducir los plazos de espera y los costos de tramitación en las fronteras y los aeropuertos.
- Secure Freight Se trata de una iniciativa de creación de capacidad para mejorar la seguridad de la carga de
conformidad con los requisitos internacionales.
Además, la IATA ha realizado las siguientes actividades para contribuir a la aplicación del AFC de la OMC:

- Contribución activa a los paneles de los talleres de la OMC celebrados en Marrakech (abril de 2015) y Panamá
(junio de 2015), así como en el Quinto Examen Global de la Ayuda para el Comercio de la OMC (junio de 2015)

- Publicación de un documento de información económica economic briefing paper

- Publicación de un documento de posición
- Firma de un Memorándum de Entendimiento con la Comisión Económica de las Naciones Unidas para
Europa con el fin de promover conjuntamente el concepto de facilitación del comercio
- Apoyo para la ejecución de proyectos de creación de capacidad conexos como e-Freight y Secure Freight
- Promoción activa de las ventajas de adherirse al AFC a nivel internacional, regional y nacional.

La Confederación de Organizaciones Turisticas de America Latina (COTAL) fue fundada en Mexico en

1957, su cede actual se encuentra en Buenos Aires, Argentina donde funciona actualmente su secretaria
de forma permanente, COTAL es socio de la FUAAV (Federación Universal de las Asociaciones de las
Agencias de Viajes) y de la OMT (Organizacion Mundial de Turismo), dentro de su estructura actual no
solo esta conformada por los órganos ejecutivos y de gobierno de los diferentes países sino también por
todos los sectores de la actividad turística incluyendo a los agentes de viajes.
La COTAL tiene como fin mostrar al mundo las maravillosas posibilidades que ofrece Latinoamerica para
el turismo en general, buscando mantener la oferta turística en el mas alto nivel.
Esta Confederación trabaja en una linea común con sus diferentes asociados con el fin de facilitar la tarea
de los profesionales del sector turístico ya sean públicos o privados en Amercia Latina.

COTAL
COTAL, Confederación de Organizaciones Turísticas de América Latina, es la confederación de 21
Asociaciones de Agentes de viajes de varios países de América Latina.
Representa a los Agentes de Viajes de América Latina responsables de la venta del 80% de los pasajes
aéreos de la región y de U$S 14.000 millones al año en servicios turísticos.
Además de las Asociaciones, son miembros de COTAL las Agencias de Viajes y, con el carácter de
miembros adherentes, los hoteles, transportistas, rentadoras de autos y demás empresas Turísticas de
América y del resto del mundo. Todos los Organismos Oficiales de Turismo de los países de América
Latina son también miembros de COTAL.
Fue fundada en México en 1957 y por lo tanto tiene 44 años de existencia, durante los cuales COTAL ha
ejercido la defensa de los intereses de los Agentes de Viajes, ha facilitado sus negocios y promovido la
actividad institucional durante la celebración de 43 Congresos y Exposiciones en forma ininterrumpida.
La sede de COTAL se encuentra en Buenos Aires, Argentina, donde funciona además su Secretaria
permanente. Cuenta con varios capítulos en Europa, Medio Oriente, Oriente, América del Norte. COTAL
es socio de FUAAV (Federación Universal de las Asociaciones de Agencias de Viajes) y OMT
(Organización Mundial del Turismo), y en ambas instituciones ocupa una VicePresidencia.
En Asambleas celebradas en el mes de junio de 1999 en las ciudades de Acapulco, México y Punta del
Este, Uruguay, sus miembros aprobaron, por mayoría una modificación sustancial de sus Estatutos,
modificación que fue convalidada por las Autoridades Argentinas.
A partir de los nuevos Estatutos (que están en plena vigencia en el Congreso de El Cairo desde mayo del
2000) COTAL ha ampliado su estructura aceptando, ya no solo como miembros sino también en sus
órganos ejecutivos y de gobierno, a todos los sectores de la actividad turística, además de los agentes de
viajes.
Con su nueva organización, COTAL es el seno de comunicación y cooperación de todos los sectores del
turismo latinoamericano, conservando siempre su tradicional función de representar y defender los
intereses de los agentes de viajes.
Así vemos que se ha incorporado dentro de su Comité Ejecutivo al COSUTAL, oragano que agrupa a
todos los sectores del Turismo, además de los agentes de viajes. Estos sectores también participan de
Asambleas, lo que hace que los congresos de COTAL verdaderos eventos de encuentro de la industria
turística en su conjunto.
El congreso mas cercano a estas fechas, es el de Gyeongju korea a realizarse del 14 al 17 de Mayo. A
pesar que el intercambio turístico entre América Latina y Asia no ha sido intenso, debido a la distancia
geográfica. Se estima que COTAL 20001 (Korea) y la Copa Mundial de la FIFA 2002 Corea/Japón será un
perfecto punto de partida para inaugurar la era de viajes a través del Pacifico.
Asociaciones Miembros
Los miembros de COTAL son las asociaciones nacionales de los países latinoamericanos y Capítulos
regionales fuera del continente americano.
AREA SUR AREA CENTRO AREA NORTE OTRASREGIONES
Argentina Bolivia Costa Rica Estados Unidos
Chile Ecuador Cuba Canadá
Uruguay Colombia El Salvador Europa
Brasil Perú Guatemala Alemania
Paraguay Venezuela Haití Australia
Honduras España
Nicaragua Francia
México Italia
Puerto Rico Portugal
República Dominicana Suiza
Panamá. Medio Oriente
Egipto
Israel
Turquía
Oriente
India
Japón
Taiwan