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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL
Jorge Cristhian Arévalo Kalinoswi

General de Brigada del Ejército del Perú
Posee un MBA (Master of Business Administration) por la Universidad del

Pacífico, así como es Magister en Estudios Estratégicos por el Colegio de
Guerra del Ejército de Estados Unidos de América. Ha realizado el Curso de
Liderazgo y Planeamiento Estratégico en la Escuela Superior de Guerra del
Ejército – Escuela de Postgrado.
Ricardo Aníbal Benavides Febres

Coronel del Ejército del Perú
Es Magister en Arte y Ciencia Militar por el Colegio de Comando y Estado

Mayor del Ejército de los EE. UU., Magister en Ciencias de la Defensa y
Seguridad Interamericana por el Colegio Interamericano de Defensa y
Magister en Relaciones Internacionales por la Universidad de Troy. Ha
realizado el Curso de Pensamiento de Diseño en la Universidad de Harvard.
Paul Eduardo Vera Delzo

Coronel del Ejército del Perú
Es Magister en Estudios Estratégicos por el Colegio de Guerra del Ejército

de los Estados Unidos de América y Magister en Estrategia y Geopolítica
por la Universidad de la Defensa Nacional de Argentina. Ha realizado el
Programa de Altos Ejecutivos en Seguridad Nacional e Internacional en la
Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard.
2
Paul Vera Delzo, Editor
3
Planeamiento estratégico para el desarrollo institucional: Lo que los líderes pueden aprender del
proceso de transformación del Ejército del Perú
Autores:
Jorge Cristhian Arévalo Kalinowski
Ricardo Aníbal Benavides Febres
Editado por:
Calle Baca Flor No 340, Magdalena del Mar
Lima - Perú
verdelmg27@hotmail.com
Un especial agradecimiento a Luis Soria Dancourt y

a Martín Arbulú Hurtado por su valiosa contribución
para que este libro sea una realidad.
Primera edición: Diciembre 2020
Tiraje: 1000 ejemplares
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2021-04341
ISBN: 978-612-00-6274-6
Impresión:
Se terminó de imprimir en abril del 2021 en:
Los talleres gráficos de la empresa
Mystic Rosse S. A.
Av. José Gálvez 1950, Lince
Diseño de cubierta:
Los autores en coordinación con Jesús Antonio Martin Castro Manrique.
Agradecimiento
Nuestra gratitud al Ejército del Perú por confiar en nosotros y permitirnos sumar esfuerzos para la
formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.
De igual manera, nuestro reconocimiento a todo el personal de los diferentes Comandos y Direcciones
del Estado Mayor General del Ejército que participó en la formulación del mencionado Plan, por
acompañarnos durante este largo proceso de aprendizaje y cumplir las metas previstas.
Los Autores
CONTENIDO
Página
Presentación 09
Prólogo 10
Capítulo I: Aspectos generales
1. Pertinencia del inicio de un proceso de transformación institucional 14

Paul Vera Delzo
2. Articulación del Plan de Transformación Institucional 22
Jorge Arévalo Kalinowski
3. Ciclo del Proceso de Desarrollo Institucional 31
4. Etapa preparatoria 35
Ricardo Benavides Febres
Capítulo II: Etapas del planeamiento para el desarrollo institucional
1. Etapa I: Formulación o revisión de la visión, misión y valores institucionales 43

2. Etapa II: Análisis y desarrollo de estrategias para cumplir la visión de la Institución 45
2.1 Paso 1: Análisis del macroentorno y del microentorno 46
2.2 Paso 2: Análisis situacional 57
2.3 Paso 3: Análisis de las políticas institucionales 63
2.4 Paso 4: Estrategias 64
2.4.1 Desarrollo de estrategias propiamente dicho 64
2.4.2 Análisis por líneas de esfuerzo 73
a. Cambio de la cultura organizacional 74
Paul Vera Delzo
b. Desarrollo de la fuerza del futuro 87
c. Mejora de la gestión institucional 108
Paul Vera Delzo
d. Sensibilización 113
2.4.3 Formulación de acciones estratégicas 119
Paul Vera Delzo
2.5 Paso 5: Formulación de indicadores y fichas técnicas 124
Paul Vera Delzo
2.6 Paso 6: Gestión de riesgos 134
Paul Vera Delzo
2.7 Paso 7: Verificación y aprobación del Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional 137
Paul Vera Delzo
Capítulo III: Lineamiento para la formulación de planes de segundo y tercer nivel 139
Paul Vera Delzo
Capítulo IV: Seguimiento y evaluación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 149
Paul Vera Delzo
Anexos 155
Siglas y acrónimos 187
Bibliografía 188
Presentación
Encontrándonos a puertas del Bicentenario, tanto de la Independencia del Perú como de la creación
del Ejército del Perú Republicano, en mi calidad de Comandante General del Ejército me complace
presentar este trabajo por dos motivos fundamentales.
En primer lugar, porque junto a un destacado grupo de miembros de nuestra Institución he sido
partícipe del proceso de planeamiento estratégico descrito en este libro y cuyo principal producto fue
el Plan de Transformación del Ejército al año 2034. Este importante documento actualmente guía los
esfuerzos para la construcción del futuro del Ejército del Perú, ya que no solo establece los objetivos
estratégicos por alcanzar, sino también las acciones estratégicas que permitan materializar nuestra
visión de ser un Ejército disuasivo, reconocido, respetado e integrado a la sociedad. Sin embargo, la
metodología para formular un plan estratégico de desarrollo institucional (enfocado en el largo plazo)
no es fácil de definir, ni se encuentra descrita en algún documento emitido por el órgano rector del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico en el Perú. En este sentido, este libro constituye un
valioso aporte para que las entidades públicas que no son ministerios o gobiernos regionales puedan
elaborar planes estratégicos de desarrollo con un horizonte de tiempo mucho más amplio, debido a
que sus autores detallan las principales herramientas empleadas en el planeamiento estratégico, así
como describen las experiencias vividas al momento de emplear y adaptar estas herramientas para
formular el Plan de Transformación que el Ejército del Perú viene ejecutando.
En segundo lugar, porque este libro describe el significado del proceso de transformación que el
Ejército ha iniciado, recalcando la importancia y urgencia de su implementación en beneficio de
la sociedad a la que sirve. Este proceso de transformación introducirá cambios profundos en el
Ejército, permitiendo la optimización de sus procesos medulares para lograr una gestión institucional
mucho más moderna, eficiente y transparente, así como el desarrollo de capacidades para cumplir
eficazmente los roles estratégicos asignados por el Estado peruano (principalmente aquellos que se
dan en apoyo a otros sectores), pero –sobre todo– el cambio de la cultura organizacional del Ejército
para que sus miembros presenten en todo momento un accionar basado en honor, honestidad,
lealtad y transparencia. Este proceso recién empieza, por lo que los autores de este libro nos ayudan
a comprender el retador camino a enfrentar.
General de Ejército
Manuel Gómez de la Torre Araníbar
Comandante General del Ejército
Lima, diciembre de 2020
Prólogo
Implementar una gestión estratégica moderna que le permita alcanzar sus objetivos institucionales
y que esté basada en el concepto de mejora continua es uno de los principales retos que enfrenta el
Ejército del Perú. Para ello, se requiere confluyan tres importantes factores: un adecuado liderazgo
estratégico (que no solo tome la decisión, sino que se involucre en el proceso y asigne los recursos
necesarios), un equipo humano comprometido (que esté convencido de la importancia de este proceso
y le dé continuidad en el tiempo) y una doctrina actualizada (que estandarice los conocimientos y
permita el desarrollo de programas de capacitación).
Consciente de este gran reto, el General de Ejército Jorge Céliz Kuong, al asumir el cargo de
Comandante General del Ejército del Perú, manifestó púbicamente que “…es imperativo emprender
la transformación institucional, la misma que pasa inicialmente por un cambio en nuestra cultura
organizacional, enfatizando el respeto mutuo y privilegiando la meritocracia en el marco irrestricto de
las leyes y reglamentos”. Las palabras se convirtieron en acción, por lo que la Jefatura del Estado Mayor
General del Ejército, al mando del General de División Manuel Gómez de la Torre Araníbar, a través
de la Dirección de Planeamiento del Ejército (DIPLANE), recibió el encargo de iniciar este proceso
de transformación. Para este fin, en enero de 2019 se empezó la formulación del Plan Estratégico
de Desarrollo Institucional al 2051, denominado Plan de Transformación Institucional (PTI). Luego
de un año de trabajo intenso, se puede afirmar que se cuenta con el compromiso decidido del alto
mando y se viene desarrollando una masa crítica de personas que apoyan este proceso. Sin embargo,
queda pendiente la tarea de capacitar a los miembros de la Institución para que empleen un método
de planeamiento estratégico estandarizado, mediante el desarrollo y conocimiento de una doctrina
común. Consecuentemente, el propósito de este libro denominado “Planeamiento Estratégico para el
Desarrollo Institucional” es contribuir al cierre de esta brecha, sirviendo de guía para la ejecución de
programas académicos que incluyan en su currículo la asignatura de planeamiento estratégico, como
es el caso del Diplomado en Liderazgo y Planeamiento Estratégico dictado por la Escuela Superior de
Guerra del Ejército, Escuela de Postgrado y dirigido a oficiales superiores del Ejército del Perú.
Uno de los primeros problemas que este proceso de transformación tuvo que enfrentar fue la ausencia
de programas académicos en la Institución que formen oficiales con una misma metodología de
planeamiento, articulada con las normas del Estado. En este sentido, el Estado peruano, a través
de la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, viene realizando
esfuerzos para desarrollar un marco normativo y una metodología que permitan la modernización
de las entidades del Estado con un enfoque de cadena de valor público y en donde tanto el ciudadano
como el desarrollo sostenible sean la prioridad. Es por ello que el 2013 se aprobó la Política Nacional
de Modernización de la Gestión del Estado al 2021, para lo cual las instituciones deben pasar por un
proceso de transformación bajo los principios del enfoque de gestión del cambio.1
En el marco de este esfuerzo nacional y de las políticas institucionales, la DIPLANE conformó más de
25 equipos de trabajo, articulando el esfuerzo de aproximadamente 150 miembros de la Institución,
con la finalidad de formular el PTI del primer nivel de planeamiento y el Concepto Fundamental
de Empleo del Ejército. Asimismo, se emplearon diversas herramientas (entrevistas a expertos,
encuestas a usuarios, focus group, entre otras) que permitieron obtener productos con un alto nivel
de consenso. No obstante, queda pendiente la formulación del planeamiento estratégico del segundo
y tercer nivel (a cargo de los Comandos y las Divisiones de Ejército), así como la implementación de
una administración basada en la gestión por procesos, la que permitirá no solo alinear el diseño de
la organización con los procesos que esta realiza, sino también el empleo eficiente de los recursos
humanos, materiales y financieros de la Institución.
El proceso de transformación del Ejército recién empieza y deberá enfrentar un sinnúmero de retos.
Por una parte, como se ha mencionado, se requiere de una doctrina que adecúe las normas dictadas
por el Gobierno, pero que considere la naturaleza especial de las Instituciones Armadas. Por otra
parte, la cadena de valor público se orienta al ciudadano y al desarrollo sostenible. Sin embargo, esta
es difícil de medir en el Sector Defensa, ya que el Ejército se prepara principalmente para defender
la independencia, soberanía e integridad territorial del Estado peruano. Existen, por supuesto, otros
roles que el Ejército cumple con una mayor percepción del valor público al ciudadano, tales como
el apoyo al orden interno, a la gestión del riesgo de desastres, al desarrollo nacional y a la política
exterior del Estado, pero que son actividades en las que el Sector Defensa no tiene rectoría y, por lo
tanto, no decide respecto al uso de los recursos. En estos casos, se busca que el PTI se articule con los
objetivos de las entidades rectoras para realizar acciones militares efectivas en apoyo a objetivos de
carácter multisectorial.
En este sentido, los autores de este libro, como miembros de la DIPLANE involucrados en este proceso
de transformación, nos propusimos formularlo para que sirva de guía durante la implementación
de dos de los cinco pilares establecidos en la Política Nacional de Modernización de la Gestión del
Estado: 1) las Políticas Públicas, Planes Estratégicos y Operativos y 2) el Sistema de Información,
Seguimiento, Monitoreo, Evaluación y Gestión del Conocimiento. Para ello, en el Primer Capítulo
se describen aspectos relacionados a la pertinencia del inicio de un proceso de transformación, la
articulación del PTI dentro de la Política Nacional de Modernización de la Gestión del Estado, la
descripción del ciclo de gestión estratégica y las actividades que se deben realizar durante la etapa
preparatoria del proceso de planeamiento.
En el Segundo Capítulo se explica la metodología propuesta, empleando como ejemplo el caso de la

formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional del Ejército del Perú, el que identifica las
estrategias generales y las correspondientes líneas de esfuerzo (cambio de la cultura organizacional,
desarrollo de la fuerza del futuro, mejora de la gestión institucional y sensibilización). Cabe resaltar
que las líneas de esfuerzo denominadas “Cambio de cultura organizacional” y “Desarrollo de la
fuerza del futuro” implicaron la elaboración de métodos propios que permitieron la identificación
de objetivos estratégicos y acciones estratégicas incluidas en el PTI. Asimismo, en este Capítulo se
describen las acciones requeridas para la elaboración, verificación y aprobación del PTI del primer
nivel de planeamiento, incluyendo la gestión de riesgos.
En el Tercer Capítulo se detallan los lineamientos a tener en cuenta durante la formulación de los
planes del segundo y tercer nivel de planeamiento, utilizando el mismo método empleado para la
formulación del plan del primer nivel, pero con las modificaciones o adaptaciones convenientes.
Dichas particularidades son descritas en este Capítulo.
En el Cuarto y último Capítulo se describen las actividades que se deberán ejecutar durante el
seguimiento y la evaluación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, permitiendo –de esta
manera– la gestión del conocimiento y la mejora continua de la organización. Asimismo, se detallan
los procedimientos para la actualización del PTI gracias a la identificación de nuevas oportunidades
dentro del ambiente estratégico en el que la Institución se desenvuelve. El empleo de un Cuadro de
Mando Integral - CMI (conocido en idioma inglés como Balanced Scorecard - BSC) facilita la gestión y
la toma de decisiones por parte de los líderes de la organización.
Es necesario señalar que la metodología expuesta en este libro está principalmente relacionada con el
primer y quinto pilar de la modernización del Estado peruano. No obstante, como parte de la línea de
esfuerzo denominada “Mejora de la gestión institucional” se muestra la importancia del tercer pilar
(Gestión por procesos).
La publicación de esta primera edición, seguramente, demandará que sea mejorada y actualizada
en el tiempo. Sin embargo, ante la ausencia de metodología dispuesta por el Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN), consideramos importante dar este primer paso hacia la
estandarización de los métodos que hoy se emplean en aquellas entidades públicas que sin ser
Ministerios, Gobiernos Regionales (GGRR) o Gobiernos Locales (GGLL) requieren formular planes
estratégicos de desarrollo institucional de largo plazo que estén articulados a los planes del Sector o
Gobierno de quien dependan.
Finalmente, nuestro agradecimiento al Comando del Ejército por hacernos partícipes de este
importante proceso de transformación, y a todos aquellos que hicieron posible la publicación de
esta primera edición. Guardamos la esperanza que este esfuerzo académico contribuya al desarrollo
ordenado y planificado del glorioso Ejército del Perú.
LOS AUTORES
I
Capítulo
Aspectos
generales
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Fuente CEPLAN
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Fuente CEPLAN
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Fuente CEPLAN
Fuente CEPLAN
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En el caso del Ejército del Perú, esta Institución Armada dispone de la Jefatura del Estado
Mayor General del Ejército (JEMGE) como órgano de planeamiento y asesoramiento,
responsable –por lo tanto– del planeamiento estratégico de mediano y largo plazo de
esta institución. Para este fin, la JEMGE agrupa a todas las Direcciones encargadas
de los diferentes campos del Estado Mayor General (personal, educación y doctrina,
logística, salud, planeamiento, relaciones internacionales, apoyo al desarrollo nacional,
inversiones, informaciones, entre otros), realizando un trabajo coordinado con los órganos
de administración interna (los Comandos) y con los órganos de línea (las Divisiones
de Ejército) de la institución. Asimismo, la JEMGE designa a la DIPLANE como gran
articulador del proceso de planeamiento del Ejército, constituyéndose como el equipo
técnico del mismo. La DIPLANE, a su vez, puede conformar diversos equipos de trabajo
integrados por representantes de los diferentes órganos de la institución, con la finalidad
de realizar un planeamiento consensuado y participativo.
Durante el ciclo de gestión estratégica, la JEMGE coordina e informa permanentemente

al Consejo Superior del Ejército (principal órgano consultivo de la institución), el cual
está integrado por todos los oficiales –en actividad– del grado de General de División y
presidido por el Comandante General del Ejército, a fin de que se puedan tomar decisiones
35
consensuadas con relación al futuro de la institución. De esta manera, el Ejército del

Perú suple la carencia de lineamientos por parte del CEPLAN y se organiza tanto para la
formulación de su PEDI como para el cumplimiento de las demás etapas del mencionado
ciclo.
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Durante la etapa preparatoria para la formulación del PTI, los planificadores identificaron a
los siguientes actores clave:
• La Comisión de Defensa del Congreso de la República
• La Comisión Nacional de Desarrollo e Integración Fronteriza
• El Consejo de Seguridad y Defensa Nacional
• El Ministro de Defensa
• El Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas
• La 5ta División del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas
• La Dirección de Planeamiento de la Marina de Guerra
• La Dirección de Planeamiento de la Fuerza Aérea
• El Comandante General del Ejército.
• El Jefe del Estado Mayor General del Ejército
• El Consejo Superior del Ejército
• Los Directores del Estado Mayor General del Ejército
• Los Comandantes Generales de los Comandos y Divisiones del Ejército
• Los Jefes de los Departamentos de Planeamiento de las Direcciones, Comandos y
Divisiones de Ejército
• El equipo técnico (integrantes de la DIPLANE)
• Los equipos de trabajo conformados para desarrollar una serie de productos requeridos
para la formulación del Plan de Transformación Institucional, tales como:
- Equipo de trabajo para realizar el análisis del macroentorno y del microentorno
- Equipo de trabajo para realizar el análisis situacional
- Equipo de trabajo para realizar el análisis FODA
- Equipo de trabajo para analizar y recomendar cambios a la cultura organizacional
- Equipos de planeamiento estratégico de las armas, servicios y especialidades
- Equipo de planeamiento de inversiones del Ejército
• Otros
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Algunos ejemplos de entregables generados durante la formulación del PTI fueron: el

análisis del macroentorno y del microentorno, el análisis situacional, el análisis FODA,
el análisis y las recomendaciones para el cambio de la cultura organizacional, el Plan de
Estructura y Magnitud de la Fuerza, el Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército, el Plan
Estratégico de Armas, Servicios y Especialidades, entre otros.
40
II
Capítulo
Etapas del
planeamiento
para el desarrollo
institucional
• Etapa I: Formulación o revisión de la visión, misión y valores de la Institución.

• Etapa II: Análisis y desarrollo de estrategia para cumplir la visión (Primer nivel).
- Paso 1: Análisis del macroentorno y del microentorno
- Paso 2: Análisis situacional
- Paso 3: Análisis de las políticas institucionales
- Paso 4: Estrategia
• Desarrollo de estrategias propiamente dicho.
• Análisis por líneas de esfuerzo.
• Formulación de acciones estratégicas
- Paso 5: Formulación de indicadores y fichas técnicas de indicadores
- Paso 6: Gestión de riesgos
- Paso 7: Verificación y aprobación del Plan de Desarrollo Institucional
42
Durante la formulación del PTI, los planificadores revisaron la visión del Ejército del Perú y
recomendaron mantenerla. Sin embargo, desarrollaron una visión ampliada que brinde mayor
detalle a la descripción de la imagen futura de la institución:
• “Ejército disuasivo”. Al disponer de una fuerza con mayor potencia de combate, modular y
empleada bajo el principio de armas combinadas.
• “Ejército reconocido e integrado a la sociedad”. Al ser una fuerza polivalente que le permite
cumplir eficazmente los cinco roles estratégicos asignados por el Estado peruano.
• “Ejército respetado”. Al contar con una gestión institucional moderna, eficiente y
transparente, así como con una cultura organizacional basada en valores, que promueva
la innovación y que genere el cambio.
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A manera de ejemplo, al momento de realizar el análisis situacional del Ejército, los

planificadores identificaron que las Unidades Militares de Asentamiento Rural (UMAR)
no proveían –por varios años– el servicio para el cual fueron creadas, debido a la carencia
de proyectos multisectoriales a implementar. La población que ya se había asentado
alrededor de estas unidades demandaba de ellas una mayor participación en el desarrollo
e integración fronteriza de acuerdo a la ley existente.91 No obstante, las UMAR mantenían
la misión y organización con las que fueron creadas en los años setenta, las cuales no
resultaban atractivas para los ministerios que están empeñados en implementar la Política
de Desarrollo e Integración Fronteriza.
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El siguiente cuadro detalla los principales tipos de análisis que se deben ejecutar para comprender
la situación existente en la entidad que formula el PEDI.
Análisis situacional
Análisis del grado Análisis de la Análisis por
de satisfacción de gestión por campos de Análisis económico
los usuarios procesos Estado Mayor
• Identificar la • Personal • Comparación del gasto
• Usuarios internos
• Usuarios externos
función general • Inteligencia corriente vs el gasto de
y funciones • Instrucción capital.
específicas de • Operaciones • Comparación del gasto
la entidad. • Logística de entidades similares.
• Funciones • Otros • Capacidad de generación
generales y de RDR.
específicas de • Ingresos por otras fuentes
sus principales de financiamiento.
dependencias. • Asignación de recursos
• Análisis de los financieros para la
Macroprocesos implementación del PEDI
nivel 0.
• Análisis del
organigrama de
la entidad.
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TRES NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL EJÉRCITO DEL PERÚ
Considerando las particularidades de una institución como el Ejército, el PTI se

dimensionó en tres niveles de planeamiento, los cuales han quedado articulados
entre sí a través de los objetivos estratégicos y las acciones estratégicas.
En el primer nivel se ubican los objetivos estratégicos del Ejército, los que por
su importancia son de gran interés para el alto mando de la institución. En este
nivel se han considerado aquellas acciones estratégicas que permitan modelar la
cultura organizacional, neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades
del entorno. En ese sentido, el seguimiento y evaluación están a cargo de las
Direcciones del EMGE, teniendo la DIPLANE un rol muy importante en su calidad
de ente articulador y rector del planeamiento institucional. Asimismo, la Inspectoría
General del Ejército tiene la responsabilidad de realizar la verificación física del
cumplimiento de las metas previstas.
En el segundo nivel se encuentran los objetivos y las acciones estratégicas para

la gestión de los jefes de los Comandos de Apoyo, las Direcciones del EMGE y
las Divisiones de Ejército (DDEE). Por lo tanto, en este nivel se deben considerar
aquellas acciones estratégicas que permitan a las dependencias señaladas, contribuir
al cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados en el primer nivel. En este
nivel se consideran aquellas acciones que permiten evaluar la eficacia y eficiencia
de las actividades que realizan cada una de estas dependencias, así como aquellas
acciones que orienten la formulación de los planes de tercer nivel. Adicionalmente, en
este nivel se consideraron aquellas acciones estratégicas que se derivan del PESEM y
PEI (no consideradas en el primer nivel) y aquellas que permitan hacer seguimiento
a las deficiencias detectadas por los órganos de control correspondientes (el OCI-EP
y la Inspectoría del MINDEF). Los responsables de su formulación, así como del
seguimiento y evaluación son las oficinas de planeamiento de estas dependencias.
La Inspectoría de este nivel de comando tiene la responsabilidad de realizar la
verificación física del cumplimiento de las metas establecidas.
En el tercer nivel de planeamiento se encuentran los objetivos y las acciones

estratégicas de los órganos de línea de los Comandos de Apoyo y de las DDEE. En
este nivel se han considerado los planes estratégicos para dependencias como las
Grandes Unidades de Combate y de Apoyo de Combate, los Servicios Logísticos
del Comando Logístico del Ejército, las principales Escuelas del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército, entre otras. Los responsables de la formulación,
así como del seguimiento y evaluación serán las oficinas de planeamiento de estas
dependencias. Asimismo, la Inspectoría de este nivel tiene la responsabilidad de
verificar físicamente el cumplimiento de las metas previstas.
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Durante la formulación del PEDI del Ejército del Perú, los planificadores determinaron
que el estudio GLOBE sería la metodología más efectiva para identificar los supuestos
subyacentes existentes en la organización. No obstante, se realizaron adaptaciones a
esta herramienta con la finalidad de establecer las dimensiones que mejor se adecúen al
análisis de la cultura organizacional de esta institución. En este sentido, se identificaron
las siguientes seis dimensiones para el análisis de la cultura organizacional existente en el
Ejército (Ver Figura 18):
79
• Distancia de poder: El grado en que los miembros esperan y acuerdan que el poder se
debe estratificar y concentrar en los niveles más altos de una organización.
• Orientación del desempeño: El grado en que una organización alienta y recompensa a
los miembros del grupo por la mejora y excelencia del desempeño.
• Colectivismo de grupo: El grado en que los individuos expresan orgullo, lealtad y
cohesión en su organización.
• Igualdad de oportunidades: El grado en que la organización minimiza las diferencias de
roles entre el hombre y la mujer al tiempo que promueve la igualdad de oportunidades.
• Disciplina: El grado en que la organización respeta el conjunto de reglas o normas de
comportamiento para mantener el orden y la subordinación entre sus miembros
• Practicidad y orientación humana: Por una parte, la practicidad es el grado o la cualidad
de ser prácticos. Es decir, el grado en que la organización piensa en la utilidad de las
cosas. Por otra parte, la orientación humana es el grado en que la organización alienta
y recompensa a las personas por ser justas, altruistas, amables y generosas con los
demás.
80
En el caso del Ejército del Perú, para desarrollar esta línea de esfuerzo se estableció, en
primer lugar, un grupo de trabajo multidisciplinario con la finalidad de identificar las
dimensiones desde las cuales poder analizar la cultura organizacional de la institución.
Este análisis permitió identificar diversos problemas observables, así como sus efectos. Para
este esfuerzo, se contó también con la participación de diferentes dependencias y miembros
de la institución como es el caso de la Inspectoría General del Ejército, cuyos miembros
facilitaron el análisis de la dimensión de disciplina, y de personal femenino de la institución,
que apoyó en el análisis de la dimensión de igualdad de oportunidades.
81
A manera de ejemplo, seguidamente, se enuncia el estado final deseado de la cultura

organizacional del Ejército del Perú al 2034:
“El Ejército es una institución con una cultura organizacional que fomenta el liderazgo,
la educación, la organización, los procesos, los valores y las actitudes que promueven la
innovación y donde sus miembros presentan un accionar basado en honor, honestidad,
lealtad y transparencia. Para este fin, ha logrado tanto reforzar aquellas actitudes positivas
desarrolladas en el tiempo como cambiar aquellas actitudes negativas que perjudicaban su
crecimiento institucional.
En este sentido, se puede afirmar que el Ejército es una institución con líderes que cumplen
el rol de mentores y brindan el espacio y la confianza necesarios para que los subordinados
manifiesten sus opiniones, a la vez que fomentan en ellos el pensamiento crítico. Una
institución donde el superior hace y exige lo correcto, siendo respetado por sus cualidades
profesionales y personales, al demostrar capacidad, transparencia, idoneidad y honestidad
en sus actos. Una institución con líderes que privilegian los intereses institucionales por
encima de los intereses personales. Una institución donde se practica el mando tipo misión
y se empodera al subordinado, enseñándole a ser responsable y brindándole la guía, los
recursos y el espacio necesarios para que pueda desarrollar su iniciativa y liderazgo. Una
institución cohesionada, donde sus integrantes se sienten orgullosos de pertenecer a ella, no
existiendo separatismos, privilegiándose a la Institución por encima de las armas, servicios
y especialidades.
Asimismo, se afirma que el Ejército es una institución donde su personal es íntegro y leal con
la organización. Una institución que ha eliminado la diferencia de roles asociados al género,
asegurando la equidad entre sus miembros y permitiendo que sus integrantes encuentren
igualdad de oportunidades para su desarrollo personal y profesional. Una institución con
integrantes disciplinados, educados y corteses, siendo referentes ante la sociedad por la
forma en la cual guardan las normas de cortesía y buen trato. Una institución donde sus
miembros anteponen la utilidad a otros aspectos en su apreciación de las cosas o en su
manera de comportarse. Una institución con un conjunto de ideas que la caracterizan y que,
principalmente, permite el cambio de mentalidad y actitud de sus nuevos miembros”.
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Finalmente, los planificadores identificaron diez acciones estratégicas para alcanzar el

Objetivo Estratégico N° 8 (Cambiar la cultura organizacional) del Plan de Transformación
del Ejército del Perú. Asimismo, se establecieron una serie de mecanismos tendientes a
complementar el efecto de las acciones estratégicas formuladas para mejorar aspectos de la
cultura organizacional de la institución.
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a VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).
87
b Los ocho (08) factores de capacidad son; equipamiento, organización, personal, infraestructura, educación, logística,
doctrina y el entrenamiento y la instrucción.
c El espectro del conflicto abarca períodos de paz estable, paz inestable, conflictos y guerra total.
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Figura 21. Esquema general de las seis fases de la metodología “De Conceptos a Capacidades”
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Figura 22. Esquema general del CFE para el Rol Estratégico 1
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Figura 26: Esquema general del CFE para el Rol Estratégico 5.
101
Figura 27: Ejemplo del Esquema de la Arquitectura de Capacidades para la LE-2

“Desarrollo de la Fuerza”
102
d Los parámetros o condiciones por alcanzar son aquellos indicadores o especificaciones cuantificables del cumplimien-
to de una capacidad (número de eventos, áreas, acciones, operaciones, etc., dentro de un periodo de tiempo). Pueden
estar insertados en el enunciado de capacidad o expresados a continuación de éste.
103
Figura 28: Ejemplo del Esquema de Matriz de Correlación de la LE-2 “Desarrollo de la Fuerza”
104
e Para la cuantificación de la fuerza actual, los planificadores deben determinar el nivel de alistamiento operacional, de
manera cualitativa y cuantitativa por cada capacidad operacional y dentro de ésta, por cada uno de los ocho (08) facto-
res de capacidad.
105
Figura 29: Ejemplo del Esquema de Determinación de Brechas de un Factor de Capacidad
106
107
108
En el caso del Ejército del Perú, los planificadores sincronizaron e integraron los objetivos
estratégicos y las acciones estratégicas de las cuatro líneas de esfuerzo en el Plan de
Transformación Institucional, teniendo a la Dirección de Planeamiento del Ejército
(DIPLANE) como el gran articulador de este trabajo, tal y como se muestra en la siguiente
figura:
109
En el caso del Ejército del Perú, los siete primeros objetivos estratégicos contemplados
en su PEDI se encuentran articulados con los objetivos estratégicos de los Planes del
Sector Defensa (PESEM, PEI). Adicionalmente, los miembros del equipo de planeamiento
formularon un objetivo estratégico enfocado en el cambio de la cultura organizacional del
Ejército (Objetivo Estratégico N° 8), así como desarrollaron otros ocho objetivos estratégicos
tendientes a mejorar la gestión institucional (Línea de Esfuerzo 3). En este sentido, los
objetivos estratégicos planteados dentro de esta línea de esfuerzo son predominantemente
de tipo II, ya que los mismos –incluyendo sus acciones estratégicas– se enfocan en la gestión
institucional del Ejército para que esta sea mucho más moderna, eficiente y transparente. De
esta manera, los órganos misionales del Ejército podrán cumplir eficazmente los diversos
roles asignados por el Estado peruano, los cuales tienen un impacto positivo sobre la
sociedad a la que sirven. Seguidamente, se muestran los 16 objetivos estratégicos del PEDI
(primer nivel) que el Ejército del Perú pretende alcanzar para cumplir su visión al 2034.
110
Figura 31. Objetivos estratégicos del PDI del Ejército del Perú
La implementación de la línea de esfuerzo “Mejora de la gestión institucional” permitirá que

el Ejército del Perú disponga de objetivos estratégicos, acciones estratégicas e indicadores
que estén articulados a un cuadro de mando integral para el eficaz seguimiento de la gestión
institucional.
111
Figura 32. Detalles de la línea de esfuerzo “Mejora de la gestión institucional”

del Plan de Transformación del Ejército del Perú
112
113
114
115
116
Dentro de la estrategia diseñada, los planificadores del PTI generaron una serie de
productos informativos para difundir los conceptos más relevantes del proceso, entre los
cuales destacan:
• El diseño del símbolo del Proceso de Transformación del Ejército (Figura 33).
• Libro del “Concepto Fundamental de Empleo del Ejército”
• Comic: “Aprendiendo sobre el Concepto Fundamental de Empleo del Ejército”
• Revista del “Proceso de Transformación del Ejército del Perú”
• Video: Concepto Fundamental de Empleo del Ejército151
• Plan de Marketing Digital del Proceso de Transformación del Ejército.
• Ciclo de conferencias sobre el proceso de transformación institucional.
Figura 34. Ejemplos de productos del Plan de Sensibilización del Ejército del Perú
117
118
119
Figura 35. Pasos para el desarrollo de acciones estratégicas
120
Redacción de la acción Bien/Servicio Atributo Usuario
Programas de fortalecimiento Programa de Permanente Docente

permanente para el docente fortalecimiento universitario
universitario
Servicio de patrullaje integral a la Servicio de Población a nivel

Integral
población a nivel nacional patrullaje nacional
En el caso del Ejército del Perú, los planificadores formularon acciones estratégicas con
el suficiente detalle para que las dependencias responsables entendieran claramente lo
que debían hacer para implementar estas acciones. Por ejemplo, para alcanzar el Objetivo
Estratégico 5 (Mejorar la educación y doctrina institucional) se formularon –entre otras– las
siguientes acciones estratégicas:
121
Acciones estratégicas
Mantener o gestionar la acreditación de los programas académicos ante el SINEACE,
así como cumplir las condiciones básicas de calidad exigidas en el licenciamiento de las
entidades educativas por parte de la SUNEDU o el MINEDU, mediante la optimización
y priorización del presupuesto institucional.
Institucionalizar el dominio del idioma inglés en el desarrollo de los programas
académicos de interés institucional, mediante un plan de incentivos para el personal
docente y el dictado de asignaturas en idioma inglés.
Durante el proceso de formulación de acciones estratégicas, los planificadores de la

DIPLANE trabajaron conjuntamente con los representantes de las Direcciones del Estado
Mayor General del Ejército, así como con los representantes de los Comandos responsables
de la futura ejecución de estas acciones. Adicionalmente, se buscó el consenso y la validación
por parte de los principales líderes de la institución, a través de una serie de reuniones
convocadas y presididas por el jefe del Estado Mayor General del Ejército y que contaron con
la participación de los directores del Estado Mayor General y los comandantes generales de
los Comandos del Ejército del Perú.
Estas actividades permitieron que se introduzcan los ajustes necesarios para optimizar la
redacción y el entendimiento de las acciones estratégicas, así como facilitaron la generación de
consenso entre los principales actores involucrados en el proceso de transformación institucional.
122
123
124
125
126
Indicadores de muestra (es decir, ¿qué podemos

Efecto de muestra
mirar para saber si está ocurriendo el cambio?)
Índice de percepción de la corrupción. (Normalmente
Niveles reducidos de se mide con un indicador de encuesta compuesto de las
corrupción en la institución percepciones de expertos, así como de actores internos y
para el 2021 externos).
Indicadores de muestra (es decir, ¿qué podemos

Impacto de muestra
mirar para saber si está ocurriendo el cambio?)
Mejor desempeño de los

oficiales egresados de la EMCH Porcentaje de oficiales egresados de la EMCH aprobados
en el dominio del idioma inglés con más de 85 en el examen TOEFL.
127
Eficiencia ¿Qué es? ¿Qué mide? Ejemplo

• Capacidad para Porcentaje de
Grado de cumplimiento
Eficacia solucionar la cumplimiento de los
de los objetivos
problemática programas académicos
• Costo unitario de
Relación entre el logro/ producción o costo
Costo promedio de los
Eficiencia productos y los recursos medio
beneficios entregados
• Productividad media
de los factores
• Oportuna atención
• Percepción de los
Capacidad para Porcentaje de
usuarios
responder a las satisfacción de usuarios
Calidad • Precisión en la
necesidades externos del Hospital
entrega del servicio
de sus usuarios Militar Central (HMC)
• Continuidad en la
entrega del servicio
Capacidad para • Relacionan el nivel de Porcentaje de gasto de

administrar, generar o recursos financieros inversión ejecutado en
Economía movilizar de manera utilizados con los relación al presupuesto
adecuada los recursos gastos administrativos programado
financieros
128
129
130
Ficha técnica del indicador

Objetivo/Acción:
Nombre del indicador:
Justificación:
Responsable del indicador:
Limitaciones del indicador:
Método de cálculo:
Parámetro de medición: Sentido del indicador:
Fuente y bases de datos:
Valor de línea de base: Valor actual: Logros esperados
Año
Valor
131
Durante la formulación de las fichas técnicas de los indicadores del PTI los planificadores
utilizaron un formato que, aunque cumplía con los lineamientos dados por el CEPLAN,
incorporaba datos adicionales que brindaban mayor claridad y detalle, facilitando el
seguimiento y la evaluación del cumplimiento de metas. El Anexo 5 de esta publicación
muestra dicho formato.
Aunque la Guía para el Planeamiento Institucional del CEPLAN no menciona la formulación

de anexos como parte de la ficha técnica de indicador, los planificadores de la DIPLANE
consideraron conveniente su desarrollo como una valiosa herramienta para la gestión de la
información, así como para brindar claridad y facilitar el entendimiento de lo que se pretende
lograr, al existir una alta rotación de personal militar en las dependencias responsables de
los indicadores.
132
133
134
135
136
Durante la formulación del Plan de Transformación del Ejército del Perú, la verificación
estuvo, principalmente, a cargo del Departamento de Gestión Institucional de la DIPLANE.
En tal sentido, un equipo técnico de este Departamento realizó las labores de control de
calidad y verificación de la correcta aplicación del método de planeamiento. Asimismo,
este equipo verificó que el plan en formulación se encuentre alineado no solo con el PEI y el
PESEM del Ministerio de Defensa, sino también con los planes y lineamientos del CCFFAA.
Por otra parte, las reuniones presididas y convocadas por el jefe del Estado Mayor General
del Ejército con cada uno de los directores del Estado Mayor General del Ejército y los
comandantes generales de los Comandos y Divisiones de Ejército facilitaron la revisión
137
y la creación de consensos, debido a que en estas reuniones se discutieron los objetivos

estratégicos y acciones estratégicas formuladas por los planificadores, obteniendo una
valiosa realimentación y permitieron la optimización de las propuestas formuladas. La
revisión, creación de consensos y optimización de propuestas facilitaron la aprobación del
Plan Estratégico de Desarrollo Institucional por parte del comandante general del Ejército,
la que se realizó en diferentes etapas, según se describe en la siguiente figura.
138
III
Capítulo
Lineamiento para
la formulación de
planes de segundo
y tercer nivel
Por: Paul Vera Delzo

140
Como se ha mencionado, para la formulación del PTI del Ejército del Perú se identificaron
tres niveles de planeamiento debido a la magnitud de esta organización. Por una parte,
el primer nivel de planeamiento fue formulado por el Estado Mayor General del Ejército
(EMGE), teniendo a la DIPLANE como gran articulador de este proceso, contando con
la participación de todos los Comandos de la Institución. El PTI en su primer nivel de
planeamiento contempló 16 objetivos estratégicos, 88 acciones estratégicas y 136 indicadores
(incluyendo sus respectivas fichas técnicas). Este Plan guio la implementación del proceso
de transformación institucional, así como permitió el inicio del planeamiento del segundo
nivel. Por otra parte, el segundo nivel de planeamiento fue formulado por la Subjefatura del
Estado Mayor General del Ejército (SUBJEMGE), así como por los Comandos y Divisiones
de Ejército (DDEE), quienes tuvieron que coordinar con las Direcciones del EMGE para
desarrollar un plan coherente y bien articulado, permitiendo el inicio del planeamiento del
tercer nivel. Finalmente, el tercer nivel de planeamiento estuvo a cargo de los principales
elementos subordinados tanto de los Comandos como de las DDEE. En ciertos casos, los
planes de este nivel incluyeron planes de negocio (formulados con el asesoramiento de un
grupo de oficiales de reserva del Ejército) con la finalidad de poner en valor ciertos predios
y generar mayores RDR que permitan la autosostenibilidad de algunas dependencias.
Asimismo, cabe resaltar que este proceso contó con el acompañamiento de la DIPLANE a fin
de asegurar la alineación de estos planes asegurando la unidad de esfuerzo y de propósito.
141
142
143
144
Durante la formulación de acciones estratégicas de los planes del segundo y tercer nivel en
el Ejército del Perú, las dependencias responsables identificaron acciones estratégicas que
podían ser implementadas con sus propios recursos. Sin embargo, también se formularon
acciones en donde los recursos (necesarios para su implementación) podían ser asignados
–previa gestión– por entidades externas, identificadas durante el análisis FODA. Un claro
ejemplo de este tipo de acciones estratégicas fueron las formuladas por las Divisiones
de Ejército y las Brigadas, quienes debían gestionar ante los Gobiernos Regionales
correspondientes la ejecución de obras de infraestructura que mejorasen la habitabilidad
e impactasen en el bienestar de los jóvenes que realizan el Servicio Militar Voluntario,
considerando que son los ciudadanos de esas regiones los que prestan servicio en dichas
dependencias.
Otras acciones estratégicas visualizaron el incremento en la generación de Recursos

Directamente Recaudados (RDR) por parte de las dependencias que contaban con
instalaciones o predios que podían ser empleados para este fin y cuyos ingresos contribuirían
a la autosostenibilidad o la implementación de acciones prioritarias. La formulación del Plan
de Negocios del Servicio de Veterinaria y Remonta del Ejército (SVETRE) es un ejemplo de
este tipo de acciones estratégicas.
145
146
En el caso del Ejército del Perú, el proceso de verificación de los planes del segundo y tercer
nivel estuvo a cargo de la DIPLANE, quien en su calidad de articulador acompañó paso a
paso la formulación de los planes de los siguientes niveles. Este acompañamiento permitió
una constante interacción entre esta Dirección y los Departamentos de Planeamiento de los
Comandos y Divisiones de Ejército (DDEE).
En la práctica, la DIPLANE convocó a los responsables de planeamiento de las dependencias

involucradas para que expusieran sus avances, asegurando el empleo del mismo método
de planeamiento en los tres niveles, así como constatando el alineamiento y la articulación
entre estos planes. Esta no fue una tarea fácil, ya que los Comandos y DDEE enfocaban sus
esfuerzos al cumplimiento de sus responsabilidades diarias. No obstante, la DIPLANE jugó
un rol importante para que los planes del segundo y tercer nivel se formulasen dentro de los
plazos previstos. Por consiguiente, la verificación resultó ser una herramienta valiosa para
que el Ejército del Perú cuente con un completo Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
al 2034.
147
148
IV
Capítulo
Seguimiento y
evaluación del
Plan Estratégico
de Desarrollo
Institucional
Por: Paul Vera Delzo

150
151
152
Figura 50. Contenido mínimo del informe de evaluación de resultados224
153
154
155
PLAN DE TRANSFORMACIÓN (PTI)

Objetivos estratégicos Acción estratégica Indicador
5. Mejorar la educación y la 5.4 Institucionalizar el dominio 5.4.1 Porcentaje de progra-
doctrina institucional del idioma inglés en el desarrollo mas académicos que dictan
de los programas académicos asignaturas en idioma
de interés institucional (EMCH, inglés.
ESGE), mediante un plan de
incentivos para el personal
docente y el dictado de
asignaturas en idioma inglés
156
PROGRAMA / PRODUCTO / ACTIVIDAD / TAREA / PRESUPUESTO UNIDAD DE META FÍSICA

CADENA DE GASTO 2020 MEDIDA 2020
0135: MEJORA DE LAS CAPACIDADES MILITARES

PARA LA DEFENSA Y EL DESARROLLO
3000726: PERSONAL CON EDUCACIÓN

Y FORMACIÓN MILITAR
5005270: FORMACIÓN MILITAR DE OFICIALES
0011-FORMACIÓN DE OFICIALES (TAREA) 106,456.00 PERSONA 1405

2.3.1.11.1.1-PARA EDIFICIOS Y ESTRUCTURAS
2.3.1.5.1.2-PAPELERÍA EN GENERAL, ÚTILES Y MATERIALES DE OFICINA
2.3.1.9.1.1-LIBROS, TEXTOS Y OTROS MATERIALES IMPRESOS 9,826.00
2.3.1.9.1.99-OTROS MATERIALES DIVERSOS DE ENSEÑANZA 16,310.00
2.3.2.1.2.1-PASAJES Y GASTOS DE TRANSPORTE
2.3.2.1.2.2-VIÁTICOS Y ASIGNACIONES POR COMISIÓN DE SERVICIO
2.3.2.5.1.3-DE MOBILIARIO Y SIMILARES
2.3.2.7.3.1-REALIZADO POR PERSONAS JURÍDICAS
2.3.2.7.3.2-REALIZADO POR PERSONAS NATURALES 80,320.00
2.3.2.7.4.2-PROCESAMIENTOS DE DATOS
0149-ACTIVIDADES DE COMPETENCIA Y ENTRENAMIENTO DISCIPLINA 2
2.3.1.1.1.1-ALIMENTOS Y BEBIDAS PARA CONSUMO HUMANO
2.3.1.2.1.1-VESTUARIO, ACCESORIOS Y PRENDAS DIVERSAS
2.3.1.2.1.3-CALZADO
2.3.1.4.1.1-MUNICIONES, EXPLOSIVOS Y SIMILARES
2.3.2.7.9.1-ORGANIZACIÓN Y CONDUCCIÓN DE EVENTOS DEPORTIVOS
0699-FUNCIONAMIENTO DE ESCUELAS DE OFICIALES ESTABLECIMIENTO 1
2.3.1.5.1.1-REPUESTOS Y ACCESORIOS
2.3.1.5.1.2-PAPELERÍA EN GENERAL, ÚTILES Y MATERIALES DE OFICINA
0702-PROPINAS DE CADETE PERSONA 1405
157
PLAN DE TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL (PTI) EP REQUERIMIENTO (*) PORCENTAJE PEI (OEI CATEG PPTAL
TOTAL ASIGNACIÓN PRESUPUESTO y AEI) Y ACTIVIDAD
OBJETIVOS ACCIONES ESTRATÉGICAS INDICADOR (S/) DEPEND PTI PRESUPUESTARIA POR AE DEL 2021-2023 PPTAL
ESTRATÉGICOS (S/) AÑO FISCAL 2021 PTI (POIM) 2021-2023
(Lo determina (S/) (%)
la UUOO)
5.4 Institucionalizar el dominio 5.4.1. Porcentaje
del idioma inglés en el desarrollo de Programas
5 de los programas académicos de Académicos que OEI: 04 PP 135
interés institucional (EMCH-ESGE), dictan asignaturas COEDE 425,825 106,456 25,00% AEI: 04,5 PROD EDUC
mediante un plan de incentivos para en idioma inglés.
el personal docente y el dictado de
asignaturas en idiomas inglés.
158
UNIDAD OPERATIVA EMCH
FORMACION DE OFICIALES
FUNCIONAMIENTO DE ESCUELAS
ACTIVIDA TAREA INSUMOS SEGÚN EL
RACIONAMIENTO PARA CADETES
OPERATIVA PRESUESTAL CLASIFICADOR DE GASTOS
VESTUARIO PARA CADETES
PROPINA DE CADETES……………….
159
Quinto paso: Por ultimo, se debe identificar la cadena funcional programatica presupuestal, con la cual se financia la actividad operativa para el
cumplimiento del POI, la que deberá ser concordante con el presupuesto asignado
UNIDAD OPERATIVA EMCH
FORMACION DE OFICIALES
FUNCIONAMIENTO DE ESCUELAS
ACTIVIDA TAREA INSUMOS SEGÚN EL
RACIONAMIENTO PARA CADETES
OPERATIVA PRESUESTAL CLASIFICADOR DE GASTOS
VESTUARIO PARA CADETES
PROPINA DE CADETES……………….
160
161
162
163
164
165
166
Conceptualización del pensamiento militar
Ambiente operacional siglo XX Ambiente operacional futuro
Se entiende a la seguridad nacional como un Se entiende a la seguridad y defensa en un

tema esencialmente restringido a la actuación concepto más amplio y complejo, de carácter
de las FF. AA., formulado según una concepción permanente, que trasciende la esfera militar,
Estado-céntrico. caracterizado por una mayor interdependencia
entre todos los campos del poder nacional.
Las acciones en otros campos del poder Implica acciones de otras entidades del Estado.
nacional son orientadas para la movilización de Vigencia del concepto de Seguridad Humana y
la estructura militar de guerra. Seguridad Multidimensional.
Las fuerzas oponentes son dotadas de La amenaza se organiza en base a estructuras

estructuras verticalmente jerarquizadas. de redes de amplitud transnacional, ONG,
movimientos sociales, fuerzas irregulares,
organizaciones terroristas, grupos criminales,
entre otros.
Hay un predominio de amenazas estatales y Ocurrencia de amenazas híbridas, que combinan

ocurrencia de escenarios previsibles, elaborados capacidades del combate convencional y de la
según amenazas permanentes y predefinidas. guerra irregular.
Planificación militar basada en una amenaza Planificación basada en la combinación de

específica. capacidades, amenazas, efectos y presupuestos.
Los combates se realizan en la dimensión física Los combates se realizan en las cinco
del campo de batalla. dimensiones del AO.
167
GRAN UNIDAD EFECTIVO OFICIALES

DESIGNACIÓN
DE COMBATE TOTAL CRL TC MY CAP TTE / STTE
BRIG INF MEC SITUACIÓN ACTUAL 1930 240 350 390 300 650
EFECTIVOS PROPUESTOS 1840 40 200 300 400 900
PROYECCIÓN AL 100% 200 150 90 -100 -250
PROYECCIÓN AL 70% 20 20
Nota: Datos simulados
Leyenda:
• Situación actual: Dato proporcionado por la Dirección de Personal (total de oficiales en actividad).
Representado en números de color negro.
• Efectivos propuestos: Dato proporcionado por el equipo de trabajo, de acuerdo al análisis de sus
organizaciones. Representado en números de color negro.
• Proyección al 100%: Número entero positivo o negativo que representa el excedente o faltante de
efectivos, resultante de la resta entre la situación actual y los efectivos propuestos.
• Proyección al 70%: Número entero positivo o negativo que representa el excedente o faltante de
efectivos, resultante de la resta entre la situación actual y el 70% de los efectivos propuestos.
• Superávit: Número entero positivo de color verde que representa el excedente de efectivos.
• Déficit: Número entero negativo de color rojo que representa el faltante de efectivos.
Cálculo para la proyección de brechas de personal
Ejemplo: Oficiales de Infantería (Fuerza Operativa)
Caso 1:
Proyección al 100% = N° Situación actual - N° Efectivos propuestos
Proyección al 100% : 390 – 300 = 90
Nota: Cuando la proyección al 100% está en superávit, queda en 100%.
Caso 2:
Proyección al 100% : 300 – 400 = - 100
Proyección al 70% = N° Situación actual - N° Efectivos propuestos x 0.7
Proyección al 70% : 300 - 400 x 0.7 = 20
Nota: Cuando la proyección al 100% resulta en déficit, se emplea la proyección al 70%.
168
Formato para la determinación de brechas de personal
Ejemplo: Consolidado Oficiales por Armas y Servicios (FO - OMA)
169
Cálculo de proyección de brechas de personal
Ejemplo: Consolidado Oficiales por Armas y Servicios (FO - OMA)
170
Formato y cálculo de proyección de brechas de personal
Ejemplo: Tcos/SSOO por especialidades (Fuerza Operativa)
171
Ejemplo: Tcos/SSOO por especialidades (Fuerza Operativa)
172
Ejemplo: Tcos/SSOO por especialidades (Órganos y Medios de Apoyo)
173
Formato para la proyección de brechas de personal
Ejemplo: consolidado Tcos/SSOO por especialidades (FO - OMA)
174
Cálculo de proyección de brechas de personal:
Ejemplo: consolidado Tcos/SSOO por especialidades (FO - OMA)
175
Anexo 4: Tipos de parámetros de medición243
El CEPLAN manifiesta que, aunque el parámetro de medición no constituye el elemento central del
nombre del indicador, su elección no es intrascendente, ya que debe representar la mejor forma de
expresar el desempeño de la entidad en un determinado aspecto. Por ello, el CEPLAN recomienda
considerar los siguientes tipos para la selección del parámetro de medición:
• Porcentaje (proporción): es un cociente entre dos series de datos donde el numerador está incluido
en el denominador.
Porcentaje = x 100
• Ratio (razón o promedio): es un cociente entre dos series de datos donde el numerador no está
incluido en el denominador.
Ratio = Numerador
Denominador
• Tasa: es un cociente entre dos series de datos, donde el numerador está incluido en el denominador,
que es multiplicado por un escalar. Generalmente, se utiliza este parámetro de medición cuando el
cociente de la división es pequeño. Los escalares más recurrentes son 1,000 o 10,000.
Tasa = Numerador x Escalar

Denominador
• Índice: es el producto ponderado de varias series de datos. Las ponderaciones de las series de datos
deberán sumar 1.
Índice =
• Tasa de variación: es el cociente entre períodos diferentes de una misma serie de datos. Es preciso
señalar que la tasa de variación puede contener valores tanto positivos como negativos.
Tasa de variación = x 100
Tasa de Variación = x 100
• Número: es una expresión que permite contar unidades discretas.
• Cantidad: al igual que el número, es una expresión que permite contar unidades discretas. Sin
embargo, se utiliza preferentemente con unidades monetarias.
176
Anexo 5: Formato de Ficha Técnica de Indicador empleado en el Plan de Transformación del

Ejército del Perú (*)
Objetivo estratégico:
Acción estratégica:
Nombre del indicador:
Definición:
Responsable del indicador:
Tipo de indicador:
Nivel de desagregación
geográfica:
Línea de base o valor base: Año
Línea de base o valor base:
Año
Valor actual: Valor actual:
Año Año Año

Metas: (**) Total
Justificación:
Sentido del indicador:
Limitaciones y supuestos
empleados:
Fórmula o método de cálculo:
Periodicidad de las mediciones:
Fuente de datos:
Órgano y entidad responsable de

la medición:
(*) La descripción de los campos de este formato es la misma que la utilizada en el Punto 2.5 (Paso
5: Formulación de indicadores y fichas técnicas) de esta publicación.
(**) Se considerará las metas de los años en los que se prevé se cumplirá el objetivo o la acción
estratégica a la que corresponda el indicador.
177
Anexo 6: Matriz del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
La descripción de los campos de esta matriz se detalla a continuación:

• Objetivo estratégico N°...: Se escribe el número del objetivo estratégico y se detalla el mismo.
• Responsable: Se indica la dependencia que será responsable del cumplimiento del objetivo
estratégico y/o de la medición del indicador del objetivo estratégico.
• Indicador: Se escribe el nombre del indicador del objetivo estratégico.
• Acción estratégica: Se escribe el nombre de la acción estratégica que permitirá el cumplimiento del
objetivo estratégico previsto. El código 1.1 hace referencia a la acción estratégica N° 1 del objetivo
estratégico N° 1, y así sucesivamente.
• Responsable: Se indica la dependencia que será responsable del cumplimiento de la acción

estratégica y/o de la medición del indicador de la acción estratégica.
• Indicador: Se escribe el nombre del indicador de la acción estratégica. El código 1.1.1 hace referencia
al indicador N° 1 de la acción estratégica N° 1 del objetivo estratégico N° 1, y así sucesivamente.
En caso que la acción estratégica cuente con más de un indicador se le asignará el número
correspondiente. Por ejemplo: 1.1.2
178
Anexo 7: Criterios para la valoración de riesgos244
1. Fórmula para determinar el valor del riesgo
Para la determinación del valor del riesgo se debe utilizar la siguiente fórmula:
Donde:
Vr: Valor del riesgo
Po: Probabilidad de ocurrencia del riesgo
I: Impacto del riesgo
Valores para determinar la probabilidad del riesgo
Para determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo (Po), debe efectuarse la siguiente pregunta:
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia del riesgo en el producto priorizado?
Valores para determinar el impacto del riesgo
Para determinar el impacto del riesgo (i), debe efectuarse la siguiente pregunta: ¿Cuál es el impacto
del riesgo en el cumplimiento del objetivo del producto priorizado?
179
2. Mapa de riesgos
En base a los valores utilizados para determinar la probabilidad e impacto, se construye una matriz
que permite visualizar los distintos niveles de riesgo por colores. Esta herramienta es denominada
como el mapa de riesgos.
3. Valores y niveles de riesgo por intervalos
Para determinar el nivel de riesgo por intervalo, debe efectuarse la siguiente pregunta: ¿A qué
intervalo pertenece el valor del riesgo obtenido?
180
Anexo 8: Matriz de evaluación de riesgos 245
Entidad:
Objetivo:
181
Anexo 9: Plan de acción para la gestión de riesgos 247
Entidad:
Sección Medidas de Control
-------------------------------------------------- --------------------------------------------------
Firma del titular de la entidad V° B° del funcionario a cargo de la UO
Cargo responsable de implementar el SCI
Nombres y apellidos Cargo
DNI N° Nombres y apellidos
DNI N°
182
Anexo 10: Reporte de seguimiento del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
Seguimiento del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
Nivel de planeamiento: Fecha:
Dependencia: Hora:
Dependencia
responsable
Notas:
• Este ejemplo de reporte ha sido extraído de la Guía para el Planeamiento Institucional del CEPLAN
y adaptado para esta publicación.
• Figurativamente, este reporte muestra los resultados obtenidos del seguimiento de los dos (2)
indicadores del Objetivo Estratégico N° 1.
183
Acción Línea de Meta

Comentarios Anexos
estratégica - Indicador base semestral
AE…. XX% XX% ................. ..........

Indicador……….
184
185
Proceso
1
250
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL

Jorge Cristhian Arévalo Kalinoswi

Posee un MBA (Master of Business Administration) por la Universidad del

Ricardo Aníbal Benavides Febres

Es Magister en Arte y Ciencia Militar por el Colegio de Comando y Estado

Paul Eduardo Vera Delzo

Es Magister en Estudios Estratégicos por el Colegio de Guerra del Ejército

Paul Vera Delzo, Editor

Un especial agradecimiento a Luis Soria Dancourt y

Primera edición: Diciembre 2020

Tiraje: 1000 ejemplares

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2021-04341

Capítulo I: Aspectos generales

1. Pertinencia del inicio de un proceso de transformación institucional 14

Capítulo II: Etapas del planeamiento para el desarrollo institucional

1. Etapa I: Formulación o revisión de la visión, misión y valores institucionales 43

Siglas y acrónimos 187

En el Segundo Capítulo se explica la metodología propuesta, empleando como ejemplo el caso de la

Durante el ciclo de gestión estratégica, la JEMGE coordina e informa permanentemente

consensuadas con relación al futuro de la institución. De esta manera, el Ejército del

Algunos ejemplos de entregables generados durante la formulación del PTI fueron: el

• Etapa I: Formulación o revisión de la visión, misión y valores de la Institución.

A manera de ejemplo, al momento de realizar el análisis situacional del Ejército, los

TRES NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL EJÉRCITO DEL PERÚ

Considerando las particularidades de una institución como el Ejército, el PTI se

En el segundo nivel se encuentran los objetivos y las acciones estratégicas para

En el tercer nivel de planeamiento se encuentran los objetivos y las acciones

A manera de ejemplo, seguidamente, se enuncia el estado final deseado de la cultura

Finalmente, los planificadores identificaron diez acciones estratégicas para alcanzar el

a VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Figura 22. Esquema general del CFE para el Rol Estratégico 1

Figura 23. Esquema general del CFE para el Rol Estratégico 2

Figura 24. Esquema general del CFE para el Rol Estratégico 3

Figura 25. Esquema general del CFE para el Rol Estratégico 4

Figura 26: Esquema general del CFE para el Rol Estratégico 5.

Figura 27: Ejemplo del Esquema de la Arquitectura de Capacidades para la LE-2

Figura 29: Ejemplo del Esquema de Determinación de Brechas de un Factor de Capacidad

La implementación de la línea de esfuerzo “Mejora de la gestión institucional” permitirá que

Figura 32. Detalles de la línea de esfuerzo “Mejora de la gestión institucional”

Figura 35. Pasos para el desarrollo de acciones estratégicas

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