Crown Cork and Seal Company

La empresa CROWN CORK AND SEAL Co. INC se dedicaba a la produccin de envases
metlicos y tapas, envases de hojalata para contener cerveza, bebidas sin alcohol y productos en
aerosol, siendo as la cuarta compaa en importancia entre los productores de este Mercado.

En 1927 Crown Cork and Seal fue comprada por Charles McManus, quien en ese entonces
condujo la compaa a nuevas alturas. Bajo el mando de McManus Crown haba prosperado en
la dcada de los aos 30, vendiendo ms de la mitad de la oferta mundial y de los EE.UU., de
tapas de botellas. En 1935, la compaa ganaba ms del 13% sobre las ventas de U$S 14 millones.

Fue entonces que la excesiva confianza llevo a McManus a cometer su primer gran error. Extendi
las actividades de Crown a la confeccin de envases de hojalata. Pensando en que la cerveza se
vendera en latas, compr una pequea compaa envasadora de Filadelfia, pero razonando mal,
se meti a construir una de las ms grandes plantas de envases de todo el mundo, sobre la Avenida
Erie en Filadelfia. Creci a 1 milln de pies cuadrados, y trabajaba con 52 lneas simultneamente.
Como haba una gran ineficiencia, la planta sufri enormes prdidas por la mana de McManus
por el gran volumen. Atraa clientes absorbiendo sus deudas con los proveedores, y a veces
rebajaba los precios por debajo de los costos. El error de Filadelfia persigui a Crown por mucho
tiempo.
Con todos sus proyectos, su pasin por el liderazgo, McManus no tuvo tiempo de construir una
organizacin, que hubiera podido continuar trabajando cuando falt su muy estricta direccin.

Cuando McManus muri en 1946, la direccin y presidencia paso a su secretario privado, un

abogado llamado John J. Nagle.

Al principio todo les iba bien tanto as que el sueldo de Nagle paso de U$S 35.000 a U$S 100.000,
a partir de 1950, Crown cay en una inercia debida al xito histrico de McManus y a los ltimos
vestigios del orgullo de algunos directivos medios cada vez ms desmoralizados, sin poder
decidir, e incapaces para forzar decisiones desde arriba.

La participacin de Crown en el mercado de tapas bajo de un 50% en 1940 a un 30% en aquel

entonces. Es por ello que el directorio se vio obligado a actuar ante esta situacin, luego de un
intento desastroso de expansin en plsticos, sigui una desastrosa diversificacin en jaulas
metlicas para pjaros.

Esto llevo a que en 1954 se intente una reorganizacin para resolver todos sus problemas, pero
los gastos siguieron corroyendo los mrgenes de Crown. El fin pareca estar cerca.

En 1955 cuando el desastre de Crown haba llegado a ser evidente para Conelly, la pidi a un
amigo de Wall-Street, Robert Drummond que le diera una opinin sobre la compaa. A lo cual
Drummond le respondio: Si puedes conseguir ventas por U$S 150 millones y ganar un 4%
neto despus de pagar impuestos y otras cargas; reduciendo las acciones ordinarias a un
milln, puedes ganar 6 dlares por accin, y entonces las acciones valdrn 90 dlares.

Esto convenci a Connelly, y empez a comprar acciones hasta que en Noviembre de

1956 lo nombraron Director externo, en un intento desesperado para salvar la compaa.

Connelly encontr un ambiente cargado: las reuniones eran muy silenciosas casi ninguno
de los altos mandos saba del tema, es por ello que Connelly comenz a visitar las plantas
y se pudo dar cuenta de que los trabajadores no cumplan con sus obligaciones:
Encontraba a algunos de ellos jugando a las cartas, otros leyendo peridicos o durmiendo,
en otra planta, asisti a una reunin de una docena de gerentes o ejecutivos, convocados
para discutir las protestas de los clientes acerca de la calidad y la entrega; ellos decan
que los clientes estaban equivocados y no tenan por qu reclamar ni era justo las protestas
por las demoras que surgan en la produccin. Es por ello que Connelly llego a la
conclusin de que para la compaa los clientes no tenan la razn.

En 1957 se produjo la crisis, esto debido a que Bankers Trust reclamaba sus prstamos y
la quiebra era inminente, cuando John Connelly tomo la presidencia su plan de
recuperacin era simple; l lo llamo Solo Sentido Comn.

Su primer paso fue desarmar la organizacin, comenz a despedir gente y redujo los
directivos de staff de 160 a 80, la compaa volvi a ser como fue a sus inicios una simple
organizacin funcional, en 20 meses redujo la planilla en un 24%

El segundo paso fue hacer que cada gerente de planta fuera totalmente responsable de las
utilidades de la misma, y de cualquier tipo de costos corporativos que le fueran asignados.
Esto quera decir que su recompensa estar fundada sobre la base de esos nmeros.

El siguiente paso fue disminuir la produccin hasta liquidar U$S 7 millones de

inventarios. Con ello a mediados de Julio los bancos haban sido pagados. Planeando para
el futuro Connelly desarrollo un sistema de control, e introdujo pronsticos de ventas,
coordinados con nuevos controles de produccin y polticas. Esto elimino el poder de los
capataces de planta, los cuales ya no podan continuar con los excesos de produccin en
que haban incurrido y lo cual tuvo con consecuencia el despido, esto tambin ayudo a
que no se acumulen los inventarios.

En 1960, Crown Cork and Seal ya haba forjado una estrategia que aplicara al menos
durante los prximos 15 aos.