ENTRENAR E INSPIRAR

ET

16.
EL ROL DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN
DE NUEVOS LÍDERES
Cómo los líderes exitosos apoyan el
aprendizaje y el crecimiento de su gente

BEVERLY KAYE

Beverly Kaye es presidenta y fundadora de Career Systems

International, una empresa de consultoría y entrenamiento espe-
cializada en desarrollo de carrera, inspiración, compromiso y
retención. Además es coautora de Love It, Don't Leave It: Twenty-
Six Ways to Get What You Want at Worky Love “Em or Lose “Em:
Getting Good People to Stay, y autora de Up Is Not the Only Way:
A Guide to Developing Workplace Talent.

Hoy se dedica muy poco tiempo al desarrollo de nuevos líderes.

El ritmo de los negocios continúa acelerándose, y trabajar con
las personas lleya tiempo, mucho tiempo. Es fácil que los líderes
no tengamos en cuenta a las personas, y nos concentremos en
cambio en factores externos que requieren nuestra atención y
acción inmediatas. Esta es una reacción natural y comprensible
ante los problemas y crisis. Pero si hay algo que he aprendido
con los años es que cuando los tiempos son difíciles, es exacta-
mente cuando más debes concentrarte en tu propia gente, y en
su desarrollo y crecimiento. Los líderes nuevos no nacen de los
árboles, son creados cuando alguien se interesa por su desarro-
llo y crecimiento.

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oO

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 - LIBRO 2
DE LÍDER A LÍDER

No son el carisma ni las declaraciones grandilocuentes lo que

hacen g. rande a un líder, sino el interés y el respeto sinceros por
las personas en cada nivel de la organización, y el coraje de actuar
en lo que más les interese. Como dijeron James M. Kouzes y Barry
7. Posner en The Leadership Challenge, Los líderes atraen seguido-
o
res no por su rebeldía deliberada, sino por su profundo respet
por las aspiraciones de los demás o
Y es justamente con estas aspiraciones para aquellos que traba-
jan para ellos que los líderes se encuentra orientados e impulsan la
creación de una nueva generación de líderes en sus organizaciones,
Los grandes líderes saben que no pueden dar por sentada la apari-
ción de nuevos líderes; se esmeran por brindarle a su gente las opor-
tunidades, responsabilidades y entrenamiento necesarios para que
crezcan y se fortalezcan en el liderazgo. Es una inversión para el
futuro que ninguno de nosotros puede darse el lujo de no hacer.
Pero entonces, ¿cómo se encara exactamente la tarea de for-
mar nuevos líderes?

Formar nuevos líderes

Esta tarea requiere un esfuerzo consciente y muy público de parte

del liderazgo superior de una organización. Los líderes marcan el
ritmo en una organización, deben comportarse del mismo modo
que pretenden que se comporten los demás. Como líder dentro
de tu propia organización, el deber de formar nuevos líderes
es
principalmente tuyo.
Zo Puedes participar de muchas maneras en el proces
o de forma-
ción de nuevos líderes, pero he descubierto que,
sin importar la
manera que elijas, son cruciales cuatro áreas básicas de destrezas.

Presta atención

Prestar atención no
es sim
escuchar|

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 EL ROL DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE NUEVOS LÍDERES

que pue-
to y de aceptación para que se discuta cualquier inquietud
ro de
dan tener con respecto a sus Caminos hacia el liderazgo dent
expre-
sus organizaciones. Ayuda a tus empleados a comprender y a
cíficamente:
sar exactamente qué desean de sus carreras. Espe

e Alienta a tus empleados a hablar de sí mismos.

ea-
e Escucha los resultados de las autoevaluaciones de tus empl
dos.
e Formula preguntas que aclaren las autoevaluaciones de
empleados.
e Brinda ideas sobre recursos para mayor exploración.

Habla sin rodeos

Ken Blanchard expresó alguna vez que el feedback es el desayuno

de los campeones. Pon énfasis en brindar feedback franco y fre-
cuente a tus empleados sobre su performance y sobre cómo son
percibidos por los demás dentro de la organización. Sé claro con
respecto a lo que será necesario para que progresen dentro de la
organización y para que crezcan como líderes. Detalla expectativas
y estándares, y señala la relación entre la forma de rendir de los
empleados y sus expectivas futuras en la organización. Haz suge-
rencias específicas de cómo pueden mejorar su performance y su
reputación. Específicamente:

» Establece estándares y expectativas claras.

* Brinda feedback apoyado en evidencia y razones.
* Relaciona la performance con la potencialidad.

Brinda perspectiva
Como líder, tienes una perspectiva que otros en tu organización
no poseen. Provee a tus futuros líderes de información sobre la
dirección de la organización y la industria; sé sus ojos y oídos.
Muéstrales cómo localizar y acceder a otras fuentes de información
que les permitirán apreciar por sí mismos el pulso de tu negocio.
Ayúdalos a permanecer alerta ante las tendencias y desarrollos
emergentes que puedan tener un efecto directo sobre sus metas

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DER - LIBRO
DE LÍDER A LÍ

1 11 Zac
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rea 1 a

En especial:
ganiz a
iza.
: a panoramas sobrey los pr oblemas yy desafíos organ
e Brind
tivos actuales.
tunidades.
e Ofrece ideas y aportes sobre opor
+ Provee concienciay comprensión de los cambios en tu indus-
tria.

Construye conexiones
El éxito se construye sobre un firme cimiento de relaciones perso-
nales, y tú estás en una posición única para ayudar a los futuros
líderes de tu organización a desarrollar una red de relaciones que
les servirán a ellos -y a la empresa— en el futuro. Tómate el tiem-
po para organizar contactos con personas de otras partes y de dis-
tintos niveles de la organización, y dentro de tu industria. Cuéntale
a los otros líderes y gerentes sobre la gente promisoria que tienes
en tu equipo, y pídeles que la tengan en cuenta para oportunida-
des futuras. Trabaja con la gente para desarrollar tareas de apren-
dizaje detalladas y planes de acción profesional, y luego conéctala
con otras personas y con los recursos que necesitará para imple-
mentarlos.
Específicamente:

* Revisa los planes de desarrollo de tus empleados.

Conecta a empleados con otros que posean información
organizativa relevante.
Examina las tareas del plan de desarrollo.
Divulga los logros de tu gente.

que laform
dijo con
na e crisis
Nadi ar nuevos líderes sea fácil, siempre habrá
algu cual lidiar, algún problema que solucionar,
agún incendio que extinguir, pero si permites que estas realida-
r
úr tiempo de e vida organizativa desvíen tu intención de inve
bote la us futuros líderes, puedes llegar a no tener líderes
ales disponibles cuando realmente los necesites.
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 Muchos caminos hacia el liderazgo
Muchas personas con las que hablo comprenden la importancia
de desarrollar líderes en todos los niveles, pero son reticentes
porque les preocupa generar expectativas que no puedan cum-
plir. Comprenden que a medida que la mayoría de las jerarquías
organizativas se achican, las organizaciones tiene menos caminos
ascendentes que en el pasado. Los preocupa que concentrarse
en el desarrollo de su gente para roles de liderazgo pueda ter-
minar conduciéndolos a la decepción. Lo que no comprenden
es que el ascendente no es el único sentido a seguir en la trave-
sía de los futuros líderes.
Mientras que ascender es el camino obvio y tradicional hacia
el liderazgo, cinco vías más están abiertas, y las dejas de lado a ries-
go de no solo perder la mejor performance que tus potenciales
líderes pueden ofrecer, sino de perderlos a manos de un compe-
tidor que esté dispuesto a tomarse el tiempo para desarrollar sus
talentos:
e Movimientos laterales. Moverse lateralmente en la organiza-
ción puede incluir un cambio en el trabajo del líder potencial, pero
no necesariamente en su responsabilidad, remuneración o jerar-
quía. A medida que las organizaciones restringen o reducen sus
operaciones, estos movimientos se hacen más frecuentes y más
importantes. Los movimientos laterales expanden la extensión de
conocimientos y destrezas de las personas, y a su vez amplían su
red de contactos —tanto dentro como fuera de la organización-.
Todos estos resultados son muy valiosos, y ayudarán a construir y
fortalecer las destrezas del liderazgo a cualquier persona.
* Enriquecimiento. El enriquecimiento —o crecer in situ— ocurre
cuando le otorgas alos futuros líderes más responsabilidades o cam-
bios dentro de su trabajo actual para construir competencias más
relevantes. Esto requiere que tu gente domine nuevas destrezas, y
que construya nuevas y productivas relaciones con clientes y cole-
gas. Al incrementarles el poder de toma de decisiones, haces más
desafiantes sus trabajos y les das la oportunidad de entregar mayor
valor a la organización.
e Exploración. Todos llegan a un punto en sus carreras en el que
no están seguros de cuál es el mejor camino a seguir, o ni siquiera

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DER - LIBRO
DE LÍDER A LÍ

si existe € l camino correcto dentrode sus organizaciones, En Cste

caso, ayud ara tu gente a investigar sobre las posibilidade S reales
o de tu organización no solo es cto, SINO que Puede
dentro de t ferencia entre que un futurloo corre
líder decida quedarse en
cl para avanzar hacia algo más
hemp e 0008 de corto plazo o parpació promisorio, do
n temporal cn Cuan
equipos
de proyecto o fuerzas de tareas, amp larás la experiencia y la red de
contactos de tu gente, al mismo tiempo que les brindarás alguna
forma de control personal sobre sus carreras.
* Reestructuración. Mientras que la reestructuración —o des.
cender dentro de la organización— a menudo es vista como un acon-
tecimiento negativo (o incluso uno que pone fin a una carrera), a
veces lo mejor que puedes hacer por un futuro líder es brindarle
la oportunidad de dar un paso hacia atrás para lograr después una
mejor posición para la próxima movida. Ya sea como consecuen-
cia de un empequeñecimiento de la organización o de una deci.
sión de transferir a alguien a un puesto menos exigente, la rees-
tructuración puede permitir que las personas asuman
nuevos
desafíos y oportunidades, y aprender nuevas destrezas
que necesi-
tarán para convertirse en líderes en el futuro.
* Traslado. Si tú y tus empleados han agotado absolutamente
todas las posibilidades para que avancen en su camino
hacia el lide-
razgo dentro de tu organización, ayudarlos a
dejar la compañía
puede ser la mejor opción. Estas personas no
solo pueden conver-
tirse en maravillosos embajadores para tus empresas,
sino que pue-
den aprender las destrezas que necesitan fuera de tu organización
Para regresar algún día a un puesto
mucho mejor.
Cada uno de estos ca
de experiencia y contac
minos puede aportar a tu gente el tipo
tos únic Os que les serán de un valor incal-
culable a medida que se van co nvirti
endo en líderes.

El arte del compr

omiso
En mis much
os años de
VOS líderes, y er a líderes que fo
he Observado rmaban con éxito
qu nut”
a los sanadore e hay tres Caracter . .
ís ti
s de los m cas que distnmgl en
1 ]

eros aspirantes.
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 EL ROL DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE NUEVOS LÍDERES

Primero, los líderes exitosos tienen una actitud que apoya el

aprendizaje y el crecimiento. Están constantemente alertas a los
modos de enriquecer y vitalizar el trabajo, y se hacen a un lado
cuando los aspirantes toman la iniciativa y exhiben su propia capa-
cidad de liderazgo. Y en vez de mantener ocultas a sus estrellas, los
vinculan con otros dentro de la organización que puedan ayudar-
los en su camino hacia el liderazgo: entrenadores, mentores, cole-
gas y otros líderes.
Los líderes exitosos también brindan feedback y dicen la ver-
dad. En vez de andar con rodeos o evitar la confrontación, los líde-
res entregan feedback de un modo claro y diplomático —haciendo
observaciones específicas de comportamiento, y apuntando al
aprendizaje y desarrollo continuos— y a su vez alientan a las perso-
nas a que le brinden feedback franco y constructivo a ellos. Al alen-
tar y agradecer el feedback de su gente, los líderes dan un ejem-
plo muy claro para que lo sigan los futuros líderes.
Esos líderes exitosos crean culturas que valoran la inclusión, no
la exclusión, y saben que toda persona puede hacer aportes muy
valiosos al equipo cuando se la alienta y se le brinda la oportuni-
dad de hacerlo. Apoyan la innovación y los nuevos enfoques ante
problemas y oportunidades habituales, y premian a los individuos
y a los equipos por un trabajo bien hecho. De este modo, los líde-
res crean un ambiente que es tan satisfactorio como significativo,
y posicionan a su gente para que por sí mismos se conviertan en
líderes exitosos.

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