MESA REDONDA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

El Impacto de la
Filosofía Ágil en la
Cultura Organizacional
Vice Presidencia de Programas, PMI® Chile Santiago Chapter
Septiembre, 2017

Vice Presidencia de Programas

©2017. Mesa Redonda de Gestión de Proyectos
Con el auspicio de:
 RESUMEN
P ara muchos directores de proyectos
desde la vereda de las metodologías y
buenas prácticas tradicionales, el concepto
de ágil continúa siendo un misterio,
especialmente los que no han conocido ni
han experimentado algún marco de referen-
cia específico; ejemplo: Scrum, Lean, XP,
Kanban, etc. Cuando alguien pregunta que
es ser ágil en el desarrollo de proyectos, se
responde con los principios del Manifiesto
Ágil, que tienen relación con: - La entrega
temprana y continua de valor - La entrega de
software funcional frecuentemente y en
intervalos cortos - Y que la principal medida
de progreso de un proyecto es la usabilidad
del software. Todos ellos apuntan a que la
entrega de un producto funcional al cliente
se haga lo más temprano posible, si bien no
estará completo, será totalmente usable,
pudiendo recibir retroalimentación en
cuanto al nivel de cumplimiento de sus
expectativas. Por el contrario, en una
metodología tradicional habría que esperar
hasta el fin del proyecto para tener un
producto terminado y con la incertidumbre
de que no cumpla las expectativas del
cliente.
El uso de Agile como una aproximación a la
gestión de proyectos se ha incrementado
dramáticamente en los últimos años.
Gartner predice que en breve los métodos
ágiles de desarrollo serán utilizados en el
80% de todos los proyectos de desarrollo de
software.
Diversos estudios mencionan que el uso de
la agilidad se ha triplicado en los últimos
años. Además, estos estudios demuestran el
valor que puede tener la agilidad en la
disminución de los defectos del producto, la
mejora de la productividad del equipo y la
entrega cada vez mayor de valor del
negocio. Reconociendo su importancia, el
estándar del “Project Managament Institute -
2
(PMI®)” a través del PMBOK 6ta edición, hace
referencia a las metodologías ágiles y
propone su camino como una vía impor-
tante para abordar y resolver los desafíos de
la dirección de proyectos.
El último informe Pulse 2017 del “Project
Management Institute – (PMI®)” indica que el
37% de los proyectos utilizan un enfoque
tradicional, el 21% usan la gestión ágil,
mientras que un 20% de los proyectos son
híbridos (tradicional + ágil); un 23% utilizan
otros enfoques. La tendencia es que los
proyectos deben ser más innovadores en
esta ola de transformación digital en que se
encuentra el mercado, por lo que se debe
esperar más proyectos ágiles e híbridos. Las
organizaciones y el director de proyecto
deben prepararse para utilizar los distintos
enfoques de gestión y aprender a seleccio-
narlos buscando un desempeño superior.
La razón fundamental del presente
documento, es dar un marco apropiado al
tópico tratado, y establecer un soporte
documental revisado y sustentado a través
de estudios parciales de distintas empresas
consultoras y universidades del país, las
cuales tienen experiencias de iniciativas
agiles, por cuanto podrán recomendar,
compartir aprendizajes, encontrar nuevas
visiones en nuestros relatores y expertos, los
que darán luces para avanzar decididamente
en agilizar sus organizaciones.
Palabras Clave:
Valores ágiles, principios ágiles, Ser
ágil, hacer agilidad, Frameworks
(Scrum, Safe, Kanban), filosofía ágil,
métodos ágiles.
Autor: PMI® Chile Santiago Chapter.
Colaboradores: En anexo #1.

1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, el mundo empresarial ha
pasado por varias transformaciones como
nuevos modelos de negocio, nuevos
segmentos de mercado y avances tecnológi-
cos al alcance de todos. Se puede decir
entonces que existe un escenario donde el
entorno es altamente cambiante y por lo
tanto las empresas requieren desarrollar la
agilidad y la capacidad de adaptarse, de que
su planificación este orientada a tendencias
y contar con estrategias de gestión de
proyectos para viabilizar las metas estipula-
das, mantenerse competitivos, y de esta
manera prosperar en el escenario mencio-
nado.
Ante esta realidad, aumenta la importancia
de la eficacia de los proyectos y la
diseminación de conocimientos que involu-
cran la gestión de proyectos en respuesta a
las exigencias del mercado. Con lo anterior,
las empresas ya entendieron que es necesa-
rio desarrollar un conjunto de habilidades y
herramientas para lidiar de forma positiva
con los cambios y la mejor solución para esa
necesidad ha sido gestionar proyectos de
forma ágil. Los directores de proyectos y
líderes de empresas necesitan poder reaccio-
nar cada vez más rápido a los cambios e
iniciativas que los ocupan; así como también
alinearse con las reales necesidades del
negocio, establecer un nexo fluido y cercano
entre la dirección de proyectos y las áreas
cliente, contar con equipos más comunica-
dos, comprometidos, cohesionados y
transversales a la compañía.
La filosofía ágil se presenta como respuesta a
muchas sino todas las inquietudes aquí
planteadas. Valores y principios están en
juego (manifiesto ágil), prácticas y herramien
tas (Frameworks como Scrum, SAFe®, LeSS,
Kanban). Ser ágil y hacer agilidad.
“La agilidad es “cultura viva” porque se centra
en la interacción de las personas (equipos y
clientes)”. Extraído de los valores ágiles.
Llevar adelante este cambio de filosofía al
interior de la organización “adaptar” y no
“adoptar”, conlleva impactos que deben ser
analizados, entendidos, y respondidos
adecuadamente, para conseguir que todos
nos hagamos parte del cambio y sus
bondades.
La cultura, sistema “inmune” de la organi-
zación es el foco principal de resistencia,
donde será necesario influir apropiada-
mente, para volverse más flexible y calzarse
con la filosofía ágil. En este sentido, se ha
conformado una mesa redonda que, a través
de la participación de empresas y reconoci-
dos expertos en el tema, se recogen
observaciones, recomendaciones y mejores
prácticas para seguir dando pasos en este
desafío de ser ágiles al interior de las organi-
zaciones.
3
2. DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA U OPORTUNIDAD.
Hoy en día, y desde el punto de vista empre-
sarial, se hace necesario tener una gran
agilidad en el desarrollo habitual del nego-
cio. La gran mayoría de las industrias están
expuestas a los riesgos de sufrir un cambio
disruptivo que desestabilice su flujo de
operaciones. Por ello, se hace imprescindible
que las empresas tengan la capacidad de
actuar y responder con garantías, rapidez y
eficiencia a los cambios que puedan surgir
en su entorno.
Muchos de los problemas actuales de las
organizaciones, en el trabajo diario, al llevar
adelante nuevas iniciativas y proyectos,
tienen que ver con la falta de movilidad,
estructuras organizativas pesadas, burocráti-
cas, llenas de normas, procedimientos, y
justificaciones documentales, que configu-
ran un escenario de inercia, que solo las
mantiene haciendo más de lo mismo, por
muchos años, y esperando resultados distin-
tos (exitosos por supuesto). Todo lo anterior
no hace más que obstaculizar y dificultar el
progreso como organización, y no permite
tener la capacidad de adaptarse a los nuevos
escenarios que requieren y exigen de flexibi-
lidad y Agilidad, se habla de resistencia al
cambio.
La oportunidad está en conocer con mayor
profundidad los postulados, prácticas,
valores y principios de la filosofía ágil, y
como que impacto tienen en las organiza-
ciones de nuestro medio. Así como también
nutrirse de las experiencias ya ganadas por
las empresas y profesionales participantes, y
la palabra experta de los panelistas-
expositores invitados. La agilidad es tenden-
cia y como buenos líderes, los directores de
proyecto deben saber identificar y traer los
mejores valores y practicas a sus empresas.
No obstante, y debido a lo anterior surge

otra problemática, y es que la realidad es que
muchas empresas creen que estos marcos o
métodos ágiles se tienen que adaptar al pie
de la letra. Este es el principal error en el
proceso de implementación hacia la trans-
formación cultural de una empresa que
desea incorporar la filosofía ágil. Se debe
tomar de los métodos ágiles lo que
realmente aplica a las necesidades de la
organización que quiere incorporarlos. Por
último, surge además un conflicto dentro de
las organizaciones si la dirección de proyec-
tos ágil debe reemplazar a la tradicional o en
qué momento se debe aplicar cada una,
sembrando en los directores de proyecto
cuestionamientos como que si deben
enfocar el desarrollo de sus carreras sólo en
metodologías ágiles apostando a futuro.
3. OBJETIVOS
Los objetivos principales del presente docu-
mento son:
1. Conocer y entender con mayor profundi-
dad los valores y principios que promueve la
filosofía ágil dentro de la organización, y
porqué es tendencia actualmente.
2. Identificar los impactos de “adaptar” y no
“adoptar” una cultura ágil en nuestra organi-
zación, y visualizar medidas de mitigación.
3. Entregar pautas de cómo cambia el “mana
gement” de un proyecto, y como se deben
adaptar las habilidades de un Director de
Proyecto para que se desenvuelva como un
líder facilitador y ágil.
4. Conocer uno de los marcos más usado
para escalar métodos ágiles en las empresas:
“SAFe®”, sus beneficios y dificultades para su
implementación.
5. Conocer el desarrollo de las habilidades
blandas relacionadas con la filosofía ágil en
los futuros directores de proyecto desde el
enfoque universitario.
Para ello contamos con la colaboración de
panelistas de reconocidas empresas e
instituciones que nos entregan información
y experiencias de cómo es posible lograr los
objetivos trazados.
4
4. DESARROLLO DEL
CONTENIDO
Marco Teórico (General):
Los fundamentos de la filosofía ágil se pro-
mulgan con el Manifiesto Ágil en 2001 y
desde entonces el movimiento ha continua-
do evolucionando, con exponentes como el
“Desarrollo basado en comportamiento”
(2006), el “Lean Software Development”
(2003) y el “Kanban aplicado al desarrollo de
Software” (2007). Bajo esta filosofía, los
requerimientos y soluciones evolucionan
por medio de la colaboración de equipos
multifuncionales auto-organizados. Es en
estos exponentes donde se acuñó la
expresión “métodos ágiles” en referencia a
una nueva forma de hacer las cosas como
alternativa a los procedimientos formales.
Más que de una metodología, lo que se
estableció fue un “framework” o marco
teórico de trabajo que permitiese acortar los
tiempos de desarrollo, eliminar la incerti-
dumbre, mejorar la eficiencia en la produc-
ción y la calidad de los productos finales,
tener capacidad de respuesta al cambio y
brindar la mayor satisfacción posible al
cliente a través de la entrega temprana y la
retroalimentación continua durante la
construcción del producto. Agile no marca
las pautas de “cómo” deben hacerse las
cosas, sino que sienta las bases de una
filosofía sustentada sobre 4 valores y 12
principios. Sin embargo, muchos interpretan
Scrum, XP, Lean y otros como metodologías
rígidas en lugar de marcos de trabajo que
nos ayudan a adentrarnos en el mundo ágil.
Marco Teórico (Expositores):
Akira Bloise de TenStep Chile presentó lo
que es la esencia que está por detrás de los
métodos ágiles que se están considerando
para gestionar los proyectos, bajo el
siguiente título “¿Conoces la filosofía ágil, sus
valores y modelos de pensamiento? Una
cultura de trabajo con foco en las personas”,
donde la expositora basado en su experi-
encia comparte su punto de vista de la
filosofía ágil y la agilidad como tal, así como
los valores que está detrás de esta filosofía
ágil, cuál es el modelo de pensamiento que
lo opera y que hace que tenga vida hoy en
día.
¿Qué es la Agilidad?
Se define esta palabra a través de 3 concep-
tos fundamentales presentados en la
siguiente lámina. El primer concepto de
agilidad se puede ubicar en la Real
Academia Española donde nos habla que la
agilidad es una cualidad que está presente
en cualquier objeto, persona u organización
y que otorga a estas ciertas características
asociadas a la flexibilidad, rapidez y a la
ligereza; al pensar en agilidad se piensa en
velocidad y esto con lleva a cierto
dinamismo en las organizaciones y entre las
personas que operan dentro de las organiza-
ciones.
A partir del Manifiesto Ágil este concepto es
mucho más trabajado y propone que la
Agilidad entonces ya vista desde el lado de
las organizaciones o del lado de las interac-
ciones de las personas como grupos, está
vista como esa capacidad que tenemos para
crear cosas, para responder a situaciones
cambiantes que se nos va presentando con
el propósito de finalmente generar un valor
al demandante de esa necesidad y lograr
una aprendizaje temprano de lo que somos
capaces de hacer en entornos que van
cambiando, que no son estáticos y que nos
plantean retos interesantes a nivel de nego-
cio como organización para posicionarnos
como empresas innovadoras y no
conformes con solamente lo que queremos
dar al cliente y satisfacer su necesidad,
nosotros como empresas vamos a tener
beneficios alrededor de lo que hemos
logrado y esos beneficios van enfocados
precisamente en lograr resultados además
superiores a los esperados.
El tercer concepto de agilidad lo traemos
a través de un elemento del pensamiento
5
Lean, que se considera presente dentro de
la agilidad, que no se puede disociar y que
se debe trabajar en lo que es la madurez de
este concepto en conjunto con la agilidad.
El pensamiento Lean muy esencialmente,
traído de lo que propuso Toyota algunos
años atrás, a través del Lean Manufacturing
nos dice que tiene que ver con la búsqueda
de la eficiencia. Se plantea como un
modelo que trata de generar la mejora
continua en la productividad de la empresa
u organización identificando cuáles son las
facilidades que se pueden aprovechar y
potenciar del flujo de proceso que las
organizaciones utilizan para generar sus
productos y servicios, tratando de
entender e identificar los desperdicios
dentro del proceso para buscar esa rapidez
de respuesta, esa velocidad y esa flexibili-
dad que necesitan nuestros procesos en las
organizaciones para adaptarse a estos
entornos cambiantes.
 hacer de sus procesos y lo denominan como
un enfoque holístico. Determinan que ese
enfoque holístico, muy parecido al compor-
tamiento de los equipos de rugby, hace que
estas empresas, además de tener estos
elementos diferenciadores y básicos para ser
competitivos en el mercado, adquieren y
tienen dentro de sus procesos esa velocidad
y flexibilidad que requieren para ser exitosos.

6 Características del Enfoque Holístico

Las personas que están entorno al desarrollo

de esos procesos expuestos en el punto
anterior tienen las 6 características que se
muestra en la siguiente lámina.

Historia de la Filosofía Ágil ciarse de la competencia. Reconocen que no Respecto al trabajo en entornos cambiantes,
solo lo mencionado anteriormente es se dan cuenta que la manera de obtener
Hablando de la historia de la filosofía ágil se necesario para ser mucho más competitivo mejores resultados de las personas es hacer-
puede decir que esta inicia con dos profe- sino que además era necesario adquirir los vivir en un ambiente con condiciones
sores japoneses Hirotaka Takeuchi e Ikujiro velocidad y flexibilidad. que tienen cierto nivel de estrés porque
Nonaka quienes comienzan a preocuparse demandan de las personas desafíos impor-
por explorar cuales son los elementos de las Es en ese momento que empieza a moverse tantes en la solución de problemas que son
empresas que entregan productos y el entorno y cambiar las condiciones en el complejos y el hacer que estas personas
servicios con alta calidad y con un valor mercado para establecer nuevos negocios y tengan un tiempo determinado para resol-
superior a lo esperado. Entonces ellos ofrecer productos y servicios innovadores. verlos bajo unas condiciones de presión
dedican su tiempo a estudiar cual es el Se dan cuenta que empresas líderes se entorno al negocio que quieran desarrollar y
comportamiento de esas empresas que las destacan por ciertos comportamientos en el a los servicios y productos que necesitan
hacen líderes en el mercado (año 1986) por
ofrecer los mejores productos y servicios, y
empiezan a revisar sus procesos de manu-
factura, dándose cuenta que muchas de esas
compañías han descubierto que para
mantenerse en el mercado, en el ambiente
competitivo que en eso momento
gobernaba, necesitan más de lo que ellos ya
conocen que es ofrecerle a sus clientes
productos y servicios de calidad, pero de una
calidad elevada que satisfaga enormemente
esas necesidades que tienen, que además lo
hagan haciendo uso óptimo de sus recursos
y tratando de que los costos sean los meno-
res posibles, y que les permita poder diferen-

6
ofrecer hacen que estás personas puedan
desarrollar esa flexibilidad y capacidad de
adaptación para responder rápidamente a
ese trabajo que se requiere de ellos y en esos
entornos que van variando en la medida que
los clientes van cambiando sus necesidades.
Otra característica que hace que el desa-
rrollo de los procesos en las organizaciones
sea exitoso son los “Equipos auto-
organizados”. Las personas que desarrollan
proyectos o se ven involucradas en proyec-
tos donde se les da el empoderamiento
necesario para tomar decisiones es un
elemento completamente poderoso para
ser innovador en el mercado.
También se dan cuenta que los resultados
más óptimos se obtienen cuando desarrolla-
mos un producto o servicio de manera
iterativa e incremental. Definen que la
linealidad tiene un problema, y es que
cuando se desarrolla un proceso de tipo
cascada pues se está dependiendo de los
resultados la fase anterior para dar continui-
dad a la otra y ahí se puede ocasionar un
cuello de botella. En los ciclos de desarrollo
iterativo donde principalmente se super-
ponen el trabajo de los equipos entre una
fase y otra hacen que esos cuellos de bote-
llas se minimicen y busquen en las personas
la necesidad de resolverlos para poder
seguir con el flujo dentro del proceso.
Otra característica importante es el Aprendi-
zaje Continuo y lo que ellos llaman Multi-
learning, circunscribiéndose a lo que
propone el SCRUM hablamos de Equipos
Multifuncionales donde el estar en un
equipo conformado por profesionales
heterogéneos, con diferentes niveles de
conocimiento y experiencia, se genera un
aprendizaje continuo que desarrolla esa
multifuncionalidad dentro de las personas
que luego va ser transferida o va a ser parte
de un activo importante de la organización
en la mejora de sus procesos.
Se dan cuenta que la gerencia no necesita
introducir un control muy rígido en este tipo
de equipos de trabajos y que el simple
hecho de darles unas simples reglas y unas
simples guías de acción sirve para que estas
personas lleven un control e inclusive se
genera un autocontrol entre ellas del trabajo
que desean realizar.
Por último, la característica de “Transferencia
de Conocimiento a la Organización”, se
reconoce que este desarrollo de procesos
flexibles, adaptables, iterativos, repetitivos
se produce dentro de las organizaciones de
manera osmótica, quiere decir que el
aprendizaje que gane el equipo dentro de
las organizaciones hace que estas personas
sirvan como ejemplo para otras y comien-
cen a divulgar todo el aprendizaje adquirido
durante todo el desarrollo de cada uno de
los procesos. Los equipos que adquieren esa
capacidad luego son disgregados dentro de
la organización para hacer que estos cono-
cimientos vayan fluyendo en el resto de los
integrantes de la organización y en la
ejecución de nuevos proyectos mediante el
acompañamiento y que se va compartiendo
7
en la medida que vamos interactuando y
trabajando como equipo.
Este enfoque holístico que plantean
Takeuchi y Nonaka es lo que inspira a los
promotores del manifiesto ágil. Les permitió
observar que tan rápido se movían estos
equipos, como los jugadores de rugby, en
donde estos jugadores de manera armónica
y como un todo se van desplazando por el
campo para lograr la anotación que buscan
y haciendo pases entre ellos que les permite
como un todo que sigan avanzando. Enton-
ces el movimiento no es de la persona que
ejecuta un rol en el equipo como se vería
normalmente en un equipo de fútbol, si no
que todos están en sincronía y se mueven
como un todo en esa jugada.
¿Porqué se necesita ser ágil hoy?
Hoy más que nunca se reconoce que existe
un mercado y una tecnología que cambia
constantemente y que llama a las organiza-
ciones a tener que innovar y buscar maneras
que permitan diferenciarse y ser únicos en
relación a la competencia; porque además el
“time to market” de los productos y los
servicios se ha reducido, hoy en día es
mucho más corto, la vida de los productos
no es más de 2 años, haciendo referencia a
los estudios que hacían por ejemplo
Takeuchi y Nonaka hablan de que las geren-
cias otorgaban a los equipos de proyecto 2
años para sus estudios en desarrollar nuevos
productos y servicios. Actualmente el
tiempo para desarrollar nuevas ideas es
menor, por lo cual se tiene responder de
manera rápidamente y adaptativa a este
entorno.
Lo anterior demanda en las organizaciones
cuestionarse la manera como se aplica los
métodos tradicionales de Dirección de
Proyectos e invita a explorar nuevas opciones o métodos mucho más adaptativos a las condi- resultados de manera frecuentemente, de
ciones que se van presentando y que cada día es diferente. Debemos reaccionar rápido, abrazar el cambio y no verlo como un
ofreciendo elementos innovadores y de buena calidad, pero también a un costo reducido. El obstáculo en la consecución de un objetivo;
método adaptativo permite a las organizaciones darse cuenta en una etapa temprana si están de la búsqueda de la colaboración entre las
en lo correcto o el camino errado de manera económica (fallar pronto y barato). Por esa razón personas que integran una organización,
las organizaciones están despertando y se están dando cuenta de los beneficios de estos para lograr lo anterior se deben tener perso-
métodos adaptativos y que buscan desarrollar esa agilidad. nas motivadas, también se reconoce que la
forma más efectiva de comunicación es a
La Filosofía Ágil. través de la comunicación cara a cara, todos
estos principios mencionados permiten
A partir del manifiesto ágil, se representa la base de la filosofía en la siguiente lámina: identificar donde estamos perdiendo fuerza
y minimizar el desperdicio. Se plantea que
siempre se esté en una constante búsqueda
de la excelencia técnica que hace que la
organización se desarrolle a un ritmo
sostenible, buscando la mejora continua, y
finalmente estar convencido que la auto-
organización, es fundamental para la colabo-
ración, motivación y entrega de resultados
satisfactorios.

Para ser ágil dentro de un entorno organiza-

tivo se debe de tener la capacidad de
responder oportunamente y con la flexibili-
dad que requieran los cambios en el entorno
o en el mercado que nos estamos desen-
volviendo.

La base de la filosofía surge de los valores

que proponen los agilistas: las interacciones
entre las personas, del valor para el negocio,
la colaboración que se debe tener con el
cliente, involucrándolo de manera colabora-
tiva a la solución planteada; y donde se tiene
que ser flexible, abriéndose al cambio y
dando respuesta a las diferentes necesi-
dades que se van presentando.

Esos cuatro valores dan paso a los principios

de la filosofía ágil, que representan guías
para dar valor al negocio y que nos hablan
de entregar temprano, poder demostrar

8
Javier Gonzalez de TenStep Chile realizó su
presentación con el siguiente título “SAFE® y
el cambio cultural” complementaria a la
presentación anterior y donde el SAFe® se
presenta como un marco de trabajo,
probado y público para aplicar Lean y Agile a
escala empresarial, como se ha ido desarro-
llando y como este marco plantea un cambio
cultural.
Uno de los principales inconvenientes que
está afrontando el mercado respecto a la
implementación de métodos ágiles es que
las empresas creen que lo anterior significa
tomar un marco de trabajo por ejemplo
SCRUM y adecuarlo a la organización. Pero
resulta que no cambian el concepto, no
aplican los principios ágiles profesados y por
lo tanto no se obtienen los resultados
esperados. Las siguientes son las principales
preguntas que formulan las empresas
cuando se realizan cursos de métodos ágiles,
según TenStep:
donde al interior de ese equipo se podía
aplicar los conceptos ágiles pero es muy
distinto aplicarlos en una empresa grande
donde 100 o más personas conforman
diferentes equipos de trabajo donde todos
tienen que trabajar en conjunto. No existe
una respuesta única, evidentemente a partir
de los principios y de las capacidades de las
organizaciones es que se puede ir dando
respuesta a estas preguntas. Por esa razón
existen varios frameworks que están orienta-
dos a como escalar los métodos ágiles a nivel
corporativo y uno de los más exitosos es el
“Scaled Agile Framework”.
Scaled Agile Framework (SAFe®)
SAFe® es una base de conocimientos en
línea, de libre acceso, que contiene patrones
integrados y probados de éxito para un
desarrollo Lean- Agile a nivel corporativo.
Este marco sincroniza alineación, colabo-
ración y entrega para un gran número de
Fortune 100. SAFe® describe los roles,
responsabilidades, artefactos y actividades
necesarias para implementar el desarrollo de
Lean-Agile. En el siguiente link adjunto se
ilustra los conceptos de SAFe®
http://www.scaledagileframework.com/
donde se presenta un gráfico interactivo de
imagen grande que representa una visión
general del marco y es la interfaz de usuario
principal de la base de conocimientos. Cada
icono de la imagen es clickable, que ofrece
acceso a un artículo sobre ese tema, así como
enlaces a información relacionada.

Las preguntas expuestas no están respondi- equipos Agile. Es escalable y modular, permi-
das por los métodos ágiles tradicionales, los tiendo a cada organización adoptarlo de
métodos ágiles surgieron en un contexto de acuerdo a sus necesidades específicas. Es
un equipo de trabajo de pocas personas, usado por más del 70% de las compañías

9
Niveles de Gobernabilidad de SAFe® FOLIO ayuda a alinear la ejecución de porta-
folios de proyectos con la estrategia de la
El siguiente gráfico presentado representa los niveles que soporta toda la gama de entornos empresa, organizando un desarrollo ágil
de desarrollo y el Mecanismo de coordinación de esos diferentes niveles para darle goberna- alrededor del flujo de valor, a través de uno o
bilidad a todo el proceso, siempre basado que a nivel de equipo se utilizan los métodos más flujos de valor. Proporciona agilidad
ágiles. empresarial a través de principios y prácticas
para la estrategia de portafolios de proyec-
tos y la financiación de la inversión, guía de
programas Agile y gobernanza Lean.

The SAFe House of Lean

SAFe® se sustenta en la filosofía LEAN y el

siguiente gráfico llamado lo define; donde la
Meta es entregar el máximo valor al cliente
en el plazo más corto sostenible, mientras
que proporciona la máxima calidad posible a
los clientes y la sociedad como un conjunto.
La moral, la seguridad y la satisfacción del
cliente son objetivos y beneficios adiciona-
les.

Los primeros dos niveles TEAM y PROGRAM

representan el corazón del Marco, y es el
punto de partida más simple para la imple-
mentación. Es el componente básico para
todas las demás configuraciones de SAFe® y
describe los elementos más críticos necesa-
rios para lograr la mayoría de los beneficios
del Marco. Juntos, el equipo y los niveles del
programa forman una estructura organiza-
cional llamada AGILE RELEASE TRAIN (ART),
donde los equipos Agile, las partes interesa-
das clave y otros recursos están dedicados a
una misión de solución importante y en
curso. Los otros niveles que no son obligato-
rios son: El nivel VALUE STREAM es para
desarrollar las soluciones más grandes y
complejas que normalmente requieren
varios AGILE RELEASE TRAINS (ARTs) y
proveedores, pero no requieren considera-
ciones a nivel de Portafolio. El nivel PORTA-

10
La meta mencionada en el párrafo se
sostiene en 4 pilares que son:
Respeto por las personas y la cultura. Una
necesidad humana básica es el respeto por
la gente y la cultura. Un Marco Lean-Agile
por sí solo no se implementa ni realiza
ningún trabajo real. La gente hace todo el
trabajo. Las personas tienen el poder de
desarrollar sus propias mejoras y prácticas.
La administración desafía a las personas a
cambiar y puede dirigirlas hacia la mejora.
Sin embargo, son los equipos y las personas
que aprenden habilidades de resolución de
problemas y reflexión, y son responsables de
hacer las mejoras adecuadas. La fuerza
motriz detrás de este comportamiento es la
cultura. Para cultivar una verdadera organi-
zación Lean, la cultura tendrá que cambiar.
Para que eso suceda, la organización y sus
líderes deben cambiar primero. El principio
de "respeto por las personas y la cultura"
debe extenderse también a las relaciones
con los proveedores, los socios, los clientes y
la comunidad más amplia que apoya a la
empresa.
Flujo. La clave para ejecutar con éxito SAFe®
es establecer un flujo continuo de trabajo
que soporta la entrega de valor incremental,
basado en retroalimentación y ajuste
continuos. El flujo continuo permite una
entrega de valor más rápida, prácticas de
calidad incorporadas efectivas, mejora
constante y gobernanza basada en eviden-
cia. Los principios del flujo incluyen la comp-
rensión del flujo de valor completo, la
visualización y la limitación de trabajo en
proceso (WIP), y la reducción de tamaños de
lote y la gestión de longitudes de cola.
Además, Lean se centra en identificar y
reducir constantemente el retraso y el
desperdicio (actividades sin valor añadido).
Innovación. Construye una base sólida para
la entrega de valor. Pero sin innovación,
tanto el producto como el proceso
disminuirán constantemente. Para soportar
este pilar crítico uno de los conceptos impor-
tantes es proporcionar tiempo y espacio para
que la gente sea creativa.
Mejoramiento Incansable. Está relacionado
a la cultura del mejoramiento continuo. Esto
alienta a la organización a convertirse en una
empresa de aprendizaje a través de la refle-
xión continua y el progreso persistente. Un
constante sentido de peligro competitivo
conduce a la empresa a buscar agresiva-
mente oportunidades de mejora. Los líderes
y los equipos hacen lo siguiente: Optimizar el
todo, no las partes, tanto de la organización
como del proceso de desarrollo. Considere
cuidadosamente los hechos y actúe rápida-
mente. Aplicar las herramientas y técnicas
Lean para determinar la causa raíz de las
ineficiencias y aplicar contramedidas efecti-
vas rápidamente. Reflexionar en los hitos
clave para identificar abiertamente y abordar
las deficiencias del proceso en todos los
niveles.
11
El Liderazgo Lean-Agile
Lo anterior expuesto es sustentando en el
Liderazgo Lean-Agile; si bien lo que se busca
es empoderar a las personas y que estas
generen el máximo valor de sus capacidades,
para lograr el cambio se requiere el
liderazgo, que los líderes asuman el rol de la
transformación. Una típica situación en las
empresas locales es que al momento de
implementar métodos ágiles la gerencia
designa a un director de proyecto como
responsable y prácticamente se olvidan de la
implementación, no hay un compromiso real
de los niveles superiores. No basta las
declaraciones, la responsabilidad de liderar
el cambio, no se puede delegar.
Los siguientes son los principios del Lide-
razgo Lean-Agile:
• Liderar el Cambio. La alta directiva o geren-
cia debe promover y convencer a la organi-
zación del porqué se están haciendo las
cosas, tienen que dar ejemplos, si dicen que
se va a trabajar con un liderazgo de tipo
servicial, no pueden trabajar con un
liderazgo de tipo Comando y Control. Casos Reales
• Crear un ambiente que promueva
aprendizaje. Estar siempre abiertos a las Adicionalmente a las situaciones que se presentan en las empresas locales mencionadas
nuevas tendencias. anteriormente se han presentado los siguientes casos reales durante las implementaciones
• Desarrollar a las personas. El rol del líder es de métodos ágiles:
preocuparse que las personas crezcan. Una
persona debe de tener tiempo para investi- • Proyectos terminados que no satisfacen las expectativas de los clientes e interesados. La
gar y estudiar. principal causa de este punto tiene relación con que el cliente no participó activamente en el
• Inspirar y alinearse con la Misión: minimice proyecto, ni siquiera en las revisiones de producto.
restricciones. Es evidente que las personas • Los Sprints que se alargan más allá de lo previsto. Los alcances del Sprint no fueron estableci-
de una organización deben de cumplir y dos por el equipo si no que se les fueron impuestos.
respetar ciertas normas mínimas de una • Jefes de Proyecto que asumen el rol de Scrum Master, pero siguen siendo los que toman las
organización, pero estas deben ser decisiones, asignan las tareas, etc. Cuando su rol debe ser de facilitador y de que las personas
solamente las necesarias, no deben de sean las que toman decisiones y aporten su máximo valor.
llenarse de controles y estándares que al final • No hay tiempo para las retrospectivas. Lo anterior no significa solamente que el equipo haga
no producen valor. un análisis de todos los factores externos que no le permitieron obtener resultados espera-
• Descentralizar la toma de decisiones. dos, si no más importante es lo que se debe cambiar al interno para obtener mejores resulta-
Siempre existen decisiones que se pueden o dos.
deben descentralizarse y solamente se debe
centralizar aquellas decisiones para El siguiente gráfico deja abierto al análisis a realizar por cada profesional y por cada empresa
mantener cierto ambiente especial. que les permita responder que tan cerca está su organización a un entorno ágil versus a un
• Liberar la motivación intrínseca del profe- entorno tradicional y que resume lo expuesto en la anterior presentación.
sional del conocimiento. El profesional del
conocimiento es una persona motivada.
Otra típica situación tiene relación con que la
mayoría de profesionales cuando salen de
las Universidades en general están muy
motivados, se sienten creativos y cuentan
con ganas de hacer muchas cosas; sin
embargo, se encuentran con una realidad
que les dice que NO a sus iniciativas, les
imponen lo que deben y como lo deben
hacer bajo el pretexto de que siempre se ha
hecho de la misma manera y no se va a
cambiar; finalmente se les da más trabajo del
que puede hacer terminando desmotivados
y frustrados.

12
Yadran Esterovic, de la “Universidad Pontificia La Católica de Chile” presentó “La aplicación
y uso de los valores ágiles en un entorno educativo”, específicamente relacionado con la aplicabi-
lidad de los mismos al momento de tomar decisiones en los proyectos de la Universidad y sus
beneficios.

En la siguiente lámina se presenta los valores ágiles tomadas del manifiesto ágil.

Los valores ágiles (Agile Manifiesto, 2001)

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Software funcional sobre documentación completa
Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos
Respuesta al cambio sobre seguir un plan

Es decir, si bien los ítemes a la derecha tienen valor,

valoramos más los ítemes a la izquierda

Los tres procesos educativos donde los valores ágiles tienen un rol importante son:
- Planificar y dictar un curso
- Formular y poner en marcha un programa curricular
- Acreditar un programa

Los ítemes ágiles en un entorno educativo

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas:
- Profesores, estudiantes, administradores, personas a cargo
del programa, consejo de acreditación.
- Clases presenciales, reuniones, visitas.
- Sistemas de información, sistemas de control, manuales.
Software funcional sobre documentación completa:
- Desarrollo de competencias, enseñanza de conocimientos.
- Descripción de la malla curricular, apuntes de clases.

13
En el cuadro anterior se explica que en un entorno educativo los individuos que participan
son los profesores, estudiantes, administradores, personas a cargo del programa (donde se
mezclan profesores y personal administrativo) y el consejo de acreditación; y las interac-
ciones que son las clases presenciales, las reuniones y visitas se valoran más que los procesos
como los cursos y mallas curriculares además de las herramientas como los sistemas de
información, sistemas de control y manuales.

El desarrollo de competencias y la enseñanza de conocimientos también son ítemes que se

valoran más sobre la descripción de la malla curricular o los apuntes de clases que por sí
solas no forman a los profesionales, científicos o artistas que produce la universidad.

Los ítemes ágiles en un entorno educativo

Colaboración con cliente sobre negociación de contrato:
- Conversar, ponerse de acuerdo..
- Definir y aplicar reglamentos, procedimientos, protocolos, normas.
Respuesta al cambio según un plan:
- Revisar, contrastar.
- Programa de curso detallado clase a clase, malla
curricular con múltiples hitos

En el tema de la colaboración con el cliente en un entorno educativo, no sólo aprenden los

estudiantes si no también los que enseñan a los estudiantes. El resultado final no es un
producto que se haya vendido al estudiante, sino un cambio completo en esa persona
convirtiéndolo en un científico, un artista un profesional útil para la sociedad. El conversar y
ponerse de acuerdo entre profesores y alumnos se valora más sobre las reglas, normas,
procedimientos y protocolos que muchas veces limitan esa enseñanza mutua.

El plan normalmente es un programa de curso muy detallado en que a veces los estudiantes
lo exigen como un contrato, así como también a nivel institución lo es la malla curricular con
múltiples hitos donde se da por hecho que todos esos hitos son relevantes y conducentes al
objetivo final, pero que no existen pruebas de que efectivamente se están llevando así.
Tiene más valor revisar permanentemente lo que está pasando, evaluar lo que está
haciendo, contrastarlo contra lo que se quisiera tener y lo que se está obteniendo como
respuesta al cambio a través de reuniones periódicas y sistemas de información siempre que
los sistemas no sean los que tomen decisiones.

14
La matriz mostrada a continuación muestra un resumen de lo desarrollado en los puntos el punto de vista académico, específica-
anteriores donde se relaciona los principales procesos educativos donde se aplica la filosofía mente relacionado con la madurez actual de
ágil contra los valores ágiles en un entorno educativo. la incorporación de esta filosofía en la
formación educativa de los futuros profe-
sionales a través de los programas de carrera
de pregrado universitario.

La universidad reconoce los valores del

manifiesto ágil:

• Valorar más a los individuos e interac-

ciones sobre procesos y herramientas. El
principio más importante del manifiesto
posiblemente. Los procesos deben ser una
ayuda al trabajo y un soporte para guiar la
operación. Estos deben adaptarse a la
organización, a los equipos y a las personas;
y no al revés. Las herramientas mejoran la
eficiencia, pero sin personas con cono-
cimiento técnico y actitud adecuada, no
producen resultados. Es peligroso pensar
que con los procesos se pueden conseguir
resultados extraordinarios con personas
mediocres sobre todo cuando los trabajos
necesitan creatividad e innovación. Los
Como conclusiones de esta exposición se indican lo siguiente: procesos y herramientas en una organi-
zación competitiva deben cambiar
• Los procesos educativos no deben perder nunca de vista su verdadero propósito que es ágilmente, por lo que las personas deben ser
formar profesionales, científicos y artistas. Al hablar de formar o educar el concepto es muy las que propicien la adaptación o el cambio.
grande, amplio y abarca mucho, pero se refiere en este caso a la formación específica de la
especialidad. • Valorar más la funcionalidad sobre la
• Se trata de proceso de personas y para personas, es importante la motivación, es importante documentación exhaustiva. Los documen-
que los estudiantes sepan que los profesores quieren de ellos que aprendan lo que se les ésta tos hacen falta, representan un soporte,
enseñando. registran información histórica, permiten la
• Las personas se entienden mejor conversando, emails pueden generar desconfianza, mal transferencia del conocimiento, y son
interpretaciones, la colaboración en lugar de la negociación. muchas veces obligatorios por cuestiones
• Los métodos que se aplican en el mundo educativo aún están siendo estudiados, no hay una legales o normativas, pero se resalta que son
respuesta de cuál es la mejor forma de enseñar. menos importantes que los productos que
• Las mejores formar de mejorar los resultados también están siendo estudiados aún. funcionan. Los documentos no pueden
• Estemos alertas y dispuestos hacer cambios cuando parezca necesario. sustituir, ni pueden ofrecer la riqueza y
generación de valor que se logra con la
comunicación directa entre las personas y a
Paulo Benítez y Eduardo Quiroga, de la “Universidad Andrés Bello” presentaron “Las través de la interacción con los prototipos.
metodologías ágiles y el mundo universitario” la aplicación y uso de los valores ágiles desde Por eso, siempre que sea posible debe

15
preferirse, y reducir al mínimo indispensable el uso de documentación, que genera trabajo que
no aporta un valor directo al producto. Si la organización y los equipos se comunican a través
de documentos, además de perder la riqueza que da la interacción con el producto, estos
documentos se acaban empleando de forma defensiva como barricadas ante departamentos
o personas.

• Valorar más la colaboración con el cliente sobre contratos. Un contrato es una formalidad
que no aporta valor al producto, establece líneas divisorias entre responsabilidades y que fija
los referentes para posibles disputas contractuales entre cliente y proveedor. En la filosofía ágil
el cliente es un miembro más del equipo, que se integra y colabora en el equipo de trabajo. Los
modelos de contrato por obra no encajan.

• Valorar más la Adaptación o respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. La Anticipación
y la Adaptación son los principales valores de la gestión ágil sobre una gestión de proyectos
tradicional donde la es importante la planificación y control para evitar desviaciones sobre el
plan. La capacidad de respuesta es más valiosa que el seguimiento y aseguramiento de planes
pre establecidos, sobre todo en entornos inestables.

Los principios derivados de los valores son:

• La conversación cara a cara. Como el método más eficiente y efectivo de comunicar

información al equipo de desarrollo y entre sus miembros.
• Trabajo en conjunto. Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajan juntos de
forma cotidiana durante todo el proyecto.
• Motivación. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el
entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
• Valoración de la ventaja competitiva. Los requisitos cambian, incluso en etapas tardías del
proyecto. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al
cliente.
• Creación de valor. La principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega
temprana y continua de producto con valor.
• Avance según funcionalidad y Prototipos.
• Simplicidad. Como arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
• Auto-organización. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos
auto-organizados.
• Reflexión. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para
posteriormente ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

El siguiente gráfico resumen una polémica a raíz de diferentes posturas entre Directivos, Profe-
sores y alumnos de la comunidad universitaria sobre la prioridad de la enseñanza o del desa-
rrollo de los futuros profesionales, por un lado se encuentra un hemisferio estructurado,
ordenado, predictivo donde las habilidades duras, los procesos, los KIP’s son representados y

16
por otro lado un hemisferio caótico donde las habilidades blandas y la creatividad son más La figura de la derecha resume el alcance de
valoradas dependiendo de la dinámica que este por detrás. la investigación ágil realizada en diferentes
países. Se muestra el número de publica-
ciones por país, colores más oscuros que
indican un mayor volumen de papeles
ágiles. El desarrollo ágil de software ha sido
un tema de investigación en todos los conti-
nentes, en un total de 63 países, aunque la
mayoría de los artículos se originan en
Estados Unidos, Canadá y Europa Occiden-
tal.

Por otra parte, existe un Contexto Universi-

tario que hace muy difícil hoy en día para las
Universidades producir un programa de
estudios que se adapte rápidamente a lo
que el mercado necesita. El siguiente gráfico
resume de alguna manera ese contexto que
es muy cambiante y se traducen en: tomas
El gráfico siguiente muestra una visión de lo que fue una década de metodologías ágiles de las sedes, muchos cambios regulatorios y
según un análisis de “Dingsoyr et al.” en el 2012 donde en la figura de la izquierda representa complejos, cambios en los modelos de
1551 trabajos de investigación sobre el software ágil que se publicaron entre el 2001 y 2010, financiamientos para los alumnos, cambios
inclusive. El número de artículos de revistas y artículos de conferencias fue en aumento culturales fuertes como las demanda de
constantemente hasta el 2010. El aumento en los artículos de revistas indica que el campo de formación On-Line, no existen muchas
investigación está madurando. El número total de publicaciones muestra que el desarrollo instancias donde juicios de expertos especí-
ágil ha recibido mucho interés de la comunidad académica; sin embargo, la mayor parte de la ficamente de la industria local resuman de
investigación está inspirada en prácticas emergentes en la industria. manera estructurada opiniones de las
necesidades del mercado respecto a nuevas
tendencias para con la Universidad, lo
anterior genera brechas entre la universidad
y la industria, así como se presentan
constantemente cambios en las necesidades
de esas industrias por lo que influye en
cambios en las expectativas de los alumnos.

Respecto a cómo se abordan los proyectos

en la universidad, se realizan renovaciones
curriculares que duran 2 o 3 años, mientras
que en 3 años se producen muchos cambios
sobre todo en ingeniería, aparecen nuevas
normas y nuevos requerimientos regulato-
rios, hay poca capacidad de absorber los
cambios, se basa más bien en un modelo

17
predictivo. En la siguiente gráfica se mues-
tran otros aspectos de cómo se abordan
proyectos en la Universidad.

El reto es como hacer compatible estos 2

mundos el tradicional, estructurado y el
caótico, de constante cambio. La última
gráfica representa el desafío para las Univer-
sidades, las habilidades que se deben incor-
porar como enseñanza a lo técnico
aceptando las complejidades de implemen-
tar la filosofía ágil como el contexto, donde
se enfrentan equipos de agilistas que se
enfrentan al equipo interno que no cree en
la filosofía; los aspectos legales, donde
deben ajustarse el lenguaje, los artefactos y
el compromiso; requerimiento cambiante,
ya que muchas veces estos nuevos requeri-
mientos no tienen definida su última
versión; el seguimiento, donde todo se
ajusta al tiempo y las iteracciones.

18
 5. RESULTADOS ALCANZADOS,
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

A continuación, se muestra como resultados interacción entre las personas para generar •Colaboración con el Cliente, está
específicos logrados de la Mesa Redonda de nuevas ideas, se debe de tener mente demostrado a través de estudios y encues-
Proyecto; estas conclusiones se basan en los abierta, conducta o un modelo de pensami- tas tanto por el PMI® como otras institu-
modelos de desarrollo planteados y las ento abierto a aceptar puntos de vista ciones, que los proyectos exitosos son aque-
experiencias en los resultados obtenidos al contrarios a los que se puede tener indivi- llos donde el cliente está involucrado desde
aplicar estos modelos al interior de las dualmente y buscar ese intercambio de el inicio hasta el fin, donde el cliente
organizaciones expositoras de la Mesa información y comunicación, eso genera colabora con el equipo del proyecto para
Redonda de "El Impacto de la Filosofía Ágil innovación y mejora continua. lograr el resultado final.
en la Cultura Organizacional".
• Entrega de valor continuo, reconocemos • Respuesta al cambio, está en la naturaleza
El enfoque de dirección de proyectos cual es el papel que el equipo de proyecto humana el resistirse al cambio, hay que
tradicional y el enfoque de dirección de juega en la organización y porque se decide desarrollar la capacidad de los miembros de
proyectos ágiles son ejemplos de ejecutar uno u otro proyecto, se tiene que la organización que pierdan el temor,
metodologías que el director de proyecto estar alineado de cuál es la necesidad que aceptar, adaptarse y reaccionar al cambio
necesita conocer y entender para saber motiva la organización para entregar un ante la volatilidad del mercado.
cuándo cada una puede traer valor al valor a un cliente. Más allá de conocer el rol
proyecto y para todos los interesados que individual se debe conocer hacia dónde va la El siguiente cuadro preparado por Javier
están involucradas en él. Por ello es impor- compañía, su misión para poder ir hacia el Calderon, participante de la mesa redonda
tante saber en qué situaciones es aconse- mismo objetivo de manera conjunta. resume los principales puntos expuestos y
jable usar uno u otro. Si el alcance del tratados relacionados con los valores ágiles:
proyecto está perfectamente definido, y se
requiere llevar a cabo con eficiencia en los
mejores plazos y costos posibles, es aconse-
jable el uso de métodos tradicionales. En
cambio, si existiendo claridad de los
objetivos del proyecto, no es posible
especificar en forma definitiva la solución, y
es preferible un enfoque que permita ir
ajustando la solución en la medida que esta
se va desarrollando, es recomendable el uso
de métodos ágiles. Eso significa que dentro
de una misma organización pueden convivir
ambos tipos de metodologías.

Los valores de la filosofía ágil desarrollados

en la mesa y que permiten a una organi-
zación y equipos de proyectos respondan a
un entorno cambiante de manera rápida y
flexible son:

• Los individuos y su interacción, la filosofía

ágil reconoce el valor que se produce de la

19
La filosofía Agile aparece como reacción a
planteamientos de gestión tradicionales,
heredados de la ingeniería clásica, que no
tienen tanto en cuenta el factor humano
(capacidades, relaciones) que hay en entor-
nos de gran incertidumbre y, especialmente,
donde hay “trabajadores de conocimiento”.
Más que focalizarse en los procesos de
trabajo por encima de todo (como tienden a
hacer los métodos tradicionales), los méto-
dos ágiles asumen lo que empíricamente
sabemos de la realidad de los proyectos: la
importancia de disponer de gente compe-
tente y motivada que sea capaz de trabajar
en equipo, apoyarles y confiar en ellos, la
necesaria colaboración continua del cliente
(no sólo al principio y al final del proyecto), la
realidad de que va a ser necesario realizar
cambios durante el proyecto, que el papel
finalmente no “lo aguanta todo”, que el
“momento de la verdad” sólo es cuando
enseñas al cliente alguna parte de producto
final, el foco en la simplicidad de las
soluciones y el trabajar a un ritmo sostenible
para ser más productivos. Adicionalmente
los métodos ágiles son antagonistas del
caos, introducen disciplina en el proceso y
foco en la calidad del trabajo.
La transformación digital se soporta en
modelos ágiles y escalan en marcos como
SAFe® a toda la organización, lo que impacta
a las metodologías de trabajo tradicionales y
a los roles establecidos. Uno de estos roles es
el del Jefe de Proyecto, quien todo lo
controla, toma las decisiones, "corta" y
define, gestiona riesgos, interesados,
alcance, etc. Una típica pregunta es si el rol
de este Jefe de Proyecto prácticamente
desaparece con la agilidad. Respecto a lo
anterior, podemos sustentarnos en los
principios de SAFe® que, entre otros, pro-
mueven la descentralización de la toma de
decisiones en equipos auto gestionados y el
liberar la automotivación intrínseca de los
trabajadores del conocimiento, para concluir
que el rol del Jefe de proyecto cambia a ser
un facilitador, un líder acompañador del
equipo, el que está constituido del Product
Owner, Scrum Master y del Equipo de Desar-
rollo, como célula Scrum, pero también
puede ser de varios equipos cuando habla-
mos de un Tren de Agilidad en SAFe® (Agile
Release Train, ART), a nivel de Programa,
donde se incorporan otros miembros como
el Arquitecto, el Producto Management y el
RTE (Release Train Engineer), donde este
último es un líder entrenador y facilitador de
los grandes eventos y procesos del ART y
ayudar a los equipos en la entrega de valor,
comunicándose con las partes interesadas,
escala los impedimentos, ayuda a manejar el
riesgo y conducen a una mejora continua.
Concluimos por tanto que el Jefe de
Proyecto se debe transformar hacia un
facilitador de todos estos miembros del
equipo, descentralizando la toma de
decisiones frecuentes, que requieren solo
información local y que generalmente son
críticas en tiempo y gestionando las
decisiones infrecuentes y que principal-
mente tienen efectos económicos,
reportando a las organizaciones tradicio-
nales de los avances del proyecto (hablamos
de evolución y no de revolución) y mane-
jando las comunicaciones.
Finalmente, el Jefe de Proyecto puede trans-
formarse hacia un rol nuevo, como el Scrum
Master o más claramente al del RTE, para lo
cual, como todos los miembros de los
equipos de TI tradicional, deben capacitarse
mucho y permanentemente, y por sobre
todo, deben estar convencido del Pensami-
ento Lean (House of Lean: el "techo" repre-
senta el objetivo de entregar valor. Los
pilares encarnan el respeto por la gente y la
20
cultura, el flujo, la innovación y la mejora
implacable para apoyar la meta, y del Lide-
razgo Lean, el que proporciona la base de la
casa sobre la cual todo está soportado) y
debe entusiasmarse por la Agilidad
(abrazarla) ya que se basa enteramente en
las habilidades, aptitudes y capacidades de
los equipos ágiles y de sus líderes.
Respecto a las Universidades y la formación
de profesionales, hoy en día todavía sigue
siendo importante las competencias duras,
estas no se pueden dejar de lado dada la
responsabilidad de la Universidad ante la
sociedad de formar profesionales que sean
buenos en la carrera que estudian. Actual-
mente comités empresariales que asesoran
a las Universidades respecto a las carreras
universitarias esperan que se desarrollen
profesionales con muchas competencias, las
que antiguamente se desarrollaban en
muchos años de práctica y estudios comple-
mentarios, por lo que poco a poco se están
incorporando cursos como por ejemplo
“Dirección de Proyectos” enfocados en
desarrollar las habilidades blandas, inteli-
gencia emocional, así como temas de
agilidad para respuestas a entornos comple-
jos y cambiantes.
Respecto al párrafo anterior, se plantea la
necesidad no solo de flexibilizar el desarrollo
de programas de carreras de las universi-
dades que permitan incorporar estas nuevas
tendencias como las filosofías ágiles, sino
que además se deben generar mayores
instancias de acercamientos universidad –
empresa donde se formalice y estructure
juicos de expertos de modo que puedan
sustentar estos cambios a incorporar.
 6.REFLEXIÓN FINAL 7. REFERENCIAS
DE LA MESA BIBLIOGRÁFICAS

Los participantes de la Mesa Redonda de
“Liderazgo en Directores de Proyectos”,
como aporte a la comunidad del PMI®
Santiago Chile Chapter, coinciden y resumen
que considerar filosofía ágil en las organiza-
ciones implica un cambio cultural en estas,
para lo cual se debe contar obligatoriamente
con el patrocinio del ejecutivo, que sus
procesos y prácticas deben ser consistentes
a los métodos ágiles, además que las organi-
zaciones deben entrenarse y buscar un
acompañamiento de consultores expertos
en métodos ágiles.
De hecho, el cambio cultural es lo más
importante, pues representa un nuevo
entendimiento de las relaciones laborales: el
modelo jerárquico tradicional que suponía
que la autoridad tomaba las decisiones y los
PMI®, (2013). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®),
Quinta Edición, Project Management Institute, Inc., Pennsylvania.
Harvard Business Review (1986).New New Product Development Game, Magazine article by
Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka.
Elsevier (2012). A decade of agile methodologies: Towards explaining agile software develop-
ment. The Journal of Systems and Software 85 (2012) 1213 – 1221.
Links de interés
http://agilemanifesto.org/
http://www.scaledagileframework.com/
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0164121212000532/
https://www.journals.elsevier.com/journal-of-systems-and-software/
http://www.pmi.cl/pmi/reemplazara-la-gestion-de-proyectos-agil-a-la-tradicional/
https://www.tenstep.cl/2017/07/07/aspectos-resaltantes-del-11-reporte-anual-del-estado-de-la-agilidad/

subordinados ejecutaban no es capaz de

responder a la necesidad de innovación,
creatividad y al surgimiento del profesional
de conocimiento. Los marcos de trabajo
como SCRUM pueden ser útiles para comen-
zar a aplicar métodos ágiles, pero si no van
acompañados del cambio cultural no gene-
rarán el resultado deseado. Por otra parte,
otro de los elementos centrales del cambio
cultural es el mejoramiento continuo, por lo
que los marcos de trabajo sirven de punto de
partida, para que los propios equipos los
vayan mejorando y ajustando a su propia
realidad.

El PMI® Santiago Chile Chapter agradece a

los panelistas expositores, empresas, institu-
ciones y público asistente a la Mesa Redonda
por la colaboración en el desarrollo del
presente documento.

21
ANEXO #1 :
COLABORADORES

Alfonso Barraza San Martín.

PMI® Santiago Chile Chapter -
Presidente.
Alfonso.barraza@pmi.cl

José Enrique Vinatea López.

PMI® Santiago Chile Chapter -
Vice Presidente de Programas.
jose.vinatea@pmi.cl

Juliana Andrade Santos

PMI® Santiago Chile Chapter
Vice Presidente
de Programas Especiales
juliana.santos@pmi.clm

Rodrigo Ortiz Zamora.

PMI® Santiago Chile Chapter
Voluntario.
rodortizzam@gmail.com

Jorge Avendaño.
PMI® Santiago Chile Chapter
Voluntario.
jorge.avendano@gmail.com

Akira Bloise
Tenstep Chile
akira.bloise@tenstep.cl

Javier González
Tenstep Chile
javier.gonzález@tenstep.cl

Yadran Eterovic.
Pontificia Universidad Católica de Chile

22
Paulo Benítez
Universidad Andrés Bello
pbenitez@unab.cl

Eduardo Quiroga
Universidad Andrés Bello
eduardo.quiroga@unab.cl

Rodrigo Holmberg
Deloitte Chile
rholmberg@deloitte.com

Francisco Werner
BPEX Business Process Excellence
francisco.werner@bpex.cl

Mauricio Azócar
BPEX Business Process Excellence
mauricio.azocar@bpex.cl

Javier Calderón
Consultoría & Dirección de Proyectos JCT EIRL
javier.calderon@vtr.net

Marco González López

Anida Consultores
marco@gonzalez-lopez.com

23
Francisco Vega
Orbis Data.
pancho.vega@gmail.com

David Zevallos
NEC Chile S.A.
dzevallosll@gmail.com

Marcelo Reyes
Universidad Andrés Bello
marcelo.reyes@unab.cl

Rosangela Silva
Experian
Rosangela.Silva@experian.com

María Teresa Carruido

Consultor Independiente
mariateresa.carruido@isban.cl

Daniel Hormazábal
Independiente
daniel@hormazabal.cl

Julio Iturriaga
Independiente
julius.itu@gmail.com

24