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Índice

1 ¿Qué Significa la Madurez en la Dirección de Proyectos? ............................................................. 3

2 Beneficios del Uso de un Modelo de Madurez ...................................................................................... 4
3 Tipologías de Modelos de Madurez ............................................................................................................... 5
3.1 CMMI, el modelo origen ............................................................................................................................ 7
3.2 El modelo PMMM de Kerzner o KPM3 ............................................................................................ 9
3.3 El modelo OPM3............................................................................................................................................. 11
3.4 PRINCE2 Maturity Model (P2MM®) .................................................................................................. 15
4 Conclusiones .................................................................................................................................................................. 17
5 Referencias Bibliográficas .................................................................................................................................... 17

Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

“Los modelos de madurez son modelos de
evaluación de las capacidades de los procesos
de la organización”
Objetivos
• Entender el significado y la importancia de la madurez en la Dirección de
Proyectos.
• Conocer cuáles son los beneficios de seguir un modelo de madurez
organizacional.
1 ¿Qué Significa la Madurez en la Dirección de Proyectos?
A medida que el ser humano crece y vive experiencias significativas, se convierte en
una persona con capacidad de analizar, racionalizar y tomar determinadas decisiones
que le permiten avanzar en su vida hacia una "buena dirección". Llegado ese punto
decimos que se trata de una persona madura.
Las organizaciones sufren un desarrollo parecido. Para lograr que sus proyectos
finalicen con éxito se requiere que una empresa se conozca a sí misma, que identifique
los procesos, las necesidades del momento y los recursos disponibles para definir y
planificar los próximos pasos que va a ejecutar. Se puede decir que las organizaciones
están condicionadas para ejecutar los proyectos de manera consistente y exitosa.
Los modelos de madurez son modelos de evaluación de las capacidades de los
procesos de la organización que generalmente están basados en buenas prácticas de
la industria o área a la que pertenezca.
Específicamente dentro del área de la Gestión de Proyectos se habla de "Madurez en
Dirección de Proyectos" al grado en el cual una organización, desarrolla, asimila e
implementa buenas prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolio. Este
proceso permitirá identificar las capacidades establecidas en la dirección de proyectos
y compararlas con estándares para identificar debilidades y establecer procesos de
mejora continua.
El objetivo que se persigue utilizando este tipo de modelos es generar la habilidad de
establecer estrategias organizativas a través de una ejecución de proyectos exitosa,
consistente y predictiva.
Tal y como indica Parvic, "Un mayor grado de madurez significa procedimientos más
efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costes más bajos, más
motivación en el equipo de proyecto, una balanza deseable entre coste, tiempo y
calidad y una mejora fundamental en provecho de la organización. Por el contrario, una
organización con poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos,
aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin
resultados".
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“Es la PMO como unidad centralizadora, la
responsable de mejorar la madurez en
Dirección de Proyectos de la Organización”
Organización Inmadura Organización Madura
Organización con amplia habilidad para el
Procesos improvisados
manejo de procesos
Roles y responsabilidades claramente
Personas reaccionarias
definidas
Las personas son "apagafuegos" Satisfacción en los clientes
La gran parte de los proyectos
terminan con desviaciones en tiempo y Proyectos de alta calidad
coste
Calidad difícilmente predecible
Diferencias entre una organización madura e inmadura según Parvic.
Es precisamente la PMO como unidad centralizadora de la Gestión de Proyectos la
responsable de mejorar la madurez en Dirección de Proyectos de la organización, a
través de acciones que persigan la mejora continua.
Ejemplo: ¿Qué nivel de madurez tendría una empresa que no utiliza plantillas para la
gestión de sus proyectos y que está caracterizada por estar continuamente
retrabajando por incidencias en las entregas?
Claramente diríamos que se trata de una organización inmadura ya que esta empresa
no tiene las habilidades necesarias para desarrollar buenas prácticas en su tarea diaria.
2 Beneficios del Uso de un Modelo de Madurez
Aunque cuando hablamos de seguir un modelo de madurez organizacional,
implícitamente estamos pensando en los beneficios que pudiera reportarnos toda
actividad orientada a la mejora continua, existen otras muchas ventajas directamente
relacionadas con este análisis:
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 • Evaluación de las capacidades de la empresa en materia de Dirección de
proyectos, a través de un estándar internacional de manera que podría realizarse
un análisis comparativo entre organizaciones similares.

• Capacidad de reforzar aquellos aspectos que sean identificados como

debilidades y potenciar las fortalezas.

• Determinar la línea base de la mejora de objetivos de la organización orientando

los esfuerzos al éxito organizativo.

• Establecimiento de un lenguaje común entre todas aquellas personas que

participan en los procesos definidos para la Gestión de Proyectos, facilitando la
comunicación y colaboración.

• Mejora en la rapidez y efectividad de la respuesta ante las exigencias del negocio

cuando la empresa alcanza un nivel de madurez determinado.

• Mitigación de los riesgos tanto operativos como de gestión dentro de la

organización.

3 Tipologías de Modelos de Madurez

Los modelos de madurez en Gestión de Proyectos parten del Capability Maturity Model
(CMM), desarrolllado dentro del ámbito de la Tecnología de la Información en 1986. Este
modelo se creó bajo petición del Gobierno Federal de Estados Unidos para la evaluación
de procesos vinculados con el desarrollo de software.
El objetivo de este modelo fue la provisión de un cuestionario que sirviese como
“El objetivo de este modelo fue
herramienta para identificar las áreas donde los procesos de desarrollo de software
identificar las áreas donde los procesos
de desarrollo de software necesitasen
necesitasen una mejoría.
una mejoría” Desde entonces, han sido varias las referencias que han ido surgiendo para evaluar las
capacidades de las Oficinas de Gestión de Proyectos y su influencia en el resto de la
organización. Las más destacadas son:

• CMMI.

• PMMM de Kerzner o KPM3.

• OPM3 del Project Management Institute (PMI) ®1.

• PRINCE2 Maturity Model (P2MM),

1
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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En el siguiente cuadro se muestran las principales diferencias entre ellos:

CMMI KPM3 OPM3 P2MM

Ámbito de Tecnología de
Cualquiera Cualquiera Cualquiera
evaluación la Información

Software
Autor Engineering Harold Kerzner PMI®2 Prince2
Institute (SEI)

Control de
gestión

Gestión de
Ingeniería de beneficios
Sistemas
Gestión
Ingeniería del Gestión de financiera
Software Proyectos
Dominios o Portfolio, Gestión de
perspectivas de Integración de Gestión de la programa y Stakeholders
análisis productos y calidad total proyecto Gestión de
procesos de
Ingeniería riesgos
desarrollo
Gobierno
Relación con
organizativo
proveedores
Gestión de
Recursos

Niveles de
5 5 4 5
madurez

Autoevaluación Si Si Si Si

2 PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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“En la representación continua no se
habla de nivel de madurez, sino nivel de
capacidad”
Certificable Si No Si No
Ejemplo: Si estuviéramos trabajando en una empresa que sigue la metodología del A
Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Seventh Edition,
Project Management Institute, Inc., 20213 para desarrollar sus proyectos, ¿Qué modelo de
madurez tendríamos que tomar como referencia para su evaluación?
Aunque podríamos utilizar el modelo KPM3, no podríamos obtener resultados sobre
cómo de bien o mal está implantada la metodología así que el modelo más adecuado
sería el OPM3.
3.1 CMMI, el modelo origen
Este modelo de madurez tiene su origen en el mundo del software y se publicó por
primera vez en la década de los 90. Fue desarrollado por el Software Engineering
Institute (SEI) con la intención de mejorar los procesos de las empresas de software y
está basado en buenas prácticas que deben de cumplirse para alcanzar un
determinado nivel de madurez.
En ningún momento el CMMI indica la forma en la cual estas buenas prácticas deben de
implementarse, sino tan sólo qué debe de implementarse.
El modelo tiene 4 áreas de conocimiento o disciplinas sobre las cuales se aplican las
buenas prácticas que son necesarias ejecutar los procesos con éxito:
• Ingeniería de Sistemas: Incluye el desarrollo total de un sistema
independientemente de que tenga software o no.
• Ingeniería del Software: Cubre el desarrollo del software y su mantenimiento.
• Integración de productos y procesos de desarrollo: Abarca la relación con los
stakeholders o interesados a lo largo del ciclo de vida del producto.
• Relación con proveedores: Contempla los procesos relacionados con la
subcontratación de proveedores
Además, está compuesto por 22 áreas de proceso, que son un grupo de prácticas
relacionadas que cuando se implementan de forma conjunta satisfacen un grupo de
objetivos considerados importantes para la mejora en esa área.
Ejemplo: Son áreas de proceso la gestión de riesgos, la planificación de proyecto o el
análisis de decisiones y resolución.
3 PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc
.
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Según este modelo existen dos formas de mejorar nuestra operativa dentro de una
empresa: Una forma es a través de un proceso específico o un conjunto de ellos
usando lo que denominan la "Representación Continua", la otra es mediante la mejora
de la organización completa usando la "Representación Escalonada".

Mientras que la Representación Continua se centra en la mejora de un proceso ligado a

un área de proceso en el cual la organización quiere evolucionar, la Representación
Escalonada ofrece un método estructurado y sistemático que implica la mejora por
etapas. Cada una de ellas tiene definidos unos niveles de madurez específicos.

En el caso de la Representación Continua, al hablar a nivel de proceso y no de

organización no se usa el término "nivel de madurez" sino "nivel de capacidad":

Niveles de Capacidad de la Representación Continua:

• Nivel 0 (Incompleto): Es un proceso que no se lleva a cabo o que lo hace

parcialmente pero no se ha completado.

• Nivel 1 (Realizado): Se trata de un proceso que está completado de manera que

se cumplen los objetivos del área de proceso.

• Nivel 2 (Administrado): Es un proceso completado que se planifica y que se

ejecuta según unas políticas definidas que son controladas.

• Nivel 3 (Definido): En este nivel el proceso se hace en base a los procesos

estándares de la organización.

• Nivel 4 (Gestionado cuantitativamente): El proceso se define según los

estándares, pero también se controla usando técnicas cuantitativas.

• Nivel 5 (Optimizado): Este proceso cumple con las características anteriores, pero
además se adapta buscando siempre la mejora continua.

Nivel de Madurez de la Representación Escalonada:

• Nivel 1 (Inicial): La organización, pese a no seguir unas prácticas definidas,

consigue obtener resultados que pueden ser comercializados.

• Nivel 2 (Gestionado): Ocurre cuando en los proyectos de una organización se

asegura que los requerimientos son gestionados, y que los procesos son
planificados, ejecutados, medidos y controlados.

• Nivel 3 (Definido): En este caso, la organización tiene establecido un conjunto de

procesos estandarizados que incluye procedimientos, herramientas, estándares y
métodos.

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 • Nivel 4 (Gestionado cuantitativamente): Además de cumplir con las
características anteriores, la organización y los proyectos tienen establecidos
objetivos cuantitativos para la calidad y cumplimiento.

• Nivel 5 (Optimizado): Este nivel se alcanza cuando la organización entera

persigue la mejora continua de los procesos a través de la innovación y de la
implantación de mejoras tecnológicas.

El modelo CMMI puede ser evaluado y certificado a través de un examen conocido

como "Appraisal" que deberá ser realizado por una persona formada por el SEI, según el
método SCAMPI, y por un conjunto de personas que deben de haber recibido el curso
de introducción a CMMI y que pueden pertenecer, o no, a la propia organización.

Ejemplo: Según el modelo del CMMI, ¿qué madurez tendría una empresa que tiene
definida una metodología y unos procesos para su operativa diaria pero que no tiene
métricas para evaluar su cumplimiento?

Al hablar en términos de organización deberíamos de fijarnos en el tipo de madurez de

Representación Escalonada. En este caso y según los niveles descritos anteriormente
se encontraría en el Nivel 3 (Definido) ya que la empresa tiene establecido un conjunto
de procesos estandarizados que incluye procedimientos, herramientas, estándares y
métodos.

3.2 El modelo PMMM de Kerzner o KPM3

En el año 2001, el Harold Kerzner desarrolló un modelo de madurez al que denominó

"Project Management Maturity Model” basado en la filosofía del International Institute
for Learning. A día de hoy, ese modelo también se le conoce por el nombre KPM3®.
El PMMM está compuesto por 5 niveles que son necesarios superar para alcanzar la
excelencia en Dirección de Proyectos. No es necesario que éstos se logren de forma
secuencial.
• Nivel 1 (Lenguaje Común): Se alcanza cuando la organización entiende la
“No es necesario que los 5 niveles de que necesidad de comunicarse internamente con una única terminología.
se compone el PMMM se logren de forma
secuencial” • Nivel 2 (Procesos Comunes): Este nivel se obtiene cuando dentro de la
organización se gestionan los proyectos a través de procesos estandarizad os.

• Nivel 3 (Metodología Única): Se reconoce este nivel cuando toda la organización

unifica y combina todas las metodologías en una única que se centralizada en la
PMO.

• Nivel 4 (Evaluación Comparativa – Benchmarking): Este nivel se obtiene cuando

la empresa es suficientemente madura como para obtener una ventaja

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 competitiva con otras del sector. Para ello es necesario poder realizar un análisis
comparativo mediante criterios objetivos.

• Nivel 5 (Mejora Continua): Se alcanza cuando la organización está orientada a

conseguir la mejora continua. Las acciones a desarrollar se obtienen del análisis
comparativo con empresas del sector correspondiente al Nivel 4.

Escala de Madurez del Modelo KPM3 (1)

(1) Ginger Levin. Program Management: A Life Cycle Approach.

Kerzner indica que a cada nivel puede asignarse un riesgo que será función del impacto
que supondría el cambio organizativo en la empresa.
Determina 3 niveles de riesgo:

• Bajo: No existe impacto en la organización bien porque no lo hay realmente o

porque la empresa no tiene ningún tipo de resistencia al cambio.

• Medio: Se reconoce que el cambio es necesario, pero no es consciente del

mismo.

• Alto: Ocurre cuando se lleva a cabo un cambio organizativo.

Asociado a los niveles de madurez, el nivel 3 es el que mayor riesgo tiene al ser
necesario un cambio a todos los niveles organizativos.
Harold Kerzner publicó en su libro "Strategic Planning For Project Management" 183
preguntas que distribuyó en los 5 niveles de madurez definidos. Esta autoevaluac ión
permite que en función de las respuestas seleccionadas se pueda obtener
directamente una calificación del grado de madurez que, al contrario de lo que ocurre

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“Este modelo es escalable y aplicable a
cualquier tipo de organización, sector
industria o tamaño de la empresa”
con otros modelos, hasta el momento no es certificable por ningún organismo
internacional.
Ejemplo: Según el modelo del Kerzner, ¿qué madurez tendría una empresa que no
utiliza plantillas para la Gestión de sus Proyectos ni dispone de métricas para evaluar el
desempeño pero que sí es capaz de hablar en un lenguaje común?
Tal y como acabamos de estudiar, esta empresa se ubicaría en el primer nivel del
modelo "Lenguaje Común" ya que internamente se comunican con una única
terminología.
3.3 El modelo OPM3
El OPM3 (Organizational Project Maturity Model) es el modelo de madurez desarrollado
por el PMI ®4 que evalúa el alineamiento de la operativa de la empresa con respecto a
las normativas elaboradas por el PMI ®. Actualmente, existe una tercera edición
publicada en el año 2013.
Al igual que ocurre con otras normas del PMI ®5, el OPM3 es un modelo escalable y
aplicable a cualquier tipo de organización, sector industrial o tamaño de la empresa.
Este modelo se basa en la interrelación de los tres elementos básicos que se
consideran necesarios para lograr el éxito en los proyectos:
• Conocimiento: Gestión de Proyectos de la organización, es decir, los conceptos,
las buenas prácticas y las capacidades del uso del modelo.
• Mejora: Secuencia para desarrollar las buenas prácticas y adquirir capacidades.
• Evaluación: Métodos para evaluar las buenas prácticas y las capacidades.
El análisis de la evaluación OPM3 se realiza a nivel de portfolio, programa y proyecto y
está estructurado según las buenas prácticas que deberían de llevarse a cabo y que
sólo son posibles de realizar si se tiene las capacidades necesarias.
Éstas a su vez, provocan un resultado que debería ser medido a través de los KPIs
adecuados para evaluar su grado de realización.
• Buena práctica (Best Practice): forma óptima reconocida para alcanzar un
determinado objetivo.
• Capacidad (Capability): competencia que debe existir para ejecutar procesos y
entregar sus productos y servicios.
• Resultados (Outcome): resultado tangible o intangible para aplicar la capacidad.
4
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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 • Dominio : estructuralmente cuando se domina los tres estandards del PMI ® que
implican el proyecto, el programa y el portfolio.

Construcción del modelo OPM3 (2)

(2) OPM3®. Third Edition. Figura 3.2. The OPM3 Construct.

El modelo de mejora continua propuesto por el PMI ®6, se basa en un ciclo constante
formado por una cuatro fases repartidas entre los tres elementos que lo conforman:
conocimiento, evaluación y mejora.
Conocimiento
• Preparación para la evaluación: Tiene por objetivo conocer el estado actual de la
organización tanto a nivel de procesos como de cultura organizacional.

Evaluación
• Desarrollo del análisis a alto nivel: En esta etapa la organización compara sus
actividades con las buenas prácticas definidas en la norma del OPM3 para
identificar aquellas que no se están desarrollando. Este análisis puede ser
realizado por la propia organización a través del cuestionario anexo de la norma
o por una consultoría externa. El objetivo de esta fase es establecer las áreas de
mejora sobre las que trabajar.

• Desarrollo de análisis completo: En esta fase se determinan las buenas prácticas

que deben de priorizarse para implementarse en fases posteriores. Proporciona
un análisis detallado de las capacidades que tienen que desarrollarse para
mejorar su madurez.

6 PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Mejora
• Plan de Mejora: Con los resultados de las fases anteriores se elabora un plan que
define las capacidades a través de las cuales se obtendrán los resultados que
permitirán implementar las buenas prácticas.

• Implementación de mejoras: Ejecución del plan de mejora. Las organizaciones

pueden gastar aproximadamente el 90% del esfuerzo del OPM3 en esta etapa.

• Repetición del proceso: Una vez implementado el plan es necesario volver iniciar
el ciclo para incrementar la madurez de forma progresiva. Una vez completadas
algunas de las acciones de mejora, la organización podría decidir seguir uno de
los siguientes pasos: reevaluar su estado de madurez organizacional de gerencia
de proyectos mediante una nueva medición o valoración o volver al plan de
mejora y trabajar en otra mejora práctica identificada en la primera medici ón.

Ejemplo: Si se está llevando a cabo una evaluación OPM3 en nuestra empresa, y

alguien hace referencia al "número de proyectos que finalizan con un porcentaje de
desviación superior al 15%", ¿de qué elemento de la estructura del modelo estamos
hablando?

En este caso se estaría haciendo referencia a un KPI, que tal y como se definió
anteriormente es un indicador clave de rendimiento que mide el resultado por el cual
se determina si se ha llevado a cabo un resultado.

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El ciclo del OPM3®. (3)

(3) OPM3®. Third Edition. Figura 2.4. El ciclo OPM3. Página 25.

Para cada dominio (portfolio, programa o proyecto) se pueden establecer cuatro niveles
de madurez:

• Estandarizado: Se dispone de procesos, plantillas y herramientas estandarizadas

y que además son utilizadas.

• Medido: Se tienen métricas e indicadores para evaluar la estandarización y

cumplimiento de los procesos.

• Controlado: Además de utilizar métricas, la organización tiene rangos de control

que permiten monitorizar los procesos.

• Mejora continua: Se definen e implementan actividades de mejora para aquellos

procesos fuera de control.

Para llevar a cabo este análisis la tercera edición del OPM3 ® proporciona dos métodos
de puntuación para facilitar esta evaluación para aquellas personas que quieran realizar
este análisis:

• Puntuación binaria: Se puntúa con un 1 o un 0, según si se tiene el resultado o

no en cada uno de los elementos evaluados.

• Medidas variables: detallando mediante puntuación cómo de implementadas

se encuentran los resultados de los elementos medidos:

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Criterios del método de medidas variables (4)

(4) OPM3®. Third Edition. Figura 3.13. OPM3 Medidas Variables para Método de Puntuación.
Página 47

3.4 PRINCE2 Maturity Model (P2MM®)

El Modelo de Madurez de Prince2® (P2MM®) es un estándar que permite evaluar el

grado de implantación de la metodología Prince2® en las organizaciones con el
objetivo de identificar puntos de mejora y definir planes que permit an incrementar la
madurez organizacional.

Las particularidades de este proceso de evaluación son:

• Proporciona cinco niveles de madurez dentro de la organización.

• Se focaliza en siete perspectivas de los procesos que abarcan aspectos claves

de la gestión de proyectos dentro de la organización.

• Cada nivel de madurez tiene unos atributos específicos y genéricos asociados a

las perspectivas de los procesos.

Al igual que ocurría con el OPM3®, este análisis puede realizarse de forma autónoma e
individual siguiendo los pasos definidos por la metodología:

• Definición del alcance de la evaluación.

• Decisión del acercamiento.

• Elección de los asesores que realizarán el análisis

• Evaluación completa.

• Análisis de los resultados.

• Definición de próximos pasos.

Las siete perspectivas clave que analiza el P2MM® son:

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 • Control de gestión.

• Gestión de beneficios.

• Gestión financiera.

• Gestión de Stakeholders.

• Gestión de riesgos.

• Gobierno organizativo.

• Gestión de recursos.

Cada una de estas perspectivas es evaluada de forma individual estableciendo un nivel

de madurez específico. Tal y como se comentó, el P2MM® establece 5 niveles de
madurez:

• Nivel 1 (Consciencia del proceso). Se reconoce los proyectos cono entidad y los
ejectuta de manera informal sin tener un proceso estándar ni un sistema de
control.

• Nivel 2 (Proceso repetible). Se adopta la metodología Prince2 para la gestión de

proyectos, pero se aplica de forma inconsistente.

• Nivel 3 (Proceso definido). Además de adoptar la metodología Prince2, lo hace de

forma alineada con el resto de los procesos organizativos adaptándose a las
diferentes tipologías de proyectos.

• Nivel 4 (Proceso gestionado). Se utilizan métricas que permiten controlar y medir

el desempeño de los procesos para predecir acciones orientadas a la calidad.

• Nivel 5 (Proceso optimizado). La organización trabaja de forma proactiva para

obtener la mejora organizativa.

Ejemplo: Si se está llevando a cabo una evaluación P2MM® en nuestra empresa, y

como resultado se obtiene que se ejecutan los proyectos sin seguir ningún tipo de
procedimiento estandarizado, ¿en qué nivel de madurez se ubicaría dentro del modelo?

En este caso se estaría hablando de un Nivel 1 en el cual se reconoce los proyectos

como tal, pero se ejecutan de manera informal sin tener un proceso estándar ni un
sistema de control.

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4 Conclusiones

• Como hemos visto en los temas anteriores, las PMOs son las encargadas de
garantizar la implementación de metodologías y procesos adecuados y
eficientes en materia de Gestión de Proyectos dentro de las organizaciones. Por
extensión, estas áreas también son las encargadas de perseguir la mejora
continua implementando planes de acción específicos para sus debilidades.

• Dentro del ámbito del Project Management se habla de madurez en gestión de

proyectos al conjunto de capacidades que tiene la empresa para llevar a cabo
siguiendo las buenas prácticas definidas por la metodología de Gestión de
Proyectos que aplique, por ejemplo, el PMBOK® Guide7 o el Prince2®.

• Existen varios modelos para la evaluación de la madurez basados en su gran

mayoría en el CMMI® definido por el Software Engineering Institute y cuya
aplicación es específica para el área de TI.

• Los modelos más conocidos y utilizados son:

- PMMM de Kerzner o KPM3®.

- OPM3® del PMI ®8.

- PRINCE2 Maturity Model (P2MM®).

Cada uno de ellos determina un ámbito de análisis denominado "perspectivas" o

"dominios" y establece unos niveles de madurez determinados que suele abarcar
desde situaciones de procesos no definidos ni estandarizados a escenarios
donde se proponen e implementan planes de mejora.
• Algunos de los modelos de madurez pueden ser certificados tanto por la propia
empresa que desea conocer cómo ejecutan sus procesos, como por agentes
externos que acreditan el nivel de cumplimiento o acercamiento de una
metodología específica.

5 Referencias Bibliográficas

• PMI ®9. OPM3® Third Edition.

• Harold Kerzner. Strategic Planning for Project Management.

7
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
8
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
9
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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 • Axelos. PRINCE2® Maturity Model (P2MM).

• Software Engineering Institute. http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

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