PRESUPUESTOS Y

CONTROL
Cra. Marina Salcedo
Año 2019
 Unidad 3 - INFORMACIÓN PROYECTADA PARA LA
DIRECCION.

3.1 Generalidades del Proceso Presupuestario Organizacional.

Circuito Presupuestario. Clasificaciones de presupuestos. Ventajas y
limitaciones. Fines y etapas del Presupuesto. Presupuesto como
mandato; como proceso. Responsables. Requisitos.
3.2 Metodología para la elaboración del Presupuesto: Incremental,
Completo, Base Cero, Por Actividades, Por Programas.
3.3 Métodos de valuación de los rubros del Presupuesto: moneda
base, corriente, ajustada, extranjera. Presupuesto e Inflación.
Presupuestos con Inflación.
3.4. Enfoque de los Presupuestos para PYMES. Particularidades
3.5 Presupuesto Integral. Conceptos y enfoques integrados para la
planeación y elaboración.
Elaboración de las premisas. Determinación de variables a proyectar.
Los distintos presupuestos. Orden de elaboración y aspectos a
considerar para cada uno. Control de Gestión 2
 Unidad 3 - Bibliografía
- CANDIOTI Eduardo. Administración Financiera a base de recetas caseras–
Capitulo 6 (pg. 188 a 200)

- LAVOLPE y otros. Presupuestos y Gestión. La Ley 2006 –

Cap. 8 y 2

- MALLO Y MERLO. Control de Gestión y Control Presupuestario.

Cap. 4 (pg. 117-122)

- SAEZ TORRECILLA y Otros. Contabilidad de Costos y Contabilidad de Gestión.

Volumen 2. Cap. 21 y Capitulo 22 (pg 101-103)

- BILLENE, Ricardo Alejandro. (2006). Presupuestos y Control de Gestión para Pymes.

Capitulo 1 y 2

- GIMENEZ Carlos M. (2006) Decisiones en la Gestión de Costos para Crear Valor. –

Capitulo 7

Bibliografia Complementaria
HORNGREEN, Charles (2012). Contabilidad de Costos – Un enfoque Gerencial. Capítulo 6
3
Control de Gestión
Control de Gestión 4
 Tema 3.1
Generalidades del Proceso Presupuestario Organizacional

Retomamos la Introducción realizada en la Unidad 2

5
Control de Gestión
 PROCESO PRESUPUESTARIO

GENERALIDADES

- El Presupuesto no es algo aislado que elabora una persona o sector

en forma absolutamente inconexa.
- No se trata de que alguien haga una estimación y eso sea el
elemento que todos tomen como proyección de lo que les va a
pasar o como parámetro para controlar luego lo que pasó y juzgar
los comportamientos de los que intervinieron en el proceso de
evaluar su gestión.
- El presupuesto debe ser el resultado final de todo un proceso
integral de planeamiento.
- El presupuesto no debe ser un FORMALISMO o un ELEMENTO
RIGIDO

Presupuestos y Control 6
 PROCESO PRESUPUESTARIO

GENERALIDADES:
- El verdadero valor del planeamiento está en el PROCESO en sÍ
mismo mas que en el resultado,
- porque el punto central para mejorar la gestión y los resultados de
la empresa a través de él radica simplemente en el hecho de que
constituye el MOMENTO EN QUE TODA LA ORGANIZACIÓN DEBE
CENTRARSE A “PENSAR” Y NO EN “HACER”.

Presupuestos y Control 7
 PROCESO PRESUPUESTARIO. FINES

SISTEMA PRESUPUESTARIO - FINES

1 – Poseer una estimación

cuantificada del futuro para
poder vislumbrar los
escenarios a los que
deseamos llegar y predefinir
las acciones que se deben
tomar en el camino hacia
ellos, pudiendo incluso,
existir diferentes
presupuestos alternativos con
distintos cursos de acción.
2- Determinar un parámetro
de CONTROL que permita
medir desempeños y
gestiones de todas las áreas
de la Organización.
Presupuestos y Control 8
 PROCESO PRESUPUESTARIO. REQUISITOS

SISTEMA PRESUPUESTARIO – CONDICIONES o REQUISITOS

 Debe ser impulsado desde lo más alto de la organización para que

tenga éxito como sistema
 Posee el valor de conducta proactiva que prevé acciones para
modificar el futuro en sentido favorable
 Permite preparar cursos de acción alternativos, dándole a la
organización una gran capacidad de adaptación
 Obliga a pensar a cada persona/sector cuáles son sus objetivos y
los recursos que necesita.
 El verdadero valor está en el proceso participativo y global de toda
la organización en forma conjunta durante el proceso de
elaboración, mucho mas que en el resultado final.
 Brinda un parámetro de control de gestión.

Presupuestos y Control 9
 PROCESO PRESUPUESTARIO. CIRCUITO PRESUPUESTARIO

CIRCUITO PRESUPUESTARIO

• Se establecen los objetivos generales y particulares (Ej: resultado

global anual de la organización: ganancia de x millones de pesos)
• Los diferentes sectores preparan los distintos presupuestos de
acuerdo con los objetivos particulares:
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
2. Con dicho presupuesto y según la política de Inventarios y los
niveles reales de stock, se deben hacer PLANES DE
PRODUCCION
3. De ello surgirán PLANES DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS y
COSTOS de todos los SECTORES FABRILES
4. Simultáneamente se realizarán los PRESUPUESTOS DE COSTOS
DE COMERCIALIZACION para cumplir con las ventas
pronosticadas, y COSTOS de ADMINISTRACION,
INVESTIGACION Y DESARROLLO, y de otros sectores no
Presupuestos y Control 10
fabriles.
 PROCESO PRESUPUESTARIO. CIRCUITO PRESUPUESTARIO

CIRCUITO PRESUPUESTARIO

5. De las especificaciones de los Productos y de los Precios de compra

de materia prima así como los demás factores incluidos en el
Proceso Productivo, surgirán el Costo de los Productos a incluir en
el Presupuesto ECONOMICO.
6. De la política de INVERSIONES y de los datos de la Contabilidad se
obtendrán las depreciaciones, así como las altas de activos en el
caso de corresponder.
7. De los distintos módulos de información financiera se conformará
el PRESUPUESTO FINANCIERO
8. Del registro de los movimientos o transacciones que están
involucrados en todos los presupuestos mencionados, aplicados a
los saldos iniciales del balance, surgirán el BALANCE O ESTADO DE
SITUACION PATRIMONIAL PROYECTADO al cierre del ejercicio que
se presupuesta.
Presupuestos y Control 11
 ETAPAS EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO

Estimación de la
situación original
Proceso de
presupuestación
propiamente
dicho
Control
presupuestario

12
 ETAPAS EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO

- A - Estimación de la situación original:

- Se parte de la situación patrimonial actual (que
constituye la realidad de hoy.
- Activo,
- Pasivo y
- Patrimonio
- Se toman los valores totales y abiertos por cada
segmento.

13
 ETAPAS EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO

- B - Proceso de presupuestación propiamente dicho

- Se parte de los OBJETIVOS globales de la organización y
parciales de cada uno de los sectores o áreas de la misma.
Con dichos inputs, se procede a:

1. Fijar los valores estimados de las variables básicas a

considerar como premisas válidas para todo el proceso
(“ASUNCIONES PRESUPUESTARIAS”)
La empresa podrá tener el control total, parcial o sin
control sobre estas variables, pero de igual manera la
afectan en mayor o menor medida.
Ejemplo: tasas de inflación, variación de los precios de
insumos, salarios, etc.
14
 ETAPAS EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO

- B - Proceso de presupuestación propiamente dicho

2. Confeccionar un PLAN DE CUENTAS adecuado al nivel

de detalle requerido en el proceso presupuestario, a
efectos de poder comparar la información real que surge
de la Contabilidad con los Presupuestos.
Se deben estimar todos los rubros de ingresos, egresos y
movimientos de cuentas patrimoniales que impliquen
transacciones que va a realizar el ente durante la vigencia
del periodo presupuestario.
Ello permitirá su comparación con los datos reales a
efectos del control presupuestario.

15
 ETAPAS EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO
- B - Proceso de presupuestación propiamente dicho (cont.)
3. Elaboración de los PRESUPUESTOS PARCIALES de
• Ventas,
• Costos,
• Inversiones,
• Ingresos y egresos
que luego serán recopilados en los PRESUPUESTOS
FINANCIEROS, ECONÓMICO Y BCE. PROYECTADO
4. Recopilación, resumen y análisis de la información
obtenida realizada por el Área responsable del Ppto.
5. Registro de las operaciones y transacciones
proyectadas y confección de los PRESUPUESTOS
FINANCIERO Y ECONÓMICO Y DEL BALANCE
PROYECTADO.
6. Aprobación y puesta en vigencia.
16
 ETAPAS EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO. CRONOGRAMA

b) Proceso de presupuestación propiamente dicho

- Cronograma y secuencia de elaboración

17
 ETAPAS EN EL PROCESO DE PRESUPUESTO

- C - Control presupuestario: se efectúa la comparación

entre los datos presupuestados y los reales, para poder
informar los desvíos en forma analítica indicando qué
naturaleza y sector se produjeron.

18
 Responsables

Responsabilidad en la elaboración del presupuesto:

dos opciones

1. Realización por el responsable de un área específica

(Oficina de Presupuesto, por ejemplo) o bien de la
función administrativa financiera.
• Ventaja: especialización, coherencia,
confidencialidad

2. Realización por los responsables de TODAS las áreas de

la organización de manera COORDINADA.
• Ventaja: conocimiento, posibilidad de acción,
compromiso. 19
Control de Gestión
 Responsables

Presupuestación Integral por Áreas de Responsabilidad

 Es el que se confecciona por CADA RESPONSABLE

 De las distintas unidades operativas de la organización
 Encuadrado en OBJETIVOS fijados por la DIRECCION
 Y ateniéndose a premisas acordadas con aquella.

 Requiere un proceso de coordinación cuidadoso a partir

de un cronograma para su preparación.
 Y una línea ascendente con aprobaciones sucesivas a
niveles mas altos de la organización.
20
Control de Gestión
 Programa Pto
de Ventas

Política nivel
de Stocks

Presupuesto de Programa de
Inversiones Fabricación Presupuesto
de Tesorería
Presupuesto Presupuesto Presupuesto Estado de
de Compra Rec.HumanoGs. Fabricac. Cash-Flow

Presupuestos de Gastos Edo. de Rdo. Balance

Comer. Admin. Generales Previsional Previsional

Presupuestos de Gastos
Financieros

Programa - Presupuesto
Investigación

Programa - Presupuesto
Publicidad

Esquema de elaboración presupuestaria (Mallo y Merlo pg 120) 21

 DESARROLLO DEL PROCESO DE PRESUPUESTACION

Resultado del
Situación Proceso:
- Ppto Económico,
inicial Presupuestación - Ppto. Financiero y
- Balance Final
Proyectado
• Fijación de valores estimados de las variables (Controlables
y no controlables)
• Plan de Cuentas (correlación
entre las bases de datos)
• Presupuestos Parciales elaborados por las distintas áreas de la organización
• Cronograma del mismo
• Recopilación y resumen de la información
• Armado y registro de los presupuestos
• Aprobación y puesta en vigencia
22
EJERCITACION

Ejemplo de Presupuestación Integral

Ejercicio 3.1
Caso del libro Candioti – pg 197-199

23
 CLASIFICACIONES DE PRESUPUESTOS

1) De acuerdo con el grado de formalidad

1) Presupuestos Formales: es un documento firmado por las
máximas autoridades de una empresa cuyo cumplimiento es
obligatorio para todo el personal de esta.
2) Presupuestos Informales: mas adaptados para pequeñas y
medianas empresas. Es un informe con un plan de acción,
objetivos a lograr, números previstos, etc. Que se comunica a los
empleados sugiriendo que lo ejecuten o que informen las
dificultades para cumplirlo.
2) De acuerdo al grado de detalle:
1) Presupuestos Detallados: contiene muchos datos analíticos
respecto al plan de acción, operaciones, recursos, cuentas de
ingresos y gastos, etc. (Ejemplo. Presupuesto basados en Costos
Estándar)
2) Presupuestos Globales: no contienen gran detalle, prevén
partidas o conceptos generales (comúnmente conocidos como 24

“Rubros”
 CLASIFICACIONES DE PRESUPUESTOS

3) De acuerdo al grado de flexibilidad

1) Presupuestos rígidos: no se modifican los valores durante el
ejercicio presupuestal. La ejecución se compara siempre contra
el mismo presupuesto, sin importar que durante el ejercicio
ocurran hechos que cuestionen el presupuesto aprobado.
2) Presupuestos flexibles: hay dos modalidades:
a. Al momento de efectuar el presupuesto se prevé mas de una
situación posible (por ejemplo para niveles de ventas, de uso
de la capacidad, niveles de inversión, etc) y se obtiene un
juego de alternativas para cada uno de los niveles previstos.
El control posterior se referirá a la versión que mas se ajusta
a lo que vaya sucediendo.
b. Se parte de un único presupuesto que se va actualizando o
modificando en la medida en que nuevos hechos así lo
justifiquen o periódicamente (ej. Bimestral o trimestral)
3) Presupuestos móviles: al finalizar un periodo de ejecución, 25

automáticamente se presupuesta un nuevo periodo adicional.

 VENTAJAS Y LIMITACIONES

VENTAJAS en el Uso de Presupuestos:

1- Motiva a la gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
básicos de la empresa
2- Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organización
3- Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación
de todos los niveles de la organización.
4- Facilita la participación e integración de las diferentes áreas de la
Organización
5- Facilita el control administrativo.
6- Promueve la eliminación de la incertidumbre entre los niveles más
bajos de dirección respecto de las políticas básicas de la empresa.
7- Facilita el uso de criterios y de la dirección por objetivos,
juntamente con la administración por excepción.
8- Mide le grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.26
 VENTAJAS Y LIMITACIONES

Limitaciones
1- Está basado en estimaciones. Requiere de la Administración la
utilización de herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre,
ya que el éxito del presupuesto depende de la confiabilidad de los
datos con que se cuenta.
2- Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia,
lo que significa que es una herramienta dinámica que debe adaptarse
a cualquier que surja, ya que de otra manera perdería su sentido.
3- Su ejecución no es automática. Es necesario que en la Organización
se comprenda la utilidad de esta herramienta.
4- Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Es
una herramienta que sirve a la Administración para cumplir con su
cometido, pero no para competir con ella.
5- Toma tiempo y cuesta prepararlo.
27
Control de Gestión 28
 METODOLOGIAS DE PRESUPUESTACION APLICABLES

Es la forma de elaboración de los presupuestos, es decir, las

mecánicas conceptuales de determinación de los valores que
conformarán los presupuestos …

¿cómo obtendrán los diferentes sectores

encargados de hacer los presupuestos los valores a
incluir en ellos?

• INCREMENTAL
METODOLOGIAS • INCREMENTAL CON CURSOS ALTERNATIVOS
DE • BASE CERO
PRESUPUESTO • POR ACTIVIDADES
• POR POGRAMAS

29
 PRESUPUESTO INCREMENTAL

Se toma en cuenta el presupuesto de un periodo anterior y los

resultados reales alcanzados en el mismo para el armado del nuevo
presupuesto integral.
Al efectuar la comparación con esos valores se pueden introducir
modificaciones para el periodo futuro pero la base sigue siendo un
dato histórico.

Desventaja:
Incorpora el vicio de repetir errores pasados o formas de trabajo no
eficientes porque se las traslada al futuro sin una revisión profunda
de las actividades, objetivos y recursos del área en cuestión

Ventaja:
Simplicidad. Se pueden utilizar en contextos estables
30
 PRESUPUESTO INCREMENTAL con CURSOS ALTERNATIVOS

Es similar al anterior. Pero con el agregado de alternativas de

acción posibles que modifiquen los niveles de actividad de
determinada área, y con ello se arman niveles de
erogaciones ante distintas opciones.

Dentro de esta modalidad se pueden encuadrar los

Presupuestos Flexibles, que consiste en presupuestar
recursos (y las erogaciones que originan) para diferentes
niveles de actividad.

31
 PRESUPUESTO BASE CERO

• Consiste en armar los presupuestos como si todo

empezara desde cero, y cada erogación pasa así a estar
sujeta a revisión.
• La propuesta del sistema está en rediscutir toda la
empresa, toda vez que se elabora el presupuesto.
Consiste en cuestionar cada gasto, procurando verificar
la real necesidad del mismo.
• Es una técnica que requiere de cada directivo la
justificación de sus requerimientos presupuestarios
integrales de manera detallada, desde una base cero y
como tal demanda un análisis de los valores de output
de cada actividad, de cada centro de costo en
particular. 32
 PRESUPUESTO BASE CERO

TRADICIONAL BASE CERO

Comienza desde una base

Comienza desde una base de cero
existente
Analiza la relación de costo-
Analiza la relación costo-beneficio
beneficio para nuevas
para todas las actividades.
actividades
Se maneja con valores Se maneja con objetivos y
monetarios actividades
No analiza nuevos modos de
Analiza explícitamente nuevos
operación como parte integral
métodos de operación.
del proceso
Se resuelve en la elección de varios
Se resuelve en un presupuesto
niveles de prestación de servicios y
que no presenta alternativas.
costos 33
 PRESUPUESTO BASE CERO

Los órganos gubernamentales tradicionalmente se han

propuesto tomando las cifras del periodo anterior y se les
asigna un determinado incremento.
Si embargo, el PRESUPUESTO BASE CERO implica para los
responsables fundamentar las cifras con necesidades
concretas y cuantificables, no desde lo incremental sino
desde cero.

Ventaja: de este proceso es su carácter integrador. Evita caer

en la inercia de hacer lo que se viene haciendo hasta hoy.
Son útiles en los procesos de reorganizaciones
organizacionales.
Desventaja: excesivo tiempo y esfuerzo,
Requiere un buen sistema de información para los análisis de
apoyo 34
 PRESUPUESTO por PROGRAMAS

Los gastos se agrupan alrededor de un proyecto determinado que el

ente ejecutará en el periodo.
Este método permite seleccionar una serie de programas a ejecutar
entre varios posibles, teniendo en cuenta la eficiencia y eficacia que
cada programa tendría en el logro de objtetivos.

Por ejemplo: lucha contra el analfebetismo adulto.

Se determinan los costos unitarios, en el ejemplo, alfabetizar un
adulto se consigue con un desembolso anual de $ 10,000
Lo que implica que el programa exige de la comunidad una inversión
de 20 millones al año.
Ventaja: el programa generalmente extiende el límite temporal de
presupuestación, esto es, puede realizarse un programa a 5 años, e ir
controlándose su grado de cumplimiento y eficacia a largo de dicho
periodo, sin detenerse en el cierre de cada año. 35
 PRESUPUESTO por ACTIVIDADES

No es un método de presupuestación puro, sino que se

vincula con el ABC.

En realidad es una manera de expresar los presupuestos

tomando algunos de los métodos ya mencionados
(incremental, incremental con alternativa o base cero) pero
atendiendo a otra unidad de costeo que constituye la
“Actividad”.

En este modelo de presupuestación, el foco de análisis está

en cada una de las actividades que realiza la empresa en
lugar de los conceptos (por ejemplo: materias primas, mano
de obra, luz, gas, teléfono, etc) y en los centros de costos.

36
Control de Gestión 37
 METODO DE VAULACION DE LOS RUBROS DEL PRESUPUESTO

Podrá ser Moneda:

- Moneda Base: todos los rubros se expresan según precios y costos
vigentes al momento de confeccionar el presupuesto.
- Son los valores de hoy y resultan homogéneos, pues están
expresados en moneda de idéntico poder adquisitivo referida al
mismo momento del tiempo: HOY.
- Esta técnica es aplicable a los presupuestos anuales en caso de que
no se prevean alteraciones significativas de los precios durante el
periodo.

38
 METODO DE VAULACION DE LOS RUBROS DEL PRESUPUESTO

Podrá ser Moneda:

- Moneda Corriente: consiste en aplicar el valor que se estima estará
vigente para cada rubro en cada uno de los sub periodos
presupuestarios. Esto es el precio o costo que se pronostica que
cada producto que se vende o recurso que se consume nos costará
realmente en el momento de efectuar la transacción.
- Es decir, todo expresado en moneda de cada momento futuro.
- Es útil para el presupuesto financiero, pues todo aparece expresado
en valores que supuestamente ocurrirán en ocasión de la operación
verdadera.
- Sin embargo no resulta una medida homogénea. (no es “sumable”)

39
 METODO DE VAULACION DE LOS RUBROS DEL PRESUPUESTO

Podrá ser Moneda:

- Moneda Ajustada: se procede mediante un criterio de ajuste por
inflación utilizando un índice de precios que lleve todos los valores
al mismo momento:
- llevando los valores al inicio,
- al final del ejercicio
- o de cada uno de los sub periodos y luego ajustados por alguna
de las dos alternativas anteriores.
- La metodología de ajuste corrige los problemas de la no
comparabilidad y distorsiones generados por el criterio de la
moneda corriente.
- Estas alternativas generan resultados por exposición a la inflación
de los rubros monetarios.
- Simultáneamente, en caso de emplear el criterio de valores
corrientes de entrada (costo de reposición de materias primas, por
ej) o de salida (VNR) pueden generarse resultados por tenencia. 40
 METODO DE VAULACION DE LOS RUBROS DEL PRESUPUESTO

Podrá ser Moneda:

- Moneda Extranjera
- Este criterio consiste en establecer todos los valores en otra
moneda distinta de la de curso legal en el país que se realizan las
transacciones presupuestarias.

- Métodos de conversión:
- 1 – convertir todo al tipo de cambio base vigente al momento de
confeccionar del Ppto.
- 2- todos los rubros se expresan al TC estimado del momento y luego
valuar según el TC del cierre del periodo y generando así diferencias
de cambio.

41
 PRESUPUESTO E INFLACION

La presupuestación exige indagar y concretar una

arquitectura futura, en donde se agrega a la incertidumbre
propia de esta tarea la del valor adquisitivo de la moneda.

Si bien la inflación desalienta directamente la cultura

presupuestaria es una realidad que debe considerarse a
efectos de que la herramienta del Presupuesto se exprese
con una moneda constante.
Para ello deben introducirse como una variable: la tasa de
inflación, igual o diferenciada, para cada uno de los periodos
que abarque el horizonte de planeamiento.

42
Control de Gestión 43
 PRESUPUESTO para PYMES - PARTICULARIDADES

Las Pymes difieren en sus características y objetivos respecto de las

empresas mas grandes, por ejemplo:
- La propiedad de la empresa no cambia, a lo sumo se transmite
hereditariamente
- Sus acciones no cotizan en bolsa
- NO se muestran interesadas en el “Valor Económico” de la
empresa, dado que no se manifiestan intenciones verdaderas de
venta.
- Lo que mas le interesa a los propietarios es el “flujo de caja” que le
permita retirar el dinero suficiente como para tener un buen nivel
de vida.

En consideración a lo anterior, las herramientas de gestión en las

Pymes cambian.
Asimismo, el grado de formalización difiere en las PYMES. 44
 PRESUPUESTO para PYMES - PARTICULARIDADES

Billene (pag 4)

Efectuar un analisis de la evolución y

situación actual de la empresa

Efectuar proyecciones de los números

tanto lineales como a distintos
escenarios

Mostrar los resultados de las

proyecciones a las autoridades y lograr la
definición de grandes lineamientos y
objetivos

Comenzar a presupuestar por áreas con

un mayor enfasis financiero que
economico

Llevar un control periodico de la

evolucion del Presupuesto 45
Control de Gestión 46
 PRESUPUESTO INTEGRAL

Presupuesto
ECONOMICO

Elementos
básicos
componentes
del
Presupuesto
Integral:

BALANCE Presupuesto
PROYECTADO FINANCIERO

47
 PRESUPUESTO INTEGRAL - Componentes

- Presupuesto ECONOMICO (u Operativo):

- es la proyección de resultados
- exhibe los saldos correspondientes a las cuentas de
ganancias y perdidas (contabilizadas bajo el criterio del
“devengado”),
- cuyo valor neto final indica la ganancia o pérdida del
ejercicio, e implicará el incremento/decremento en el
monto del patrimonio inicial.
- Se compone de presupuestos parciales: Ventas,
Producción, Costos de Producción (materia prima y
materiales, mano de obra directa, costos indirectos de
producción), de Compras, Gastos de Administración y
Financieros, etc.
48
 PRESUPUESTO INTEGRAL - Componentes

- Presupuesto FINANCIERO (o de Efectivo): es la proyección

de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe
un déficit o superávit de fondos.
- Se basa en el criterio de lo PERCIBIDO, sin discriminar si los
flujos de ingresos y egresos corresponden a registraciones
que formarán parte del resultado o del activo o pasivo sin
pasar por resultados.
- Por medio de este Presupuesto la empresa puede
anticiparse a una futura necesidad de fondos o a un futuro
exceso que le permitiría hacer colocaciones o inversiones
entre otras.
- BALANCE PROYECTADO: situación patrimonial al cierre del
periodo presupuestado. 49
 PRESUPUESTO ECONÓMICO

PRESUPUESTO ECONOMICO: concepto

• Estado de Resultados proyectado del ente para el periodo

analizado
• implica la previsión de los niveles de actividad,
• la valorización de las ventas y costos,
• y el cómputo de los costos financieros necesarios
• presupone, por ello, la necesidad simultánea de realizar la
proyección de los movimientos de fondos (presupuesto
financiero) de manera tal que se pueda determinar los
recursos necesarios para la financiación de las operaciones,
evaluar su factibilidad de obtención, y computar el
correspondiente costo en el estado de resultados

50
 PRESUPUESTO FINANCIERO

CONCEPTO:
PROYECCION DEL FLUJO DE FONDOS DEL ENTE PARA EL PERIODO
ANALIZADO

Implica la previsión de las cobranzas y pagos emergentes de los

niveles de ventas y costos, activos netos necesarios, saldos de
disponibilidades y pasivos financieros, y cálculo de los costos
financieros emergentes.

Presupone, por ello, la necesidad de su realización simultánea con

la proyección de los resultados (presupuestación económica) para
determinar la financiación necesaria, su factibilidad, y computar
el correspondiente costo en el ESTADO DE RESULTADOS.

51
 BALANCE PROYECTADO

Presupuesto Patrimonial
PROYECCION DE LOS SALDOS DE ACTIVOS Y PASIVOS AL CIERRE DEL
PERIODO

 implica la adopción de supuestos acerca de los saldos iniciales

esperados para el periodo, y la proyección de los de cierre, a
partir de las premisas adoptadas acerca de
• plazos de cobro y pago,
• coberturas de inventario,
• inversiones en bienes de uso previstas,
• y saldos de disponibilidades y pasivos financieros
proyectados
 presupone, por ello, la necesidad de su realización posterior a los
PRESUPUESTOS ECONOMICO Y FINANCIERO, e implica una
verificación de consistencia de las cifras incluidas en aquellos.
52