“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”.

F ACULTAD DE COMUNICACIÓN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
PROGRAMA ESPECIAL PARA ADULTOS

MONOGRAFÍA

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ASIGNATURA: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PROFESOR: LIC.PABLO CARRASCO PINTADO

ALUMNOS:

 ACOSTA HUAPAYA, JUAN CARLOS

 ROJAS QUILCA, LUIS ENRIQUE
 SALINAS PORCEL, ROSA GABRIELA

Lima – Perú

2015
DEDICATORIA
A nuestros padres por su valiosa orientación y guía.

A Dios, por estar con nosotros en cada paso que

damos, por fortalecer nuestro corazón e iluminar
nuestra mente.

Los autores.

RESUMEN

i
Una vez que se ha trazado la dirección de la estrategia, las prioridades del
directivo se modifican para convertir el plan estratégico en acciones y buenos
resultados. Se necesita un conjunto diferente de tareas y de habilidades
gerenciales para poner en práctica la estrategia y lograr que la organización se
mueva en la dirección elegida. Mientras que la creación de la estrategia es
principalmente una actividad empresarial, su implantación es principalmente una
actividad administrativa interna. Mientras que la formulación exitosa de la
estrategia depende de la visión empresarial, el análisis del mercado y el juicio
empresarial, la implantación con éxito depende de trabajar a través de otros,
organizar, motivar, así como desarrollar una cultura y unos sólidos ajustes entre la
estrategia y la forma como hace las cosas la organización.

La implantación de la estrategia es un reto más difícil y que toma mucho más

tiempo que la formulación de ella.

La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus

trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada
de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica
y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de
los esfuerzos del personal. Su implementación requiere por parte de los Gerentes,
buen criterio técnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y
Grupales.

TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA....................................................................................................i
RESUMEN.........................................................................................................ii
TABLA DE CONTENIDO..................................................................................iii

ii
 INTRODUCCIÓN..............................................................................................iv

CAPÍTULO I
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
1.1.DEFINICIÓN................................................................................................1
1.2.EL MARCO PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA...................1
1.3.COMPONENTES DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA 4
1.4.MODELO DE LA 7S....................................................................................7

CAPÍTULO II
EL CONTROL
2.1. DEFINICIÓN.............................................................................................12
2.2. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL.................................................13
2.3. TIPOS DE CONTROL..............................................................................14
2.4. COMO LOGRAR UN CONTROL ESTRATÉGICO EFICAZ....................15
2.5. GARANTIZAR EL CONTROL INFORMATIVO........................................17
CONCLUSIONES............................................................................................24
FUENTES DE INFORMACIÓN.......................................................................25

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal analizar y

explicar la implementación de la estrategia en las organizaciones. Cuando una
organización ha definido su visión y misión, se genera un nuevo proceso que
consiste en la implantación de una estrategia, que se manifieste a través un plan

iii
que implique la puesta en marcha de las iniciativas que permitirá a la organización
cumplir con los objetivos propuestos.

Con el propósito de hacer más entendible la presente monografía, ha sido dividida

en dos capítulos, cuyos contenidos son los siguientes:

En el Capítulo I: La Implantación de la estrategia: Se describe todo referente a

su definición, marco conceptual, componentes del proceso de implantación
estratégica, el modelo de la 7s.
En el Capítulo II: El Control Estratégico: Se describe todo referente al proceso
de control, tipos, elementos.

Y para culminar la presente trabajo de investigación presentamos las

conclusiones, fuentes de información.

Los autores.

iv
 [Seleccione
[ESCRIBA EL TÍTULO DEL DOCUMENTO]
la fecha]

CAPÍTULO I
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.1. DEFINICIÓN

Es el conjunto de actuaciones necesarias para llevar a cabo las estrategias y

planes diseñados durante la fase de formulación estratégica.

Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del

desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.

 Programas: Cuando al plan se agregan los tiempos de duración de las

actividades y se obtienen las fechas reales en que las mismas deben de ser
ejecutadas.
 Presupuestos: Cuantificación monetaria de los planes.
 Procedimientos: Secuencia de actividades, en cuya ejecución pueden
participar personas de diferentes departamentos.


Estructura y diseño
Implantación de la estrategia Organizativo.
 Asignación y control de
recursos.
 Gestión del cambio
Estratégico.
1.2. EL MARCO PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y

después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus
objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que
contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de
actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de
las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se
necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen. Además,
cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su
propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de
manera que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben
considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia

Implantacióó n de la Estrategia Paó gina 1

para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de
diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). También
deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratégico que se necesita
(cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema de
implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).

Motivos de fracaso de la implantación estratégica:

 Problemas en la comunicación: Si se dedica poco tiempo a comunicar la

estrategia a los diferentes niveles de la organización se imposibilita que los
responsables de implementarla en sus decisiones cotidianas la apliquen. Por
otro lado, puede suceder que la estrategia sea demasiado compleja y confusa.
La estrategia debe guiar las decisiones de la empresa en sus diversos niveles.
Si una estrategia no es clara y simple, no sólo será difícil comunicarla; será
difícil discernir como aplicarla en las situaciones reales.

 En su control:
Asegurar que se persiguen
los objetivos definidos en
las estrategias requiere poner en práctica sistemas de control. Una pieza de
estos mecanismos de control son los sistemas de información, organizados en
forma de sistemas de indicadores o presupuestarios. Dichos sistemas de
información deben ser utilizados dentro de procesos de control con reuniones
de seguimiento y procesos de toma de decisiones sobre sus aspectos críticos.

Implantación de la Estrategia Página 2

 En las condiciones organizativas: La organización debe estar diseñada de
forma que todos tengan claro quién toma decisiones, que pueda evaluarse la
contribución de los responsables, que dispongan de incentivos que premien la
ejecución y que cuenten con los recursos necesarios, en el momento
apropiado, para realizarla, sean personas, dinero o información.

1.3. COMPONENTES DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

Implantación de la Estrategia Página 3

1. Desarrollar una organización capaz

 Personas cuidadosamente seleccionadas y capacitadas.

 Equipo gerencial
 Puestos clave
 Personal talentoso
– Selección
– Capacitación

 Competencias centrales y capacidades clave: Son habilidades que no se

limitan a un solo departamento.

 Deben seleccionarse competencias amplias y flexibles.

 Clave para desarrollarlas: Concentrar en ellas esfuerzo y trabajo
consciente y voluntariamente.
 Capacidades Organizacionales: Se crean mediante la integración de las
habilidades y conocimientos de distintas personas y grupos. Desarrollarlas
lleva tiempo.
Pasos a dar:
Desarrollar la habilidad de hacer algo (eligiendo a las personas primero y
luego moldeando los esfuerzos del conjunto)

Implantación de la Estrategia Página 4

 Desarrollar la experiencia: desempeño uniforme y adecuado a un costo
aceptable
 “Pulir”: ser mejor que los competidores.

 Estructura adecuada:
 Construir la organización sobre actividades y capacidades competitivas
críticas.
 Considerar outsourcing (movilizar recursos hacia una empresa externa a
través de un contrato) y alianzas.
 Determinar autoridad e independencia necesaria (centralización vs.
descentralización)
 Lograr coordinación.

2. Establecer un Presupuesto que apoye la estrategia:

 Recursos suficientes para actividades decisivas.

 Establecer programas de acción detallados.
 Asignar límites de tiempo.
 Designar responsables.

3. Políticas y procedimientos que apoyen la estrategia:

 Guían.
 Ayudan a traducir la estrategia en términos “concretos”.
 Alinean las acciones con la estrategia.
 Bien definidos y estandarizados dan coherencia.

4. Mejores prácticas y mejora continua:

 Como un esfuerzo concebido para mejorar la ejecución de la estrategia

 Mejores prácticas: comparación permanente con “los mejores”
 Desarrollo de “habilidades de superación organizacional” aplicando:
– Reingeniería
– TQM o CCT (Total Quality Management o Control de Calidad Total)

5. Sistemas de apoyo:

 Sistemas de apoyo a las operaciones, que refuercen las capacidades

competitivas.
 Sistemas de información, con información oportuna y relevante desde el
punto de vista estratégico.
 Sistemas de comunicaciones, que mejoren la capacidad de respuesta.

Implantación de la Estrategia Página 5

6. Recompensas e incentivos:

 Fijar objetivos de rendimiento.

 Orientarse a resultados.
 Clave: presión y recompensas.
 Administrar el sistema con cuidado y justicia.
 Usar compensaciones monetarias.
 Incentivos para todos (gerentes y trabajadores)

7. Moldear la cultura:

Cultura: creencias y filosofía de la organización acerca de cómo hacer las

cosas.

Incluye: valores internos, creencias, tradiciones,

rituales, estilo de trabajo y el
“ambiente interno” de la compañía.

 Institucionalizar valores a través de las políticas, las prácticas y las

conductas.
 Reclutar personal con valores compatibles.
 Dar el ejemplo.

8. Ejercer el liderazgo estratégico:

 Guiar los cambios personalmente.

 Usar canales formales e informales.
 Mantener la capacidad de innovación.
 Tener en cuenta los aspectos internos: Formar alianzas.

1.4. MODELO DE LA 7S.

Implantación de la Estrategia Página 6

Las 7S de McKinsey, es un modelo que señala los 7 factores básicos para que
funcione cualquier organización.

Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de

estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que
hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.

¿Cómo funcionan las 7S?

Las 7S de McKinsey definen múltiples factores a tener en cuenta, los cuales se

dividen en dos grupos:

 – Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.

 – Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.

El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la combinación que se

crea entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores,
se consigue alinear la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los
resultados de cualquier empresa.

Los siete factores a estudiar:

Las 7S están compuestas por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento
central que son los “valores compartidos”.

Los factores son los siguientes:

1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente debe

establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán el
estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes
los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.

2. Staff (personal): Los empleados son el recurso principal de cualquier

organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de
tratar a los recursos humanos debe estar alineada con la estrategia.

Implantación de la Estrategia Página 7

3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de
información que posibilitan el funcionamiento de la empresa.

4. Strategy (estrategia): Se basa en la manera de organizar y enfocar los

recursos, para conseguir los objetivos de la organización.

5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e

interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser
departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro tipo.
Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de
gestión centralizada o descentralizada, etc.

También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad

(sociedad anónima, limitada, cooperativa, entre otros) y el modelo de expansión
que se busca (franquicias, fusiones).

6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por

los miembros de la organización. También puede referirse al know how de la
compañía.

7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos, lo que une a

sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Implantación de la Estrategia Página 8

 ¿Quiénes son los implantadores de la estrategia?

El director ejecutivo de una organización y los responsables de las principales

unidades de ésta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la
estrategia se implante con éxito. Sin embargo, la implantación de la estrategia no
se reduce a un trabajo de la alta dirección; es un trabajo de todo el equipo
directivo. La implantación de la estrategia incluye a todas las unidades de la
organización, desde la oficina principal hasta cada departamento operativo, los
cuales deben preguntarse. “¿Qué debemos hacer para contribuir con nuestra
parte del plan estratégico y cuál es la mejor manera de hacerlo?” En este sentido,
todos los directivos se convierten en implantadores de la estrategia en sus áreas
de autoridad y responsabilidad. Aunque las principales iniciativas para la
implantación deben ser conducidas por la alta dirección, (director ejecutivo) ésta
tiene que confiar en el apoyo y la cooperación activos de los directivos de niveles
inferiores para que se hagan las cosas. Estos siempre son participantes activos
en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo lo inician y
supervisan en sus áreas de responsabilidad, sino que también sirven como

Implantación de la Estrategia Página 9

instrumento para que se cumplan día con día los resultados y objetivos de
rendimiento deseados una vez que la estrategia está en su lugar.

 ¿Por qué la implantación de la estrategia es una tarea compleja?

 Demanda una variedad de actividades gerenciales.

 Porque existen diferentes formas de realizar cada actividad.
 Porque se necesita perseverancia para lanzar una variedad de iniciativas.
 Porque hay numerosas variables que deben ser abordadas, analizadas y
trabajadas al mismo tiempo.
 Porque se debe lidiar, contra la resistencia al cambio.
 Porque existe dificultad de integrar y coordinar los diferentes grupos de
trabajo.

 ¿Cuál es la Meta de la Implantación Estratégica?

 Unir a toda la organización detrás de la estrategia.

 Ver que las actividades sean hechas de manera coherente con la
estrategia.
 Generar compromiso por sacar adelante la estrategia.

Implantación de la Estrategia Página 10

 CAPÍTULO II
EL CONTROL

El funcionamiento organizativo está ligado tanto a factores externos como internos

y está encaminado a la consecución de los fines y objetivos de la empresa. Para
alcanzar los fines toda empresa y, en particular, cada una de las unidades y

Implantación de la Estrategia Página 11

personas que forman parte de ella, establecen una determinada política y realizan
una serie de funciones y actividades que se orientan finalmente a la venta de un
producto o servicio. Para la realización de estas actividades la empresa obtiene y
utiliza una serie de recursos que provienen de su entorno. Con el objeto de lograr
su supervivencia la dirección de una empresa trata de asegurarse de que las
actividades se realicen de la manera más adecuada y de que el coste de estos
recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformación y
comercialización, es decir, que se produzca un valor añadido. Para ello, es
necesario que existan mecanismos de control que faciliten que las actividades
internas sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del entorno.

2.1. DEFINICIÓN

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos

para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el
logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las
crisis.

El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene

por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración
estratégica para asegurar se adecuado funcionamiento. El control estratégico está
orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso
de administración estratégica se hagan realidad.

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta

gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en
el privado.

1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?

2.2. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL:

 El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad:

Todos los sistemas de control deben reflejar el oficio que van a desarrollar.

Implantación de la Estrategia Página 12

 Por ejemplo los controles del departamento de ventas diferirán de aquellos del
departamento financiero y éstos de los controles del departamento de
compras.

 El control debe reportar prontamente las desviaciones: El sistema ideal

de control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran
realmente. En cualquier caso, la información debe llegar en el momento
preciso, para poder corregir los errores.

 El control debe ser objetivo: Debe ser definitivo y determinable en una forma
clara y positiva.

 El control debe ser flexible: El sistema de control debe proporcionar los errores,
y debe contener suficientes elementos de flexibilidad para mantener el control de
las operaciones a pesar de tales errores.

 El control debe ser comprensible: Algunos sistemas de control, especialmente

aquellos basados en fórmulas matemáticas, gráficas de punto de equilibrio
complejas y análisis detallados no son comprensibles para quienes deben usarlas,
por lo que el sistema de control no funcionará bien.

 El control debe conducir a la acción correctiva: Un sistema de control que

detecta las desviaciones con respecto a los planes, será poco más que un
ejercicio interesante si no muestra la manera para llegar a la acción correctora. Un
sistema adecuado descubrirá dónde están ocurriendo los fallos, quién es el
responsable de ellas y qué se debe hacer acerca de las mismas.

2.3. TIPOS DE CONTROL

 Control operacional
El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las tareas
específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente, es decir, se refiere al
control de tareas individuales. Hoy en día, se dispone de sistemas para los
más diversos tipos de tareas, hay sistemas de aprovisionamiento, de fijación
de tiempos de fabricación, de control de las existencias en almacén, de control
de la calidad, de salarios, de contabilidad de costes, de gestión de tesorería y

Implantación de la Estrategia Página 13

 muchos otros. A través de cada uno, fluye la información detallada que se
necesita para la realización de la tarea correspondiente.

 Control de gestión
El control de gestión se define como el conjunto de procedimientos que guían
no sólo el control del resultado, sino también la elección del comportamiento
de los que deben tomar decisiones para que actúen lo más eficientemente
posible a fin de alcanzar los objetivos de la organización a partir de los
recursos disponibles.
El correcto funcionamiento de cualquier organización exige que todos sus
componentes se comporten de la manera que sea la más adecuada para el
logro de sus objetivos. Diversos son los elementos que configuran un sistema
de control:
En primer lugar, es fundamental el definir los objetivos de la organización en
función de las características de su entorno y de sus puntos fuertes y débiles,
en segundo lugar, hay que disponer de una estructura organizativa que facilite
la convergencia entre las decisiones que tomen las personas que forman parte
de la empresa y los objetivos de la organización, y, por último, será necesario
disponer de un sistema de información, intuitivo o formalizado, que posibilite la
evaluación de la gestión de cada responsable y permita la corrección de
aquellas variables que interese modificar para mejorar la eficacia de la
empresa.

 Control estratégico
El control estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia se está
implementando como se planificó, y si los resultados producidos por la
estrategia son los esperados. Los criterios básicos para responder a estas
cuestiones se derivan entonces de la estrategia y los planes de acción
desarrollados para implementar la estrategia, y del performance que de la
estrategia se espera lograr.

2.4. COMO LOGRAR UN CONTROL ESTRATÉGICO EFICAZ

Implantación de la Estrategia Página 14

El control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las acciones internas y
externas de la empresa, las cuales le van a permitir alcanzar los objetivos
deseados en base a las estrategias desarrolladas.

Estas etapas son:

a) Determinar cuáles van a ser las fuentes de información externas (entorno) e

internas (de la propia actividad de la empresa) que nos van a facilitar los
datos necesarios para el control.

b) Establecer qué procedimientos se van a utilizar para obtener los datos de

dichas fuentes (métodos, instrumentos, etc.).

c) Concretar cómo se analizarán las informaciones obtenidas y cómo se

presentarán los resultados para el control.

d) Determinar los recursos que se van a destinar a las labores del control
estratégico, y asignar responsabilidades.

e) Fijar un calendario que facilite el seguimiento de la planificación-ejecución-

control.

A través del control estratégico, recibiremos una serie de datos que deberemos
analizar convenientemente. De acuerdo con la evaluación que efectuemos de la
importancia de la señal percibida, o del efecto y frecuencia del impacto de la
desviación detectada, podremos diseñar las líneas de respuesta a adoptar. En
este sentido, si los cambios de las tendencias o efectos de los impactos son
débiles o poco significativos, la Dirección se limitará a observarlos y adoptará a
medio plazo, una serie de medidas preventivas o reservas estratégicas.

Ahora bien, cuando los efectos sean importantes y se repitan frecuentemente, la

empresa se verá obligada a responder de manera urgente, o bien deberá, según
el caso, establecer acciones de respuesta programadas. En el caso extremo,
nos encontraremos ante efectos y frecuencias de impacto tan importantes que
pueden obligarnos a replantearnos la totalidad de la planificación estratégica.

 Alternativas del control estratégico: Es así, que hoy a los contenidos aquí
expuestos, se han agregado temas como:

 El desafío y la ayuda que nos brinda la tecnología.

Implantación de la Estrategia Página 15

 El mayor acceso a la información y los modernos métodos de medición
constante.

 Las nuevas estructuras, orientadas a procesos y diseñadas en redes.

 La calidad total y el enfoque al cliente.

 Las nuevas formas de trabajo y el liderazgo.

 La valorización del capital humano.

 Las nuevas maneras de evaluación económica-financiera (por ejemplo: el

cálculo del Valor Económico Agregado - EVA).

Todos estos conceptos, contenidos en un modelo sistémico, y más los que están
por llegar, nos obligan a pensar en un nuevo sistema de planeamiento y control
estratégico que es indispensable para todas las organizaciones.

2.5. GARANTIZAR EL CONTROL INFORMATIVO

A medida que la inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las

actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia
debe estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes organizativos,
frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado; constatando de esta forma, si a
nivel interno se formularon estrategias equívocas o la no ejecución de buenas
tácticas, esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A
nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores,
cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos, demográficos,

Implantación de la Estrategia Página 16

gubernamentales; determinado su incidencia en la relación plena de metas y
objetivos.

La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades

fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios
medibles y de fácil verificación.

Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea

estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es
proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud,
disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un
mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo debe planificar y de ser
requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión de la
empresa.

Hay que mantener presente criterios amplios de evaluación, destacando razones

financieras como tasa de retorno de inversión y capital, margen de utilidad,
participación en el mercado y crecimiento entre otros; donde la esencia cuantitativa
suele ser pieza vital del proceso, amparada en planes contingentes y auditorías
periódicas.

2.6. COMO RESPONDER EN FORMA EFICAZ A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

Seguidamente se abordarán las conceptualizaciones acerca del entorno

empresarial, el análisis tipológico del entorno; las conceptualizaciones acerca de
la adaptación, adaptabilidad, control estratégico y cómo se comportan ante la
falta de estándares de control estratégico. Se definen los parámetros para una
adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno, ante la falta de
estándares estratégicos. Finalmente se explica y fundamenta que es posible,
con el conocimiento de los parámetros de la adaptabilidad a los cambios
imprevistos del entorno empresarial, el diseño de acciones para la creación de
capacidades para el autocontrol.

a) Conceptualizaciones acerca del entorno empresarial.

Implantación de la Estrategia Página 17

El entorno representa el medio externo de la empresa y tenemos:

 Condiciones ambientales o fuerzas que “influyen o modifican”

 Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes,

lengua, religión, organización política y económica, que influyen en la vida de
un individuo o comunidad (organización).

 El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la

empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que
influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión. Es necesario
que todos los factores del entorno sean evaluados adecuadamente, ya que
resumen las condiciones del marco de referencia en el que va a operar la
empresa, y constituyen la base de las amenazas y oportunidades ambientales.

b) Características esenciales y análisis tipológico del entorno.

Estas fuerzas ejercen su influencia de manera diversa sobre las empresas y es

preciso conocer las formas en que lo hacen. Esto determina la tipología del
entorno según la forma de actuación de las diferentes fuerzas que lo componen.
El tipo de entorno determina en cierto grado la actitud que la empresa adopta ante
él. La determinación del tipo de entorno es una tarea compleja dada la amplitud
de variables a considerar en ello.

H. Mintzberg (1984) distingue cuatro características esenciales para el análisis

tipológico del entorno.

 La estabilidad: Lo define como estable, con rasgos de certidumbre y

predictibilidad; o como dinámico, en el que el trabajo de la empresa es incierto
e impredecible.

 La complejidad: El entorno complejo cuando las actividades requieren

conocimientos provenientes de diferentes ramas del saber y sofisticados.

 La hostilidad: Determinada por aspectos relacionados con la interacción de la

empresa con el micro entorno y las fuerzas internas: Se clasifica como
favorable u hostil y determina la necesidad de velocidad de reacción por la
empresa, la cual es alta en los entornos hostiles.

Implantación de la Estrategia Página 18

 La diversidad: Relacionada con la mayor o menor amplitud de la gama de los
productos y servicios de la empresa, de los segmentos de clientes y su
distribución geográfica: entorno diversificado cuando los clientes, productos y
locaciones son variados.

Las señales que transmite el entorno no coinciden siempre con los estándares
estratégicos y es necesario desarrollar las capacidades para el autocontrol entre
los trabajadores, para llevar a cabo una dirección estratégica adecuada.

c) Conceptualizaciones acerca del control estratégico y adaptabilidad.

 Control estratégico.

Según Harold Koontz y Ciril O´Donell, el control es la medición de lo logrado en

relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

 La adaptabilidad.

Es considerada una capacidad, la de adaptarse. Ser parte del criterio que las
capacidades son prácticas habituales, llamadas también rutinas del desempeño.
Las capacidades son el resultado de la combinación de recursos.

Por tanto, la adaptabilidad es una capacidad de la organización y la adaptación es

el proceso de puesta en práctica de esa capacidad.

d) Parámetros para una adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos

del entorno ante la falta de estándares estratégicos.

Para proceder a la medición de la adaptabilidad de la organización, es necesario

determinar los parámetros de la adaptabilidad. Se distinguen cuatro dimensiones
de la adaptabilidad: la conceptual, la humana, la de adecuación a los cambios
imprevistos del entorno y la de conocimiento. En cada una de ellas se distinguen
ciertas características a partir de las cuales se podrán diseñar indicadores de su
medición.

Sintetizando todo lo anterior, las capacidades de adaptación (adaptabilidad) a los

cambios imprevistos del entorno empresarial y la determinación de su grado de

Implantación de la Estrategia Página 19

manifestación en la organización viabiliza el diseño de acciones para su
perfeccionamiento y para la creación de capacidades para el autocontrol. Diseño
de un sistema de indicadores de adaptabilidad a los cambios imprevistos del
entorno, con vistas a la creación de capacidades para el autocontrol, entre los
trabajadores de la empresa.

Los parámetros establecidos para medir el nivel de adaptabilidad de la empresa se

agrupan en las dimensiones siguientes: Conceptual, Humana, Adecuación a los
cambios imprevistos del entorno y de Conocimiento. En cada una de estas se
explican los indicadores de medición, como se muestra a continuación:

a) Conceptual

- Nivel de práctica habitual o rutinaria: Este indicador medirá el grado en el

que los trabajadores realizaran prácticas habituales o rutinarias en la empresa
con el objetivo de adaptarse a los cambios en diferentes situaciones.

- Capacidad de aumento de la productividad: Este indicador evaluará el

grado que le aporta la productividad de la empresa a la capacidad de
adaptarse a sus procesos para producir productos y ofrecer servicios.

- Habilidad para predecir requisito de habilidades futuras: Este indicador

medirá el grado en que la empresa posea la capacidad para predecir
requisitos de habilidades futuras necesarias para adaptarse a los cambios del
entorno.

- Habilidad para identificar a expertos: Aquí se evaluará si existe en la

empresa la habilidad para identificar internamente y encontrar externamente a
expertos.

b) Humana

- Grado de generalización de adaptabilidad: Se medirá todos los niveles de la

empresa, desde el Gerente hasta el nivel más operativo para así saber si
existe una alta capacidad de adaptarse a los cambios imprevistos del entorno.
- Capacidad de movilidad vertical y horizontal del trabajador: Aquí se
evaluará a los trabajadores para determinar si están preparados y capacitados
para cambiar rápidamente de tarea y asumir otra nueva, y si son capaces de

Implantación de la Estrategia Página 20

 ocupar puestos de trabajo distintos al suyo a su mismo nivel y en niveles
superiores o inferiores dentro de la empresa.

- Nivel de respuesta de los trabajadores al cambio: Indicador encargado de

medir el grado en que los trabajadores proporcionan una respuesta adecuada
y coherente a las exigencias del entorno cambiante para identificar qué cosas
son las importantes para la empresa.

- Nivel apertura mental a los cambios: Este indicador medirá el nivel en que
los trabajadores posean una actitud y mentalidad abierta a los cambios de una
cultura, que permita acoger las buenas iniciativas y desechar las malas.

- Nivel de colaboración: Este indicador medirá el grado en que los

trabajadores son capaces de trabajar en colaboración para enfrentar los
cambios del entorno.

c) Adecuación a los cambios imprevistos del entorno

- Nivel de renovación de comportamientos: .Este indicador medirá como los

trabajadores son capaces de renovar sus comportamientos para lograr
adecuarse a los cambios imprevistos del entorno empresarial.
- Nivel de reorganización de habilidades: Aquí se evaluará a la empresa para
saber si se caracteriza por la reconfiguración de las destrezas, recursos y
competencias de sus trabajadores para adecuarse a las exigencias del
entorno.

- Nivel de construcción de nuevas habilidades: Este indicador medirá a la

empresa para poder conocer si se caracteriza por la construcción e integración
de destrezas, recursos y competencias de sus trabajadores para adecuarse a
las exigencias del entorno.

d) De conocimiento

- Capacidad de combinar habilidades a partir del conocimiento: Indicador

encargado de saber si la empresa se caracteriza por combinar habilidades
para conseguir su evolución adaptativa en el tiempo a partir de la búsqueda,
creación y aplicación del conocimiento entre sus trabajadores este indicador
medirá el grado en que el trabajador considera que su conducta está definida
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 por la influencia del comportamiento de sus compañeros y de otras personas
presentes o ausentes de su radio de acción.
- Capacidad de aprender patrones de adaptación: Este indicador medirá el
grado en que es necesario saber si el colectivo se caracteriza por un patrón
de adaptación aprendido y afianzado que le permite modificar su sistema de
trabajo para mejorar la eficacia de los trabajadores e interpretar bien las
situaciones empresariales.

- Grado de imitación de experiencias: Este indicador medirá la forma en que

la empresa se caracteriza por la absorción o imitación de experiencias propias
o ajenas para lograr la adaptación a los cambios imprevistos del entorno a
partir del aprendizaje por prueba y error.

- Grado de articulación de conocimientos: Indicador encargado de saber

si la empresa se caracteriza por la articulación de conocimiento no escrito
acerca de la adaptabilidad mediante discusiones colectivas y sesiones de
evaluación de rendimiento.

- Grado de codificación de conocimientos: Este indicador medirá el grado

en que la empresa se caracteriza por la reconfiguración o codificación de
conocimiento en manuales u otros soportes para facilitar la réplica y difusión
de las rutinas de adaptación. Posibles medidas a tomar:

 Establecer programa de debates de orientación entre los trabajadores con

respecto a los sucesos imprevistos para aumentar su capacidad de
percepción y reacción lo cual llevaría a una actuación más rápida ante
cualquier amenaza.

 Detectar las áreas más afectadas y su influencia en los subsistemas de la

empresa con el objetivo de destinar los recursos disponibles para minimizar el
daño ocasionado.

 Establecer un programa de capacitación que incluya la identificación de

conocimientos necesarios para desarrollar habilidades relativas a la
adaptación y su posterior integración, articulación, codificación y
afianzamiento de patrones de actuación.

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 Fomentar las capacidades en los trabajadores ante el impacto de sucesos
imprevistos con el objetivo de lograr soluciones novedosas que optimicen los
recursos y viabilicen obtener una eficiencia la más cercana a la planificada.

CONCLUSIONES

 El trabajo de la implementación de la estrategia consiste en traducir los planes

en acciones y lograr los resultados deseados.

 La prueba de la implantación exitosa de la estrategia es saber si el rendimiento

real de la organización concuerda con los objetivos definidos en el plan
estratégico o los supera. Un menor rendimiento envía señales de una
estrategia débil, una implantación débil, o ambas.

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 Al decidir cómo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar
cuáles son las condiciones internas necesarias para realizar con éxito el plan.

 El control estratégico es un tipo de control que se encarga principalmente del

seguimiento y la evaluación del proceso de la administración estratégica. El
objetivo del control estratégico es que todas las metas establecidas en este
proceso se lleguen a alcanzar.

FUENTES DE INFORMACIÓN

1. http://www.pymesycalidad20.com/10-practicas-para-un-buen-control-de-
documentos-informatico.html

2. http://www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm

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3. http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

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