Caso práctico: Benetton S.P.A.

15 MAYO 2022 – GRUPO 210

Alumno: Salvador Urquiza Llamas

Asignatura:
“Planeación estratégica” MEXMBA

Impartida por:
Magda Graciela Briones Trillo

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ÍNDICE
Introducción…………………………………………………………………………………………………………………………2
Análisis completo del caso Benetton…..……………………………………………………………………………….2
Conclusiones……………………………………………………………………………………………………………….……….5

Introducción:
Tras dar lectura detallada y estudiar el caso de Benetton, analizaremos las operaciones y estrategias
empleadas con la finalidad de averiguar lo que a nuestro criterio fue la clave del éxito de esta
compañía. Desarrollaremos un análisis de la estrategia empleada por Benetton en cuanto a algunos de
los procesos para obtener ese extraordinario crecimiento desde su creación; involucraremos varias de
las facetas de la empresa desde el punto de vista financiero, de Recursos Humanos, su filosofía,
procesos de producción, tecnologías, marketing, etc.

Análisis completo del caso Benetton

El objetivo principal de la marca Benetton era lograr la expansión a las 2 terceras partes del mundo
que les faltaba, desde sus orígenes demostraron ser una empresa innovadora en varias de sus facetas,
principalmente con la venta de sus productos solo en tiendas especializadas en género de punto,
a continuación, analizaremos algunas de sus estrategias y filosofía de la marca para ver como lograron
convertirse en potencia en el ramo de la moda.

 Producto: Sus productos se destacaban por ser de calidad media alta de estilo propio a un precio
muy razonable para la época.
 Filosofía: Las tiendas eran especializadas, no se vendían sus prendas en grandes almacenes como la
competencia y no rebajaban el precio de productos con poca venta sin antes consultar a los
agentes.
Benetton optaban por la subcontratación para su producción por eso redujo sus fábricas de 7 a 3 de
1985 a 1987 como parte de la filosofía de la producción externa con 350 plantas.
Las actividades más importantes eran: compras, planificación de la producción, investigación
técnica, desarrollo de producto, administración de patentes, corte por ordenador y tinte, estas
fueron las que agregaban más valor a toda la cadena de suministro.
➢ Procesos de producción: Las principales actividades eran tricotado, montaje y tinte este último le
dio una ventaja ya que al teñir la prenda y no el hilo podrían adecuar la producción según las

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 tendencias del mercado y producir los colores más atractivos, traducido a mayor rapidez en la
respuesta de la demanda, reducción de inventarios al producir prácticamente sobre pedido
ayudando a la reducción de costos.
Benetton tenía una técnica novedosa para ablandar la lana y quedara como cachemira, hizo
benchmarking en fábricas escocesas para conseguirla.
Compró máquinas de tricotar obsoletas o viejas, a una fracción del costo de una nueva, las adapto
para realizar el proceso a la perfección.
Su ciclo operativo era de 21 meses desde la preparación de diseños hasta el pago de comisiones de
venta, todo en tiempos y con una excelente organización.
Los pedidos se realizaban con 7 meses de antelación, pero con planes de producción muy flexibles
según las tendencias del mercado y de fácil adaptación para la producción de las prendas con
mayores ventas, esto garantizaba el éxito sobre los competidores.
Un dato relevante es la producción de hasta 45 millones de prendas al año.
 Tecnología: El uso de máquinas de tricotar de control numérico y de diseño por ordenador, el hacer
uso de la tecnología CAD-CAM les permitió un volumen de producción más alto y con desperdicios
menores al 15% en la tela. Básicamente podían programar que es lo que las máquinas hicieran.
También el proceso de teñido era bueno, podían teñir 270 colores diferentes para reposición rápida
de inventarios a tiendas según la demanda de colores.
Su almacén robotizado donde controlaban robos a control remoto sin duda fue una innovación
relevante, así como el uso de paquetes de programas para la dirección de los establecimientos de
venta, al encontrarse toda la información de las etiquetas, el sistema procesaba ventas, inventarios,
pedidos y recepción de artículos.
 Marketing: El abrir distintas tiendas con diferentes nombres y productos evitó fracasos en masa.
Su crecimiento por Europa fue debido a la campaña de expansión con la marca Benetton siguiendo
su filosofía de tiendas especializadas.
Algo que también les ayudo a ser conocidos mundialmente fue que las princesas de Mónaco y de
Gales compraban ropa de la marca.
La mercancía expuesta en baldas abiertas accesible a los clientes y los vendedores jóvenes muy
orientados al cliente fueron elementos de marketing que le dieron un buen empuje a la marca.
 Publicidad: Se coordinaba con dos agencias en todo el mundo una en Paris y otra en New York
4% de las ventas se destinaba a una publicidad directa además de los patrocinios.

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 Canal de venta: En sus inicios el 98% de las ventas se daban en Italia, para1978 ya habían vendido
80 millones de dólares, en 1982 311 millones y en 1983 351 millones con 2600 tiendas. En 1983 se
expandió la marca con 31 tiendas en Japón y 27 en Norteamérica.
Su fuerza de ventas contaba con 80 agentes para 4000 distribuidores, 7 directores de área basados
en un sistema de ventas con división de territorios.
En resumen, había tres grupos implicados, empresa, agentes y encargados de tienda.
 Logística: Se llevaba a cabo en el exterior tenían un solo y enorme almacén para producto
terminado del cual se distribuía a todas las tiendas del mundo.
 RR. HH. En 1981 cada vez era más complejo el control de una red de tiendas cada vez mayor, el
volumen de producción, flujo de materiales y los empleados, para ello contratan a un ejecutivo
bancario de Italia y posteriormente en 1983 contrata a un director con más experiencia en el sector
industrial.
Finalizó en 1986 la creación de funciones y procedimientos escritos, se contrataron nuevos
directivos de otras empresas.
Luciano Benetton contrata casi a todos los agentes de venta valorando su actitud o espíritu
emprendedor más que su experiencia en los negocios.
En 1987 empleaba a 1500 personas, el 80% de la fabricación se hacia fuera de la empresa unos 350
subcontratistas que empleaban 10mil personas, la producción propia se hacia con 700 a 800
personas.
Existía en la empresa ese sentido de pertenencia de los empleados quienes se sentían orgullosos de
pertenecer a una marca mundialmente reconocida.
 Finanzas: Contaban con un sofisticado sistema de servicios en general no solo de servicios
financieros que de estos tenían una buena diversificación.
En 1986 promovieron 15,6 millones de acciones que representaban el 10% de la compañía, toda la
operación financiera esto supuso el 20% del capital y proporcionó 200 millones de dólares.
La compañía pensó en la venta pública de acciones en la bolsa de New York para su reconocimiento
internacional y continuar con la diversificación.
 Imagen: Desde 1965 con su primera fábrica de Benetton en Italia, en 1968 con su primera tienda,
siempre tuvo una imagen y productos atractivos, el interior de las tiendas era íntimo y sobrio, con
una imagen basada en la gente, en la decoración, colores, etc. Era una alternativa distinta a los
grandes almacenes con su tienda especializada. En 1975 ya habían abierto 200 tiendas y eran un
referente.

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 Los principales mecanismos de identidad empleados por Benetton fueron: Estandarización de la
imagen de la tienda, suministro central del material publicitario, política de precios estricta, solo se
podían vender productos Benetton en las tiendas, formación intensiva a nuevos propietarios, nueva
decoración de los escaparates cada semana, tener buenos vendedores en las tiendas, y
proporcionar un buen servicio.
Incluso había una competencia de imagen entre las tiendas Benetton de la misma zona.

Conclusiones:
Me resultó asombroso el desarrollo y la evolución de la empresa sobre todo en la época de los años
80’s, desde sus orígenes quisieron diferenciarse de la competencia y con la correcta propuesta de
valor se impulsaron hasta ser una de las marcas más importantes en su ramo en Europa y después en
Japón y U.S.A. ya analizamos y desarrollamos las estrategias que lograron el éxito de la marca pero
ahora responderemos a las siguientes dos cuestiones:
1. ¿Cómo la innovación en las operaciones ha ayudado a Benetton a conseguir una ventaja
competitiva temporal sostenida en el tiempo?
A diferencia de la mayoría de las empresas de la moda en Italia que se encontraban en un nivel
artesanal en ese tiempo, Benetton puso la moda en un nivel industrial siendo pionero en el uso de
tecnologías innovadoras para la época, estas le brindaron mucha ventaja competitiva, por ejemplo en
el caso mencionan como el sistema CAD-CAM y el poder teñir las prendas y no el hilo con 270 colores
diferentes, todo esto en poco tiempo para la reposición de existencias de los artículos más vendidos
en tiendas, aunado a un canal de distribución eficiente alrededor del mundo, permitió que lograran
posicionarse como los número uno.
Otra de las innovaciones que menciona el caso es su almacén automatizado sin influencia humana, me
pareció muy acertado que invirtieran en este tipo de innovaciones ya que la logística es un tema
complejo para este tipo de empresas.
El firmar acuerdos con marcas como Bulova y Polaroid, le permitió diversificar y vender productos
diferentes asegurando una participación mayor en el mercado con la venta de accesorios como relojes
y lentes de sol que bien complementaba el estilo ofrecido por las prendas Benetton.
También el hecho de pensar en ofrecer servicios financieros muestra un perfil de la empresa
innovador que asegura su trascendencia en los mercados no solo de la moda sino también financieros.
En resumen, las actividades que más contribuyeron a la cadena de valor de Benetton fueron:
Estilización y diseño, logística y distribución, y sobre todo la clave estuvo en el área de ventas.

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2. ¿Cómo controla Benetton las operaciones externalizadas? En concreto, la publicidad, la cadena de
tiendas y la producción.
En el caso nos habla de la estrecha relación de los directivos de Benetton con todos los
subcontratistas, el buen nivel de confianza, y una comunicación constante para la resolución de
problemas y realizar ajustes en la producción. Estos factores fueron clave para el éxito de las
operaciones de la empresa.
Sin duda existieron algunos problemas derivados de la subcontratación como muchos cambios en
corto tiempo de colores y diseños, que las máquinas fueran orientadas al producto final y no a los
procesos industriales, sin embargo, para reducir el impacto de estos problemas, Benetton concentraba
en sus talleres las actividades más costosas y las que dependían de la moda.
Los subcontratistas preferían trabaja para Benetton porque no necesitaban un departamento de
marketing y ventas y sus ingresos eran constantes y seguros, esto hacia más sencillo planear la
producción.
El hecho de permitir una inversión de los agentes de venta para la apertura de nuevas tiendas
convirtiéndolos en propietarios de sus tiendas fortalecía en gran medida el negocio, aumentando la
comunicación y conocimiento del mercado y sus tendencias.
Usando la estrategia de filtrar entre un gran número de prendas hasta seleccionar solo 30 o 40% de las
prendas que se les presentarían a las tiendas, aseguraban el consumo de su producto reduciendo
costos de mantener inventarios y generar prendas obsoletas.
EL crecimiento en el número de tiendas hasta 7000 para 1990 y la poca rotación de propietarios de las
tiendas habla de una buena estrategia administrativa y comercial de los directores.
Adicional, derivado de problemas como aranceles, cuotas de importación, altos costos para el
consumidor final, etc., el tomar la decisión de invertir en plantas locales para evitar cierto tipo de
proteccionismo o el generar franquicias en países como México o Brasil para utilizar la marca
Benetton, fue sin duda una excelente estrategia para evitar inflar los costos del producto y mantener
los estándares de calidad.
Por ultimo y no menos importante, la inversión en el sistema de información para hacer frente a las
nuevas demandas ayudó a Benetton a anticiparse a las tendencias de la moda antes de la temporada,
esto era muy importante para la planificación de la producción y abasto de existencias a tiendas.