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Cultura organizacional: Qué

es, características, tipos y
ejemplos

¿Sabes qué es la cultura organizacional realmente? En muchas

ocasiones, cuando pensamos en este término, inmediatamente se nos
vienen a la mente ejemplos como los de Disney, Starbucks o Google,
pero este elemento no solo está presente en los grandes corporativos,
sino en prácticamente todos los negocios y representa un factor clave
para su éxito o fracaso.

Por ello, en este artículo te presentaremos en qué consiste realmente la

cultura de una organización y cómo puedes desarrollarla de forma
positiva para alcanzar el logro de tus objetivos y el crecimiento de tu
empresa.

Contenido del artículo: hide

1 ¿Qué es la cultura organizacional?
2 Importancia de la cultura organizacional
3 5 características de la cultura organizacional
4 Elementos de la cultura organizacional
5 Tipos de cultura organizacional
6 Niveles de la cultura organizacional
7 ¿Cómo establecer una cultura organizacional saludable?
8 Ejemplos de una cultura organizacional exitosa
9 Encuesta para medir la cultura organizacional de tu empresa
10 Conclusión

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es un sistema de valores, creencias y
suposiciones sobre una organización que configuran el modo en que las
personas deben comportarse e interactuar, cómo deben tomarse las
decisiones y cómo deben llevarse a cabo las actividades laborales.

La cultura organizacional es establecida primero por los líderes y luego

se comunica y refuerza a través de diversos métodos, lo que en última
instancia da forma a las percepciones, los comportamientos y la
comprensión de los empleados, ayudando a definir la forma adecuada
de comportarse dentro de la organización.

La cultura organizacional o cultura laboral, en última instancia, guía e

informa las acciones de todos los miembros del equipo acerca de cómo
deben tomarse las decisiones y cómo deben llevarse a cabo las
actividades laborales.

Aunque afecta a todas las conductas, pensamientos y patrones

de comportamiento organizacional, los individuos tienden a ser más
conscientes de la cultura de su organización cuando tienen la
oportunidad de compararla con otras organizaciones.

La cultura organizacional cumple diversas funciones importantes, desde

establecer la identidad y los valores compartidos hasta orientar el
comportamiento de los empleados, atraer y retener talento, y fomentar un
clima laboral positivo. Es un elemento fundamental que moldea la forma
en que una organización opera y se relaciona tanto interna como
externamente.

Importancia de la cultura organizacional

Saber qué es la cultura organizacional y cómo aprovecharla
correctamente puede ser uno de los activos más fuertes de una empresa,
así como su mayor responsabilidad, ya que puede estar relacionada con
un mejor desempeño laboral, mayor satisfacción en el trabajo y el
aumento del compromiso de los empleados.

Los investigadores han encontrado una fuerte relación entre la cultura

organizacional y el rendimiento de las empresas con respecto a
indicadores de éxito como los ingresos, el volumen de ventas, la cuota de
mercado y la cotización de las acciones. De ahí la importancia de invertir
en la cultura organizacional para cualquier empresa o institución.

Al mismo tiempo, es importante tener una cultura que se ajuste a las

exigencias del entorno de la empresa. En la medida en que los valores
compartidos sean adecuados para la organización en cuestión, el
rendimiento de la empresa puede beneficiarse de la cultura.

Desarrollar una buena gestión de la cultura organizacional puede ser una

ventaja competitiva para una organización, mientras que tener una
cultura organizacional negativa puede conducir a dificultades de
rendimiento y convertirse en la responsable del fracaso empresarial,
generando una barrera que impida a la empresa afrontar el cambio y
asumir riesgos.
Descubre cómo medir la cultura organizacional para el éxito
de tu empresa

5 características de la cultura organizacional

Algunas de las características más importantes que definen qué es la
cultura organizacional son:

1. Valores compartidos
En el corazón de la cultura organizacional se encuentran los valores
compartidos. Ninguno es correcto o incorrecto, pero las organizaciones
deben decidir qué valores van a enfatizar para impulsar una ciudadanía
organizacional más armónica.

2. Niveles de jerarquía
Los niveles de jerarquía son la medida en que la organización asume y
refuerza la autoridad entre las diversas áreas y departamentos. Los tres
niveles distintos de jerarquía son:

 Alto: Implica tener una estructura organizacional bien definida y

esperar que la gente trabaje a través de los canales oficiales.
 Moderado: Tener una estructura definida pero aceptar que la
gente trabaje a menudo fuera de los canales formales.
 Bajo: Involucra tener descripciones de trabajo poco definidas y
aceptar que la gente pueda desafiar los límites de la autoridad.

3. Urgencia en la toma de decisiones

El nivel de urgencia está vinculado con la velocidad con la cual la
organización toma decisiones que pueden conducir a un cambio
organizacional importante e impulsar la innovación.

Para algunas organizaciones es posible determinar qué tan rápido o lenta

será su toma de decisiones, mientras que en otras o debido a una
contingencia inesperada, este nivel de urgencia está determinado por el
mercado.

4. Orientación funcional
Cada organización hace hincapié en determinadas áreas funcionales, por
lo que los empleados de las distintas funciones de la empresa pueden
pensar que sus áreas funcionales son las que impulsan la organización.

Por ello, los líderes de la organización deben entender lo que la mayoría

de los empleados perciben como la orientación funcional de la empresa,
para así poder impulsar cada área de manera más integral.

5. Subculturas organizacionales
Cualquier organización puede tener una mezcla de subculturas, además
de la cultura organizacional dominante.

Las subculturas existen entre grupos o individuos que pueden tener sus
propios rituales y tradiciones que, aunque no sean compartidos por el
resto de la organización, pueden profundizar y subrayar los valores
fundamentales de la organización.

Elementos de la cultura organizacional

La cultura organizacional es un componente crucial en la gestión de
recursos humanos, ya que influye en el comportamiento, las
interacciones y la percepción de los empleados dentro de la
organización. Los elementos de la cultura organizacional son variados,
pero algunos de los más significativos incluyen:

1. Valores organizacionales:
o Principios fundamentales que guían el comportamiento y las
decisiones de los empleados. Estos valores reflejan lo que la
organización valora y prioriza.
2. Misión y visión:
o La misión define el propósito fundamental de la organización,
mientras que la visión establece la dirección a largo plazo y
los objetivos aspiracionales.
3. Normas y reglas:
o Las expectativas claras sobre el comportamiento aceptable y
las reglas que rigen la conducta en el lugar de trabajo,
contribuyendo a la coherencia y la estabilidad.
4. Clima laboral:
o La percepción general de los empleados sobre el ambiente
de trabajo, incluyendo factores como la moral, la motivación y
la satisfacción laboral.
5. Comunicación:
o El estilo y la frecuencia de la comunicación interna. Una
cultura de comunicación abierta y transparente fomenta la
confianza y la colaboración.
6. Liderazgo:
o La forma en que se ejerce el liderazgo en la organización.
Los líderes modelan comportamientos y actitudes que
influyen en la cultura.
 7. Reconocimiento y recompensas:
o La manera en que se reconoce y recompensa el desempeño
excepcional. Esto puede incluir sistemas formales de
recompensas, así como gestos más informales de
reconocimiento.
8. Innovación y creatividad:
o El grado en que se fomenta y celebra la innovación y la
creatividad en la organización. Una cultura que valora la
innovación puede impulsar la mejora continua.
9. Desarrollo profesional:
o El énfasis en el crecimiento y desarrollo de los empleados.
La cultura organizacional puede reflejar la importancia que se
le da al aprendizaje y al desarrollo profesional.
10. Diversidad e inclusión:
o El grado en que se valora y promueve la diversidad en la
organización. Una cultura inclusiva busca la participación
activa y la igualdad de oportunidades para todos.

Aprende cómo mejorar tu estrategia de diversidad, equidad,

inclusión y pertenencia (DEIB) en tu organización.
11. Equilibrio entre trabajo y vida personal:
o La importancia dada al equilibrio entre el trabajo y la vida
personal. Una cultura que valora este equilibrio puede ofrecer
políticas y prácticas que respalden la calidad de vida de los
empleados.
12. Adaptabilidad y resiliencia:
o La capacidad de la organización para adaptarse a cambios y
superar desafíos. Una cultura adaptable fomenta la
resiliencia y la agilidad organizativa.

Tipos de cultura organizacional

Estos son algunos de los diferentes tipos de cultura organizacional que
pueden ser adoptados por las organizaciones:

– Cultura organizacional basada en la jerarquía

Este tipo de cultura se caracteriza por tener una estructura jerárquica
rígida y una clara cadena de mando. Las decisiones son tomadas por los
líderes y la comunicación fluye de manera vertical. Se valoran la
disciplina, la obediencia y el respeto a la autoridad.
– Cultura organizacional basada en la orientación hacia el
mercado
En esta cultura, la organización está enfocada en la satisfacción del
cliente y en la adaptación al entorno competitivo. Se valora la innovación,
la flexibilidad y la capacidad de respuesta rápida. La toma de decisiones
se basa en información de mercado y se fomenta el espíritu
emprendedor.

– Cultura basada en la orientación hacia el empleado

Esta cultura se centra en el bienestar y la satisfacción de los empleados.
Se promueve un ambiente de trabajo colaborativo, se valora el desarrollo
personal y profesional, y se busca el equilibrio entre vida laboral y
personal. Las decisiones se toman considerando el impacto en los
empleados y se fomenta la participación y el trabajo en equipo.

La organización se preocupa por el bienestar emocional y físico de los

empleados, ofreciendo recursos como programas de bienestar laboral,
asesoramiento y apoyo en caso de necesidad.

– Cultura organizacional basada en la orientación hacia las

tareas
Aquí, el enfoque principal es la eficiencia y la productividad. Se valora la
calidad, la precisión y el cumplimiento de objetivos. Existe una atención
rigurosa a los procesos y procedimientos, y se busca la mejora continua.
Las decisiones se toman con base en análisis de datos y se fomenta la
especialización y la excelencia en la ejecución.

– Cultura basada en la innovación y la creatividad

Esta cultura promueve la generación de ideas nuevas, la
experimentación y la toma de riesgos calculados. Se valora la
creatividad, la imaginación y la apertura al cambio. Las decisiones se
toman de manera descentralizada, se fomenta el aprendizaje continuo y
se busca la mejora constante a través de la innovación.

En este tipo de cultura se fomenta una mentalidad en la que los errores

se ven como oportunidades para aprender y mejorar. Los empleados son
alentados a asumir riesgos y a aprender de sus experiencias, incluso si
los resultados no son los esperados.

Es importante tener en cuenta que cada organización puede tener una

combinación única de estos tipos o desarrollar su propia cultura
particular, que se moldea a partir de los valores, creencias y prácticas
compartidas por los miembros de la organización.

Niveles de la cultura organizacional

Otra forma de entender qué es la cultura organizacional es a través de
sus niveles, los cuales consisten en:

Artefactos
Los artefactos son los elementos materiales manifiestos de una
organización. Suelen ser las cosas que incluso una persona ajena puede
ver, como el mobiliario y la distribución de la oficina y las normas de
vestimenta.

Los artefactos pueden ser fáciles de observar, pero a veces son difíciles
de entender, sobre todo si el análisis de una cultura no se realiza con
profundidad.

Valores
Aquí aparecen los valores nuevamente, los cuales constituyen el
conjunto de principios y normas declarados por la empresa. Los
valores afectan a la forma en que los miembros interactúan y
representan a la organización.

La mayoría de las veces, los valores se refuerzan en declaraciones

públicas, como la bien llamada lista de valores básicos, pero también en
las frases y normas comunes que los individuos repiten a menudo.

Supuestos
Los supuestos básicos compartidos son la base de la cultura
organizacional. Son creencias y comportamientos tan arraigados que a
veces pueden pasar desapercibidos. Sin embargo, constituyen la
esencia de la cultura corporativa y la base sobre la que se cuadran los
valores y artefactos adoptados.

Conoce también qué es el índice de cultura organizacional y

por qué es importante

¿Cómo establecer una cultura organizacional

saludable?
Ahora que ya conoces qué es una cultura organizacional, te
presentaremos algunas recomendaciones importantes para desarrollar
una cultura empresarial saludable:

1. Crea y comunicar valores significativos

Los valores son una guía para todos los miembros de la organización
sobre cómo actuar e interactuar entre sí, con los clientes y con la
comunidad. Los líderes deben comunicar no solo los valores, sino
también los comportamientos esperados asociados a cada valor.

Esto ayuda a los empleados a entender lo que se espera, lo que

reduce la incertidumbre y garantiza que todos estén alineados en torno a
cómo deben hacerse las cosas en la empresa

2. Realiza una selección de personal adecuada

Durante el proceso de selección de personal, si quieres a la persona
adecuada, alguien que trabaje bien con los demás y tenga éxito, la
persona debe encajar con los valores de la empresa y la cultura
organizacional.

Por ello, se recomienda utilizar preguntas para una entrevista de

trabajo adaptadas a los valores fundamentales de la empresa como una
vía para conocer mejor a los candidatos y anticipar cómo contribuirán no
sólo en su función específica, sino también a la cultura de la empresa.

Otra forma de determinar si una persona es compatible con la cultura de

trabajo deseada es utilizar un enfoque de entrevista conductual en el que
los candidatos deben participar en una actividad como parte del proceso
de entrevista.

Esto empuja a los candidatos fuera de su zona de confort y proporciona

una oportunidad para evaluar su comportamiento, en lugar de sólo hacer
preguntas.

Estas son 8 métricas para medir la cultura organizacional.

3. Mejora la orientación y la incorporación

Los nuevos empleados deben recibir un proceso de onboarding eficaz y
atractivo en los primeros días en el trabajo, así como un programa de
incorporación bien pensado que abarque los primeros 90 días de
labores.

Es fundamental que los nuevos empleados se preparen para el éxito

durante este tiempo para garantizar que se sientan conectados con el
trabajo, su equipo y la organización.

Esto puede hacerse estableciendo las prioridades correctas el primer día,

haciendo que los empleados se sientan bienvenidos desde el principio,
ejecutando un programa de formación organizado y eficaz, y poniendo a
prueba la comprensión y la capacidad de los nuevos contratados para
asegurarse de que están en el camino correcto.

Conoce qué es el desarrollo organizacional.

4. Demuestra que te preocupas por los empleados

Demuestra a los empleados que te preocupas por ellos como individuos
y que te dedicas a mejorar la cultura organizacional de tu empresa.

Una forma de hacerlo es a través de un programa continuo

para monitorear la cultura laboral a través del que puedas escuchar las
necesidades de los empleados y actuar en consideración.

Cuando escuches, asegúrate de prestar toda tu atención y de escuchar

con empatía para entender de dónde viene el empleado.

Muestra siempre respeto por los empleados y aprecio por lo que hacen

. Conoce a tus empleados y lo que les preocupa. Por último, sé honesto y

abierto cuando te comuniques con los empleados, ya que es un factor
clave para establecer la confianza.

Te puede interesar: Encuesta de cultura

organizacional ¿Cuándo hacerla?

5. Involucra a los empleados durante todo el año

Los líderes pueden involucrar a los empleados asegurándose de que
saben cómo marcan la diferencia para la empresa, ya que esto les ayuda
a sentirse conectados con la misión y los objetivos de la organización.

Por ello, es importante que puedas comunicar a los empleados cuál es el

propósito de la empresa, los objetivos anuales y los distintos planes de
acción.

Mantén a los empleados informados sobre los resultados de la empresa

y el progreso hacia los objetivos, e implica a los empleados en el
desarrollo de planes para mejorar la empresa. Como resultado,
obtendrás una mejor entendimiento de qué es la cultura organizacional
por parte de toda la empresa y un mayor employee engagement.
Cómo lograr una cultura organizacional comunicativa
aplicando Eneagrama.

Ejemplos de una cultura organizacional exitosa

Estos son algunos ejemplos de algunas marcas que se distinguen por su
cultura organizacional:

Google
Google es conocido por su cultura organizacional innovadora y creativa.
Fomenta la libertad y la autonomía de los empleados, brindándoles
tiempo para trabajar en proyectos personales y experimentar con nuevas
ideas.

La empresa promueve una cultura de colaboración, donde se valora el

intercambio de conocimientos y la diversidad de perspectivas. Además,
Google ofrece numerosos beneficios y comodidades a sus empleados,
como áreas de descanso, espacios de recreación y programas de
bienestar, lo que contribuye a su satisfacción y compromiso.

Grupo Bimbo
Grupo Bimbo, una de las empresas de panificación más grandes del
mundo, es conocida por su cultura organizacional orientada hacia los
valores familiares y el desarrollo de sus empleados.

La empresa promueve un ambiente de trabajo inclusivo y respetuoso,

fomentando la diversidad y la igualdad de oportunidades. Grupo Bimbo
ofrece programas de capacitación y desarrollo profesional, así como
beneficios que apoyan el bienestar laboral y de las familias. Además, la
empresa se ha comprometido con iniciativas de responsabilidad social y
sustentabilidad.

Mercado Libre
Mercado Libre, una empresa de comercio electrónico y servicios
financieros, se ha ganado una reputación por su cultura organizacional
enfocada en la innovación y el espíritu emprendedor. La empresa valora
la creatividad, la autonomía y la toma de riesgos.

Mercado Libre fomenta un ambiente de trabajo flexible y colaborativo,

donde los empleados tienen la libertad de proponer ideas y experimentar.
Además, se promueve el desarrollo y la capacitación continua, y se
brindan oportunidades de crecimiento profesional dentro de la
organización.

Encuesta para medir la cultura organizacional de

tu empresa
Este es un ejemplo de encuesta de cultura organizacional que puedes
aplicar para conocer el sentir de tu organización:

Conoce otros instrumentos para medir la cultura organizacional.

Conclusión
Como has visto, la cultura organizacional es uno de los elementos más
importantes para el crecimiento de cualquier empresa o institución, ya
que representa la fuerza de cohesión que une a los empleados y de la
que los líderes pueden valerse para llevar a cabo los objetivos globales.

Si te gustaría contar con una herramienta para alcanzar una cultura

organizacional exitosa, te recomendamos conocer todos los beneficios
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¿Qué es la ciudadanía
organizacional?

La ciudadanía organizacional, conocida en inglés como Organizational

Citizenship Behavior (OBS), es un componente del comportamiento
humano que no siempre es reconocido en una compañía, pero que
influye de forma profunda en el éxito o fracaso de sus objetivos.

En este artículo conocerás en qué consiste, qué tipos existen y cómo

puedes promoverlo de forma positiva en tu organización.

¿Qué es la ciudadanía organizacional?

La ciudadanía organizacional es la voluntad activa de un empleado de
realizar acciones y comportamientos positivos y constructivos que no
forman parte de su descripción formal del trabajo.
Es cualquier cosa que los empleados hacen, por su propia voluntad, que
benefician a sus colegas y a la organización en su conjunto. La
ciudadanía organizacional no es algo que se exija a los empleados para
hacer su trabajo y no forma parte de sus tareas contractuales.

La ciudadanía organizacional se demuestra en gran medida mediante

varios comportamientos en el lugar de trabajo y puede contribuir en gran
medida a mejorar la productividad y la moral laboral, creando al mismo
tiempo un clima organizacional positivo.

Tipos de ciudadanía organizacional

La ciudadanía organizacional es un concepto clave de la psicología
organizacional y puede observarse a través de diversos tipos de
comportamientos, entre los que se encuentran:

1. Altruismo
El altruismo organizacional se produce cuando una persona decide
ayudar a otra sin esperar nada a cambio. Este tipo de actitud en el lugar
de trabajo puede aumentar la moral laboral, la productividad y la eficacia
de los empleados.

2. Cortesía
La cortesía es un comportamiento educado de consideración y tolerancia
social hacia los otros empleados. Puede incluir la ayuda a un compañero
de trabajo con un proyecto o mantener bajos los niveles de ruido
personal cuando se trabaja en un espacio común.

3. Resiliencia
La resiliencia organizacional se da cuando un trabajador decide
mantenerse alegre incluso ante decisiones adversas o circunstancias
frustrantes. Se trata de ser capaz de afrontar situaciones que no salen
como estaba previsto, o sorpresas negativas, y de no demostrar un
comportamiento negativo cuando eso ocurre.

4. Concientización
La concienciación se refiere a los comportamientos que implican un
cierto nivel de autocontrol y disciplina y que van más allá de los requisitos
mínimos. Llegar temprano al trabajo, quedarse hasta tarde y hacer más
de lo que le corresponde es un signo de concienciación

5. Virtud cívica
La ciudadanía organizacional cívica se refiere a lo bien que alguien
representa a la organización para la que trabaja aun fuera del momento
de trabajo.

Conoce qué tan importante es el papel del directivo de Recursos Humanos

Beneficios del comportamiento de ciudadanía

organizacional
Impulsar la ciudadanía organizacional en tu compañía puede traer
múltiples beneficios para los recursos humanos de una empresa, entre
los que destacan:

Fomenta un sentido de propósito

Los trabajadores sienten un mayor sentido de propósito y de significado
del trabajo. Esto implica que los empleados sienten que su trabajo es
esencial y útil para la empresa.

Ayuda a sentirse en control

El comportamiento de ciudadanía organizacional permite a los
empleados sentir que tienen un mayor control sobre el trabajo que hacen
y cómo lo hacen. Los trabajadores tienen la oportunidad de decidir a qué
quieren dedicar más tiempo y cómo quieren lograrlo.

Conoce más de las características del comportamiento organizacional.

Ayuda a evitar el agotamiento

Cuando los empleados sienten que están haciendo un bien a los demás
o piensan que están realizando un trabajo que significa algo, se evita la
sensación de agotamiento, lo que ayuda a prevenir el burnout laboral.
De esta forma, los empleados pueden recuperar la energía y tener un
nuevo sentido de propósito para seguir haciendo un trabajo que
promueva los objetivos de la empresa.

Facilita la redefinición de funciones

Si un puesto no ha sido definido por los superiores, los líderes pueden
aprovechar esta oportunidad para hacer que el puesto del empleado se
ajuste a los objetivos del trabajo y añadir elementos que fomenten el
comportamiento de ciudadanía organizacional.

Con el paso del tiempo, es necesario redefinir o cambiar las funciones

para que reflejen mejor el conjunto de habilidades del trabajador. Si los
líderes son conscientes de ello, pueden trabajar con los empleados para
incorporar alguno de los elementos de ciudadanía organizacional para
lograr sus nuevos objetivos.

¿Empleados aburridos? Descubre qué es el Síndrome Boreout y cómo

evitarlo

4 medidas para evaluar la ciudadanía

organizacional
Una forma de evaluar la ciudadanía organizacional entre los trabajadores
es prestar atención a las principales medidas que tienen efecto sobre
este tipo de comportamiento organizacional:

1. Compromiso de los empleados: La fuerza relativa a la

identificación y el grado de implicación de un individuo con una
organización.
2. Satisfacción en el trabajo: El nivel de satisfacción que tienen los
trabajadores con las actividades que realizan a diario.
3. Justicia procedimental: Mide el grado de equidad en los
procedimientos formales e informales aplicados por el supervisor y
la alta dirección.
4. Justicia distributiva: Evalúa la equidad percibida en los
resultados del trabajo en relación con el salario, la carga de trabajo
y las responsabilidades de las tareas.
El compromiso de los empleados y la justicia procedimental son
importantes determinantes de los comportamientos de ciudadanía
organizacional, pero la justicia distributiva es la que ejerce un mayor
efecto sobre la ciudadanía organizacional.

Conoce qué es la lealtad empresarial y cómo promoverla en tu compañía

¿Cómo promover la ciudadanía organizacional en

tu empresa?
Ahora que ya conoces en qué consiste la ciudadanía organizacional y
cuáles son sus beneficios, te presentaremos 5 formas de promoverla en
tu compañía:

1. Implementa informes periódicos de rendimiento

Cree un entorno que fomente activamente los comportamientos de
ciudadanía organizacional positiva a través de informes periódicos
de evaluación del rendimiento.

2. Ofrece incentivos
Motiva a tu plantilla ofreciendo incentivos para empleados no monetarios
a los trabajadores que se comporten adecuadamente.

3. Impulsa la formación
Educa a tu personal promoviendo la ciudadanía organizacional a través
de la formación, especialmente en temas relativos a la importancia de las
relaciones positivas y la compenetración en el lugar de trabajo.

4. Contrata bien
Hay ciertas cosas que puedes incluir ya en tu proceso de selección de
personal para mostrar a los candidatos el tipo de comportamiento que tu
empresa fomenta y tener en cuenta un posible ajuste de ciudadanía
organizacional cuando contrates a nuevas personas.

5. Mejora tu gestión del rendimiento

Algunas empresas incluyen la ciudadanía organizacional de sus
empleados en su proceso de gestión del desempeño de empleados y en
sus evaluaciones como forma de fomentar, medir y recompensar
formalmente este comportamiento.

Descubre cómo afecta el mundo VUCA a tu empresa

Conclusión
Como puedes ver, impulsar la ciudadanía organizacional no es tan difícil
y puedes empezar a hacerlo desde ya para aprovechar sus beneficios,
como es tener empleados satisfechos, motivados y comprometidos con
las metas de tu empresa.

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Cultura organizacional: Qué es, características, tipos y ejemplos (questionpro.com)

La cultura organizacional, elementos generales,

mediaciones e impacto en el desarrollo integral de
las instituciones
Organizational Culture, General Elements, Mediations and
Impact on the Integral Development of Institutions
Dariel Mena Méndez darielito.mena@gmail.com
Universidad de La Habana, Cuba
La cultura organizacional, elementos generales, mediaciones e impacto en el desarrollo
integral de las instituciones

Pensamiento & Gestión, núm. 46, pp. 11-47, 2019

Fundación Universidad del Norte - Barranquilla, Colombia.

Recepción: 09 Julio 2018

Aprobación: 14 Diciembre 2018

DOI: https://doi.org/10.14482/pege.46.1203

Resumen:A fin de comprender las características de las instituciones y sus niveles de desarrollo es
imprescindible considerar el alcance que tiene la cultura organizacional, una categoría relativamente
joven pero que se ha reconfigurado en los últimos años. Sin embargo, no mucho se ha investigado
acerca de sus distintas formas de expresión y a partir de las mediaciones que impactan en entidades
como, por ejemplo, la globalización, el auge de las tecnologías de la información y las
comunicaciones, la incidencia de los factores estructurales que acontecen a nivel macro y
microsocial, el incremento de la competitividad, la diversificación y las exigencias de los mercados,
la expansión de la publicidad y las dimensiones sociopolíticas. Con el presente artículo nos
proponemos reflexionar acerca de la cultura organizacional y el lugar que ocupa en el desarrollo de
las instituciones. Para esto, analizamos sus elementos claves, los valores corporativos, los
mecanismos de socialización, los tipos de cambios culturales y las mediaciones.

Palabras clave:cambios culturales, empresas, desarrollo, cultura organizacional,

valores corporativos.

Abstract:In order to understand the characteristics of the institutions and their levels of
development, it is essential to consider the scope of the organizational culture, a relatively young
category that has been reconfigured in recent years. However, not much has been investigated about
their different forms of expression and from the mediations that impact on the entities, namely the
rise of information and communication technologies, the incidence of structural factors that happen
to macro and microsocial level, increased competitiveness, diversification and market demands, the
expansion of advertising and sociopolitical dimensions. With this article we propose to reflect on
the organizational culture and the place it occupies in the development of institutions. For this, we
analyze its key elements, corporate values, socialization mechanisms, types of cultural changes and
mediations.

Keywords:organizational culture, cultural changes, corporate values, companies,

development.

1. INTRODUCCIÓN

Para hablar de cultura organizacional debe asumirse que, en su concepción

integral, presupone todas las prácticas, los valores, las presunciones, las
costumbres y los hábitos, la filosofía, el clima laboral, los significados
compartidos, los lenguajes, los rituales, los códigos y los reglamentos, las
manifestaciones, las creencias, los modos de pensar, producir o hacer y actuar o
comportarse, de generar información y contenido simbólico, de integrarse o
asociarse; las formas de percepción y los sentimientos que se generan en el
interior de las organizaciones, en los que se involucran los distintos tipos de
públicos. Uno de los conceptos más consultados sobre este tema es el que
aportó Calvo de Mora en 1991. Según el autor,

La cultura organizacional supone unas presunciones, unos valores, unos

artefactos culturales que suponen tanto un control 'invisible' del
comportamiento de los miembros de la organización, como un esquema
de adaptación y supervivencia en las organizaciones y un esquema de
transición y reproducción simbólica de las mismas. Todo esto no podría
explicarse con la idea de clima pues se olvidarían los intercambios que
tienen lugar en la organización, los procesos de consenso, la historia de
cada organización, esto es, de todo un proceso que llega a formar una
estructura simbólica que hace a cada organización distinta y peculiar.
(Calvo de Mora, 1991, p. 112)

Asimismo, Chiavenato (1993) plantea que la cultura organizacional significa,

(...) un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una

forma de interacción y de relaciones típicas de determinada organización.
Cada organización es un sistema complejo y humano con características
propias, con su propia cultura y con un sistema de valores. Todo ese
conjunto de valores debe ser continuamente observado analizado e
interpretado.

Dado su carácter articulador y su perspectiva interdisciplinaria, se ha

incorporado la cultura organizacional, desde finales de la pasada centuria, como
una categoría disciplinar al interior de planes y programas de estudio de
diferentes carreras universitarias, entre las que se destacan ingeniería en gestión
empresarial e ingeniería industrial, y en licenciaturas afines a las ciencias de la
comunicación. Han sido estos los escenarios desde los que se han realizado
contribuciones epistemológicas derivadas de publicaciones en revistas científicas
especializadas y en memorias de congresos internacionales, en los cuales se ha
concebido la cultura organizacional como eje temático o línea de investigación.

Sin embargo, la propia juventud de este campo y su reciente incorporación

disciplinar en las comunidades académicas de Latinoamérica y el Caribe ha
impactado en la escasez de resultados de investigación sobre el tema. Es por eso
que tales nichos ofrecen oportunidades empíricas tanto para las ciencias
económicas y empresariales como para los estudios de comunicación social.

En este trabajo nos acercamos a la cultura organizacional como un fenómeno

que es inherente al funcionamiento y el desarrollo de las instituciones. En primer
lugar, se reflexiona acerca de los componentes simbólico-culturales, los
elementos claves, los valores corporativos, los mecanismos de socialización, los
cambios culturales y sus impactos.

En última instancia nos acercamos a las mediaciones en el sector corporativo,

con énfasis en la incidencia de la globalización, las relaciones que se establecen
entre las empresas con el entorno, el papel que desempeñan las tecnologías de la
información y las comunicaciones (TIC) y el impacto de la cultura
organizacional en la competitividad y el desarrollo.

2. METODOLOGÍA

Es un artículo de reflexión teórica que se apoya en el método analítico

sintético, a partir de la consulta en fuentes bibliográicas y documentales en
plataformas web especializadas, revistas de investigación, libros y tesis de grado
y posgrado.

Resultó de mucho valor la consulta realizada a varios aportes que desde la

década de los noventa del siglo pasado se han considerado como estudios de
referencia en este campo. Entre estos se encuentran Evaluación de la cultura en
la organización de instituciones de educación social, tesis doctoral de
Javier Díez Gutiérrez (1996) en la Universidad Complutense de Madrid.

El resto de las referencias corresponden, en su mayoría, a los últimos cinco

años, con lo cual se busca ofrecer reflexiones contemporáneas que se ajusten al
presente tema de estudio.

3. DESARROLLO

3.1 E LEMENTOS CLAVES Y VALORES CULTURALES

El concepto de cultura organizacional no se restringe a la ideología, la

identidad corporativa o a los métodos de dirección; es un fenómeno mucho más
abarcador y enriquecedor, en el cual se involucran tanto los públicos internos
como los externos, ya que se construye socialmente. El rendimiento que se
alcanza a nivel individual o colectivo, así como las opiniones o percepciones que
los públicos llegan a poseer con respecto a la organización, solo pueden
comprenderse mediante la cultura de la empresa, en la cual subyacen diversas
prácticas de producción simbólica.

Varios de los elementos inherentes a la cultura de las organizaciones se

representan en la figura 1, a partir de tres clasificaciones principales (los
subyacentes, los visibles explícitos y los visibles implícitos), a las que pertenecen
los procesos de gestión de la comunicación empresarial y sus características
particulares. Se añaden las percepciones construidas acerca de la presencia de
personas que pueden clasificarse por buenas, malas, decididas o heroicas, etc.,
bajo la denominación paradójica de "héroes y villanos".

Figura 1
Elementos subyacentes, visibles implícitos y visibles explícitos que
conforman la cultura organizacional.
Fuente: Galeón.com. (s. f). Cultura. El análisis desde la perspectiva de los
procesos simbólicos. Recuperado
de http://administracionsilvia.galeon.com/aficiones1270185.html.

Por su parte, la figura 2 expone cinco prácticas o formas en las que están
presentes las tipologías culturales de la empresa: gestión, comunicación,
liderazgo, servicio y el elemento axiológico (en esta última se conciben las
relaciones de trabajo en la empresa).
 Figura 2
Tipologías culturales de la empresa. Las creencias del grupo social que
conforman las organizaciones se originan a nivel interno, a partir de las
formas de interacción construidas y compartidas para satisfacer las
necesidades de la colectividad.
Fuente: Aguilera, J. (2009)- Cultura comunicativa en la
organización. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cultura-comunicativa-
organizacion/

La cultura organizacional es así producto de la interacción de las

personas y se construye todos los días. De manera inconsciente, la vida
organizacional va creando valores y creencias como resultados implícitos
de las acciones impulsadas para enfrentar y resolver los problemas de
supervivencia y desarrollo. (Rodríguez Garay, 2009, p. 71)

El desarrollo integral de las instituciones requiere de la puesta en práctica de

varios elementos que favorecen un adecuado clima laboral, con impacto en los
avances y los resultados que se alcanzan en la actividad productiva o en la
prestación de bienes o servicios. Se destacan, por ejemplo, los siguientes:
 El respeto hacia los diferentes públicos. Incluye las percepciones que se generan de acuerdo con la actitud
o integridad de las personas en su desempeño, por su responsabilidad, laboriosidad y consagración, lo que
requiere de un trato respetuoso y digno.
 Confianza y apoyo. Se relaciona con el logro de la reputación, el respaldo, un clima laboral favorable, el
compañerismo, la franqueza y autenticidad.
 Igualdad de poder. Cuando median relaciones sobre la base de la igualdad de derechos y condiciones. Se
evita el exceso de autoridad y de control jerárquico.
 Confrontación. Se evita la minimización u ocultamiento de problemas que puede estar afrontando la
organización, por lo cual son acertadas las adecuadas y oportunas prácticas de solución.
 Participación. Cada uno de los procesos que se llevan a cabo en las empresas demanda de la participación
de las personas para, de forma conjunta, propiciar el logro de los objetivos propuestos. Es, sobre todo, un
derecho y un deber de los trabajadores.

De acuerdo con de Bateman y Snell (2009), las culturas pueden clasificarse

como "fuertes o débiles", en correspondencia con las características de las
instituciones, sus resultados, el nivel de estabilidad, las motivaciones, el
compromiso, el respaldo del personal, y a partir de las formas en que fluyen los
distintos procesos cotidianos.

La cultura organizacional es el espejo de la compañía (...). Una empresa

debe tener bien definida su cultura, y dentro de ella preocuparse por la
satisfacción de todas las partes interesadas, elaborar y aplicar
correctamente sus estrategias, administrar y utilizar adecuadamente la
información, ser participativa y que en ella se evidencie una mutua
colaboración entre sus diferentes sectores, desarrollar ideas innovadoras,
asumir riesgos, y ejecutar acciones encaminadas al mejoramiento
continuo. (Cantillo Guerrero et al., 2011, p. 8)

De acuerdo con Rodríguez Garay (2009), las pautas culturales pueden tener
origen en las referencias, en los sistemas y en las creencias a nivel interno, como
bien se representa en la figura 3.

Figura 3
Origen de las pautas culturales.
 Fuente: Rodríguez Garay, R. (2009)J. La cultura organizacional un potencial
activo estratégico desde la perspectiva de la administración. Revista
Invenio, 12(22), 67-92.

Debe entenderse que la cultura organizacional es un fenómeno tangible y

visible, el cual se expresa en todos los procesos y en las prácticas cotidianas de la
institución. En los ámbitos organizacionales, la cultura "se configura a partir de
las creencias compartidas y actúa inconscientemente. Se ha comprobado que el
conjunto de valores, creencias y actitudes que se instauran en las organizaciones,
es lo que mantiene sus estructuras y procesos" (Montejo Véliz, s. f.a). Es vital
"(...) aumentar los beneficios de la empresa, a través de la potenciación de las
personas (...)" (Montejo Véliz, s. f.b). Asevera Rodríguez Garay (2009) que la
administración o dirección de las empresas debe considerar que la cultura
organizacional, en cuanto sistema complejo, puede concebirse como recurso y
potencial-mente convertirse en un "activo estratégico".

En la figura 4 se representan otros elementos asociados a la cultura

organizacional. Los valores y los comportamientos se referenciaron
anteriormente, toda vez que transverzalizan cada proceso del contexto
institucional. Se añaden aquí el clima, la filosofía y las normas.

Figura 4
Otros elementos asociados a la cultura organizacional.
Fuente: elaboración propia.
 Comportamientos. Las conductas y los procederes de las personas en sus relaciones cotidianas. Son los
procesos interactivos que dan vida a las organizaciones y se complementa con las maneras en que circulan
las informaciones, el lenguaje que se utiliza, los rituales, las manifestaciones y las expresiones, el respeto,
etc.
 Normas. Pautas y reglas que, desde el punto de vista formal e informal, en la empresa tienden a regular los
distintos procedimientos y formas de actuación.
 Filosofía. Desde el punto de vista organizacional, se refiere a las formas en que se constituyen, se orientan
y se desarrollan las estrategias y políticas de la empresa en un proceso que parte de las características de
los distintos tipos de públicos (filosofía de la empresa).
 Clima. Es el ambiente interno de la organización. Se construye a partir de las formas en que los empleados
se relacionen entre sí y en cómo interactúan con los públicos externos. La reputación corporativa de una
organización depende en gran medida de su clima interno.
 Valores. Forman parte intrínseca de las organizaciones: "Los valores organizacionales esencialmente son
cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son
percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos indispensables para alcanzar logros
colectivos" (Fundora Arencibia, 2007, p. 28).

Si bien el siguiente esquema ejemplifica ocho de los valores clave que forman
parte de la cultura organizacional, la lectura de fuentes especializadas nos
permite constatar otros valores que subyacen en estos contextos.

Figura 5
Valores organizacionales.
Fuente: elaboración propia.

En su conjunto, estos valores expresan las concepciones acerca de los grupos

humanos y de las relaciones de producción y comunicación que son inherentes a
las organizaciones. En ellos se representa la visión social de lo que debe ser y de
lo que se entiende como correcto, oportuno y necesario para generar cambios en
función del desarrollo.
 Constituyen la base fundamental que sustenta los principios corporativos de la
organización y ayudan a la construcción de su reputación a nivel
interinstitucional y social. Cada empresa posee un ideal que se exterioriza en la
visión que se proyecta, y son precisamente dichos valores los que ayudan a la
consecución de este ideal: "Los valores organizacionales como otras tantas
realidades socio-psicológicas presuponen una dimensión dinámica en su creación
y desarrollo. La idea de lo estático es mucho más engañosa de lo que realmente
reconocemos" (Fundora Arencibia, 2007, p. 28).

La aplicación de estos valores conlleva a la adquisición de una

mentalidad enfocada a hacer las cosas bien y a aprovechar al máximo las
oportunidades que se presenten, lo cual puede ser una fuerte ventaja
competitiva sobre las otras empresas y de igual manera, traer muchos
beneicios para aquella que los ponga en práctica. (Cantillo Guerrero et
al., 2011, p.4)

Por otra parte, los valores organizacionales no pueden entenderse como

procesos rígidos que deben aplicarse en las empresas. Si un empleado percibe
que se le está imponiendo un valor con el cual él no se siente identii-cado, aun
cuando sea ventajoso su posicionamiento a nivel interno, puede reaccionar de dos
formas:
 Rechazar el valor rotundamente.
 Adoptar una postura ingida, hipócrita o de doble moral.

Es vital para las empresas que sus empleados conozcan cuáles son los valores
organizacionales que la distinguen, sus peculiaridades e importancia. De este
modo, se incorporan en la conciencia de cada cual a partir de lo que espera la
institución de ellos. Asimismo, esto ayuda a potenciar la identidad y el respaldo
de las personas en cada uno de los proyectos y metas trazadas.

En la medida en que los valores corporativos se posicionan en la colectividad,

se constituyen como creencias y presunciones básicas de la cultura
organizacional. Se necesita de una cultura organizacional,

(…) caracterizada por valores sólidos y duraderos que alienten

activamente esas conductas, por lo cual el problema para las instituciones
no descansa sólo en adoptar un conjunto de valores, sino en
desarrollarlos como creencias consensuadas, claras y no contradictorias,
comunicarlas consistentemente, dejándolas abiertas al aprendizaje y la
mejora, traduciéndolas en conductas genuinamente congruentes, y
 haciéndolas elementos incondicionales integrales de su autodeinición.
(Bravo Falcón, 2006, p. 6)

En un principio mencionamos los niveles de la cultura organizacional,

conformada también por los artefactos, las creaciones y las presunciones básicas:
 Los artefactos y creaciones. Son los recursos que utiliza la empresa para producir signos y símbolos.
Existen dos clasificaciones: los artefactos externos (arquitectura, distribución del espacio, las consignas,
etc.), y los artefactos internos, que implican su funcionamiento interno (capacidad tecnológica, lenguaje
escrito y hablado, la historia de la entidad, sus ritos, costumbres y tradiciones, la misión, las metas y las
estrategias, etc.).
 Las presunciones básicas. Son las relaciones que subyacen en la empresa y entre esta y su entorno. Sehein
(1988) las denomina "asunciones, creencias y supuestos" que comparten los miembros de una
organización.

Díez Gutiérrez (1996, p. 121), apoyado en las propuestas teórico-conceptuales

de Sehein (1988, p. 30), destaca como presunciones básicas de las organizaciones
las siguientes:
 • Relación con el entorno.
 • Naturaleza de la realidad, del tiempo y del espacio.
 • Naturaleza de la actividad humana.
 • Naturaleza de las relaciones humanas.

Las presunciones no se ven a simple vista, toda vez que se sitúan a nivel de la
pre-conciencia de los sujetos. Sin embargo, pueden percibirse porque forman
parte de la naturaleza de la organización.

Lo más visible en las organizaciones son las presunciones asociadas al

componente productivo o a la prestación de bienes o servicios. Son las
perspectivas inherentes al proceso laboral y vienen dadas por las realidades que
distinguen el entorno sociocultural al cual pertenecen los públicos objetivos o
clientes.

Por lo general, las presunciones básicas de las organizaciones las interiorizan

los públicos de forma inconsciente. En ellas se demuestra la validez de las
decisiones y de las formas específicas de hacer, muchas veces distintas a las
prácticas de otras empresas de similar magnitud.

En ocasiones, lo que entiende una organización como un valor subjetivo, por su

nivel de eficacia llega a convertirse en una realidad objetiva capaz de perpetuar
en el tiempo y bautizarse como parte indisoluble de la cultura organizacional.
Cuando una presunción básica se posiciona en los miembros de las entidades y
en la sociedad, estos la asumen como parte intrínseca de la identidad corporativa,
a la cual casi nunca están dispuestos a renunciar.
 Para Díez Gutiérrez (1996), pueden identificarse como funciones de la cultura
organizacional las siguientes:
 • Función epistemológica. En razón a la capacidad de estructurarse conceptualmente y de constituir a la
vez un objeto de estudio en el contexto de las organizaciones. Esto permite la interpretación de cada uno
de los procesos que acontecen, sus causas, formas de expresión y perspectivas.
 • Función de adaptación. Relacionada con la capacidad de supervivencia, a tono con la misión o razón de
ser de las organizaciones.
 • Función legitimadora. Capacidad de evidenciar y justificar el sentido e importancia de la organización
para fortalecer su funcionamiento. Confiere valía y sentido a las prácticas cotidianas internas en las que
participan directamente los empleados.
 • Función instrumental. Ya que se trata de un instrumento eficaz que apoya los procesos y prácticas de
gestión y funcionamiento empresarial. La eficacia es posible si existe implicación comprometida de los
públicos internos, mediante el consenso y la negociación acerca de los objetivos propuestos, los medios a
utilizar por la entidad y las características de los actores involucrados.
 • Función reguladora (de control). Se corresponde con el comportamiento de los miembros del colectivo y
propicia la conformación de un ambiente estable, armónico y cohesionado. La regulación o control desde
el punto de vista cultural, está estrechamente asociado a las indicaciones u orientaciones acerca de lo que
es correcto y necesario para el mejor desempeño de las funciones laborales y para la actuación social de
las personas.
 • Función motivadora. La motivación se logra mediante el desarrollo de políticas y estrategias dinámicas,
activas, estimulantes, en las que los miembros del grupo sientan que son tomados en cuenta, que pueden
participar libremente y realizar propuestas para mejorar, cuando se sientan comprometidos e identificados
con la organización. La articulación de los valores empresariales y los valores personales es un proceso
clave, pues solo de esta forma es posible lograr las metas que se propone la entidad.
 • Función simbólica. Es la representación social de las personas y de la organización como un sistema
estructural complejo e integrado. Cada uno de los valores, de las formas de ser y de producir o prestar los
servicios a la sociedad, se representan de forma simbólica mediante canales formales e informales, así
como por el uso de los medios de comunicación o dispositivos con los que cuenta la entidad para
posicionarse en el espacio de lo público.

Las funciones de la cultura organizacional pueden modificarse de acuerdo con

los cambios o procesos evolutivos de las empresas. Asimismo, están dirigidas a
la solución de las problemáticas fundamentales que afectan a las instituciones,
considerando: la adaptabilidad al entorno sociocultural en el cual se enmarcan,
las formas en que sus procesos internos y externos se construyen y
complementan, y las condiciones y posibilidades de supervivencia en
conformidad con su concepción como sistema.

Con respecto a los procesos de evolución empresarial (nacimiento,

adolescencia y madurez), en la tabla 1 se exponen algunas formas en que se
manifiestan las funciones de la cultura organizacional.

Tabla 1
Formas en que se manifiestan las funciones de la cultura organizacional a
partir de sus estadios de crecimiento
 Fuente: Rodríguez Guerra, I. (2004). Cultura organizacional. Adaptación
realizada por la autora al cuadro 5 titulado “Estadios de crecimiento, funciones de
la cultura y mecanismos de cambio”, de Schein (1985, pp. 267- 268).

Se añaden aquí los mecanismos de socialización, procesos que hacen posible

una pertenencia objetiva y funcional de las personas en las empresas mediante las
relaciones interpersonales y sociales. Muchas veces la socialización está
determinada por factores múltiples, entre ellos sus características
biopsicosociales, además de su nivel de preparación o capacitación. También, la
socialización organizacional "es considerada como un proceso sistemático para
incorporar nuevos miembros a la cultura existente y puede lograrse a través de
declaraciones de valores y supuestos básicos y del establecimiento de normas
específicas" (Rodríguez Garay, 2009, p. 82).

Se trata de un proceso bidireccional y constante que propicia el hecho de que

los empleados se sientan comprometidos y asuman como propios cada uno de los
elementos constitutivos de la empresa, los valores, las normas, las políticas, las
metas u objetivos, las costumbres y tradiciones, etc. De esta forma se legitima la
cultura organizacional y se enriquece cotidianamente.

Cabe preguntarse entonces, ¿por qué es importante la cultura organizacional

para las empresas o entidades de cualquier tipo? La respuesta es sencilla: porque
es un fenómeno inherente a cualquier grupo humano, en el cual se inscriben cada
 uno de sus componentes estructurales, infraestructurales y supraestructurales. Es
visible y su carácter es tangible.

Para Robbins (1998), la interpretación en el ámbito organizacional puede

entenderse como un proceso que lo conforman tres etapas: pre-ingreso, ingreso y
metamorfosis.
 Pre-ingreso. Es la fase inicial y está presente cuando se pretende adherirse a la institución. Es común que
las empresas tiendan a establecer una serie de pautas o requisitos que faciliten la idoneidad de las personas
a tono con el objeto social, o sea, que se ajusten a los parámetros culturales de esta.
 No debe faltar aquí el suministro necesario y oportuno de información relacionada con la organización, de
los diferentes subsistemas que la constituyen, de las políticas y las normas, así como todos aquellos
aspectos que deben conocerse para el ejercicio de las funciones que serán asignadas o que corresponden
según los calificadores de cargos, de profesiones u oficios.
 Ingreso. Las personas se adhieren a la empresa luego de haber sido aprobadas por la estructura de
dirección o por un comité de expertos. Se procede con la presentación oficial ante la colectividad,
favoreciéndose el reconocimiento social para generar afinidad y acercamiento a los miembros del
colectivo y viceversa. Se inicia aquí un contacto directo con la entidad y con sus múltiples componentes,
al tiempo que se generan lazos entre la entidad y los empleados nuevos.
 En numerosas organizaciones son comunes los denominados "periodos de prueba", cuya duración puede
oscilar entre uno y tres meses, y consiste en evaluar si la persona es o no la idónea para el puesto.
 Metamorfosis. Si bien es una etapa de permanencia y consolidación, en esta también se experimentan
cambios, retos, perspectivas y aparecen proyectos y empeños en los que se genera involucramiento y se
potencia la participación, la cohesión y el compromiso institucional. Tanto la institución como los
públicos internos reafirman y fortalecen sus lazos; es en ella cuando ambas partes pueden estar sujetas a
cambios.

Otros aspectos que determinan la socialización en la empresa son: los valores

personales y corporativos, los códigos simbólicos, lo afectivo, lo cognitivo, la
participación y el trabajo en equipo, el componente socio-cultural interno y
externo, la capacidad de aprendizaje, los hábitos, las actitudes y aptitudes, etc.

3.3 L OS CAMBIOS CULTURALES EN LAS EMPRESAS

Los cambios culturales son inherentes a todas las organizaciones, sean

empresas o entidades de cualquier tipo. Pueden estar ocasionados por
mediaciones externas, procedentes de las estructuras políticas, económicas y
sociales; o puede tratarse de cambios culturales cuya génesis radica en el interior
mismo de forma planificada o ante una emergencia cualquiera.

Para Mauricio Lefcovich (2006),

los cambios en la tecnología, los gustos de los consumidores, los

reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos,
y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas
de las amenazas para la existencia organizacional.
 Su concepción presupone modificaciones en las formas de pensar, percibir o
desarrollar tareas. Si se producen cambios culturales, las personas vinculadas a la
empresa estarán afectadas por ellos, deberán adaptarse a las nuevas condiciones y
actuar en consecuencia: "La mayor parte de las empresas se encuentran con que
tienen que emprender cambios organiza-cionales moderados por lo menos una
vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años" (Lefcovich, 2006).

Cuando el cambio es resultado de decisiones propias de las estructuras de

dirección de las instituciones, o por la participación social de los públicos
internos, sea cual fuere la causa matriz, es necesario que se desplacen los viejos
esquemas y modelos por nuevas formas de pensar y hacer.

Por lo general en las organizaciones empresariales los cambios culturales son

imprescindibles, si se esperan trasformaciones que faciliten el desarrollo
corporativo. Aferrarse a una vieja filosofía de la empresa nos ubica en una
posición de estancamiento, para nada saludable en los tiempos actuales, en la que
múltiples factores median en las relaciones sociales y de producción a escala
global, regional, nacional y, particularmente, en los contextos locales.

Son los administrativos de las empresas los agentes fundamentales de los

cambios culturales que acontecen a nivel interno. Sus decisiones pueden llegar a
ser determinantes, ya que tienen una influencia directa en las estrategias y
políticas de funcionamiento. Sin embargo, la clave radica en involucrar de forma
estratégica la colectividad, toda vez que son los empleados y demás públicos
quienes pueden verse más afectados ante situaciones de este tipo.

Mauricio Lefcovich (2006) destaca que pueden existir 14 causas asociadas a la

resistencia a los cambios organizacionales. Estas son:
 Miedo a lo desconocido.
 Falta de información-desinformación.
 Factores históricos.
 Amenazas al estatus.
 Amenazas a los expertos o al poder.
 Amenazas al pago y otros beneicios.
 Clima de baja conianza organizativa.
 Reducción en la interacción social.
 Miedo al fracaso.
 Resistencia a experimentar.
 Poca flexibilidad organizativa.
 Aumento de las responsabilidades laborales.
 Disminución en las responsabilidades laborales.
 Temor a no estar en capacidad de aprender las nuevas destrezas requeridas.
 Otro aspecto clave es tener en cuenta que, de producirse cambios a nivel
interno y sin mediación directa de la dirección (por ejemplo, si decaen las
plantillas o crecen de forma exagerada), se generan cambios culturales a los
cuales las estructuras administrativas deben dar respuesta rápida a fin de evitar
situaciones de crisis.

Los cambios en el personal también se refiere a la modificación de actitudes, a

las destrezas, las perspectivas, los conocimientos y las percepciones, el nivel de
preparación, los comportamientos individuales y grupales, etc.

Por otra parte, los cambios de estructuras de dirección casi siempre conllevan a
la implementación de nuevas expresiones y procedimientos en las técnicas de
dirección, a modificaciones en las relaciones de autoridad, en los mecanismos de
coordinación, de ubicación y ordenación de los puestos, así como a prácticas de
comunicación distintas a las precedentes. Cuando esto ocurre, podemos decir que
estamos en presencia de un cambio cultural, aunque sea un fenómeno muy
común al cual estamos acostumbrados la mayoría de los empleados.

Los cambios tecnológicos, por su parte, inciden en nuevas formas de producir o

prestar servicios a las cuales las personas deben adaptarse. Esto exige de la
apropiación de habilidades, destrezas, actuaciones y hasta de la incorporación de
símbolos que pueden ser desconocidos, pero que ahora se añaden a la
cotidianeidad de la empresa, tales como los nuevos lenguajes técnicos para el
ejercicio profesional o para el desempeño de cualquier oficio.

También se habla de cambios en cuanto al espacio físico en el cual se

enmarcan las organizaciones. Así, por ejemplo, cuando una empresa que surgió y
ha funcionado históricamente en un territorio costero debe trasladarse hacia otro
lugar por situaciones de seguridad, o como consecuencia del cambio climático
(por los efectos devastadores de los fenómenos naturales).

En este caso, el traslado del espacio físico es un suceso justificado, pero es un

proceso que naturalmente implica cambios culturales para la empresa y, por
consiguiente, traerá aparejado un conjunto de situaciones que pueden o no ser
aceptadas por los públicos.

Según Jesús Gómez (2017), las empresas no pueden renunciar al cambio, ya

que es lo único permanente en ellas. En estos espacios es inevitable la evolución
continua, porque sin ella no hay crecimiento ni desarrollo posibles.
 Xavier Borras (2016) considera que si esperamos a tener éxito como líderes de
las empresas, debemos saber cómo manejar las situaciones que se presentan ante
los cambios culturales, en lo cual resulta de mucho valor:
 La integridad y el compromiso de la estructura de dirección.
 Claridad en la definición de los objetivos.
 Consensuar y saber cómo medir el rendimiento del cambio.
 Otorgar importancia a la formación de aspectos relacionados con el propio cambio: "Creación de un
Modelo de aprendizaje continuo. Desarrollo de nuevas competencias acordes con el nuevo objetivo
cultural" (Borras, 2016).
 Implicar a todas las personas que están relacionadas directa o indirectamente con el proceso.
 Nos interesa la persona más su contexto.
 Reconocer el trabajo y las recompensas de todo el proceso que se va a iniciar.
 Definir la composición del equipo de seguimiento del cambio.
 Revisión periódica.

Se pueden determinar tres modalidades de percepción de los cambios culturales

en las organizaciones, cuando se entiende como un proceso evolutivo general,
como un proceso de adaptación y aprendizaje, y cuando se trata de un proceso
terapéutico.

El primer modelo apunta a la incidencia directa que tiene la estructura social

interna, causa por la cual llegan a considerarse como procesos naturales e
ineludibles para cualquier organización. Esto puede notarse en los procesos
evolutivos que padecen las empresas, cuando se producen desplazamientos de
métodos y procederes hacia otros de acuerdo con las circunstancias y las
exigencias de la sociedad (por ejemplo, cuando se atraviesa por modelos de
dirección autocráticos hacia el paradigma del liderazgo participativo, o
viceversa).

En el segundo modelo, cuando el cambio se percibe como un proceso de

adaptación y aprendizaje, por lo general, ocurre por el nivel de influencia que
pueden tener los acontecimientos o fenómenos externos. Si cambian las
sociedades, las organizaciones se ven obligadas a adecuarse a las nuevas
realidades que se imponen.

Lo más común en este caso son los cambios en los sistemas políticos, los
jurídicos, las nuevas tendencias del mercado y del comercio, las coyunturas, las
brechas o las aperturas económicas, las crisis políticas por alianzas u oposición
entre sistemas, así como los conflictos bélicos en los cuales los países y sus
instituciones se involucran: "El proceso de adaptación a los acontecimientos
externos genera tensión con respecto al reajuste interno" (Lefcovich, 2006).
 El cambio, en cuanto proceso terapéutico se origina en el interior de la
empresa, pero está dado por el impacto de agentes externos cuya influencia llega
a incidir en la adaptación del colectivo o en sus formas de sociabilidad. No se
encuentra asociado a fenómenos externos complejos tales como los mencionados
en el caso anterior, sino a la incidencia de las estructuras superiores a las cuales
se subordina la entidad, o por las relaciones que se establecen con otras
instituciones similares, de las cuales se toman experiencias y se incorporan
nuevos métodos y formas de hacer. El cambio cultural aquí se comprende como
un proceso dirigido.

La reacción de los públicos ante los cambios culturales en las organizaciones es

otro de los aspectos a considerar. Las personas pueden o no adaptarse a las
nuevas realidades, mediante prácticas de aceptación o resistencia:

Cuando se producen cambios, las personas vinculadas directamente a la

empresa tienen distintas formas de reacción "algunas pueden manifestarse
neutrales o indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo cual nos permite
afirmar que el cambio genera consternación en algunas personas, indignación en
otras, un shock en otras más, y esperanza en unas cuantas". (Lefcovich, 2006)

Muchas veces la resistencia la ocasionan las inadecuadas formas de

comunicación con los empleados, en las que no se explican las causas de los
cambios y sus lógicas y beneficios a corto, mediano o largo plazo para la entidad
y todos sus integrantes. Cuando existe resistencia entre los empleados ante los
nuevos cambios, la comunicación desempeña un rol importante y las estructuras
de dirección deben apelar al diálogo y a la persuasión si esperan una reacción de
respaldo y apoyo.

Cuando no se ofrece a los empleados la información necesaria y oportuna sobre

los cambios culturales que impactarán, es muy posible que estos recurran a
canales informales para informarse, algo arriesgado ya que los mensajes pueden
tener una cuota significativa de tergiversación de la realidad. En estos casos, el
rumor sin fundamento puede ser muy peligroso e incidirá en el afianzamiento y
la prolongación de las posturas de resistencia.

Un liderazgo efectivo genera flujos comunicacionales oportunos mediante

informaciones fidedignas y resulta a todas luces una práctica inteligente. Es
común que en tiempos de incertidumbre y cambio los empleados de las empresas
se inquieten, experimenten dudas y temores; la dirección debe ser lo
suficientemente capaz de interactuar con las personas, explicarles la situación,
concientizarlos y convencerlos.
 Sin embargo, los cambios culturales no siempre implican desplazamientos
generales ni radicales; las empresas determinan qué elementos serán modificados
y cuáles no, así como los aspectos nuevos que se incorporarán en el proceso de
funcionamiento interno.

De nuevo en el ejemplo anterior (el de la empresa que se encontraba en una

zona costera y se trasladada hacia un espacio urbano), es normal que existan
cambios relacionados con el personal, con los públicos estratégicos y las
relaciones entre la entidad y su entorno, pero esto no implica sustituir los
métodos de dirección o el objeto social de la entidad. Todo depende del tipo de
cambio y de su nivel de complejidad.

Para el psicosociólogo norteamericano de origen alemán Kurt Lewin (1951;

1973), pueden distinguirse tres fases por las cuales transitan los cambios de la
cultura organizacional (referidas como descongelamiento, movimiento o nuevo
comportamiento, y nuevo congelamiento).
 Fase I. Las personas tienen contacto directo con la nueva realidad y se experimentan tendencias de
descongelamiento y desestabilización.
 Fase II (movimiento o nuevo comportamiento). Se reconoce también como "cambios conductuales" o
"restructuración cognitiva". Es la reacción diferente ante los nuevos acontecimientos, en la cual se
experimentan posturas de respaldo o de resistencia. Puede aparecer aquí una visión compartida acerca del
estado futuro de la empresa mediante la implicación colectiva y la concientización. El factor psicológico
es vital y la comunicación ayuda a compartir ideas y a persuadir.
 Fase III (nuevo congelamiento). Es la etapa de estabilización o normalidad, en la cual se implementa el
nuevo proyecto empresarial. Se institucionalizan las políticas y estrategias surgidas ante la actual realidad,
las cuales deben estar en correspondencia con el logro de la compatibilidad, el respaldo, la armonía y la
estabilidad del sistema.

Conviene referirse al artículo "El liderazgo y la cultura organizacional",

de Schein (1996). En este trabajo el autor nos aporta un sistema de ideas en las
cuales relaciona los procesos de liderazgo en el ámbito empresarial a partir de
elementos tales como el poder de animación, el líder como creador de cultura
(construir), el líder como sustentador de la cultura (mantener) y el líder como
artífice del cambio (cambiar).

El poder de animación de los líderes está presente, por ejemplo, cuando las
organizaciones inician, y a in de lograr motivación en las personas cuando
necesitan comprometerlas con el nuevo proyecto:

Es una energía que emana de las convicciones personales que motivan al

empresario y despiertan el interés en los otros. Tales personas suelen
infundir vida en la organización. De ahí que debamos usar la palabra
animador para describir esta clase de líder. (Schein, 1996, p. 2)
 En el segundo caso (el líder como creador de cultura), se explica cómo una vez
las empresas tengan las condiciones o el potencial necesario para existir, las
convicciones, las suposiciones y los valores culturales que poseen los sistemas
directivos se trasladan a los miembros de la colectividad en forma de modelos
mentales que llegan a posicionarse en las personas, quienes actúan en
consecuencia.

En este sentido destaca tres casos más comunes en los que se edifican modelos
culturales basados en las perspectivas de la dirección de las empresas:
 Los empresarios solo contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo que
ellos.
 Adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y de sentir.
 Su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a identificarse con ellos
y, de ese modo, interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones (Schein, 1996, p. 2).

Asimismo, explica cómo si las organizaciones llegan a tener un éxito, se

atribuye este a los esfuerzos del líder, de manera que se llega a posicionar su
personalidad en la cultura de la organización. Sin embargo, en el caso de que
existan conflictos internos, muchas veces se recurre a prácticas de incentivos y
recompensas a fin de aplacar situaciones complejas; sin embargo, esto solo
demuestra la incoherencia en los estilos y los métodos de dirección.

Para muchos administrativos o empresarios que no logran un adecuado

liderazgo resulta compleja la edificación de un proyecto empresarial coherente. A
este tipo de entidad Schein las denomina "organizaciones neuróticas", en las
cuales se convive bajo estrés como consecuencia de los conflictos reiterados y
por la exhibición de buenas y malas cualidades que tienden a contraponerse.

La desestabilización de la cultura organizacional puede llegar a ser

determinante en las empresas que no cuentan con liderazgos efectivos y carecen
de potenciales en el personal para garantizar la escapatoria de los baches y
propiciar la supervivencia.

El tercer caso, el líder como sustentador de la cultura, se encuentra muy

asociado a la necesidad de mantener los logros alcanzados por las empresas.
Propiciar la sostenibilidad de un proyecto en los tiempos actuales resulta
complejo, no solo por los peligros (como consecuencia del tipo de influencia de
los sistemas políticos y sociales), sino también por el incremento de la
competencia y la existencia de mercados mucho más exigentes.

Los métodos e innovaciones que en algún momento la empresa imple-mentó

para su surgimiento y despegue no son suficientes, si se espera su perpetuación
 como sistema. Si los mercados maduran, las organizaciones también tienen que
hacerlo y adaptarse a las nuevas exigencias de este, sobre todo con el
advenimiento y la consolidación de la tecnología en las sociedades actuales.

Es en este punto que los directivos se encuentran ante retos para su desempeño
cotidiano como guías e impulsores de esa máquina llamada "empresa". No puede
permitirse un líder formal el envejecimiento o estancamiento funcional de su
organización ni del personal que la integra, porque la cultura de la organización
decae y las consecuencias pueden ser catastróficas a mediano o largo plazo.

Sin embargo, los procesos de transición tienden a complejizarse y afrontar

varios problemas cuando:
 El fundador-creador no quiere abandonar el papel de líder, o es emo-cionalmente incapaz de hacerlo así.
 El fundador-creador crea -a menudo de manera inconsciente- varios procesos organizacionales que
impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes (Schein, 1996, p. 2).

Asevera Schein que los líderes que llegan a tener éxito y logran el sustento
cultural de la empresa,

(...) o bien tienen intelección personal para crecer con la organización y

cambiar su propia actitud, o bien reconocen sus limitaciones y permiten
que surjan otras formas de liderazgo. Si no ocurre ninguno de estos
procesos, la organización se encuentra a menudo con que tiene que crear
otros centros de poder, como los consejos de administración o las
camarillas políticas, que fuerzan al fundador a salir por completo de la
misión de director general para pasar a estar fuera de la organización.
Entra entonces un nuevo director general con el mandato de ayudar a la
organización a crecer y seguir teniendo éxito. (Schein, 1996, p. 3)

Para que las empresas crezcan, los directivos deben comprender el papel y la
importancia de la cultura empresarial, en la cual se inscriben tanto las fortalezas
como las debilidades. De esta forma, podrán diseñarse estrategias encaminadas a
la consolidación de los elementos positivos, a la erradicación de lo negativo y la
rectificación de errores.

A esta fase se le puede denominar también como "institucionalización", en la

cual se examinan los elementos que producen éxito para facilitar su
perdurabilidad y estabilidad: "Si la organización continúa teniendo éxito, crece
en tamaño y en edad" (Schein, 1996, p. 3).

La última perspectiva que presenta este autor es la visión del líder como artífice
del cambio (cambiar). Se parte del estado de pasividad al que también se
encuentran sujetos los sistemas o modelos institucionalizados. Para esto, puede
practicarse la habilidad de desaprender todo aquello que ya no es útil para la
empresa, y, como es lógico, tiende a originar ansiedad y posturas defensivas o de
resistencia en los empleados.

Tener la fuerza emocional necesaria para liderar la organización y sustentar los

procesos es vital para sus directivos, así como de desprenderse de aquello que en
algún momento fue necesario y generó importantes logros. Ante situaciones de
cambio, favorecer seguridad psicológica en el colectivo es vital, pero es un reto y
una habilidad que requiere de preparación, paciencia, tacto profesional y
compromiso institucional. Para esto, se necesita una comprensión clara de las
dinámicas en las que se funda la cultura de la empresa, su historia y lo que la
hace distinta al resto.

De igual forma, nos alerta Schein sobre cómo los líderes no pueden asumir
posturas arbitrarias para enfrentar los cambios. Es importante desarrollar una
cultura organizacional sobre la base de todo aquello que permanecerá vivo y
ayudará a la consecución de los procesos de la entidad: "La cultura no puede ser
manipulada anunciando cambios o instituyendo "programas". Si la organización
ha tenido éxito haciendo las cosas de cierta manera y ha desarrollado modelos
mentales basándose en dichos métodos, no los abandonará" (1996, p. 3).

Cuando las empresas o entidades de cualquier magnitud atraviesan dificultades

complejas, los líderes como artífices de los cambios deben tomar decisiones
difíciles y suplantar viejos esquemas por nuevas perspectivas culturales. Schein
pone como ejemplo la instauración de un modelo participativo y cohesionado en
un colectivo que estaba acostumbrado a la perspectiva individualista, porque la
consideraban necesaria para avanzar. Admitir otro modelo cultural interno
implicaría para estos el abandono de sus costumbres, dejarían de ser ellos
mismos y, por consiguiente, se resistirán al nuevo estilo de dirección. En estos
casos se debe apelar a recursos múltiples para convencer, sin la necesidad de
excluir o de adoptar posturas radicales que den cauce al descontento o a litigios
internos.

3.4 M EDIACIONES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El mundo cambia y las empresas deben cambiar con él.

Andrés Raya y Catalina Pons (2018)

 Hoy, más que nunca, "las empresas están sometidas a distintas presiones
internas y externas que desembocan en diversos cambios" (Baixauli Gallego,
2010).

Vivimos en un mundo que cambia constantemente, y cada vez a mayor

velocidad. La tecnología, los servicios, los productos, las empresas, la economía,
los mercados, los hábitos sociales, la competencia. todo cambia, y lo que no, es
que está muerto. Por ello, las organizaciones se ven obligadas a cambiar para
poder adaptarse a los nuevos tiempos y mejorar su competitividad y
productividad. Pero en el mundo empresarial, cada cambio por pequeño que sea
es complejo, por ello es muy importante realizar una eficaz gestión del cambio.
(Prieto, 2015)

Apoyados en múltiples criterios especializados, en este acápite reflexionamos

acerca de tres de estas mediaciones, bajo las categorías "globalización y
relaciones con la sociedad", "auge de las TIC" y "competitividad y desarrollo".

G LOBALIZACIÓN Y RELACIONES CON LA SOCIEDAD

Ha de reconocerse que las instituciones son sistemas abiertos y establecen

múltiples conexiones con el entorno sociocultural en el cual se enmarcan, además
de las mediaciones desde lo global. Son inevitables los vínculos recíprocos entre
las instituciones con la sociedad y sus componentes sociales, económicos,
políticos y culturales. De acuerdo con Anzola Morales, "en este sentido la cultura
de la organización está influenciada e influye en la cultura de la sociedad" (2002,
p. 45).

Actualmente son muchas las tendencias que impactan la cultura

organizacional, por lo cual la mayoría de las empresas han tenido que
orientarse hacia los nuevos avances tecnológicos. La globalización,
cambios en los mercados financieros y de moneda, tratados de libre
comercio, crecimiento de la competencia internacional son fenómenos a
los que las empresas en general deben hacer frente aumentando sus
esfuerzos para poder alcanzar altos niveles de productividad y así
mantenerse en un mercado cada vez más competitivo. (Castaño
Ballesteros y Betancur Vargas, 2013, p. 14)

La perspectiva de la globalización favorece "un nuevo ambiente de negociación

y vinculación entre las empresas, esto propone nuevos paradigmas que enmarcan
el naciente sistema económico mundial" (Gómez, 2000). En este contexto, las
organizaciones son reflejo de nuevas realidades socioculturales, emplazadas "a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus límites formales (Rodríguez Falcón, 2015).

Aseveran Cañizares, Holgado, Márquez y Muñoz (2006, p. 181) que "en un

mundo cada vez más globalizado y competitivo, donde la información y el
conocimiento en las organizaciones resultan cada vez más valiosos, la
consideración de la cultura se torna fundamental". Asimismo, cómo "la
globalización se presenta como un fenómeno, en el cual las regiones y países del
mundo van obteniendo mayor interdependencia, especialmente desde el punto de
vista de las relaciones comerciales, las financieras y de comunicación" (Castaño
Ballesteros y Betancur Vargas, 2013, p. 14).

Las organizaciones cambian ante la necesidad real de estar vigentes, de

no extinguirse debido a las nuevas tendencias y factores que mueven la
economía mundial. La globalización, con los retos que demanda el TLC
Tratado de Libre Comercio; la revolución tecnológica, con la
oportunidad que ofrece la comunicación electrónica y virtual; el
conocimiento como eje de la competitividad empresarial a través del
capital humano; la innovación de nuevos productos, bienes y servicios,
entre otros factores, exigen que las organizaciones que quieran ser líderes
en sus diferentes sectores estén en permanente dinamismo y
transformación en cada uno de sus frentes de acción. (Giraldo Trujillo,
2015)

A UGE DE LAS TIC

La expansión mundial de las TIC es también un reflejo de la globalización y se

manifiesta en casi todos los eslabones de las sociedades contemporáneas. A fin
de explicar su influencia en la cultura organizacional, es necesario entender el
tipo de institución, las características del entorno interno y del contexto
sociohistórico en el cual se enmarcan.

A diferencia de los años precedentes, en la actual centuria se experimenta una

expansión considerable del uso de las tecnologías en instituciones de todo tipo,
asociado de forma paralela a los avances científico-técnicos de la posmodernidad.
Sin embargo, es un fenómeno que no se restringe a las maquinarias que propician
la producción, toda vez que se incluyen los recursos y medios que se utilizan para
la comunicación, la circulación y el archivamiento de información.

Varios autores aportan la categoría de "significados simbólicos de las TIC",

con lo cual intentan explicar la amplitud representacional que adquiere el
concepto, a partir de la diversificación e importancia desde el punto de vista
cultural en las organizaciones y de las interpretaciones que hacen los públicos al
respecto. No obstante, muchas veces este fenómeno viene asistido por desajustes
entre tecnología y cultura, como

La cultura organizacional, elementos generales, mediaciones e impacto en el

desarrollo integral de las instituciones consecuencia de "(...) la falta de validez
organizacional de la tecnología. (...) Los resultados emergen a medida que las
nuevas tecnologías confrontan con las antiguas culturas, y ambas se combinan
para dar lugar a consecuencias contradictorias de las tecnologías de la
información" (López, 2013).

Las relaciones entre valores culturales y las TIC, es otro factor a considerar
aquí, porque,

El estudio de los valores organizativos es particularmente útil para

explicar ciertos comportamientos en relación a cómo los grupos sociales
interaccionan y aplican las tecnologías de la información en
determinadas configuraciones organizativas. La variación de los valores
culturales da lugar a diferentes percepciones y aproximaciones de la
manera en la que se desarrollan las tecnologías de la información.
Probablemente, los grupos adoptarán aquellas tecnologías que se ajusten
mejor a sus valores. (López, 2013)

Mucho pueden aportar las TIC para el funcionamiento, la innovación y la

gestión empresarial. Dinamizan y optimizan las prácticas y procesos que, desde
el punto de vista estructural, acontecen a nivel interno. Los denominados
"sistemas de gestión integral" solo se pueden alcanzar si se cuenta con las
tecnologías necesarias, para lo cual es indispensable que los públicos internos las
asuman como propias y necesarias.

La incorporación de las Tecnologías de Información y la Comunicación

(TIC) en las empresas no supone que se produzca un incremento, de por
sí, de la productividad o la mejora de los procesos productivos y su
competitividad. Esta mejora sólo se consigue si aplicamos las tecnologías
adecuadas y de la manera adecuada. (Ramón Costa, 2012)

Por tales razones, las TIC constituyen fortalezas en las empresas, pero también
desafíos culturales. La revolución tecnológica actual se considera una mediación
crucial que implica un proceso de adaptación-aceptación, pero exige la adopción
de nuevos sistemas de capacitación para la transmisión de conocimientos y el
fortalecimiento de la conciencia colectiva de los públicos internos.
C OMPETITIVIDAD Y DESARROLLO

Si nos preguntamos qué correspondencia existe entre la cultura organizacional

con la competitividad y el desarrollo institucional, la respuesta es sencilla: se
trata de un tipo de relación de interdependencia, en el cual se producen
mediaciones que hacen posibles vínculos bidireccionales: "La cultura
organizacional es un elemento que contribuye a que las empresas logren alcanzar
sus objetivos y puedan ser competitivas" (Guzmán, 2015).

La competitividad y la perspectiva de desarrollo crecen cuando las empresas

son capaces de prestar mayor importancia a cada uno de los procesos culturales
internos, con la perspectiva de perfeccionar sus técnicas a fin de comprender,
interactuar y beneficiar a la sociedad en general.

Para la autora Laura Aldrey (2017), la conjugación entre cultura organizacional

y ventaja competitiva puede ser posible si se cuenta con un buen liderazgo, se
aplican los valores culturales y se comparte la cultura, bien sea por el recurso a
los medios de comunicación, o bien mediante el uso de las redes sociales. Sobre
el tercer aspecto asevera:

Compartir la cultura empresarial por medio de las redes sociales es una

excelente técnica para atraer a los mejores trabajadores de tu área, así
como para llamar la atención de nuevos clientes y crear fidelidad en
ellos. No querrán irse con tus competidores, porque se identifican con tu
empresa. Mientras haya más clientes, más ingresos se obtendrán. (Aldrey,
2017)

Los resultados de una encuesta "Work Watch", realizada en línea

recientemente por Randstad a más de mil empleados, da cuenta del
reconocimiento de la cultura organizacional como un factor clave y estratégico
para el éxito de las empresas. Es la "mejor herramienta para retener a los
empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad
(...)" (Franco, 2010).

En la cultura organizacional se ve reflejada la empresa, por lo cual se

puede considerar como un factor importante para lograr su buena
competitividad, siempre y cuando se establezcan y fomenten en los
diferentes sectores y niveles de la empresa, valores y principios que
promuevan el deseo de superación y de realizar cada proceso (por muy
sencillo que parezca) de manera correcta, teniendo como base principios
éticos y cumpliendo con toda la normatividad de la empresa, desde sus
 políticas internas hasta las establecidas por la Ley. (Cantillo Guerrero et
al., 2011, p.4)

De acuerdo con Anzola Morales (2002, p. 47), "la competitividad puede

entenderse como cultura en sí misma, en tanto la competitividad es más un
concepto cultural que económico". Asimismo, cabe concluir con dos aspectos
que involucran al concepto de cultura asociado a la competitividad:
 La cultura como elemento cohesionador en el logro de un consenso en cuanto a las metas empresariales.
Es decir, como un tipo de ética de la organización (valores compartidos por los miembros), que influye en
la productividad al mismo nivel que el trabajo, el capital, la tecnología, las materias primas, los mercados,
la gestión.
 La cultura como elemento unitario que coincide con la orientación estratégica de la empresa, en búsqueda
de un diferencial competitivo.(Anzola Morales, 2002, p. 47)

4. CONCLUSIONES

Con la llegada del siglo XXI, los efectos de la globalización, el auge de las
TIC, las tendencias e irregularidades económicas a escala internacional, la
presencia de mercados cada vez más exigentes, el incremento de la competencia
y las mediaciones desde el punto de vista político causan cada vez más un
impacto significativo en la cultura de las organizaciones.

Los contenidos asociados a la cultura organizacional son importantes para el

campo profesional de diferentes especialidades cuyo desempeño se enmarca en el
escenario empresarial. Comunicadores institucionales, gestores empresariales,
directivos y funcionarios han de asumir que es un tema del cual no pueden
alejarse, toda vez que los involucra en la cotidianidad y en cada uno de los
procesos que acontecen a nivel interno.

Es un fenómeno que determina, a cada instante y cotidianamente, el curso de

los acontecimientos. Incluye, además, todas aquellas percepciones que los
públicos y la sociedad en general llegan a tener de la empresa, de su imagen y
reputación corporativa. Para diversos autores de las ciencias económicas y de la
comunicación, no es posible medir el grado de efectividad de las entidades sin
tomar en cuenta su espectro cultural.

Para hablar de cultura organizacional debemos entender los niveles de

incidencia que tiene sobre el clima laboral, en la identidad corporativa, en la
cohesión y respaldo de los públicos internos y externos. Permite un proyecto
empresarial objetivo, capaz de generar resultados y favorecer procesos de
desarrollo institucional y social.
 Así, es posible decir que las empresas cuentan con una cultura organizacional
sólida cuando son capaces de exteriorizar éxitos sustentados en su identidad;
cuando gozan de reputación y se percibe un arraigo de los valores corporativos.
Asimismo, si logran la permanencia de empleados comprometidos, eficientes,
motivados e identificados con su desempeño; en fin, si logran aquellos ámbitos
laborales en los que se implementa el trabajo en equipo como alternativa
estratégica para alcanzar las metas comunes.

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