CAPTULO 2

FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES

La PCU, se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende:
1.

El desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa (incrementar ventas mediante expansin de sus operaciones, a travs de nuevos productos y nuevas areas geogrficas)
La especificacin de las metas de la compaa (crecimiento anual del 4% en volumen de ventas para los prximos 5 aos , 15% de utilidad antes de impuestos) El desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidades, de largo alcance (para aumentar la penetracin en el mercado una estrategia podra ser: Investigacin y desarrollo de nuevos productos para los prximos 5 aos)

2.

3.

4.

La especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos)

5.

El establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; (Compara el desempeo real con el desempeo planificado); y
El desarrollo seguimiento. de procedimientos de

6.

2.1. Conceptos fundamentales de la planificacin y control de utilidades

Resumen de los conceptos fundamentales de la PCU: (Lo que necesita el modelo del PCU) 1Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar 2- Un compromiso de la alta administracin de promover la eficaz participacin por todos los niveles en la entidad 3Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin 4- Un proceso de planeacin por la alta administracin 5- Un proceso de control administrativo
objetivos, metas, normas de la empresa, etc.)
(cumpla con

6- Una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin (segn la estructura)
7En forma continua, alimentacin adelantada, retroalimentacin, seguimiento y re-planificacin a travs de canales de comunicacin definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). 8Un plan estratgico de utilidades (de largo alcance)

9- Un plan tctico de utilidades (de corto plazo).

10- Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad

11Un uso continuo del principio de excepcin (requieren accin inmediata)

12Un programa de administracin comportamiento (factores crticos por cada fase). del

2.2. Planificacin de la administracin empleando la PCU

El propsito fundamental de la planificacin por la administracin es generar un proceso de alimentacin adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentacin adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentacin adelantada.
La funcin de planificar es generalmente reconocida como la tarea ms difcil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fcil de aplazar.

Recuadro: Alimentacin adelantada, retroalimentacin y replanificacin

La administracin de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificacin, debe desarrollar tres diferentes tipos de "proyecciones" como sigue:

Una proyeccin para referencia el caso esttico (Que pasara si no se planifica nada por parte de las autoridades) Una proyeccin anhelada - el caso altamente optimista (Considera a futuro el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad) Una proyeccin planificada - el caso ms probable (que supone una especificacin de cmo puede lograr la entidad de manera realista una proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tiende a ser un trmino medio entre la proyeccin para referencia y la proyeccin anhelada. Detalla, los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificacin.

Algunas compaas utilizan un cuarto tipo de proyeccin, designada a veces como " proyeccin de tensin". Una proyeccin (o presupuesto) de tensin es aquella que es factible pero que en realidad presionar a la gente y a las instalaciones hasta el lmite de su capacidad.

Recuadro: Relaciones de planeacin, objetivos, metas y planes de utilidades.

Mas especficos

La funcin de planificacin debe variar en alcance e intensidad segn el nivel de administracin. La direccin general tiene una responsabilidad de

planificacin mucho ms amplia que la administracin de nivel inferior

Tiempo gerencial dedicado a la planificacin y al control

Puesto Proporcin del tiempo dedicado a:

Presidente del consejo Presidente Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente Jefe de divisin Jefe de departamento Sub - Jefe de departamento Supervisor Mayordomo Ayudante de mayordomo Trabajador

La funcin de planificacin

La funcin de control

2.3. El control administrativo empleando la PCU

El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como:

La observacin directa, La expresin verbal, La memoranda narrativa, Las polticas y los procedimientos, Los informes de los resultados reales y Los informes de desempeo.
La planificacin y control integral de utilidades centra su atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres

Las caractersticas esenciales de un informe de desempeo en la PCU son las siguientes:

El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Un informe diferente para cada "casilla" del organigrama
Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. El desempeo de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, nicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo). Se formulan informes oportunos. Los informes de desempeo, deben emitirse por periodos secundarios o provisionales -esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos diariamente. Son convenientes las actividades de seguimiento a) para determinar la efectividad de la accin de control y b) para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia.

Se concede importancia a la comparacin de los resultados reales con los resultados planificados -los informes de desempeo deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estndares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeo deben tambin llamar la atencin hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer.

(Taller)

Una de las bases fundamentales de la PCU, es un sistema de contabilidad por reas o centros de responsabilidad, del cual pueda obtenerse informacin financiera separada de los costos para cada unidad organizacional y en otros casos por productos o servicios. Las organizaciones a menudo tambin encuentran til asociar los costos con las actividades. Descomponiendo el proceso de la produccin de una organizacin en una serie discreta de actividades y asociando despus los costos con cada una de esas actividades, Los gerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han encontrado, para sorpresa suya, que la misma actividad se est realizando en una docena de lugares diferentes en la compaa. Un anlisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relacin costobeneficio, y a lograr una mejor coordinacin entre las actividades que se conservan.

Presupuestos base cero

Relacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base cero. Conforme a esta tcnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto igual a cero, en la construccin del presupuesto, es demasiado irrealista para que tenga algn beneficio. En su lugar, emplean un enfoque a los presupuestos sobre una base porcentual, Por ejemplo, es frecuente que se elija un nivel del 70 %. Se pide entonces a cada unidad organizacional que suministre informacin presupuestaria bajo el supuesto de que su operacin ser financiada en un 70% del presupuesto del ao anterior.

Aplicacin del principio de excepcin

Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atencin sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales,

Son precisamente las partidas "desusadas o anormales" las que requieren de la atencin inmediata de la gerencia para determinar las "causas" y emprender la accin correctiva.
Para la implantacin del principio de excepcin, deben adaptarse tcnicas y procedimientos para atraer la atencin de la gerencia hacia las partidas "fuera de control".

2.4. Presupuestos formales versus presupuestos informales -

Las razones principales para la formalizacin son:

1.

El proceso administrativo no es efectivo si se lo hace completamente al azar, A causa de que interviene un gran nmero de personas en el proceso administrativo, el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar da con da. Los objetivos, los planes y las metas, deben constar por escrito y en trminos de los futuros probables impactos financieros sobre la empresa. No hay precisin, consistencia, precisin, cuando los planes, objetivos, metas, se llevan en la cabeza de una o ms personas. Para lograr una efectiva comunicacin y mutuo entendimiento, es esencial la formalizacin de ciertos objetivos, metas, polticas y procedimientos. La formalizacin exige el establecimiento y la observancia de fechas lmite para los actos de toma de decisiones, de planificacin y de control. La formalizacin constituye una base lgica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la implantacin de los procesos de planificacin y control.

2.

3.

4.

5.

6.

Flexibilidad en la aplicacin de la PCU Cuando se pongan en prctica los planes, debe existir una poltica "suprema" y absoluta de la administracin de modo que no puedan imponrsele "camisas de fuerza" y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando "no estn cubiertas por el presupuesto".
No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen como cortapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma de decisiones. Sin embargo, un programa de planificacin y control de utilidades aplicado sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los niveles de la administracin.

Holguras ("acolchonamiento") del presupuesto - Un

problema de comportamiento
No obstante que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presin para incrementar la productividad, la participacin en el desarrollo de un plan de utilidades puede derivar en intentos por "acolchonar" el presupuesto. He aqu algunas opiniones tpicas que ayudan a explicar por qu existe el acolchonamiento (u holguras) en el presupuesto:
1.

Las estimaciones del presupuesto de ventas estn subexpresadas "para protegernos y, ciertamente, no puede criticrsenos el que nos excedamos en el presupuesto de ventas". Sobreestimar los gastos "para que as tengamos mucho dinero y el gastar menos de lo presupuestado sea bien visto por la administracin". (20 al 25%) Solicitar ms efectivo que el que se necesita "con el fin de que no tengamos que pedir ms y, si devolvemos algo, se ver bien".

2.

3.

2.5.

Establecimiento de la base para la PCU

Pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base slida sobre la cual iniciar un programa de planificacin y control de utilidades. Estos pasos son los siguientes:

Debe haber compromisos por parte de la administracin general con el concepto de PCU Las caractersticas de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse a fin de tomar las mejores decisiones Debe haber una evaluacin de la estructura organizacional y de la asignacin de responsabilidades directivas, Debe haber, tambin, una evaluacin y reorganizacin del sistema de contabilidad para asegurar que ste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por reas o centros de responsabilidad) Debe determinarse la poltica acerca de las dimensiones de tiempo que habrn de emplearse Debe desarrollarse un programa de educacin presupuestaria para informar a la administracin, en todos los niveles, sobre: a) el propsito del programa; b) la manera en la que funcionar, incluyendo las polticas y directrices bsicas de la alta administracin; etc.

ALGUNOS ARGUMENTOS EN CONTRA Y A FAVOR DE LA PCU

EN CONTRA:

Es difcil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista en nuestra compaa. Nuestra gerencia general no tiene inters en todas esas estimaciones y cdulas. Nuestro sistema estrictamente informal es mejor y funciona bien. No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Polticas y directrices a todos los supervisores. La elaboracin de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra administracin, especialmente para estar modificando constantemente los Presupuestos. demasiado papeleo. Resta flexibilidad a la administracin del negocio. Crea toda clase de problemas de comportamiento. Impone una camisa de fuerza a la administracin. Aade un nivel de complejidad que no es necesario.

Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administracin.

Los gerentes, los supervisores y los dems empleados odian los presupuestos.

A FAVOR:

Obliga a considerar oportunamente las polticas bsicas. Exige una adecuada y sana estructura de organizacin; Impulsa a todos los miembros de la administracin, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes. Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armona con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto. Obliga a que la alta administracin consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeo satisfactorio. Exige la disponibilidad de datos contables histricos suficientes y apropiados.

Impulsa a la administracin a planificar el empleo ms econmico de la mano de obra, de los materiales y del capital.
Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante polticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, as, ms tiempo a los ejecutivos para la planificacin y la reflexin creativas. Tiende a eliminar la nube de incertidumbre en muchas organizaciones, sobre el logro de objetivos Ayuda a conseguir crdito bancario; los bancos generalmente exigen una proyeccin de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los prstamos de cuanta. Busca corregir el desempeo desfavorable