Plan Gestion Cambio

52| Harvard Deusto Business Review
CÓMO ELABORAR
UN PLAN DE GESTIÓN
DEL CAMBIO
ENFOCADO A RESULTADOS
El entorno crecientemente cambiante y cada vez más competitivo obliga a las
organizaciones y a sus responsables a actuar frente a los altos niveles de fracaso
a la hora de implantar todo tipo de proyectos e iniciativas de cambio, que se estiman
entre el 70 y el 80%. Con el objetivo de mejorar estos datos, existen instrumentos de
gestión del cambio que explotan nuevos caladeros de eficiencia, rentabilidad y éxito
de las organizaciones. Uno de ellos es SIGE, un marco de actuación orientado
a resultados y de intervención rápida, que ordena, sistematiza y aporta lógica
y proceso a la elaboración de un Plan de Gestión del Cambio
JOAN COS CODINA

Profesor colaborador en EADA-UOC
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Cómo elaborar un Plan de Gestión del Cambio enfocado a resultados |53

L
a gestión del cambio es
una disciplina empresa-
rial relativamente joven,
todavía en proceso de de-
sarrollo y madurez, for-
mada por una variedad
de ámbitos de conoci-
miento distintos, y apli-
cable a una amplia base
de situaciones. Es una
disciplina multidimensio-
nal, que le puede parecer
ambigua, e incluso escu-
rridiza, a la mente que
impone etiquetas. Ade-
más, todavía no hemos aprendido a
explicarla bien en el ámbito organiza-
cional para otorgarle el lugar que le
corresponde, acorde al valor que
aporta.
La gestión del cambio tiene una ba-
se de investigación y desarrollo meto-
dológico todavía escasa, en compara-
ción con otras disciplinas del ámbito
del management o de la psicología del
comportamiento. Aúna diferentes ám-
bitos, pertenecientes tanto a la gestión neficios del cambio, mayor será tam- cialmente, retrasos no contemplados,
empresarial como a la psicología hu- bién la conveniencia de su aplicación. trabajo innecesario, costes externos
mana, el más notorio de los cuales es imprevistos, deterioro de la imagen
el desarrollo organizacional (incluyen- LA NECESIDAD DE GESTIONAR personal y empresarial y malestar o
do el comportamiento organizacional, LOS CAMBIOS sufrimiento de las personas.
la gestión de proyectos, el desarrollo El cambio no es nuevo, y gestionarlo Sin embargo, este coste ha perma-
del liderazgo y de equipos y la psicolo- para tener éxito tampoco lo es. Mu- necido oculto o ignorado a la vista de
gía del comportamiento humano indi- chas veces, lo hacemos sin conocer analistas, contables y gestores. De al-
vidual), con una atención importante una disciplina que nos indique el ca- guna forma, el sistema empresarial ha
hacia la psicología positiva y también mino. En el mejor de los casos, lo he- permitido estas ineficiencias, que han
la inteligencia emocional. mos gestionado con empatía, mano iz- sido absorbidas por la cuenta de ex-
La gestión del cambio es una reali- quierda, comunicación y tiempo. Pero, plotación y, a menudo, a costa del ma-
dad poliédrica que demanda al practi- demasiado a menudo, también lo he- yor esfuerzo y menor bienestar de las
cante un ejercicio constante de cam- mos gestionado utilizando la fuerza de personas. En muchos casos, el pro-
bio de punto de observación. Por la jerarquía, el poder y el miedo. Sin yecto no las ha absorbido, y la conse-
decirlo de otra forma, podemos mirar olvidar que, en muchas ocasiones, he- cuencia ha resultado fatal, con el re-
la gestión del cambio con ojos de ex- mos contado con la contribución im- sultado de que la iniciativa o empresa
perto organizacional y de experto en prescindible y gratuita del deseo de las ha fracasado completamente. Por
comportamiento de las personas, pero personas de hacer las cosas lo mejor ejemplo, una empresa industrial me-
también con ojos de responsable fi- posible y ofrecer un buen desempeño. diana inicia un proyecto de implanta-
nanciero, de operaciones, de organiza- Sin embargo, hoy en día, todo esto ya ción de un software de gestión integra-
ción, de recursos humanos, de forma- no es suficiente. da (ERP), pero al cabo de dos años se
dor y de coach, entre otros. da cuenta de que, a pesar de que se
La gestión del cambio se aplica a EL COSTE DE GESTIONAR ha implantado técnicamente, la infor-
multitud de situaciones de la vida em- MAL EL CAMBIO mación que contiene no es completa,
presarial, organizacional e incluso El precio de gestionar el cambio a base ni llega a tiempo, ni es realmente fia-
personal. Su utilización es adecuada y de fuerza, un poco de intuición, algo ble para tomar decisiones sólidas en
útil en cualquier escenario de cambio más de mano izquierda y mucha con- base a ella.
que afecte a personas. Cuanta más fianza en que las personas harán lo Diversas investigaciones1 indican
gente se vea afectada o involucrada, correcto ofrece unos niveles de eficien- que un porcentaje muy elevado de
mayor será la conveniencia para apli- cia deficientes y genera un coste enor- proyectos e iniciativas de cambio fra-
car la gestión del cambio. Y cuanto me. Estas ineficiencias se cifran en casan, en torno al 70-80%. Es una si-
más poder e influencia tengan las per- términos de beneficios de proyectos tuación muy habitual. A raíz de esta
sonas sobre la consecución de los be- que no se consiguen ni total ni par- necesidad de mejorar los resultados y

Por otro lado, actualmente, la econo-

mía se tensa y se contrae en muchas
PODEMOS MIRAR LA GESTIÓN
regiones del mundo, y las ineficiencias
tienen cada vez consecuencias más
DEL CAMBIO CON OJOS DE
graves para las organizaciones, sus EXPERTO ORGANIZACIONAL
gestores y sus trabajadores.
No podemos olvidar tampoco la evo-
Y DE EXPERTO EN
lución del mercado de trabajo que se COMPORTAMIENTO DE LAS
ha dado en las últimas décadas, que
sitúa a las personas en una posición PERSONAS, PERO TAMBIÉN
de mayor relevancia: como sujetos,
tienen capacidad de decidir en lo que
CON OJOS DE RESPONSABLE
concierne a su propio entorno, sus ac- FINANCIERO, DE OPERACIONES,
ciones y sus actitudes laborales y pro-
fesionales. En general, se extiende la DE ORGANIZACIÓN, DE RECURSOS
voluntad de considerar a los trabaja-
dores y de considerarse a uno mismo
HUMANOS, DE FORMADOR
como talento que debe desarrollarse y Y DE 'COACH', ENTRE OTROS
protegerse de situaciones de presión y
de tensiones innecesarias o considera-
das excesivas, como las que generan
muchas iniciativas de cambio.
Es precisamente en este contexto en
el que la disciplina de la gestión del
cambio aporta la técnica y profesiona-
lización para conseguir que los pro-
la forma de conseguirlos, la investiga- yectos e iniciativas de cambio y trans-
ción en gestión empresarial ha queri- formación consigan plenamente los
do conocer y profundizar en los facto- beneficios que se plantean, y lo hagan
res de éxito y de fracaso, y ha ido incluyendo todos los beneficios previs-
creando una base de conocimiento tos, en su intensidad máxima, sin cos-
que conforma la disciplina de la ges- tes extras, sin retrasos y poniendo a
tión del cambio. las personas en su foco. —>
También, la práctica de los profesio-
nales y gestores en situaciones de
cambio organizacional ha contribuido,
en gran medida, a conformar esta dis-
ciplina a través de la detección de las
prácticas más eficaces y de las no efi- LA GESTIÓN DEL CAMBIO
caces. Es, pues, una disciplina que
tiene un importante componente de
profesión, en el sentido de tener una La disciplina de la gestión del cambio es multidimensional, y ello se refleja en los
gran orientación en y hacia la praxis. marcos y herramientas desarrollados para comprender y gestionar el cambio. Estos
también ofrecen enfoques y perspectivas diversos y, sobre todo, demuestran que no
EL ENTORNO ACELERA EL CAMBIO existen enfoques unívocos.
Y AUMENTA LA EXIGENCIA A modo de referencia, los siguientes son algunos de los principales marcos, modelos
El entorno actual de cambio perma- y metodologías existentes en gestión del cambio, que conviven con el instrumento
nente y acelerado arrancó en los años SIGE, que aquí presentamos:
90 con el fin de la Guerra Fría, que • Modelo del Cambio en tres pasos, de Kurt Lewin (1947)i
rompió un statu quo construido desde
el fin de la Segunda Guerra Mundial. • Modelo de Investigación-Acción, de W. French (1969)ii
Es en esa década cuando se acuña el • Modelo de Ocho pasos para el cambio, de John Kotter (1996)iii
concepto VUCA (volátil, incierto, com-
• Modelo de Cambio sistémico, de Peter Senge (1996)iv
plejo, ambiguo) para referirse a esta
nueva realidad que se abre a partir de • Modelo Positivo, de Cameron, Dutton y Quinn (2003)v
ese momento. Desde entonces, el cam-
• Modelo Prosci ADKAR® (Prosci)vi
bio no ha hecho más que acelerarse y
conquistar nuevos ámbitos de nuestra
vida que nunca pensamos que se ve-
rían afectados.

—> INSTRUMENTO DE INTERVENCIÓN En este artículo presentamos SIGE, riales y organizacionales, y con com-
ESTRATÉGICA RÁPIDA (SIGE) un marco de actuación de intervención pañeros y equipos diferentes, arroja
ENFOCADO A RESULTADOS rápida, que ordena, sistematiza y un conocimiento útil y valioso que
Como ha sucedido tan a menudo en la aporta lógica y proceso a la elabora- permite discriminar lo esencial de lo
historia de la gestión empresarial, son ción de un Plan de Gestión del Cam- accesorio y lo más útil de lo menos
las grandes empresas y corporaciones bio. Este instrumento simplifica la útil, para, finalmente, quedarse solo
las que desarrollan enfoques y meto- identificación de acciones pertinentes con lo que sí ofrece resultados óptimos
dologías innovadoras que, posterior- y eficaces, aporta mecanismos de se- en todas las ocasiones y situaciones.
mente, deben simplificarse y adaptarse guimiento y evaluación del cambio y
para su utilización eficiente en organi- facilita la ejecución de las acciones ne- APORTACIONES DE SIGE
zaciones con menor complejidad y ta- cesarias para contribuir decisivamente SIGE es una herramienta práctica,
maño. Este es también el caso de las a conseguir los resultados esperados. sencilla y orientada a resultados. Los
metodologías en gestión del cambio. El desarrollo de SIGE como instru- principales atributos que la distinguen
Por ejemplo, las grandes corporacio- mento de intervención estratégica sur- de otros recursos o metodologías son:
nes empresariales y las organizaciones ge, por un lado, del estudio de los
multilaterales (como el Banco Mundial marcos, metodologías y herramientas • Orientada a resultados. Su estructura
o la ONU) tienen una complejidad muy propuestos por los investigadores en metodológica y las herramientas pa-
elevada, muchas veces, fruto de su gestión del cambio y por las organiza- ra hacerla operativa incluyen la
presencia en multitud de emplaza- ciones especializadas en este ámbito. identificación de objetivos y resulta-
mientos y países distintos y por contar Por otro lado, de la puesta en práctica dos, así como su evaluación median-
con proyectos de cambio que afectan a de los anteriores en multitud de traba- te indicadores. Las acciones que se
un volumen elevado de personas, con jos de consultoría de gestión del cam- diseñan y proponen están orientadas
nacionalidades, culturas e idiomas di- bio que he ido desarrollando en mi a estos resultados.
ferentes. Es en esta realidad en la que trayectoria profesional. Surge de ana-
se desarrollan enfoques metodológicos lizar realidades organizacionales cam- •S
implicidad. Su sencillez de compren-
estructurados y, a veces, complejos o biantes, de explorar los modelos y me- sión y aplicación se hace imprescin-
farragosos en su comprensión y utili- todologías existentes y de seleccionar dible para su utilización en realida-
zación. En resumen, lo que sirve a To- enfoques, herramientas e intervencio- des organizacionales de no tan alta
yota, por ejemplo, no sirve igual a una nes adecuados, así como de su aplica- complejidad, e incluso en realidades
ágil y ligera empresa multinacional, ni ción y experimentación para conocer sencillas, por lo que se inspira en la
a una empresa pyme, a una entidad lo que da buenos resultados y lo que metodología Prosci, pero simplificán-
del tercer sector o a una Administra- no. Este proceso, repetido múltiples dola, quedándose con el esqueleto o
ción Pública. veces en diversos entornos empresa- estructura mínima de esta.

• Naturalidad. Toda metodología, he- tuación de cambio. Se clasifican se- sanitaria desarrolla un proyecto de
rramienta, proceso o modelo incluye gún su interés (positivo o negativo) atención remota e incorpora a la lis-
en su esencia una racionalidad o ló- en el cambio y su capacidad de inci- ta de stakeholders al colectivo de
gica que el usuario debe compren- dir (positiva o negativamente) en él. personal asistente que debe dar so-
der. SIGE facilita una comprensión Es un concepto que va más allá de porte a los usuarios directamente
natural de su lógica interna a través los meros usuarios o del personal afectados (determinados médicos y
de la secuencia stakeholder-impacto- afectado directamente. sanitarios) en sus tareas habituales,
brecha (gap)-acción (estrategia). pues sin ellos no podrán coordinar
• I mpacto. Consiste en un análisis sus nuevas tareas con las ya exis-
• Comunicabilidad. Para su adecuada completo de la afectación que la si- tentes. Y también incorpora a miem-
gestión, la metodología debe facili- tuación de cambio concreta tiene en bros del Departamento de Comuni-
tarnos el que sea comunicada y la organización. Considera aspectos cación interna de la entidad para
comprendida de forma rápida. La tan dispares como los procesos, los que estén informados y activados
estructura sencilla en cuatro pasos sistemas, los valores y comporta- para dar un soporte comunicativo
consecutivos y una lógica natural mientos, los beneficios y la proyec- eficiente desde el inicio del proyecto.
hacen su comunicación fácil y acce- ción externa, entre otros.
sible y posibilitan que se recuerde • Plan de acción. Listado de acciones
con igual facilidad. •G
ap (o brecha). Consiste en identifi- que pueden realizarse para facilitar
car el punto actual inicial de cada la transición de cada stakeholder, o
•U
niversalidad. Su aplicación a un
gran rango de situaciones de cambio
la hace una herramienta universal.
SIGE se aplica a las situaciones más SIGE ES MÁS QUE UN ENFOQUE O MARCO METODOLÓGICO: SU LÓGICA
sencillas y a las más complejas. En
estas segundas, puede complemen- INHERENTE APORTA UNA ESTRUCTURA CONCEPTUAL ORIENTADA A PROVEER
tarse con otras herramientas o, sim-
plemente, con un tratamiento de
UN PRIMER ENFOQUE Y COMPRENSIÓN ANTE UNA SITUACIÓN DE CAMBIO,
mayor detalle o diversidad de cada LO QUE LA HACE UNA HERRAMIENTA ESTRATÉGICA
uno de sus pasos.
SIGE es más que un enfoque o mar-

co metodológico: su lógica inherente stakeholder y el punto final al que se grupo de stakeholders, desde la si-
aporta una estructura conceptual quiere llegar tras una óptima imple- tuación actual a la situación deseada
orientada a proveer un primer enfoque mentación del cambio. Consiste tam- (que es la que se corresponde con la
y comprensión ante una situación de bién en identificar y describir la bre- implantación plena del cambio). El
cambio, lo que la hace una herramien- cha existente entre estos dos puntos. tipo de recursos que se pueden utili-
ta estratégica. Además, su sencillez le zar para diseñar el plan de acción
aporta una gran potencia o fuerza de • Estrategia. Se refiere a las acciones varían mucho según el tipo de orga-
diagnóstico y acción, a la vez que la que hay que realizar para cada nización y el tipo de cambio o inno-
hace una herramienta de implementa- stakeholder, o grupo de stakehol- vación que se desea implantar. En
ción rápida. La definición de objetivos ders, para completar el gap (o bre- general, estas acciones están rela-
como parte de la misma permite que cha) y facilitar la transición de estos cionadas, principalmente, con infor-
se enfoque a resultados. desde el punto inicial al final. mación, comunicación, formación,
actividades experienciales, diseño
'STAKEHOLDER', IMPACTO, ¿QUÉ SE CONSIGUE organizacional, redes de apoyo (per-
GAP Y ESTRATEGIA CON ESTA HERRAMIENTA? sonas, nodos, etc.), desarrollo de li-
El acrónimo SIGE responde a las si- La implantación de la herramienta o derazgo, habilidades, prototipos (de
glas de stakeholder, impacto, gap y es- metodología SIGE aporta los siguien- producto, herramientas, etc.), entor-
trategia. Se refiere a los cuatro ámbi- tes resultados inmediatos (outputs): nos de prueba, instrumentos y he-
tos con los que hay que trabajar para rramientas variados, incluidos los
construir un diagnóstico de la situa- • Diagnóstico. Una comprensión más metodológicos, plantillas de trabajo,
ción de cambio y una planificación de amplia y más profunda de la situa- desarrollo de sistemas, etc. Sin du-
las acciones que se deben realizar para ción de cambio, con mayor detalle da, hay que contar con el recurso
gestionar adecuadamente este cambio. en muchos aspectos importantes, clave de un presupuesto para estas
Conceptos clave de la metodología o tales como las personas, o grupos de acciones. Este hecho obvio es a me-
herramienta SIGE: personas, a las que afecta y el tipo nudo ignorado.
de afectación. Este mejor diagnósti-
• 'Stakeholders'. Grupos de personas, co aclara y facilita el diseño de ac- • I ndicadores clave (KPI). La evaluación
o incluso individuos, que se ven ciones pertinentes y eficientes. Algu- del cambio es clave para poder ges-
afectadas o pueden afectar a la si- nos ejemplos: una organización tionarlo. La frase “Lo que no se pue- —>

—> de medir no se puede gestionar” es

aplicable aquí. Sin embargo, la expe-
riencia muestra que no es todavía
una práctica habitual trabajar con
rigor en indicadores específicos para
evaluar la gestión del cambio. La ex-
cepción se da en los entornos en los
que la gestión del cambio es ya una
capacidad bien integrada como he-
rramienta de gestión.
La disciplina de monitorizar y eva-

luar es compleja y tiene su propia
técnica. Aunque no corresponde desa-
rrollarla en este espacio, sí es muy
pertinente recordar que el objetivo de
la gestión del cambio es garantizar que
el proyecto o iniciativa de cambio con-
siga plenamente sus objetivos y, sobre
todo, los beneficios para la organiza-
ción. En consecuencia, los indicadores
de la gestión del cambio deben estar
alineados con los beneficios que el
proyecto persigue. Por ejemplo, si un
proyecto consiste en la implantación
de una determinada tecnología para
mejorar la experiencia de usuario, los
KPI deben ser sobre la experiencia de
usuario, más que sobre el grado de
implantación de esta tecnología.
DESPLEGAR SIGE
OPERATIVAMENTE
1
Utilizar la herramienta de intervención
estratégica rápida SIGE requiere los de sede corporativa o centro de tra- etc.), y se suceden las conversaciones
siguientes pasos: bajo. repetitivas y sin la suficiente concre-
ción para generar decisión y acción.
1. Caso de negocio, o 'business case' b) Cambios con un perímetro o ámbito Un business case se concreta en
Antes de proceder al análisis que SI- indefinido, borroso o vago. Son cam- una respuesta muy sintética de las si-
GE propone, es importante compren- bios que no se identifican fácilmen- guientes preguntas:
der en profundidad el cambio del que te con determinados artefactos o
estamos hablando y que el equipo de elementos fácilmente visibles y que 1. Título del proyecto y resumen ejecu-
cambio (o el que va a utilizar SIGE) se puedan aislar. Por ejemplo, los tivo (dos o tres frases máximo)
esté perfectamente alineado respecto cambios generacionales, de modelo 2. Situación y contexto
a este. Este es el objetivo y beneficio de liderazgo, de valores, de cultura 3. Definición del problema
de elaborar un caso de negocio como corporativa, entre otros. 4. Descripción de la solución
paso previo. Respecto a los tipos de 5. Descripción del proyecto
cambio, existen dos situaciones típi- La elaboración compartida de un bu- 6. Análisis coste-beneficio
cas, que dictan acercamientos algo siness case contribuye a concretar y 7. Asunciones críticas y riesgos
distintos: consensuar el ámbito y características 8. Línea temporal
principales del cambio. En los cambios
a) Cambios con un perímetro o ámbito de ámbito definido es importante; en Este business case debe ser real-
bien definido. Son cambios que sabe- los casos de ámbito borroso es impres- mente sintético y poder expresarse en
mos con buena concreción dónde cindible. La experiencia práctica ha una sola hoja o cuadro. Habitualmen-
empiezan, dónde acaban y en qué mostrado repetidamente que, sin este te requiere un buen trabajo de identi-
consisten. Por ejemplo, la implanta- paso previo, resulta largo, difícil y, a ficación de la esencia y contenidos cla-
ción de una determinada herra- veces, frustrante poder empezar a tra- ve del cambio que aporta un debate
mienta de trabajo como un progra- bajar en un cambio, pues no hay una rico entre los participantes. Tras su
ma informático, o la implantación percepción clara ni compartida del formulación, la comunicación del
de un nuevo proceso, o un cambio mismo (objetivos, forma de proceder, cambio deviene más clara y fácil.

2
2. 'Stakeholders'
Consiste en identificar y clasificar a to-
El análisis de los stakeholders en el
diagrama de influencia/interés da una
UNO DE LOS ERRORES EN LOS
dos los grupos de personas, o incluso idea clara de las prioridades a la hora QUE COMÚNMENTE SE CAE
individuos, que tienen algún interés de actuar. Más allá de la obviedad de
(positivo o negativo) en el proyecto de actuar con los stakeholders afectados CONSISTE EN IGNORAR ALGUNOS
cambio. Es importante no olvidarse de
aquellos que tienen un interés poten-
directamente, es importante prestar
atención al resto, ya que uno de los
'STAKEHOLDERS' POR NO ESTAR
cial; es decir, que ahora no lo tienen, errores en los que comúnmente se cae AFECTADOS DIRECTAMENTE,
pero podrían tenerlo en el futuro o si consiste en ignorar algunos stakehol-
ocurren determinadas circunstancias. ders por no estar afectados directa- POR NO CONSIDERARSE DE
La manera de trabajar con ello con-
siste en:
mente, por no considerarse de priori-
dad principal o por tener un interés
PRIORIDAD PRINCIPAL
potencial (futuro) en vez de actual O POR TENER UN INTERÉS
• Realizar una lista lo más exhaustiva
posible. Se recomienda trabajar con la
(presente). Demasiado a menudo su-
cede que esta falta de atención es de- POTENCIAL (FUTURO) EN VEZ
técnica de brainstorming, creando una
lista de stakeholders sin hacer ningún
bida a la escasez de recursos para ac-
tuar o a no disponer de tiempo para
DE ACTUAL (PRESENTE)
juicio de valor, ni descartar inicialmen- hacerlo. La atribución al proyecto de
te ninguna idea o sugerencia. Solo pos- recursos específicos y dedicados ex-
teriormente, si se considera necesario, clusivamente a la gestión del cambio
se excluirán algunos. El objetivo es no contribuye, en gran manera, a conse-
olvidar ningún stakeholder. guir una eficaz gestión al respecto.
El mapa de stakeholders es dinámi-
Las siguientes preguntas son una co y debe revisarse rutinariamente: al-
buena guía para identificar stakehol- gunos desaparecen y otros aparecen,
ders2: algunos ganan o pierden relevancia a —>
• ¿Quién depende de que se lleve a ca-

bo el proyecto?
• ¿De quién depende que el proyecto
se lleve a cabo? CUADRO 1. CLASIFICACIÓN DE LOS ‘STAKEHOLDERS’
• ¿Quiénes son los potenciales benefi-
ciarios?
• ¿Quiénes podrían verse negativa- OBSERVADORES
CON INFLUENCIA AGENTES CLAVE
mente afectados? Implicar y motivar
Mantener satisfecho
• ¿Quién puede influir sobre el pro-
Alto
yecto?
• ¿Quiénes tienen los derechos sobre
los recursos actualmente?
• ¿Quién va a trabajar en contra del
proyecto?
• ¿Quién puede carecer de voz durante
Poder/Influencia
el proceso?
• ¿Quiénes tienen un conocimiento o
experiencia específicos sobre la ma-
teria?
• ¿Quiénes muestran un interés espe-
cial por el proyecto?
• Clasificar los 'stakeholders' de la lista

en base a dos criterios. Situarlos en el
eje horizontal del gráfico por su mayor
o menor interés en el proyecto, ya sea
en positivo (desea el cambio y va a
Bajo Interés Alto
contribuir a él) o en negativo (no lo de- ESPECTADORES AGENTES ACTIVOS
sea y va a crear resistencia). Ubicarlos Supervisar Mantener informados
también, según su poder o su capaci-
dad para influir en él, en positivo (con- Fuente: adaptado de Prosci®
tribuir) o en negativo (frenar), en el eje
vertical (ver el cuadro 1).

CUADRO 2. ACTUACIÓN CON LOS ‘STAKEHOLDERS’ CUADRO 3. IDENTIFICACIÓN

DEL IMPACTO
OBSERVADORES
CON INFLUENCIA AGENTES CLAVE ANÁLISIS DEL IMPACTO
INDIVIDUAL Intensidad 1 al 10
Alto
Comportamiento
Mantener satisfecho Implicar y motivar
Actitud
Por ejemplo, podrían serlo Por ejemplo: los usuarios afectados
Creencias
los órganos de dirección de la directamente por una nueva
organización, algunos directivos herramienta o proceso. También los Mentalidad
no directamente implicados y los sponsors o directivos clave para un
representantes de los trabajadores proyecto. ACTIVIDAD Intensidad 1 al 10
(si no son ya stakeholders con mayor Procesos
Poder/Influencia
interés).
Herramientas
Sistemas
Interfaces
Supervisar Mantener informados DESEMPEÑO Intensidad 1 al 10
No hace falta hacer nada, pero sí Por ejemplo, algunos usuarios Informes
debe revisarse periódicamente indirectos, o personas de las Perfil
para evaluar si la clasificación del que dependen parcialmente los
"espectadores" sigue siendo la Rol
usuarios clave (en relación al
misma. Por ejemplo: podrían serlo el Tarea
cambio).
público en general, los trabajadores
no implicados y las Administraciones COMPENSACIÓN Intensidad 1 al 10
Públicas que se relacionan con la
organización que realiza el cambio. Presupuesto
Acuerdos
Bajo Alto Beneficios
Interés
ESPECTADORES AGENTES ACTIVOS Métricas
3
—> lo largo del proceso de cambio. La ac-
tuación recomendada con cada stake- EL GAP CONSISTE EN IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LA BRECHA
holder se establece en el cuadro 2.
EXISTENTE ENTRE LA SITUACIÓN ACTUAL (A) Y LA SITUACIÓN FUTURA (B)
3. Impacto DE CADA UNO DE LOS 'STAKEHOLDERS'
Consiste en identificar y comprender a
qué ámbitos y aspectos de la organiza-
ción (dimensiones) afecta el cambio. El
valor de realizar este análisis es salir definiendo el contenido, ámbito y al- flejan la óptima adopción del cambio
de lo obvio y tener una visión comple- cance de cada una de las dimensiones. y, por tanto, la consecución de los re-
45
ta de la afectación. Ello permite com- El resultado es una mayor alineación sultados y beneficios del mismo.
prender mejor las resistencias reales y de los participantes con el resultado y Una vez descritos los dos puntos an-
las potenciales, así como hacer una con una comprensión más compartida. teriores, hay que identificar y detallar
valoración de la intensidad de la afec- (con descripciones claras y sintéticas)
tación, escribiendo un valor. Se trata 4. Gap (brecha) lo que debe suceder para que el stake-
de rellenar una tabla similar a la del Consiste en identificar y describir la holder transite del punto A al B.
cuadro 3. Si en alguna dimensión no brecha existente entre la situación ac-
hay alteración, debe dejarse en blanco tual (A) y la situación futura (B) de ca- 5. Estrategias
la casilla correspondiente (no es nece- da uno de los stakeholders. Para ello Consiste en definir y llevar a cabo las
sario cualificarlas todas). se puede utilizar una tabla (ver el cua- estrategias y acciones necesarias para
La definición del contenido de cada dro 4), definiendo la situación actual facilitar y acompañar la transición de
dimensión del cuadro es aproximada e (A), poniendo atención a aquello que cada stakeholder desde su situación
intuitiva, para mejorar la adaptabilidad se refiere al impacto del cambio y, a actual a la deseada. La guía para des-
de la herramienta a todo tipo de orga- continuación, describir la situación plegar estas acciones es completar la
nizaciones. De este modo, se fomenta deseada de futuro (B). Esta es la situa- brecha (gap) que existe entre los dos
que los participantes en el análisis ción en la que tienen lugar todos los puntos: diseñar el Plan de Gestión del
creen conversaciones sobre el impacto, comportamientos y actitudes que re- Cambio.

El tipo de acciones que podemos ele-

gir para ello son, por ejemplo, comuni- CUADRO 4. DEFINICIÓN DE SITUACIONES DE PARTIDA Y FUTURAS
cación e información, formación (téc-
nica y en habilidades), networking,
espacios y recursos para test y prue- ANÁLISIS DE BRECHA (GAP) DE 'STAKEHOLDERS'
bas, entornos de desarrollo no publi- # 'STAKEHOLDER' SITUACIÓN ACTUAL (A) SITUACIÓN FUTURA (B) GAP DESCRIPCIÓN
cados, pilotos y prototipos, acciones
de desarrollo del liderazgo, de actitu-
des y valores, entregar herramientas
(personales y de trabajo) que contribu-
yan al cambio, creación de redes de
apoyo y de agentes del cambio, nodos
y mecanismos de apoyo (información,
soporte, dudas, etc.), mentores, desa-
rrollo de sistemas, entre otras.
En el cuadro 5, las acciones apare-
cen identificadas por stakeholders. Sin
embargo, algunas veces resulta útil
agrupar las acciones por tipos o por lí-
neas estratégicas y, de esta forma, faci- —>
CUADRO 5. ESTRATEGIA
ESTRATEGIA Y ACCIONES - SIGE

'STAKEHOLDER': ‹poner nombre del 'stakeholder'› Responsable
'Stakeholder' o agrupación de 'stakeholders' a los que va dirigida la acción (o grupo de acciones). Nombre de la persona
OBJETIVO Responsable
¿Qué quieres conseguir? Nombre de la persona
RESULTADO DESEADO Responsable

Describe de forma concreta lo que quieres conseguir. Intenta describir realidades observables (comportamientos, etc.), de forma
Nombre de la persona
que puedas verificar si tienen lugar o no.
ACCIONES Responsable
¿Qué vas a hacer para conseguir el resultado deseado? Describe acciones, iniciativas, etc. con la mayor concreción posible
(p. ej: realizar tres sesiones de formación sobre "gestión del cambio" que incluyan técnicas y habilidades).
INDICADORES Responsable
Establece métricas y valores para evaluar si has conseguido las realidades observables que has descrito en "Resultado deseado".
Por ejemplo: el 80% de los usuarios de la nueva herramienta de trabajo cuando registran (acceden) cada día.
RESULTADO FINAL (para seguimiento posterior) Responsable

Como seguimiento, al finalizar las acciones, describe lo que has conseguido. Hazlo en relación a la descripción que has hecho en
"Resultado deseado".

ESTE INSTRUMENTO ESTRATÉGICO

SISTEMATIZA Y APORTA LÓGICA
Y PROCESO A LA ELABORACIÓN
DE UN PLAN DE GESTIÓN DEL
CAMBIO, SIMPLIFICA LA
IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES
PERTINENTES Y EFICACES Y
APORTA MECANISMOS DE
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
—> litar su explicación, e incluso facilitar entender mejor los factores que in-
la organización de recursos y presu- fluyen en el comportamiento y emo- REFERENCIAS
6
puesto para su ejecución. De esta ma- ciones de los stakeholders.
1. King, S. y Peterson, L. How effective leaders
nera estamos elaborando un Plan de achieve success in critical change initiatives.
Gestión del Cambio más maduro. También, la elaboración de un Cua- 2007.
dro de Mando del Cambio es un pieza 2. Reed, M. S., Graves, A., Dandy, N., Posthu-
6. Indicadores, complementos, esencial si nos proponemos tener un mus, H., Hubacek, K., Morris, J., Prell, C.,
mejoras y cierre Plan de Gestión del Cambio completo. Quinn, C. H. y Stringer, L. C. “Who's in and
why? A typology of stakeholder analysis
Los cinco pasos anteriores ofrecen un Algunas recomendaciones impor- methods for natural resource management”.
análisis centrado en lo más esencial tantes para pasar a la ejecución y di- Journal of Environmental Management, vol.
de la gestión del cambio. Este análisis namización del Plan de Gestión del 90, issue 5, 2009.
se ha mostrado completo y suficiente Cambio orientadas a movilizar recur- 3. Kotter, J. P. Leading Change. Harvard Busi-
en situaciones sin una alta compleji- sos, compromisos y energía son iden- ness School Press, 1996.
dad, y es un excelente punto de arran- tificar y comprometer a los sponsors
i. Lewin, K. Understanding the three stages of
que en escenarios más complicados. del cambio, crear un equipo mixto de change. 1947.
Algunas formas de enriquecer este gestión del cambio con personas de la
Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M.
enfoque consisten en: organización y expertos externos, así J., Hussain, S. H. y Ali, M. “Kurt Lewin’s
como generar mensajes comunicativos change model: A critical review of the role
• Completar el análisis con más deta- que trasladen la urgencia del cambio of leadership and employee involvement in
organizational change”. Journal of Innovation
lle en las categorías que se conside- (siguiendo el marco metodológico de & Knowledge, vol. 3, issue 3, 2018.
ren más relevantes. los ocho pasos de Kotter)3.
ii. French, W. “Organization development:
• Realizar una mayor segmentación de El instrumento estratégico que se
Objectives, assumptions, and strategies”.
stakeholders. ha presentado aquí sistematiza y California Management Review, 12, 1969.
• Utilizar un mapa de fuerzas del cam- aporta lógica y proceso a la elabora-
iii. Kotter, J. P. y Cohen, D. S. The Heart of
bio. ción de un Plan de Gestión del Cam- Change: Real-Life Stories of How People
• Utilizar herramientas de análisis psi- bio, simplifica la identificación de ac- Change Their Organizations. Harvard Busi-
cológico y del comportamiento (ava- ciones pertinentes y eficaces, aporta ness School Press, 2002.
tares, mapas de empatía, análisis de mecanismos de seguimiento y evalua- iv. Senge, P. The Fifth Discipline: The Art and
factores motivacionales, etc.) para ción y facilita la ejecución de las accio- Practice of the Learning Organization.
Currency, 1990.
nes necesarias para contribuir decisi-
vamente a conseguir los resultados v. Cameron, K., Dutton, J. y Quinn, R. Positive
marcados. Pero, sobre todo, es una organizational scholarship: Foun-dations of a
new discipline. Berrett-Koehler, 2013.
“Cómo elaborar un Plan de Gestión del herramienta para garantizar que la or-
Cambio enfocado a resultados”. ganización consigue los beneficios es- vi. Prosci. www.prosci.com
© Grufium Educación y Excelencia, S.L.U.
perados con el cambio.•


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52| Harvard Deusto Business Review

JOAN COS CODINA

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Por otro lado, actualmente, la econo-

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SIGE es más que un enfoque o mar-

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—> de medir no se puede gestionar” es

La disciplina de monitorizar y eva-

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• ¿Quién depende de que se lleve a ca-

• Clasificar los 'stakeholders' de la lista

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CUADRO 2. ACTUACIÓN CON LOS ‘STAKEHOLDERS’ CUADRO 3. IDENTIFICACIÓN

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El tipo de acciones que podemos ele-

ESTRATEGIA Y ACCIONES - SIGE

RESULTADO DESEADO Responsable

RESULTADO FINAL (para seguimiento posterior) Responsable

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