UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: LICEO GUATEMALA
Nombre de la carrera: Licenciatura en tecnología y administración de empresas
Curso: Planeacion Estrategica
Horario: viernes 19:00
Tutor: Larissa Nineth, Sanchez Cabrera De Benitez

TAREA No.8Semana.9
Capítulo: tema 12 y 13

Apellidos, Nombres del Alumno: Maryuri Alvarado Gonzalerz

Carné: 18009189
Fecha de entrega: 19/02/2023
Tabla de contenido

RESUMEN DE LECTURAS.........................................................................................................................3

CAPÍTULO 12..........................................................................................................................................3

1. LIDERAZGO ESTRATÉGICO.......................................................................................................................3
2. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES.................................................................................................9
3. EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR E IDENTIFICACIÓN........................................................................................11
4. CULTURA EMPRENDEDORA.................................................................................................................14
5. INICIATIVAS EMPRENDEDORAS E INNOVACIÓN........................................................................................17

RESUMEN.............................................................................................................................................20

CAPITULO 13........................................................................................................................................20

PREGUNTAS..........................................................................................................................................26

CAPÍTULO 12........................................................................................................................................26

¿QUÉ ES LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y COMPETITIVIDAD?......................................................................26

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN?..................26
¿QUÉ ES EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?..................................................................................................26
¿CUÁLES SON LAS CINCO DIMENSIONES DE UNA CULTURA EMPRENDEDORA?.....................................26
¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE UNA INICIATIVA EMPRENDEDORA Y LA INNOVACIÓN?.........................27

PREGUNTAS..........................................................................................................................................28

CAPITULO 13........................................................................................................................................28

DIAGNOSTICO......................................................................................................................................30
 RESUMEN DE LECTURAS

CAPÍTULO 12

1. Liderazgo estratégico

Liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad,

así como de saber delegar facultades para crear el cambio estratégico cuando sea
necesario. Implica, también, administrar, por medio de las personas, la totalidad de los
recursos de la organización y no tan sólo una unidad funcional, y afrontar el cambio,
cada vez más rápido y profundo, que caracteriza el escenario actual de la competencia.

Por otro lado, el actor principal en lo que se refiere al liderazgo estratégico,

corresponde al Chief Executive Officer (CEO), quien es el presidente, el director
general o propietario, segéun el caso, Él es quien toma la decisión final respecto al
diseño de estrategias, y asume la responsabilidad de su implementación y éxito, es el
líder principal, también es el principal agente del cambio organizacional, etc.; en otras
palabras, el líder máximo no trabaja solo, sino con un valeroso equipo que lidera e
impulsa. Su éxito dependerá de ese equipo. El líder debe tener un sentido especial
para examinar y localizar talentos y aprovecharlos de la mejor manera.

Dada esta complejidad y cambio, los líderes estratégicos tienen que aprender a influir
en el comportamiento de las personas en un entorno incierto y muchas veces
imprevisible. En otras palabras, el liderazgo estratégico significa liderar a líderes de
líderes. El liderazgo estratégico incluye los aspectos multifuncionales que se describen
a continuación:
1. Determinar la dirección estratégica de la organización: Significa crear una
visión de largo plazo para la intención estratégica de la organización. Considera
un horizonte de entre cinco y diez años a futuro y tiene dos variantes: una
filosofía central y un futuro contemplado. Esta filosofía central, permanente y
viva motiva a los trabajadores por medio del legado de la organización, ya que el
futuro contemplado los alienta a esforzarse más allá de las expectativas
temporales de su ralización.

2. Exploración y desarrrollo de las competencias esenciales: Esto, es explorar

y desarrollar competencias esenciales en las diversas áreas funcionales para
poder implementar las estrategias organizacionales. Los líderes estatégicos
evalúan si las actividades para la implementación de la estrategia enfatizan las
competencias esenciales.

3. Desarrollo del capital humano: Representa el acervo de conocimientos,

habilidades y competencias de la fuerza de trabajo de la organización. Así, los
trabajadores son un recurso capital que requiere de una inversión para su
capacitación, entrenamiento y desarrollo. Mientras la competencia se vuelve
más intensa, las personas se convierten en la única fuente verdaderamente
sustentable de ventaja competitiva. El líder estratégico debe poseer un grado
elevado de competencias para saber localizar, utilizar e incentivar talentos,
construir equipos eficaces y comprometidos con la realización de la visión de
futuro y de los objetivos de la organización.

4. Sustentar una cultura organizacional eficaz: ésta es un conjunto de

ideologías, símbolos y valores centrales que comparten los miembros de toda la
organización y que influye enormemente en la manera en que realiza los
negocios. La tarea básica de los líderes estratégicos es modelar la cultura
organizacional, es decir, modelar el contexto en el cual la organización diseña y
ejecuta sus estrategias. La cultura contribuye, de forma definitiva, al esfuerzo
estratégico de la organización para buscar oportunidades, pero también la puede
 atrapar si no fuera la adecuada. Po tal motivo, se requiere de una orientación
impulsora y emprendedora, que convierta a las personas en protagonistas de la
acción y no simples espectadoras del cambio y del progreso de la organización.

5. Énfasis en las prácticas éticas: Los líderes estratégicos realizan acciones para
aumentar la probabilidad de que prevalezca una cultura ética ens sus
organizaciones, lo que implica:

a) Crear y desarrollar un código de conducta para la organización.

b) Revisar y actualizar continuamente el código de conducta.
c) Difundir el código de conducta a todas las personas.
d) Desarrollar e implementar métodos, procedimientos y prácticas de auditoria interna.
e) Crear y desarrollar sistemas de recompensas que premien el desempeño excelente.
f) Crear un ambiente de trabajo que convierta a la organización en el mejor lugar para
trabajar.

6. Controles organizacionales equilibrados: Son necesarios para garantizar

que la organización alcanzará los resultados deseados en la competitividad
estratégica y obtendrá rendimientos por encima de la media.

El liderazgo estratégico es una competencia esencial para el buen desempeño de la

organización, sin embargo, no debe confundirse con el liderazgo táctico ni con el que
se presenta en el nivel operacional, ya que es muy diferente del que se desempeña al
nivel táctico y el típico del nivel operacional. Este tipo de liderazgo es a largo plazo. Es
decir, para llegar al ámbito institucional o estratégico (Como directores o presidentes)
deben sintonizarse a una frecuencia más elevada de liderazgo y a una visión global y
sistémica del negocio de la empresa. En este nivel estratégico, el liderazgo adquiere
una amplitud mucho mayor que involucra a toda la organización.

El nivel organizacional en el que actuará el lider debe reunir algunas características

personales generales, como:
  Ser maestro en manejar la ambigüedad en situaciones poco claras.
 Inspirar confianza en el futuro.
 Sentir pasión por las metas y los resultados.
 Ser dueño de una integridad intachable para ganarse la confianza de las
personas.
 Preparar y desarrollar a las personas para el éxito.
 Tener un ego enorme y no sólo un ego grande.
 Tener valor para tomar decisiones, aunque sean difíciles.

el líder de equipos enfrenta los siguientes imperativos:

 Conducir a las personas hacia los resultados: El líder alcanza resultados con
ayuda de sus trabajadores. Y debe impulsar a las personas para que alcancen
resultados grupales.

 Impulsar el desempeño: El líder es el responsable de que se alcancen metas y

resultados, tanto de forma individual como con la contribución de su equipo de
trabajo. Debe despertar expectativas del desempeño y ayudar a las personas de
forma confiable a alcanzar los resultados.

 Formar asociaciones en el interior del equipo y entre equipos: Una función

crítica del líder es la eficiencia. Como líder formal o informal de un grupo que
requiere fortalecer su “espíritu de equipo”, debe saber cómo crear y mantener un
equipo de alto desempeño y establecer asociaciones cruzadas con otros
equipos.

 Administrar el trabajo cotidiano: Esta labor incluye recursos, tiempo,

presupuesto y todo lo que se debe aplicar con eficacia para alcanzar los
objetivos del trabajo grupal.
  Influir por medio de su poder personal: Los líderes necesitan que las cosas
se hagan con solo utilizar su poder personal de influencia y su fuerza para ganar
la confianza, sin tener que apelar a su posición jerárquica.

 Tener intuición para localizar y desarrollar talentos: El líder debe saber cómo
identificar, evaluar y seleccionar talentos, dentro o fuera de la organización.
Debe saber cómo construir su equipo con gente que es mejor que él. Hacer que
el equipo sea su herramienta para alcanzar el éxito colectivo. Esta es una
habilidad esencial para el liderazgo.

 Inspirar lealtad y confianza: Al atraer y retener talentos, el líder debe buscar su

satisfacción en el trabajo, porque es un aspecto clave para retener a los
mejores. Los buenos líderes crean un ambiente que permite a las personas
maximizar sus talentos y desempeñarse por encima de las expectativas.

El líder estratégico afronta otros imperativos más amplios y arriesgados, como:

 Impulsa los cambios: Crea un entorno que propicia el cambio. Hace que los
cambios ocurran, aun cuando sean radicales, y ayuda a las personas a aceptar
nuevas ideas.
 Impulsa la ejecución: Traduce la estrategia en acción y resultados, mediante la
aclaración y la comunicación de objetivos y prioridades, motiva a las personas
para que se muevan en una misma dirección. Asegura las sinergias entre las
personas, los procesos y las estrategias.
 Estratega: Desarrolla un curso de acción de largo plazo o un conjunto de
objetivos para alinearlo a la visión organizacional.
 Emprendedor: Identifica y explora oportunidades para nuevos productos,
servicios y mercados.
 Motor: Construye y alinea, proactivamente, a los grupos de interés, las
capacidades y los recursos, con el propósito de que las cosas se hagan con
rapidez y se alcancen objetivos complejos.
  Cautivador: Inspira pasión y compromiso con los objetivos comunes, mediante
la construcción de un fundamento de confianza.
 Abogado de talentos: Atrae, desarrolla y retiene a los talentos para asegurar
que las personas que tienen las habilidades y las motivaciones indicadas estén
en los lugares indicados, en el momento correcto, para satisfacer las
necesidades del negocio.
 Guardián del negocio: Se ayuda a sí mismo y a los otros, de manera
confiable,con un comportamiento ético acorde a la definición de los valores de la
empresa. Asegura el valor para los grupos de interés en razón de decisiones
valientes que apoyan la empresa o los grupos de interés.
 Pensador global: Toma decisiones basadas en el conocimiento de los
negocios, la economía y la situación política en el mundo.

El liderazgo estratégico constituye la base de la competencia estratégica y sus

elementos básicos son:

1. Capacidad para comprender el comportamiento competitivo como un sistema en

el cual los competidores, los clientes, el dinero, las personas y los recursos
interactúan continuamente.

2. Capacidad para emplear esa comprensión para predecir cómo un movimiento

estratégico dado alterará el equilibrio competitivo.

3. Recursos que se puedan invertir permanentemente en nuevos usos, aun cuando

los beneficios resultantes solo se presenten a largo plazo.

4. Capacidad para prever riesgos y ganancias con exactitud y certeza suficientes

como para justificar la inversión correspondiente.

5. Disposición para actuar con presteza.

El liderazgo estratégico es fundamental para la definición de la intención estratégica, la
misión organizacional y la visión de futuro de la organización.

2. Ciclo de vida de las organizaciones

Para el ciclo de vida de las organizaciones, Adizes propone un modelo de evolución de
las organizaciones a lo largo de un ciclo de vida, desde el inicio de las actividades
hasta el final. sugiere diez fases semejantes a las que transitan los seres humanos, con
sus conflictos y dificultades.

1. Enamoramiento (paEi): Es la primera etapa de la organización. En esta fase, la

función de (E)emprendedor con un comportamiento proactivo, la capacidad para
identificar oportunidades y para asumir riesgos son determinantes. En esta fase
es necesario involucrarse, tener “pasión por la idea del negocio”.

2. Infancia (Paei): Acá se orienta a la acción, es la de hacer las cosas, y el papel

de (p)roducir queda bastante claro, mientras que los otros papeles sirven de
sostén. La autoridad esta centralizada, en esta etapa no existe una delegación
de autoridad o responsabilidad. Para garantizar el éxito en esta fase, es
fundamental contar con capital y el compromiso del fundador.

3. Primeros pasos (PaEi): Es cuando se empieza a adquirir cierta estabilidad y

sus preocupaciones deja de ser sólo la supervivencia de la iniciativa
emprendedora. La empresa reacciona al entorno, no planea sus operaciones, o
sea, la organización es impulsada por las oportunidades, en lugar de generarlas.

4. Adolescencia (PAei): Es el renacimiento de la empresa. Esta fase se

caracteriza por la búsqueda de independencia, sin perder el control, es la fase
de la administración, de allí la importancia de la función del (A)dministrador. Las
actitudes conductuales más características son el conflicto y la inconsistencia.
La empresa se tiene que volver más profesional. El emprendedor se convierte
 en uno de los mayores obstáculos frente a las reglas, las directrices y los
procedimientos establecidos por el administrador.

5. Plenitud (PAEi): Es el período más favorable para la organización, pues es

donde consigue alcanzar el autocontrol y la flexibilidad, es la fase del equilibrio,
caracterizado por las funciones de (P)roductor, (A)dministrador y (E)mprendedor,
que fueron desarrollados en las etapas anteriores y que actuan juntos en este
momento. Las características más notables son: sistema y estructura
organizacionales funcionales; visión y creatividad institucionalizadas; orientadas
hacia los resultados; satisfacción de las necesidades de los clientes; realización
y ejecución de los planes; superación de las expectativas de desempeño. En
esta fase la empresa requiere de profesionales calificados.

6. Estabilidad (PaeI): A pesar de su fuerza, la empresa empieza a decaer, porque

pierde la creatividad, la innovación y el incentivo para los cambios, que fueron la
pauta de su crecimiento hasta esta fase. Ocurre un estancamiento, que se
deriva del papel de (I)ntegrador y de la administración del papel del
(E)mprendedor. Algunas características que se pueden identificar en esta etapa
son: las menores expectativas de crecimiento, la concentración en los éxitos
pasados en lugar de en las perspectivas futuras, la desconfianza en los cambios
y un mayor interés en las relaciones interpersonales que en la toma de riesgos.

7. Aristocracia (pAeI): Existe formalidad y tradición tanto en la forma de vestir

cono en la de hablar, el bajo nivel de innovación persiste en esta etapa, el dinero
se aplica a sistemas de control, prestaciones e instalaciones. Es la fase
denominada del silencio, pues las personas procurasn no mostrar los problemas,
lo que importa son los aspectos (A)dministrativos e (I)ntegradores.

8. Recriminación (-A-i): En esta fase, los conflictos son muy frecuentes y las
personas se dedican a buscar culpables de las crisis en lugar de resolverlas. Se
le denomina la fase de la “paranoia administrativa”. El énfasis en el papel de
 (A)dministrador y la ausencia del (E)mprendedor provocan que haya un cúmulo
de reglas y directrices y no existe preocupación alguna por satisfacer las
necesidades de los clientes ni por los resultados.

9. Burocracia (-A--) y (10)muerte (----):

En la burocracia, la empresa esta volcada en los aspectos funcionales, centrada en sí
misma. El papel del (A)dministrador llega al extremo y se vuelve un burócrata. El
exceso de normas, directrices, sistemas y procedimientos provocan que la empress no
tenga sentido de control ni de la organización. En la fase burocrática los cambios y los
esfuerzoas necesarios muchas veces son fatales para las iniciativas emprendedoras.

3. El espíritu emprendedor e identificación

El emprendedor es la persona que inicia y/u opera un negocio o una iniciativaa

emprendedora para realizar una idea original o un proyecto personal y que asume
riesgos y responsabilidades e innova continuamente. No sólo incluye a los fundadores
de las organizaciones, sino a los miembros de la segunda o tercera generación de
familiares y ejecutivos que se vuelven propietarios cuando compran organizaciones ya
existentes a sus fundadores. Pero el espíritu emprendedor también esta presente en
todas las personas que, aun cuando no hayan fundado su propia organización ni
iniciado sus propios negocios o proyectos creativos y originales, asumir riesgos e
innovar continuamente en las organizaciones en las que trabajan. A esas personas se
las conoce como emprendedores internos o intraemprendedores.
Los emprendedores son héroes populares del mundo de los negocios. Hacen
preguntas que nunca se han planteado y buscan respuestas por caminos que siempre
fueron rechazadps por otros. Crean iniciativas emprendedoras, proporcionan empleo,
introducen innovaciones e incentivan el crecimiento económico. Por lo general, agregan
al liderazgo la dinámica que conduce al desarrollo económico y al progreso de las
naciones. Esta tremenda fuerza vital es la que hace latir el corazón de la economía de
un país.
La elaboración de un plan estratégico y su aplicación dependerán de la manifestación
de un espíritu emprendedor. El emprendedor también aplaca los recursos, promueve
talentos y concreta ideas. Su objetivo es romper el statu quo. Descrube las
oportunidades, y lo hace con rápidez, para aprovechar las oportunidades fortuitas antes
que las descubran otros aventureros. En otras palabras, el emprendedor es la persona
que consigue que las cosas ocurran , pues esta dotado de una fuerte sensibilidad para
los negocios, tino financiero y capacidad para identificar las oportunidades que otros
mortales no perciben. En la actualidad, las iniciativas emprendedoras son un factor muy
importante para crear cambios y ayudar a las organizaciones a adaptarse a los
cambios que crean otras.

Por otro lado, para identificar el espíritu emprendedor, se describen tres características
principales.

1. Necesidad de realización: se refiere a la necesidad de romper el estatus

actual, de competir para alcanzar una norma elevada de excelencia y sentirse
personalmente responsable por las tareas y los objetivos que la persona se
atribuye a sí misma. Es el impulso por mejorar continuamente. Los
emprendedores poseen una enorme necesidad de realización en relación con el
resto de la población general. El impulso por la realización se refleja en las
personas ambiciosas que inician nuevas organizaciones y orientan su
crecimiento.

2. Disposición a asumir riesgos: el emprendedor asume riesgos cuando defiende

ideas innovadoras y echa a andar proyectos nuevos y diferentes. Se trata de
responsabilidades adicionales que incorpora a su trabajo. La preferencia por un
riesgo moderado y limitado refleja la confianza que el emprendedor tiene en sí
mismo.

3. Confianza en sí mismo: quien confía en sí mismo se siente capaz de encarar

los desafíos de su entorno y tiene dominio sobre los problemas que afronta. Las
 investigaciones arrojan que los emprendedores exitosos son personas
independientes que divisan los problemas inherentes a un nuevo proyecto, pero
que creen en sus habilidades personales para superarlos. Hay dos formas de
creer en el éxito:

 Se dice que las personas que piensan que su éxito depende de sus propios
esfuerzos y habilidades tienen un enfoque interno de control.

 Se dice que las personas que piensan que su existencia está más controlada por
la suerte o el azar tienen un enfoque externo de control. Las investigaciones
revelan que los emprendedores tienen un enfoque interno de control muy
superior al que tiene la población en general.

En todos los niveles y áreas de la organización se pueden encontrar emprendedores,

se pueden identificar dos patrones básicos: los emprendedores artesanos y los
oportunistas.

1. Emprendedor artesano: Está en un extremo del continuo y es la persona cuyos

proyectos de innovación se inician básicamente con habilidades técnicas y un
conocimiento mínimo de la administración de negocios. Su formación educativa
se limita al entrenamiento técnico y, por lo mismo, tiene experiencia técnica en el
trabajo,pero no dispone de capacidad para comunicarse bien, evaluar el
mercado, tomar decisiones y administrar el negocio. El emprendedor artesano,
en general, es el mecánico que trabaja en una oficina o el profesional que
desarrolla el producto o el servicio de la organización. Sus horizontes son
relativamente limitados. Si no puede crecer profesional y culturalmente, siempre
será un proveedor de trabajo especializado. Su enfoque respecto del proceso de
decisión se caracteriza npor lo siguiente:
  Tiene una orientación del tiempo al corto plazo, con poca planeación para el
cambio futuro.
 Es paternalista, o sea, dirige el proyecto tal como dirigiríasu propia familia.
 Es centralizador y se niega a delegar autoridad.
 Define su proyecto en función de sus conocimientos técnicos.

2. Emprendedor oportunista: en el otro extremo del continuo se encuentra ese

personaje, que tiene una educación técnica complementada con estudios de
temas más amplios, como administración, economía, leyes o lenguas. Siempre
está tratando de estudiar y aprender. Sus características son seis:

 Evita el paternalismo al dirigir al equipo.

 Es descentralizado. Delega responsabilidad a las personas.
 Tiene orientación al mediano y largo plazos. Dirige la mirada hacia un horizonte
más amplio.
 Se concentra en registros y controles.
 Planea el crecimiento futuro del proyecto.
 Investiga de forma sistemática los productos, los mercados y los procesos.

Lo ideal está en proporcionar oportunidades para que todos los tipos de

emprendedores puedan contribuir al éxito de la organización por mdeio de la
innovación que provocan.

4. Cultura emprendedora

Es necesario sembrar y cosechar una cultura emprendedora de manera adecuada. La

organización tiene que crear una cultura que desarrolle e incentive el espíritu
emprendedor en sus empleados. Esto requiere tiempo, esfuerzo y dedicación, y debe
partir del liderazgo estratégico. El líder principal debe ser un emprendedor y cultivar esa
característica en toda su organización. Además de ser el mismo un ejemplo por seguir,
debe crear las condiciones esenciales para establecer una cultura emprendedora. Las
cinco dimensiones principales de una orientación emprendedora son:

1. Autonomía: para que las personas practiquen acciones de iniciativa personal

sin restricciones o limitaciones y que, tanto ellas como los equipos, se puedan
autodirigir con plena independencia. La alta gerencia de la organización les debe
brindar toda su confianza y apoyo.

2. Capacidad de innovación: para que las personas apoyen y se involucren en el

desarrollo de nuevas ideas, novedades, experimentación y procesos creativos.
Esto requiere capacitación y conocimiento, mucha inversión en entrenamiento y
desarrollo de las personas.

3. Asumir de riesgos: para que las personas acepten riesgos en la búsqueda de

oportunidades de mercado. Esto requiere, por un lado, libertad de acción para
que las personas escojan nuevos medios y soluciones para sus actividades sin
temor a ser sancionados o a equivocarse y, por otro lado, las metas y los
objetivos que deben alcanzar.

4. Productividad: para que las personas sean parte de una organización líder y no
seguidora de otras. Las culturas organizacionales proactivas utilizan procesos
para anticipar las necesidades futuras del mercado y para satisfacerlas antes de
que la competencia lo haga. Por lo que se requiere que la visión organizacional
sea clara y concreta, así como ampliamente discutida y comunicada a todos los
miembros de la organización.

5. Agresividad competitiva: es la propensión de la organización a practicar

acciones que le permitan superar a sus rivales de forma consistente y sustancial.
Por lo que se requiere conocimiento del mercado y de las acciones de los
competidores, así como el uso de benchmarks, ya sea como proceso
pedagógico de aprender de lo que los otros están haciendo, o bien como
 proceso de reunir y usar de manera sistémica y sinérgica todos los recursos
disponibles de la organización.

La cultura emprendedora es una cultura de constantes desafíos. Sin embargo, no basta

con actuar solo sobre las personas. También es preciso saber crear todas las
condiciones organizacionales, con el fin de brindarles oportunidades efectivas para
desempeñarse como emprendedoras. Por tanto, no basta con concentrarse en los
aspectos conductuales, o la consecuencia inmediata del espíritu emprendedor, sino
que es necesario sobre todo proporcionar apertura y medios para que las personas se
puedan desempeñar como emprendedoras corporativas. Esto implica capacitar a las
personas, proporcionarles todos los recursos necesarios, orientarlas, guiarlas,
señalarles los objetivos por alcanzar y estimularlas y premiarlas por su consecución. Y,
de ser posible, hacerlo en conjunto: el trabajo en equipo es esencial para incentivar la
colaboración irrestricta y fomentar la propiedad grupal de la innovación, si se pretende
que esta sea implementada con éxito. El colectivismo ayuda mucho. Es más, también
es necesario ajustar de manera sistemática la arquitectura o estructura organizacional y
forjarla para que lo que se mencionó antes pueda suceder. Se debe construir una red
de apoyo y sostén para que las personas se relacionen e innoven en conjunto. La
arquitectura o estructura organizacional y la cultura deben ser dos pilares
fundamentales de la infraestructura para que las personas se encaminen por la vía de
las iniciativas emprendedoras corporativas. El tercer pilar está compuesto por los
incentivos y las recompensas para que la iniciativa personal salga a la superficie. Las
personas necesitan ser premiadas, con recompensas financieras y socialmente
simbólicas, en función del resultado de sus innovaciones. La recompensa es un potente
refuerzo.
Muchas organizaciones buscan incentivar el espíritu emprendedor con dos caminos
diferentes:

1. Comportamiento estratégico autónomo:

Es una iniciativa emprendedora interna y trasncurre desde la alta gerencia hasta los
cuadros operativos. El campeón del producto es un miembro de la organización que
tien una visión emprendedora de un nuevo producto o servicio y que procura crear
apoyo para su comercialización. La organización da alas a los emprendedores, es
decir, condiciones y oportunidades para sobresalir, la organización crea manantiales de
conocimientos y competencias, que son fuentes de innovación, para que las personas
compartan nuevos conocimientos y aumenten gradualmente sus competencias
personales.

2. Comportamiento estratégico inducido:

Es la iniciativa emprendedora corporativa intrna cuyo proceso va de la alta gerencia
hacia los cuadros operativos, en esta iniciativa la estrategia y la estructura de la
organización fomentan e incentivan innovaciones del producto, servicios, procesos y
actividades que se relacionan íntimamente con esa estrategia y esa estructura. La
inducción de este comportamiento es la tarea fundamental de todos los ejecutivos,
empezando por el líder principal de la organización.

5. Iniciativas emprendedoras e innovación

Según Peter Ducker, las iniciativas emprendedoras por lo general se vinculan con la
innovación. Las iniciativas emprendedoras, junto con la innovación que generan, son
aspectos muy importantes para las organizaciones grandes y pequeñas, tanto por las
inversiones iniciales como para mantener la posición competitiva en el mundo de los
negocios. Además, la innovación es el medio que permite al emprendedor crear nuevos
recursos productivos de riqueza o dotar a los recursos existentes con un mayor
potencial para crear riqueza. son aspectos esenciales para el proceso creativo, el cual
tiene como objetivo promover el crecimiento, aumentar la productividad y generar
empleos. La innovación está en el centro de las ventajas competitivas en sectores
como la salud, las telecomunicaciones, la computación, los transportes, los servicios
financieros, etcétera. Paradójicamente, la innovación implica oportunidades y riesgos.
Puede llevar a una organización al éxito o al fracaso, dependiendo de los resultados
que pueda proporcionar o de la manera en que sea utilizada. Sin embargo, si innovar
es arriesgado, dejar de innovar es mucho más peligroso. Los negocios que crecen por
medio del desarrollo y la mejoría no mueren . Pero cuando un negocio deja de ser
creativo, cuando piensa que ha llegado a su perfección y que no debe hacer nada para
producir, sin perfeccionamiento y sin desarrollo, entonces esta acabado. Para vencer
en los negocios es necesario innovar. Las organizaciones que innovan tienen todas las
ventajas de quien llega primero.

La implementación de iniciativas emprendedoras corporativas internas, que aseguran el

valor de la innovación y lo apropian, requiere una profunda integración de todas las
distintas funciones involucradas, desde la ingeniería hasta la manufactura y la
distribución en el mercado, para ejecutar y utilizar de forma efectiva las innovaciones
que se derivan de esas iniciativas emprendedoras. Los requisitos para la apropiación
del valor de la innovación interna de la organización se presentan a continuación:

1. Utilización de equipos de desarrollo del producto para conseguir una

integración transfuncional: Integración transfuncional significa coordinar y
aplicar los conocimientos y las habilidades de diferentes áreas funcionales para
maximizar la innovación. Los equipos transfuncionales facilitan los esfuerzos por
integrar las actividades que se asocian con diferentes funciones empresariales,
como proyecto, producción y marketing, además de concluirlos con más rapidez.
Las estructuras organizacionales horizontales utilizan equipos transfuncionales
para integrar actividades basadas en la innovación a as funciones
organizacionales. La organización horizontal está construida en torno de
procesos horizontales centrales que son utilizados para producir y administrar
innovaciones.

2. Eliminación de las barreras para la integración: las dos principales barreras

para la innovación son:

a. Estructuras independientes de referencia: cuando la organización está

dividida en departamentos, cada departamento tiene su propia estructura y
 dimensiones propias y exclusivas, como la orientación del tiempo, la orientación
interpersonal, la orientación hacia la meta y la formalidad de la estructura. Esto
provoca que personas de diferentes departamentos funcionales tengan
orientaciones divergentes en cuanto a esas dimensiones y hagan énfasis en
características diferentes en el proceso de desarrollo del producto. Esas
orientaciones divergentes pueden crear barreras para una comunicación efectiva
entre las funciones o pueden producir los beneficios de la diversidad.

b. Política organizacional: es la segunda barrera para la integración de las

funciones. La política es vital para ganar en las decisiones respecto de la
asignación de recursos a diferentes funciones, lo cual genera posibles
discusiones y conflictos. Por eso es importante cómo conseguir una integración
transfuncional sin fricciones.

3. Inclusión de facilitadores de la integración: los cuatro facilitadores principales

de la integración son:

a. Valores compartidos
b. Liderazgo visionario
c. Presupuestos y asignaciones alentadores
d. Sistemas eficientes de comunicación

4. Subrayar los resultados deseables para conseguir que haya una

integración transfuncional:

a. Tiempo para llegar al mercado, o sea, una introducción del producto al mercado
de forma más rápida que los competidores.
b. Calidad del producto como una de las ventajas competitivas
c. Creación de valor para el cliente
El resultado de la aplicación de estos requisitos es el modelo de apropiación del valor
de la innovación

Resumen

capitulo 13

1. Gobierno corporativo

El gobierno coprotativo es la relacion que establece la organización establece con sus

accionistas e inversionistas para determinar y controlar la direccion estrategica y su
desempeño respecto de las espectativas, las organizaciones establecen gobirno
coporativo para establecer un orden entre las partes, los propietarios de la
organizaicion, existen varios conceptos sobre el gobierno corporativo.

 Derechos de los accionistas

 Derechos de otras partes interesadas
 Conflictos de agencias
 Sistemas de relaciones
 Sistemas de valores
 Sistemas de gobierno
 Estructura de poder
 Estructura de regulacion
 Norma de conduca

El gobierno corporativo nacio del divorcion entre la propiedad y la admisntracion de

rmpesas.
El gobierno corporativo es el sistema que dirige y controla a las corporaciones
mercantiles.
Mediante el gobierno corporativo las sociedades son dirigidas y vigiladas.
El gobierno corporativo vigila que haya justicia, trasparencia y responsabilidad en las
empresas.
El gobierno corporativo se esxpresa en razon de un sistema de valores que rige a las
organizaicones.
El gobirno corporativo trata del conjunto de leyes y relgamentos que buscan:

 Asegurar los derechos de los accionistas de las empresas sean controlados o

minoristarios.
 Poner a disposicion de los accionistas informacion que les permita dar seguimiento
a las decisiones empresariales.
 Permitir que los diferentes publicos afectados por los actos de las empresas
empleen instrumentos que aseguren el respeto de sus derechos.
 Promover la interaccion de los accionistas.

El sistema de valores que el fomenta el gobierno corporativo son los siguientes:

 Equidad
 Transparencia
 Responsabilidad
 Conformidad.

El consejo de admisntracion esta compuesto por un grupo de personas que ha sido

elegidas y cuya principal responsabilidad consiste en actuar en pro del interes de los
propietarios por medio de la vigilancia y el control de los ejecutivos de anto nivel de la
organización.

 Insiders: ejecutivos de alto nivel

 Outsiders relacionados: pesrsonas que tienen alguna relacion
 Outsiders: son personas que han sido elegidas y forman parte del consejo de
admisntracion.

Etica empresarial
La etica es el codigo de principios morales que establece las normas del bien o el mal,
lo correcto o lo incorrecto, en la conducta de una persona y por consigueinte es una
guia para el comprtamiento de una persona o de un grupo.

La etica es el estudio de las evaluaciones del ser humano respecto de sus conductas o
de las de otros.

La etica empresarial se refiere al comportamiento de la organización cuando actua

deconformidad con los principios morales y las reglas del buen proceder aceptadas por
la colectividad. La etica emprearial estudia como las normas morales de las personas
aplican a las actividades y los objetivos de la organización.

Responsabilidad Social

Las orgniazaciones a menudo sufen muchas presiones externas y de sus grupos de

interes para que adopten posturas politicas que dejan de lado la anticuada
introversion admisntrativa. La responsabildiad social nos referimos a las
obligaciones que una organizaicon ausme por medio de acciones que protejan y
mejoren el bienestar de la sociedad, al mismo tiempo que trta de satisfacer sus
propios intereses. Las organizaciones respnsables socialmente son las que
cumplen con las siguientes obligaicones.

 Incorpora objetivos sociales a sus procesos de planeacion estrategica.

 Aplica normas corporativas de otras organizaciones a sus programas sociales.
 Presenta informes a los miembros de la organización y a los asociados sobre los
progresos registrados en su responsabilidad social
 Experimenta diferentes enfoques para medir su desempeño social.
 Procura evaluar los costos de los programas sociales y el rendimiento de las
inversiones en progrmas sociales.
El papel social d elas organizaciones en los paises desarrollados y tambien con el
nuestro aumenta gradualmente el proceso de las organizaciones como agentes
sociales en el proceso de desarrollo. Cabe señalar que existen grados de participacion
de la organizaicon en las actividades y obras sociales.

 Enfoque de la obligaicon social y legal.

 Enfoque de la responsabilidad social
 Enfoque de la sencibildad social.

Estos tres nivles de sensibilidad social provocan diferentes comportamientos en las

organizaciones en cuanto a las relaciones entre sus actividades y obras sociales.
En la practica sobre la responsabilidad social se esta dejando de limitarse a los
viejos conceptos, existen seis razones para este cambio:

 La gradual afirmacion del concepto de cuidadania

 Las condiciones actuales de distribucion de la riqueza generada
 La fuerte ampliacion de las aspiraciones sociales
 La fragilidad presupuestal del gobierno y la consecuente de las esferas
publicas y privada para la adopcion de acciones de interes social.
 La postura socialmente responsable como atributo estrategico para la
supervivencia, el crecimiento, y la perpetuacion de las organizaciones.
 La busqueda de referentes eticos, como puntos de sustentacion de politicas,
procesos y acciones.

DESARROLLO SUSTENTABLE
El desarrollo sustentable corresponde a un patron de uso de recursos que , al mismo
tiempo que cumpla las demandas humanas y organizacionales, preserve el ambiente
de manera que no comprometa los recursos y las necesidades de las futuras
genraciones para satisfacer us propias demandas y necesidades. La nocion de capital
en la perspectiva del desarrollo sustentable se basa en la concepcion de que existen
tres tipos de capital economico, social y neutral, estos deben administrarse
considerando que tal vez no sean sustituibles o renovables.

Desarrollo corporativo sustentable.

El desarrollo sustentable es aquel que implica ejecutar estrategias e iniciativas que

cumplan sus demandas y las de sus grupos de interes al mismo tiempo que protege y
perfecciona de forma sustentable los recursos naturales y humanos necearios en el
futuro.

Existen principios para la elaboracion de estrategis sustentables las etapas para

elaborar un plan estrategico sustentable son siete:

 Analizar las demandas de los grupos de interes

 Establecer politicas y objetivos de sustentabilidad-
 Elaborar y ejecutar un plan de acciones.
 Patrocinar la cultura corporativa para la sustentabildad
 Desarrollo indicadores y normas de desempeño
 Preparar informes
 Mejorar el monitoreo ( el monitoreo puede obtar varias formas)
a) Informe de desempeño.
b) Observacion directa de las actividades de los colaboradores
c) Reuiniones regulares con los colaboradores a fin de mejorar los intrumentos
para el seguimiento.
d) Implementar una auditoria para evaluar los resultados de la sustentabilidad.
 PREGUNTAS

CAPÍTULO 12

¿Qué es liderazgo estratégico y competitividad?

Liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad,

así como de saber delegar facultades para crear el cambio estratégico cuando sea
necesario. Implica, también, administrar, por medio de las personas, la totalidad de los
recursos de la organización. Por otro lado, saber escoger y ajustar las estrategias
necesarias de cualquier plan de acción para obtener ventajas competitivas es parte de
lo que significa un liderazgo estrategico y competitivo.

¿Cuáles son las principales etapas en el ciclo de vida de una

organización?

Ichak Adizes sugiere diez etapas, que son:

Enamoramiento, Infancia, Primeros pasos, Adolescencia, Plenitud, Estabilidad,
Aristocracia, Recriminación, Burocracia, y muerte.

¿Qué es el espíritu emprendedor?

Podriamos decir, que es un emprendedor, es la persona que inicia y/u opera un

negocio o una iniciativa emprendedora para realizar una idea original o un proyecto
personal, el espíritu emprendedor asume riesgos y responsabilidades e innova
continuamente.

¿Cuáles son las cinco dimensiones de una cultura emprendedora?

 1. Autonomía.
2. Capacidad de innovación.
3. Asumir riesgos.
4. Productividad.
5. Agresividad competitiva.

¿Cuál es la relación entre una iniciativa emprendedora y la innovación?

Las iniciativas emprendedoras y la innovación son aspectos esenciales para el proceso

creativo, el cual tiene como objetivo promover el crecimiento, aumentar la productividad
y generar empleos.

La relación, es que por lo general van de la mano, y son un conjunto o complemento

para las inversiones iniciales, como para mantener la posición competitiva en el mundo
de los negocios. También la innovación es el medio que permite al emprendedor crear
nuevos recursos productivos de riqueza o dodtar a los recursos existentes en las
organizaciones con un mayor potencial para crear riqueza.
 Preguntas

Capitulo 13

1. Que es el gobierno corporativo y cuales son las principales leyes que

busca establecer.

El gobierno corporativo es el conjunto de normas, principios y procedimientos que

regulan la estructura y el funcionamiento de los organos de gobierno de una empresa.
 Asegurar los derechos de los accionistas.
 Poner a disposicion de los accionistas informacion.
 Permitir que los diferentes publicos afectados por los actos de la empresa empleen
instrumentos que aseguren el respeto a sus derechos.
 Promover la interaccion de los accionistas.

2. ¿Qué es etica empresarial?

Es el comportamiento de una empresa u organización cuando actua de conformidad

con los principios morales y las reglas del buen proceder aceptadas por la colectividad.

3. ¿Qué es responsabilidad social?

Son las obligaciones que una organización asume por medio de acciones que protejan
y mejoren el bienestar de la sociedad.
 4. ¿Qué es desarrollo sustentable ?

El desarrollo sustentable es aquel que busca preservar, conservar y aprovechar los

recursos naturales, su principal objetivo es evitar o frenar el daño ambiental a corto
plazo.

5. ¿Cuáles son las principales etapas para elaborar un plan estrategico

sustentable?

 Analizar las demandas de los grupos de interes

 Estalbecer politicas y objetivos de sustentabilidad
 Elaborar y ejecutar un plan de acciones
 Patrocinar la cultura corporativa para la sustentabilidad
 Desarrollar indicadores y normas de desempeño
 Preparar informes
 Mejorar el monitoreo
 Diagnostico

1. Determine ventajas y desventajas del modelo de gobierno corporativo de

su organización.
Ventajas:
 Vigilar las gestiones dentro de la empresa.
 Que todos los accionistas reciben trato igualitario.
 Que la informaicon es veraz y oportuna.

Desventaja

 Temer a perder benerficios.

 Quitar poder al gerente o dueño de la empresa.

2. Determine ventajas y desventajas del proceso de etica empresarial en su

organización.

Ventaja
 Satisfaccion
 Cohesion
 Reduce los casos de corrrupcion
Desventajas

 Minimiza la libertad par conseguir ganancias.

 Reduccion de libertad al exportar productos a otros paises .

3. Determinte ventajas y desventajas del proceso de responsabilidad social

en su organización.

Ventajas
 Clientes mas leales
 Mas productividad
 Mejor imagen y mayor credibilidad
 Ventaja competitiva

Desventajas

 Falta de motivacion de los trabajadores

 Dificultad para la conciliacion de vida laboral.
 Mal uso de datos personales.

4. Determine ventajas y desventajas del tipo de liderazgo en su organización.

Ventajas

 Influencia con un proposito

 Potencia las fortalezas
 Ayuda a introducir cambios.

Desventajas
 Tienen un alto nivel de control
 Ambiente laboral tenso
 Exagerado apego a las normas y reglamentos.
 5. Determine ventajas y desventajas de competitividad en su organización.

Ventaja

 Cliente satisfecho
 Calidad en productos
 Ubicación geografica

Desventaja

 no contar con parqueo

 competencia con productos a bajo costo.