Caso CROWN CORK & SEAL EN 1989 John F Connelly, el ya octogenario y enfermizo Presidente del Directorio de Crown Cork & Seal

, se paró a recibir a su antiguo colaborador William Avery, Gerente General en 1989 de la fábrica de envases de Filadelfia. Avery había sido un alto ejecutivo de la empresa desde 1981 y su carrera había sido fuertemente apoyada por el Sr. Connelly. Ahora, como Gerente General de la empresa, Avery deseaba revisar las estrategias de largo plazo a la luz de los cambios que se estaban produciendo en la industria. La industria de los envases metálicos había cambiado profundamente desde el año 1957, fecha en que Connelly se había hecho cargo del negocio. La empresa American National había sido adquirida por la francesa Pechiney International, transformándose en la compañía más grande del mundo en envases para bebidas. Continental Can, otra gran empresa competidora, pertenecía ahora a los hermanos Peter Kiewit, un grupo privado vinculado a la industria de la construcción. En 1989, Continental parecía estar a la venta, total o parcialmente. Reynold Metals, un proveedor tradicional de aluminio para los fabricantes de envases era ahora un enorme competidor de los productores de envases. La idea de moverse hacia la integración, tanto por proveedores de materia prima como por fabricantes de envases, estaba redefiniendo totalmente la industria de los envases metálicos desde la llegada de Connelly. Como reflejo de estos dramáticos cambios, Avery estaba considerando la posibilidad si Crown, que tenía un volumen total de ventas de USS 1.800 millones de dólares, podía realizar una oferta por el todo, o parte, de Continental Can. Avery también se preguntaba si Crown podría romper la tradición y expendir su linea de producción más allá de la fabricación de envases metálicos. Durante más de treinta años, ese había sido el negocio principal de la empresa, pero los estudios mostraban que había poco potencial de crecimiento en el rubro, ya que, según los analistas, el plástico se perfilaba con mayores perspectivas de crecimiento. En medio de esta confusión de opciones, Avery se preguntaba: ¿no será ya la hora de un cambio? . LA INDUSTRIA DE LOS ENVASES METÁLICOS La industria de envases metálicos representaba el 61% de todo el negocio de empaquetamiento de productos en 1989, produciendo latas, bidones, tapas de botellas a presión y atornilladas, y bidones para guardar o transportar la más completa variedad de productos de consumo masivo o industrial. El vidrio y el plástico completaba el resto de la industria con un 21 y 18% respectivamente. El metal era usado en bebidas, alimentos y otros productos de uso masivo. Los envases de metal eran hechos de aluminio, acero, o una combinación de ambos. Hay latas de bebidas que están formadas por tres partes: una parte enrollada y soldada en el extremo y dos tapas laterales. El acero es la materia prima más comúnmente usada en las latas de alimentos y de uso general. Los envases de dos partes, o piezas, habían sido desarrollados en los años 60 y eran producto de la presión ejercida por una prensa sobre una pieza plana de metal, formando un receptáculo moldeado al cual se le agregaba posteriormente la segunda pieza, es decir, la tapa. Mientras que las empresas de aluminio habían sido las que desarrollaron la tecnología original de dos piezas, las empresas aceraras las habían seguido últimamente, haciendo versiones en capas muy delgadas de acero. Hacia 1983, las latas de dos piezas dominaban la industria de las bebidas ya que eran seleccionadas por los fabricantes de cerveza y gaseosas. De un total de 120 mil millones de latas de bebidas, 80% eran de dos piezas.

los fabricantes localizan sus plantas de producción cerca de sus clientes con el fin de minimizar los costos de transporte. podían significar recortes importantes en los pedidos. la sobrecapacidad de producción y el aumento de la competencia entre los clientes. llevaba a un apreté sin precedente de los márgenes de los productores de envases. Reynolds Metals con 7%. en circunstancias que los fabricantes no habían previsto alzas y mantenían contratos a precios fijos. Entre los más grandes usuarios de la industria estaban la Coca Cola.200 millones de dólares al año. produciéndose una importante concentración en pocas empresas. Tal como lo indicaba un alto ejecutivo de la industria "era un hecho que la industria estaba vendiendo a precios reales inferiores que hacía diez años atrás".1% al año. El mayor fabricante nacional era American National Can que tenia un 25% de participación de marcado. a su vez. Debido a que las latas de bebidas constituían más del 45% de las ventas de la industria de envases. Clientes. que significa un 65% del costo. Ver detalles en el anexo 1. la mano de obra directa . presionando a su vez en mejores negociaciones de precio con los productores de envases. El componente principal del costo de los envases es la materia prima. La caída en los márgenes de producción era atribuida por los expertos a varias razones: a) Un incremento del costo del aluminio en un 15%. El resto del mercado estaba compuesto por más de 100 empresas pequeñas. Distribución. b) Un incremento en la capacidad de producción de la industria de un 7% c) Un aumento de los fabricantes de bebidas que estaban produciendo sus propios envases. el margen operacional había caído de un 7 a un 4% entre 1986 y 1989. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Cinco empresas dominaban el 61% de la participación de mercado en 1989. mientras que las de acero cayeron en un 22% totalizando una producción de 35.7% anual. Estos eran muy competitivos. Así. La consolidación de la industria de las bebidas durante la década de los 80 había reducido el número de competidores de 8000 a 800. Anhueser Busch (cervezas) y la Pepsi Cola. con el fin de mantener sus participaciones de mercado. Las latas de aluminio crecieron a una tasa del 8% anual mientras que las de acero cayeron en un 3. los productores confeccionaban cargas de grandes cantidades por lo que igualmente ofrecían suculentos descuentos por volumen. Un mal servicio y precios no competitivos. Precios.Durante la década de los 80 el crecimiento de la producción de latas fue de un promedio de 3. d) La consolidación a nivel nacional de la industria de las bebidas que llevó a los fabricantes de gaseosas a un incremento de la competencia. Debido a la naturaleza abultada de los envases. los fabricantes de bebidas mantenían relaciones comerciales con más de un proveedor. Las latas de aluminio se incrementaron en total casi -un 200% entre 1989 y 1989 con una producción total de 85.000 millones en el mismo periodo. Estos. en una industria que movía 12. Para bajar costos. Crown Cork & Seal con un 7% y Bal! Corporation con un 4%. aumentaban la competencia entre ellos mismos mediante los descuentos por volumen. Sin perjuicio del incremento de la demanda. El resto eran Continental Can con 18%.000 millones.

los precios del aluminio subieron alrededor de un 15% mientras que el acero lo hizo sólo en un 6 a 7%. Pero. al ahorro por cada mil latas producidas era del orden de los 5 a 7 dólares. La ventaja más importante del acero por sobre el aluminio era el precio. (segundo como productor). Proveedores. ver anexo 3. En 1970. Una linea de producción de envases de dos piezas cuesta aproximadamente USS 16 millones y los equipos periféricos de apoyo entre USS 20 y USS 25 millones más. por sus negocios internacionales. seguían usando las latas de tres piezas. estimándose que el radio de ubicación de una planta debiera estar entre 100 a 200 km. El cambio de los productores de bebidas de envases de tres piezas a envases de dos partes. para empresas subsidiarias o asociadas.5%. Muchas empresas también despacharon sus plantas de tres piezas al extranjero. seguido de Alean con USS 8. una planta eficiente requería un mínimo de USS 7 millones en equipamiento básico. produjo una alta disponibilidad de plantas de tres piezas que eran vendidas operativas. el acero a dado una batalla perdida en su afán de no perder terreno. resultaba engorroso tener plantas de más de 15 líneas de producción debido a la necesidad de duplicar el personal de trabajo. Producción. Las instalaciones óptimas van entre una y cinco lineas de producción. "a fardo cerrado". Durante 1988. En tercer lugar estaba Reynolds Metals.800 millones. más el equipo de soldadura. era de mejor calidad. 88% del suministro de la industria provenía del hacer.5 a USS 2 millones. El segmento de bebidas en cambio había se había cambiado totalmente en 1983. que representaban un 28% del consumo. que también producía alrededor de 11. donde la tecnología de los envases no era una cuestión relevante. terminación y remate. De acuerdo a una opinión de un alto ejecutivo de Alcoa. que puede llegar a ser el doble. el 99% de los envases de cerveza y el 94% de las bebidas gaseosas eran de aluminio.un 12% y el transporte alrededor de XA un 7. mantenimiento y supervisión. en alrededor de USS 175. por otra parte.000. con una facturación de USS 5. La mayoría de las plantas tenían 12a 15 lineas con el fin de manejar la producción de varios tipos de envases a la vez. más fácil de litografiar y menos agresivo contra el sabor del producto. Alcoa era el más grande del mundo con una facturación anual de US$ 9. En 1988. Una linea de producción típica de tres piezas costaba alrededor de USS 1. el suministro para envases de latas había caído a un 29%. pero que a su vez era el más grande del mundo en comercialización. En 1989.000 millones de latas anuales. lo cual significaba alrededor de USS 500 millones al arto en la industria. Aunque una linea de terminaciones podía atender a 3 ó 4 lineas de producción. Los costos de transporte hacen antieconómico el negocio internacional de envases de este tipo.000 a USS 200.500 millones en producción. Según estudios del Instituto Americano del fierro y del acero. Desde el descubrimiento en 1958 del aluminio como material factible para su uso en envases. los cuales son atendidos por empresas subsidiarias. el precio del aluminio no había subido más debido al temor de hacerse menos competitivo frente al acero. LAS TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA . licenciadas o asociadas.600 millones. Aunque las lineas de producción de dos piezas iban en aumento en su popularidad. éstas no habían reemplazado totalmente a las de tres piezas ya que los envases de alimento y otros. Para más detalles. Los tres productores más grandes de aluminio de Estados Unidos eran los proveedores de la industria. Además de ser más liviano. de menor costo de reciclaje. Justamente muchos fabricantes de envases prefieren el aluminio debido a los menores costos de transpone por ser más liviano que el acero.

siempre existe un remanente imposible de reprocesar que se mantiene indisoluble en la naturaleza. A partir de 1987.Las siguientes fueron las principales tendencias de la industria de los envases de metal durante los años 80: 1. La diversificación de la producción entre los fabricantes de envases pero también su propia consolidación. el crecimiento del plástico comenzó a ralentear debido a las exigencias ambientales. 1. Adicionalmente. El crecimiento de los envases de plástico como una opción viable. generalmente especializados según los requerimientos del usuario y desperdigados geográficamente por todo el país. fenómeno que había ocurrido justamente con los productores más grandes. La amenaza permanente de la integración de la producción por parte de los fabricantes de bebidas y alimentos. la industria de la cerveza estaba integrada casi en un 55% de sus necesidades. se introdujera oxigeno. Solamente 7 empresas sobrepasaban los USS 100 millones. Uno de los casos más extremos era el Adolph Coors. a la vez.500 millones de dólares en 1989 encabezados por los alimentos y seguido por las bebidas gaseosas. drogas. mandaba a hacer las botellas de plástico para bebidas gaseosas a Owens. una condición difícil de conseguir por el plástico. Constar. Esto era claramente una cuestión de costos ya que los fabricantes de bebidas y alimentos tiraban grandes cantidades de producción de envases para un solo producto. El plástico había sido el suministro estrella en la década pues su consumo había pasado de un 9 a un 18%. exige estándares de a lo menos 3 meses de retención de gas para sus botellas de plástico. las lineas de producción capaces de procesar 2. 2. ya que. las cuales significaban alrededor del 50% del total. Las botellas de plástico pueden perder el gas en 4 meses. La venta de botellas de plástico se estimaba en USS 3. Sin embargo. El peso y la facilidad de manejo se consideraban sus mejores atributos. La fuerte competencia del vidrio como sustituto en las cervezas. lo cual constituía casi el 66% de su negocio. al contrario que en el caso del aluminio y el acero. Integración hacia atrás. Aproximadamente un 25% de los productores tenía sus propias plantas de envase hacia 1989. Johnson Controls producía botellas para bebidas gaseosas en 17 plantas distribuidas en . mientras que los envases de aluminio lo mantienen por más de 16 meses. sobre la base del aluminio como materia prima. 2. el mayor problema del plástico era la necesidad que resistiera la presión del gas sin que. productos de belleza y farmacéuticos. 3. cadena de farmacias y principal proveedor del gobierno. El fortalecimiento de la industria de las bebidas gaseosas como el principal usuario de envases. es decir. Hacia fines de los 80. Anheuser Busch (el mayor fabricante de cervezas en Estados Unidos).400 latas de cerveza por minuto requieren envases planos en el fondo. El plástico. El crecimiento del plástico se había producido a costa del vidrio y ya llegaba al 11% de las ventas en el caso de las bebidas gaseosas. La situación no estaba tan concentrada en el caso de las gaseosas debido a que existían muchos pequeños fabricantes y embotelladores de bebidas dispersados geográficamente por todo el país. liderando el segmento en remedios. que producía todos sus envases en una sola planta cubriendo casi todas sus necesidades en diferentes lugares del país. especializado en botellas en empaques específicos para alimentos. la segunda empresa en volumen de facturación. En 1988 había muchos pequeños productores de envases plásticos. muchos de ellos demasiado pequeños para justificar su propia planta. el plástico no tiene un "circuito cerrado". Owens-Illinois era el más grande. cosa que no había sido lograda por ninguna proveedora. 4. porcentaje que había subido de un 9% en 1980.

mayor velocidad de las cintas transportadoras. comestibles. En forma similar. donde los consumidores parecían tener un gran afecto por las botellas de "cuello largo" y que mantendrían su ventaja en los años siguientes.200 millones. 3. 5. * Facilidad de estampado de imágenes gráficas. aguas minerales y licores. El incremento de las latas también fue influido por la incorporación de las máquinas de expendio automático de bebidas que representaban un 20% del total de las ventas. El segmento en el cual el vidrio seguía siendo el rey era en las cervezas. Bebidas gaseosas y latas de aluminio. Aún más. que en un período de 20 años redujo su dependencia en la industria de los envases moviéndose a negocios tan diferentes como los seguros. En 1980. y otros envases diversos tal como cajas para pelotas de tenis. Hacia 1989 las bebidas capturaban más del 50% del mercado de los bebestibles y consumían alrededor del 42% del total de la producción de latas. Las estimaciones indicaban que un 60% de las ventas de Coca Cola y un 50% de Pepsi. precipitaron a una diversificación y consolidación de la industria en los 80. Tomemos como ejemplo el caso de American Can. La ventaja competitiva en costos que alguna vez tuvo el vidrio sobre el plástico desapareció a mediados de los años 80. Mientras muchos fabricantes de envases se diversificaron a través del espectro de productores de alimentos que requerían usos específicos. el costo de despacho de una lata de 200cc era alrededor de un 15% inferior que la botella de plástico o vidrio de 250cc. en comparación a un 29% a comienzos de la década. El incremento representaba una tasa de crecimiento del 12% anual en latas. más liviano. hacia 1989. el incremento de los costos de las materias primas y el alza en las remuneraciones. * La preferencia manifestada por el consumidor. que a su vez sumaban el 22% del total de consumo de bebidas. en circunstancias que e! crecimiento del consumo total era de sólo un 3.todo Estados Unidos y 6 plantas fuera del país. A lo largo de la década de los 60 la industria de las bebidas gaseosas surgió como el más grande consumidor de envases. Los bajos márgenes de ganancia. siendo. ver anexo 4.900 millones de latas de aluminio que. el exceso de capacidad. Para más información. Diversificación y consolidación. En 1989. en 1986. Entre 1981 y 1986 la empresa invirtió más de US$ 940 millones en la compra total o parcial de seis compañías de seguros. * Facilidad de manipulación y moldeo. Finalmente. como ya se ha indicado. American National y Continental Can producían ambas botellas para bebidas. respectivamente. la penetración del aluminio se debía a las siguientes causas: * Menor peso sobre otros productos alternativos. la empresa fue adquirida por una corporación Tríangle. Vidrio. la industria había despachado 15. otros se fueron hacia negocios diferentes tal como gas. petróleo y servicios financieros. el aluminio el mayor beneficiario de este crecimiento. habían subido a 49. menor fragilidad. eficiencia de transporte y facilidad de almacenaje. eran efectuados en latas. Las botellas de vidrio significaban sólo un 14% de las ventas de bebidas. los fabricantes de bebidas preferían los envases metálicos debido a la enorme variedad de opciones que este presenta tales como llenado más rápido. emergiendo de la fusión como Primenca. que eran los tamaños más populares. Además del avance tecnológico en ese metal y su capacidad de innovación.9% de promedio anual. 4. Era el más grande productor de botellas para bebidas. Continental Can se diversificó constituyendo un holding industrial denominado Continental Group en un momento . en comparación con el 75% de las metálicas.

Bajo la dirección del vicepresidente Donald Strum (N.: un personaje mítico en Estados . la expansión en productos alimenticios provocó un deterioro en las ganancias de la empresa. veían la industria de la siguiente forma: Los tres primeros lugares los tenían American National Can. En 1986. tapas de botellas y recipientes de plástico. Continental Can. Sin embargo. Fisher. El quinto lugar. Desde 1950 las empresas American Can. National Can se mantuvo fuerte en la industria de los envases. muchos cambios se habían producido hasta los 80 en que la administración de Crown Cork & Seal. alimentos. diversificándose también hacia la comida para perros. Esta empresa era el resultado de la fusión de dos antiguos " competidores: American National y Pechinery. rankeados en cuarto lugar. las industrias Triangle. en 1984. del T. fotometría y plástico. generando una facturación de USS 4. American National Can. Esta empresa siempre estuvo en una sólida posición financiera en la industria. Como miembro del grupo Pechiney. produciendo más de 30. En 1988. el año 1984 fue un momento trascendental en la historia de la empresa ya que el Grupo Continental (conformado por varios negocios). En los 80. Sin embargo. Triangle vendió la fusión de ambas American National Can (ANC) a Pechiney S.000 millones de latas anuales. se expandió hacia el mercado de la alta tecnología logrando contratos por más de USS 180 millones para el Ministerio de Defensa de Estados Unidos. compró a National Can en USS 421 millones. tapas y tarros. botellas. Continental Group invirtió fuertemente en exploración petrolera. En 1985. Crown Cork & Seal y National Can se habían mantenido en los cuatros primeros lugares de la industria. las lineas de producción de ANC son las latas. Sus ganancias se han incrementado permanentemente desde 1923 hasta los 80. que a su vez son los mayores fabricantes europeos de envases. Fisher llevó a Ball a campos tan diversos como equipos de ingeniería en petróleos. un conglomerado industrial francés. después de Crown Cork lo tenía Ball Corporation. ANC era el productor más grande del mundo en latas para bebidas. PRINCIPALES COMPETIDORES EN 1989 Por más de 30 años el mercado estuvo dominado por tres de los cinco competidores principales de la industria.400 millones. Con más de 100 plantas en 12 paises.A.500 millones. Desde entonces. Continental Can. Pechiney son los terceros productores mundiales de aluminio como parte del grupo Cebal. siendo finalmente adquiridos por Peter Kiewit Sons. uno de los fabricantes líderes en botellas y latas. se transformó en una presa atractiva para los inversionistas siendo adquirido por la firma Peter Kiewit Sons en la suma de USS 2.750 millones. el mismo grupo compró otra empresa de envases llamada American Can en USS 550 millones. farmacéuticos y cosméticos. sobrepasando en los 70 la posición de American Can como el mayor productor de envases de Estados Unidos. Por otra pane. en vez de generar mayores ganancias.. un grupo dedicado al negocio de las máquinas de videojuego y expendedoras de golosinas. posicionando a la empresa también como productor de componentes de computación. transpone y otros negocios pero siempre sus utilidades fueron escasas. en la suma de USS 3. atendiendo a las principales empresas mundiales de bebidas. mascotas. Finalmente dos pequeñas compañías regionales cerraban el ranking: Van Dom y Heekin Can.de crisis de los envases metálicos. Bajo la dirección de John W. envases de vidrio. la Corporación Ball. Continental Can y Reynolds metal.

000 millones y utilidades por USS 113 millones en 1988. Esta empresa tenia más de 100 años. con más de 100 años de historia pero con sólo una participación no superior al 3% del mercado junto a Heekin Can. Canadá.600 millones. distribución. fundada en 1922. Tres generaciones de Heekins lograron consolidar . Heekin Can. Una buena organización y tecnología le permitía tener bajos costos y alta flexibilidad para producir lotes más pequeños y ajustarse más estrechamente a las necesidades de los clientes. situándose en segundo lugar después de American National. partes de autos. Hacia finales de los 80. Kiewit desmanteló el Grupo Continental para venderlo por partes. Siendo uno de los líderes mundiales en el tema del aluminio. Las ventas consolidadas de la empresa eran de USS 334 millones y estaba ubicada en el sexto lugar del ranking. la empresa fue un factor clave en el desarrollo de nuevos usos del metal y en el avance tecnológico en sus aplicaciones. Van Dom era uno de los más importantes fabricantes a nivel mundial de envases de aluminio para alimentos prefabricados y artículos como pinturas. La compañía creció muy rápidamente y prontamente fue conocida como una de las empresas en realizar las mejores litografías sobre metal de todo el pais. La empresa tenía programado nuevos mejoramientos en el desarrollo de envases para los años 90 destinados a usos específicos de sus clientes. Asia y Medio Oriente. Un comerciante de café llamado James Heekin había fundado esta empresa en 1901 en Cincinnati. incluyendo sus instalaciones en Europa. Strum había vendido las áreas de seguro. Reynolds Metals.300. Una división de la empresa denominada Davies Can División. esta empresa era la única compañía americana que estaba integrada desde la producción de aluminio hasta la fabricación de latas. aviones y en el mercado de productos eléctricos. tales como maquinaria de alta productividad en las lineas de producción como mejoramientos en los dispositivos de apertura de las latas. Al cabo de un año.600 millones y utilidades por USS 482 millones. Ball Corporation. Virginia. En los envases de plástico era también un de los líderes mundiales. con ventas de USS 1. distribución de gas y las reservas de petróleo en USS 1. Van Oom fabricaba solamente envases metálicos y moldes de plástico inyectados. estaba planeando construir 2 nuevas plantas para la fabricación de latas. 82% de sus ventas provenían del negocio de los envases. Los ingresos provenientes del rubro de envases y latas era de USS 2. Van Dorn. con el fin de producir alrededor de 40 millones de unidades al año. En 1988 las ventas provenientes de los envases para bebidas significaron el 62% del total de las ventas.400 millones en 1988. Ball era la quinta empresa en el ranking de producción de la industria de las latas y la tercera en envases de vidrio.Unidos por sus grandes operaciones financieras y empresarias). Con base en Richmond. con el fin de producir los envases que necesitaba para sus productos. avaluadas en USS 20 millones cada una. siendo Anheuser-Busch el cliente más importante con un 14% del mismo total. fabricación. el grupo consideró prescindible todos los activos de producción de envases de Continental Can. Igualmente. América Latina. partes y piezas de automóviles y para la industria farmacéutica. Ese año Continental Can generó ingresos por ventas por USS 3. Ese mismo año se rumoreaba en el mercado que Ball se estaba preparando para comprar el 50% restante de su participación en una empresa asociada en el Canadá. Era considerada una de las empresas de más bajo costo productivo de la industria. En 1988 tuvo ventas por USS 5. productos químicos. El equipo administrativo de Continental fue reducido de 500 personas a 40. lo que convertiría a la compañía en el segundo productor en ese país. construcción y obras civiles. participando en los siguientes mercados: envases.

en una movida casi desesperada de la administración de la desfalleciente compañía. En 1955. pero incurriendo en errores de administración por excesos de gastos que nuevamente la pusieron al borde de la quiebra. Connelly empezó a comprar acciones llegando a ser director extemo al grupo controlador.: algo asi como Corchos Corona y Sellos). la planta se transformó en un elefante blanco de ineficiencia. Las ventas en 1988 fueron de USS 275 millones. como también siendo un importante proveedor a nivel mundial. generando enormes pérdidas. Por ese entonces. del T. Después de la muerte de McManus en 1946. En ese entonces. John Connelly no tenia nada que ver con la empresa. Aunque McMannus era un excelente hombre de negocios. Prontamente. pero después de su muerte. sin embargo la familia vendió la empresa a una sociedad anónima abierta en 1965. cuando Crown Cork & Seal se hallaba al borde de la quiebra y el desastre de la gestión era evidente. esta tapa de corona con un corcho se transformó en una nueva empresa llamada Crown Cork & Seal (N. Hijo de un herrero de Filadelfia. doblándoles el borde en forma estrellada y poniéndole un corcho por dentro con el fin de lograr un ajuste perfecto. era un pésimo administrador que cayó en el favoritismo y personalismo. en Baltimore. siendo la séptima empresa en el ranking de la industria de envases y sus mercados principales los envases metálicos de acero para comestibles. cuando un supervisor de una máquina embotelladora tuvo la genial idea de ponerle una tapa metálica a las botellas de vidrio.a la empresa como la más fuerte en el ámbito regional en el negocio de los envases. sin poder construir una organización orientada a la eficiencia. fecha en que fue nuevamente transferida a un grupo de inversionistas privados que la abrió al mercado de capitales en 1985. los nuevos administradores rompieron las promesas hechas por su antiguo jefe ya que no querían correr ningún riesgo con pequeños proveedores. Siguiendo el ejemplo de Continental Can. cuando la patente venció. a la edad de 15 años. LA EMPRESA CROWN CORK & SEAL Historia Corría el año de 1891. llamada Connelly Containers. salvo el hecho que quería transformarla en su cliente. Connelly había empezado a trabajar muy tempranamente. capaz de administrar la empresa sin la presencia personal de él. McManus le había prometido negocios a este joven empresario que buscaba de alguna forma de proveer sus productos y servicios a la empresa. Crown reorganizó sus lineas de producción. McManus previo correctamente el éxito que tendría la cerveza en latas. Bajo la administración paternalista y autocrática de McManus la empresa prosperó llegando a proveer en 1930 más de la mitad de las tapas de botellas en Estados Unidos. a pesar de sus 52 lineas de producción en más de 30 hectáreas de terreno. diversificándose y construyendo una de las plantas más grande del mundo en Filadelfia. Estados Unidos. llamada Diamond Corporation que la operó como una subsidiaria hasta 1982. la competencia arreció despiadadamente y la empresa estuvo al borde de la quiebra siendo finalmente comprada por uno de sus competidores. hasta que fundó su propia empresa en 1946. Charles McManus. Sin embargo. . la empresa siguió algún tiempo con la inercia y tuvo diversos intentos fallidos de entrar al negocio de los envases de plástico y otras aventuras insólitas. en una fábrica de envases llegando a ser su vendedor estrella. Sin embargo.

"El Sr. También disolvió el equipo de investigación y desarrollo. Aunque las remuneraciones de los jefes de planta no estaban sujetas al desempeño de cada una. Todos los gastos de gerenciamiento que sobrepasaran un 5% de las ventas eran cargados a costo de las plantas.En 1957 el Bankers Trust cortó todas las líneas de financiamiento de la empresa y todo olía a funeral. y eliminó la diferencia entre lineas funcionales y staff. Pero lo que verdaderamente distinguía al Sr. dándole a los administradores de cada planta la responsabilidad de administrar sus presupuestos y generar sus propias utilidades. Lo primero que hizo fue recortar la organización. Los jefes de planta también eran responsables por la calidad y servicio otorgado a los clientes. De un soplido acabó con el patemalismo. Tres meses después de cortadas las lineas de crédito por el Banco. Su plan de rescate era muy simple y lo llamó "solo sentido común". "accountability". explicaba Avery. era que "mientras él estaba permanentemente preocupado de controlar los costos. que implica hacerse responsable de lo que se presupuesta y de lo que se gasta. excesos de inventarios y paralizaciones improductivas de las mismas. trazó una estrategia que se transformó en su gran baluarte durante las tres décadas siguientes. siempre enfatizaba la eficiencia . evitando sobreproducciones. Connelly estructuró desde su primer día una empresa exitosa. Entre los años 1957 y 1961. Connelly de sus pares. LA ESTRATEGIA DE CONNELLY De acuerdo a lo que manifestaba William Avery. "era obvio que era tremendamente importante en la remuneración final". afectando el desempeño de cada una de ellas. Durante la década de los 60. Hacia finales del mismo año 1957. salvo el costeo por plantas. Previamente. al concepto de control de gestión) Connelly propició fuertemente el sentido de orgullo de los gerentes de la empresa para que se sintieran "autoperadores" de sus propios negocios.647 puestos de trabajo y reducido su planilla en un 24%. la empresa comenzó a pagarles. proteccionismo y las prebendas. del T. El segundo paso fue implantar el concepto de "responsabilidad en el gasto" (N. llegando a ocupar un tercio de lo que fueron los antiguos cuarteles del grupo. con Roben L Anthony en los años 70. la empresa fue incrementando sus ventas en un 15% anual y sus utilidades en un 14% por año. Esto puso a los administradores de planta bajo la presión de ajustar la producción a los pedidos. En 24 meses la empresa había reducido 1. "Connelly había resucitado y estaba vivita y coleando". sin traducción literal. Connelly introdujo también la planificación de las ventas relacionándolas con la producción y el control de inventarios. según opinión de los analistas. El staff administrativo se redujo a la mitad y el organigrama se volvió simple y funcional. Connelly. Él tomó el control de los costos e hizo un extraordinario trabajo de dirección para crear la idea de "autogestión". no satisfecho con la recuperación lograda con sus planes en el corto plazo. El tercer paso de Connelly fue reducir el volumen de producción y liquidar inventarios. Dentro de los planes de reorganización terminó con los centros de costos divisionales. Descrito por la revista Fortes como "una persona alejada de la fanfarria y los excesos administrativos". era igualmente insistente en mejorar la calidad". al decir de uno de los antiguos ejecutivos de la empresa. cuando Connelly asumió la presidencia. Toda la contabilidad y sistemas de costos se centralizaron a niveles corporativos. dando origen a lo que se desarrolló posteriormente. a los administradores de cada planta se les hacia responsables sólo por los gastos controlables de cada una. la compañía incrementó sus ventas de US$ 115 a USS 176 millones con un notable repunte de las utilidades.

En el mercado internacional. Producción. la empresa tenía probablemente la planta más anticuada e ineficiente de toda la industria. Cuando Connelly se hizo cargo de la empresa en 1957. Connelly decidió el . También a comienzos de los 60. la administración de la empresa decidió que había mejores oportunidades en otros mercados más rentables y que el nuevo envase para aceite de motores era un desafio demasiado grande de enfrentar en ese rubro. la estrategia de Connelly se basó en dos objetivos de tipo geográfico: expandirse en la distribución a nivel nacional e invertir fuertemente en el extranjero. porque requerían mantener presión interna sin afectar el sabor del contenido ni la posible contaminación con el metal.de la gestión. Después de haber estado produciendo exclusivamente latas de acero durante los años 70. Connelly detectó dos aplicaciones específicas en el mercado de productos para el hogar: envases para bebidas y aerosoles. La expansión nacional requería una reorganización de las plantas que debían ser instaladas a lo ancho del país para evitar los costos de transpone. Para esto. El 5% restante fueron ventas de equipos de envases. Los envases metálicos generaron 65% de las ventas totales por USS 1. mientras que las tapas generaron un 30%. Más allá de lo que significaba perder las ventas. desarrollaron en conjunto un envase de fibra sintética para aceites de motores de auto. El reparto de utilidades se había privilegiado por sobre la inversión en nuevos equipos.Can y la Anaconda Aluminium Co. Connelly entendió que lo que debía hacer era construir una línea de producción alrededor de las fortalezas tradicionales que tenia la compañía en tomo a la elaboración del metal. concentrándose en sus usos especializados y en mercados internacionales. A estas aplicaciones se las conocía como "difíciles". Crown encabezó la conversión de los procesos del acero al aluminio. Muy pronto después de llegada. eligió aquello que mejor sabían hacer: latas de láminas plateadas y tapas corona. R. hacían que los costos de producción fueran altos. Connelly se enfocó directamente a la elaboración de una lata soldada de dos piezas. Habiendo identificado el enorme potencial de su uso en las bebidas gaseosas. Crown invirtió fuertemente en países en desarrollo. En esto. justo a tiempo). localizándolas cerca de las plantas de los clientes. con innovaciones tales como dos tipos de impresiones por linea e impresoras de metal que aceptaran un rápido cambio en los diseños. a comienzos de los años 80. al igual que los costos de transporte. Crown introdujo J una táctica bastante novedosa ya que no instalaba las plantas cerca de un cliente en particular. En ese entonces. Crown comenzó por hacer un diseño específico para satisfacer las necesidades de los embotelladores de bebidas. permitiendo una entrega "just in time" (JIT. instalando primero las plantas de producción de tapas corona y después en lineas de latas. calidad y servicio al cliente como los factores críticos de éxito de la estrategia que implantaría en los años venideros. ocurrió a comienzos de los años 60. por lo que decidieron salirse de ese mercado. mercado en el cual Crown tenía un 50% de participación. Una dramática demostración del convencimiento de la estrategia trazada por Connelly. Reconociendo que la posición de Crown era la de un pequeño productor dentro de una industria dominada por American Can y Continental Can. en la medida que la comida envasada iba siendo aceptada por los consumidores. La maquinaria vieja y la ubicación inadecuada en una ciudad atochada como Filadelfia.800 millones en 1988. Productos y mercados. sino en ubicaciones que permitieran servir a varios a la vez. Este nuevo envase era un 20% más liviano que el metal y 15% más barato. Adicionalmente a las lineas de especialización de productos.C.

con no más de 2 ó 3 líneas de producción y estaban ubicadas cerca de los clientes en vez de estar a mano de las fuentes de suministro de materia prima.cierre de la planta de Filadelfía y la construcción de nuevas plantas dispersas en el pais. Crown solía mantener inventarios para un mes para sus clientes. Crown estaba trabajando muy estrechamente con las grandes cerveceras para el desarrollo de envases estampados de dos piezas en acero. Mejor que otros tomen el nesgo y cometan los errores. Reciclado. La empresa privilegiaba la calidad.. . Aunque la empresa no era muy rentable.hay un tremendo valor en ser tos segundos. Todo el esfuerzo de la empresa se orientaba a mejorar lo que tuviera que ver con sus lineas de producción. Crown instituyó también todo un sistema de control de calidad de los procesos con el fin de reducir costos y mejorar el control sobre la producción. Investigación y Desarrollo.. "no estamos interesados en la investigación de delantal blanco de alto nivel. sino reduciendo errores que permitan lograr mayor eficiencia. comentaba un ejecutivo "somos tremendamente empeñosos en desarrollar soluciones que mejoren el producto y en adaptamos a las necesidades del cliente. más que cualquier otro competidor. a modo de ejemplo. Marketing y servicio al cliente. seguidos después por 3 días laborales y tres de descanso. La piedra angular de la estrategia de marketing de Crown era. De acuerdo a lo que manifestaba un ejecutivo de la empresa. la empresa golpeo fuertemente en los mercados cuando más de US$ 120 millones fueron invertidos entre 1972 y 1975 para instalar 22 nuevas lineas de producción de envases de dos piezas. proyectos que podían ser parte del trabajo habitual que asumiera el equipo de investigación. el diseño de una nueva planta para un productor de alimentos o el rediseño de una tapa de un envase de aerosol para impedir el acceso de polvo. Desde el año 1976 hasta 1989. Al respecto. "los costos no se rebajan despidiendo o teniendo menos gente que la necesaria. y esto se logra haciendo que toda la gente sea responsable de los costos en los que incurre". lo que hacían los equipos de investigación de Crown era trabajar muy cerca de sus clientes a fin de solucionar los requerimientos específicos de éstos. a través de esta compañía de reciclaje. según palabras del propio John Connelly "no se puede incrementar solo la eficiencia para triunfar. los necesita ya. Las jomadas se distribuían en 2 días de trabajo y dos días de descanso. y en esto somos los más rápidos de la industria".. Uno de estos estudios podía ser." Esta filosofía no significaba que Crown no innovara. Nuestro objetivo es hacer el mejor envase posible al menor costo. especialmente teniendo en cuenta los constantes cambios que existen en esta industria. Las plantas eran más bien de tipo pequeño. versus las 5 que tenía en 1955. En 1970 la empresa constituyó una subsidiaria denominada Nationwide Recyclers que llegó a ser una de las 4 o 5 primeras empresas de reciclado de metales del país. la flexibilidad y la rápida respuesta a las necesidades del cliente. Para responder a estas exigencias. Según lo manifestaba otro ejecutivo. Crown había invertido cerca de US$ 10 millones en beneficios para el medio ambiente. Las respuestas rápidas significan clientes". la empresa construyó 26 nuevas plantas. Crown también había tomado la decisión explícita de no meterse en gastos de investigación. Ellos estaban consientes que no eran pioneros en otros temas ya que su filosofía era el no gastar platas en lo que no fuera una cuestión básica. En verdad. Crown operaba las plantas las 24 horas del día en dos tumos de 12 horas. Sin embargo. Por ejemplo. Un comentario de un ejecutivo de la industria enfatizaba que "en este negocio nadie quiere almacenar inventarios y cuando un cliente necesita envases.

presidente de la División Crown de Norteamérica era claro en insistir: "nuestra orientación hacia el cliente no es un mero "slogan" sino que verdaderamente el elemento motivador de nuestro trabajo". todas las quejas de los clientes iban hacia John Connelly que ciertamente era el mejor vendedor de la empresa. En el caso de los nuevos países emergentes en el África.también se tiene que mejorar igualmente la calidad". En 1988. Entre los años 1955 y 1960. los equipos de venta de la empresa mantenían una estrecha relación con los clientes para enfatizar la capacidad de Crown de proveer asistencia técnica y soluciones específicas en sus plantas. Crown tenia plantas en 62 piases que le generaban un 44% del total de las ventas y 54% de las utilidades. Crown recibió muchas ofertas de diferentes gobiernos extranjeros para establecerse con algunas preferencias en sus países.000 millones y que las utilidades serian de US$ 60 por acción.11 más un reparto de 3 por 1 una en Septiembre del mismo año. En 1988. Desde entonces las acciones se han multiplicado en relación de 20 a 1. por otra parte. la administración comenzó a destinar los excedentes de caja a la recompra de acciones. Aspectos financieros. Hacia finales de 1988. mientras. con similares especificaciones técnicas. hasta llegar sólo a un 5% en 1986. Después que colgó. McKenna. En Crown. eliminando definitivamente la fuga de efectivo en dividendos preferenciales. En una oportunidad. a un 18% en 1976. hasta que descolgué el teléfono". Ciertamente le dijeron que si. . Connelly visitó dichos piases ofreciendo la capacidad de instalar las fábricas de tapas corona para ayudarlos en sus procesos de industrialización. Un aspecto importante de la estrategia de Connelly estaba en el crecimiento internacional. En 1956. Ver detalles en anexo 6. Desde 1970 adelante. El énfasis de Crown de tener flexibilidad y rápida respuesta a los requerimientos de los clientes significaba una política real de poner a los clientes primero. el visitante le dijo que no tenía idea que iba a viajar al día siguiente a Florida. El presidente de la División Internacional de Crown describía a Connelly como un verdadero aventurero con respecto de los mercados internacionales. las utilidades por acción llegaron a los USS 10.46". obtenía un apoyo para la empresa. Connelly suspendió el pago de dividendos y en 1970 terminó de recomprar las últimas acciones preferenciales de la empresa. Los negocios internacionales eran la pasión de Connelly. lo que significa USS 3 por acción. Connelly le aseguró que se preocuparía inmediatamente de su problema señalando que casualmente al día siguiente él estaría en Miami. fue reduciendo la relación de deuda/capital desde un 42% en 1956. Connelly se imponía ambiciosos planes financieros que generalmente lograba cumplirlos. Posteriormente. Connelly visitaba todas y cada una de esas plantas en el extranjero. preguntándole si el gerente de la planta estaría disponible para una invitación a cenar. Los primeros ingresos que recibió Connelly de su plan de venta de inventarios los aplicó a pagar las obligaciones de corto plazo que tenía con los bancos. Las utilidades de Crown Cork & Seal en 1977 han llagado a los USS 1. las obligaciones bancarias de la empresa no representaban más allá del 2% del capital. por ejemplo. prácticamente con la misma maquinaria y vendidas a iguales precios en el mismo mercado. En el informe anual del año 1976 escribía: "Hace algunos años atrás hicimos la predicción que algún día nuestras ventas excederían los US$ 1. Connelly contestó: "yo tampoco.000 millones y las utilidades por acción serán USS 3. en forma gradual. Michael J. Esas preferencias significaban a Crown tener la primera opción para en el rubro de los envases industriales en países en desarrollo. Las latas de la competencia eran fabricadas con los mismos materiales. En conjunto con departamento de Investigación y desarrollo. un cliente estaba en su oficina de visita cuando le llegó un llamado de reclamo de un productor de jugos de naranja de Florida. Negocios Internacionales.

la revista Business Week señalaba que Connelly. de la siguiente forma: "Si John me dijera que saltara desde la ventana.6% entre 1984 y 1989. durante las dos décadas siguientes. competidores y analistas de Wall Street coincidían en señalar que el éxito de Crown se lo deben a la especial conducción de Connelly. empleados.6%.Rendimientos. Un empleado joven de la misma compañía expresaba su confianza y credibilidad en el liderazgo de Connelly. USS 100 invertidos en ese año se habían convertido en USS 30.1%. respectivamente. la rentabilidad total obtenida por los accionistas de la empresa quedó rankeada en el lugar 114 del índice de las top 500 de la revista Fortune. excepto que ellos nunca dejaron de practicarla". Un analista industrial observaba: "La estrategia de Crown es la "no-inconsecuencia". a USS 1. Sin embargo.3 y 7. Midiendo la revalorización de las acciones y los repartos (crías) de acciones entre 1957 y 1989.000 en los últimos tres años. Esto hizo que las ventas de Crown cayeran de USS 1. mientras sus competidores duermen". (Para más detalles. Entre los años 1968 y 1978. mientras que las utilidades crecieron en promedio un 12%. Después de la reestructuración de la empresa durante los primeros tres años. era el ejecutivo que mostraba la mejor relación rentabilidad por acción vs. La contribución de John Connelly al éxito de Crown Clientes. lo haría. Él llegó a dirigir la empresa cuando estaba en la quiebra y terminó acumulando un 1. muy por encima de empresas como IBM (lugar 183) y Xerox (374). que había recibido una renta de USS 663. transformado a la empresa en uno de los gigantes de la industria en las tres décadas siguientes. listo para recibirme con una opción accionaria en su mano". una constante penetración del plástico y una sobrecapacidad instalada de todas las planteas de Estados Unidos. Pero Connelly no era una persona fácil de agradar. ver anexos 8 y 9).460 millones en 1980.646% de utilidades en una empresa que tenia ventas relativamente insignificantes en 1961. La rentabilidad de las acciones fueron un 15. La revista Fortune se refería a su éxito diciendo: "Esfe es uno de esos irlandeses geniales que es un extraordinario vendedor ejecutivo. que él profesaba. la rentabilidad total de los accionistas fue de un 18. Un comentarista señalaba: .8% durante todo ese tiempo mientras que la rentabilidad de las principales competidoras Continental Can y American Can. que cree en la semana de 80 horas y en aprovechar el tiempo viajando. eran de sólo 10.370 en 1984. A comienzos de los 80 las ventas de toda la industria cayeron lo que se combinó con una apreciación del dólar a nivel mundial. Considerando el período entre 1978 y 1988. situándose nuevamente en un alto lugar (146) del rankmg Fortune 500. la vuelta a las estrategias básicas. Se metía en las reuniones de trabajo sin ser invitado y esperaba de sus empleados la misma devoción hacia la empresa. A los empleados de Crown debían acostumbrares al estilo directo de administración de él. (Ver anexo? para más detalles). En 1988. y estaría seguro que él estaría abajo. en 1985 había revertido la tendencia para volver a crecer a una tasa promedio anual de 7. La estrategia de Connelly fue todo un éxito desde que él se instaló en la empresa.2% por año mientras que las utilidades lo hacían en un 14%.000 en todo ese tiempo. los ingresos crecieron a una tasa del 12. rentas gerenciales de todas las empresas de Estados Unidos.

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