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EL PROCESO PRESUPUESTARIO. 1.1. El sistema de planificacin de la empresa. 1.1.1. La planificacin y la presupuestacin. 1.1.2. Formalizacin del proceso presupuestario. 1.2.

Requisitos del proceso presupuestario. 1.2.1. Influencia de la estructura organizativa. 1.2.2. La motivacin en el proceso presupuestario. 1.3. La presupuestacin. 1.3.1. Las etapas de la planificacin a corto plazo. 1.3.1.1. Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos. 1.3.1.2. Elaboracin de planes, programas y presupuestos. 1.3.1.3. Negociacin de los presupuestos. 1.3.1.4. Coordinacin de los presupuestos. 1.3.1.5. Aprobacin de los presupuestos. 1.3.1.6. Seguimiento. 1.3.2. El proceso de presupuestacin. 2. CONSIDERACIONES GENERALES EN TORNO AL CONCEPTO DE PRESUPUESTO. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Definicin de presupuesto. Objetivos del presupuesto. Caractersticas del presupuesto. Perodo de establecimiento del presupuesto. Ventajas del uso de presupuestos. Limitaciones al empleo de presupuestos.

3. EL PRESUPUESTO MAESTRO. 3.1. Concepto de presupuesto maestro. 3.2. El presupuesto operativo. 3.2.1. El presupuesto de ingresos. 3.2.1.1. Factores determinantes de la previsin de ventas. 3.2.1.2. Tcnicas de previsin de ventas . 3.2.2. El presupuesto de produccin. 3.2.2.1. El presupuesto de materiales. 3.2.2.2. El presupuesto de mano de obra directa. 3.2.2.3. El presupuesto de costes indirectos de fabricacin. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. El presupuesto de gastos de distribucin. El presupuesto de publicidad. El presupuesto de investigacin y desarrollo. El presupuesto de administracin.

3.3. El presupuesto de inversiones.

3.3.1. Clasificacin de las inversiones. 3.3.2. Fases del proceso de fijacin del presupuesto. 3.4. Estados financieros previsionales. 3.4.1. El presupuesto de tesorera. 3.4.2. La Cuenta de Resultados previsional. 3.4.3. El Balance previsional. 4. LAS TCNICAS DE PRESUPUESTACIN. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. El presupuesto rgido. El presupuesto flexible. El presupuesto por programas. El presupuesto base cero.

5. EL CONTROL PRESUPUESTARIO. 5.1. Aspectos generales. 5.1.1. Fases del control presupuestario. 5.1.2. Caractersticas de la informacin para el control. 5.2. El control de los presupuestos operativos. 5.2.1. El control de ingresos. 5.2.2. El control de produccin. 5.2.2.1. Control de materiales. 5.2.2.2. Control de la mano de obra. 5.2.2.3. Control de costes indirectos de fabricacin. 5.2.3. Control de los gastos de distribucin y de administracin. 5.3. El control del presupuesto de inversiones. 5.4. El control de tesorera. Apndice 1. PRESUPUESTO DE TESORERA. Apndice 2. CUENTA DE RESULTADOS PREVIONAL.

RESUMEN 1.- El proceso presupuestario. El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia.

El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad.

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
* Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. * Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. * Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. * Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. * Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. * Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto. 2.- Consideraciones generales en torno al concepto de presupuesto.

El presupuesto puede ser definido como: un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los objetivos que puede perseguir cualquier organizacin al implantar un presupuesto pueden concretarse en los siguientes aspectos: 1.- Apoya en las tareas de planificacin de las operaciones anuales. 2.- Permite concretar y cuantificar los objetivos de la alta gerencia, para cada una de las divisiones operativas. 3.- Motiva a los responsables de los planes definidos en el presupuesto. 4.- Posibilita evaluar el grado de consecucin de los objetivos y planes marcados. 5.- Permite evaluar las actuaciones del personal directivo, sobre todo cuando lleva aparejado un sistema de compensaciones. 6.- Potencia las tareas de formacin y de desarrollo del personal. En cuanto a las caractersticas generales que conlleva la elaboracin de un presupuesto se pueden destacar, resumidamente, las siguientes: A) Pronosticabilidad. B) Economicidad. C) Susceptibles de revisin. D) Flexibilidad. 3. El presupuesto maestro. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados previsionales que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas. Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros previsionales deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas: 1.- Presupuestos operativos. Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: * Presupuesto de ventas * Presupuesto de produccin * Presupuesto de compras * Presupuesto de gastos de venta * Presupuesto de publicidad * Presupuesto de investigacin y desarrollo * Presupuesto de administracin. Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la cuenta de Resultados previsional. E) Fiabilidad. F) Participacin. G) Oportunidad.

2.- Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de situacin previsional. 4.- Las tcnicas de presupuestacin. A) El presupuesto rgido: El presupuesto rgido o fijo consiste en la preparacin de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizndose ningn tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados previamente. La presupuestacin fija es conveniente slo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilacin, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento fcilmente previsible. Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o reas de actividad, donde, an cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que aunque no se ha alcanzado el plan, sin embargo, se deba haber alcanzado y en consecuencia debe responsabilizarse, no de las desviaciones que puedan presentarse en funcin del nivel real, sino en funcin del nivel estimado (caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviaciones en la produccin, sino deficiencias tcnicas). B) El presupuesto flexible: Un presupuesto flexible supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados stos como una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como determinados volmenes de produccin. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar ms, o en su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles. El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos, variables, y mixtos. Dado que los costes fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costes fijos, como del componente fijo de los costes mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que est integrado bsicamente por costes variables. C) El presupuesto por programas: El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyeccin anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y lneas prioritarias de actuacin de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su ejecucin, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realizacin en su doble aspecto: fsico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen trmino, es decir, los ejecutantes de los programas. Cualquier tcnica presupuestaria debe ayudar a la adopcin de decisiones y el presupuesto por programas representa una base informativa que conjuga la teora del sistema, con el anlisis coste-beneficio, especificando los programas que deben emprenderse en base del cumplimiento mximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos. D) El presupuesto base cero: El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas reas de la empresa que generen un beneficio superior al coste en el que van a incurrir. En sntesis esta tcnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada, an cuando est desarrollndose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del principio de que toda actividad debe estar sometida al anlisis coste-beneficio.

Esta herramienta obliga a justificar, mediante un anlisis coste-beneficio, cualquier incremento de sus actividades, estableciendo un orden de prelacin de las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta tcnica no suele aplicarse como medio de presupuestacin de los factores productivos, sino en las reas de: finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo, etc. 5.- El control presupuestario. El control presupuestario, tal y como se concepta en el Documento n1 2, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin. La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones: * Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. * Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones. * Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. * Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

ABSTRACT The Budgeting Process The budgeting process tends to reflect quantitatively, through its budgets, the short-term goals set out by the company using the appropriate plans without losing sight of the long-term view as this will constrain the options which will allow the successful achievement of the final goal towards which the company's management is aiming. The budgets are used as the medium for the communication of the plans of the entire company, providing the bases which will allow the performance of the various segments, or the different business areas of the company or management, to be assessed. The process is completed with budgets control, through which the results of the actions undertaken are valued and, at the same time, an attempt is made to establish a correction procedure to enable new goals to be established. An efficient budgeting process depends on many factors, yet two of these can be highlighted as "vital requirements": on the one hand, it is necessary for the company to have established a clear and consistent organizational structure through which the entire process of allocating and limiting responsibilities can be

coordinated. A budgeting programme will be all the more effective in so far as it can adequately assign responsibilities, for which purpose it must necessarily have available a perfectly defined organizational structure. The other requirement is determined by the repercussions of the human factor on the budgeting process, i.e. the role of the factors of motivation and behaviour in the elaboration and planning of the budget. Apart from being a fundamental tool for optimizing management in the short term, budgeting is also an effective tool for the personnel to participate in the establishment of goals, and in the commitment to goals with which to associate responsibility for carrying them out. This participation provides motivation for individuals to exercise personal influence, giving them power of decision in their respective areas of responsibility. The company's budget planning procedure varies from one to another and depends on the kind of organization involved. Nevertheless, in general, it can be said that this is a sequential process involving the following stages: * Definition and transmission of the general guidelines to the managers in charge of preparing the budgets: top management is in charge of transmitting the general instructions to each area of activity so that the latter can design its plans, programmes and forecasts. This is due to the fact that the guidelines set out for each area of responsibility or area of activity depend on the strategic planning and the general long-term policies mapped out for the company. * Drafting of the plans, programmes and budgeting: On the basis of the guidelines received, once accepted, each person in charge will draw up the budgeting and consider the various actions which need to be taken to be able to reach the goals selected. Nevertheless, when drawing up the plans for each area of activity, it is appropriate to consider the different alternatives ensuing from differences in the scenarios under consideration or in the variables making up the plans. * Negotiation of the budgets: Negotiation is a bottom-up process where, through repeated stages, each of the rungs in the ladder consolidates the various plans, programmes and budgeting accepted at the lower levels. * Budget Coordination: Through this process, the consistency of each of the plans and programmes is verified in order to introduce, if necessary, the modifications required and so coordinate the separate organizational activities and eusures that all parts of the organization are in armony with each other. * Acceptance of budgets: The approval by top management of the different budgets stablished by responsible managers involves reviewing the goals which the company wishes to achieve in the short term as well as the results foreseen as the fruit of the activity to be undertaken. * Follow-up and Updating of Budgets: One the budget is approved, it is necessary to carry out a followup or supervision of how each of the variables included in it and compare the variations from the budget. This follow-up will allow unfavourable contexts and actions to be corrected and will establish any new goals which might arise out of the changes in the situation. General considerations on the subject of budgets. A budget can be defined as: an integrated and coordinated plan expressed in financial terms concerning the transactions and resources available to a company during a particular period in order to achieve the goals set out by top management. The goals which any organization might aim for when setting up a forecast can be specified in the following points: 1.2.3.4.Support for the tasks involved in planning the annual operations. Specification and quantification of top management goals for each of the operational divisions. Motivation of the responsible managers of the plans defined in the budget. Ability to assess the degree of achievement of the plans and goals mapped out.

5.6.-

Assessment of the performance of managers, particularly when involved with retribution systems. Empowerment of the tasks of staff training and development.

As for the general characteristics associated with the preparation of a budget, the following may briefly be mentioned: A) Forecastability. B) Economy. C) Capable of review. D) Flexibility. The Master Budget. The master budget comprises the combination of those lines of action which have been budgeted within the various sectors of activity of the company. The basic steps involved in the development of the master budget begin with the estimation of the variable which is going to be most significant for the development of the company's activities over the period in question, bearing in mind the long-term goals and the short-term objetives. This process culminates with the presentation of the pro forma statements which are going to contain, in general terms, the estimates made during this process. The presentation and contents of these statements are similar to those of the financial statements produced by the company at the end of the accounting period with the sole difference that the figures in these statements are projections. In order to be able to produce the provisional financial statements, it is necessary to carry out a preliminary process known as "intermediate budgets" which can be grouped together into two large blocks: 1.- Operational budget. These budget refers generally to the areas of sales, production and administration (generally expressed for an entire one year accounting period, although in some cases it may be preferable to refer them to another sub-division such as: quarter, semester, etc). The elements included in these operational forecasts are: * Sales Budget * Production Budget * Purchases Budget * Sales expenses Budget * Advertising Budget * Research and Development Budget * Administration Budget The data contained in these budgets will allow a pro forma Income Statement to be drawn up. 2.- Capital expenditures budget which quantify the requirements in terms of capital investments projects as a result of the decisions taken in accordance with the strategic planning. The basis of the operational budget and capital expenditures, he set of cash inflows and out flows can be determined and these will provides the cash balance amount for the pro forma statement in order to draw up at the end of the process a pro forma statement of financial condition. Budgeting techniques. A) The fixed Budget: the static or fixed budget comprises the preparation of a budget for a particular level of estimated activity, without any kind of adjustment being made when the reality shows itself to be different from the forecasts. Initially, these are based on certain well-defined situations which are taken as the starting point and the real results are compared with those budgets. Fixed budgeting is only convenient if estimates can be made with a narrow margin of error for the company's level of activity, and when costs and expenses show a fairly predictable tendency. E) Reliability. F) Participation. G) Opportunity.

Fixed forecasts are particularly appropriate in those companies where, even though the level of activity estimated are not exactly right, the variations are insignificant or where, even though the forecasts have not turned out to be true, it is thought that they should have been fulfilled with the result that the responsibility will refer not to the comparison with the real figures which may have been produced but to the forecast level of activity (if there have been technical problems behind the production deviations, for example and not market forces). B) The variable budget: A variable budget involves the preparation of a set of alternative scenarios corresponding to the different levels of activity considered. Each of these is seen as a series of alternative activity ranges, rather than specific production volumes. This kind of budgets starts from the premise that the behaviour of both fixed and variable costs fundamentally depends on the range of activity and so the volume corresponding to the levels of activity may vary upwards, or in cases downwards, depending on these levels. A variable budget is based on the fundamental difference between fixed, variable and mixed costs. As fixed costs tend not to vary in the face of short-term fluctuations in activity levels, one might think of flexible forecasts as really having two parts: the first is a fixed budget comprising both fixed overheads and the fixed portion of mixed costs; the second element is a truly variable budget as it mainly comprises variable costs. C) Planing, programming budgeting systems (PPBS): A PPBS is an integrated budgeting system comprising the annual budget of the medium-term plans regarding the company's major objectives and action plans and which establish the set of activities to be undertaken, the goals established to achieve those activities, the resources to be used in their implementation and the indicators which will allow the analysis and interpretation of how much has been achieved in both aspects: physically and financially, and the responsibles in charge of carrying out these plans. Every budgeting technique must help in the task of adopting decisions and the PPBS represents a basis for data which combine the theory of the system with cost-benefit analysis by specifying the programmes which should be carried out in terms of the fulfilment of the established goals and the degree of success achieved with each. D) Zero-Base budget: A zero-based budget is a process whereby the management, when it creates the annual budget, allocates the resources to those areas of the company which generate a profit which outweighs the costs they are going to incur. In short, this technique starts from the view that a certain activity can be eliminated, even if its has existed for a long time, if it does not justify its profit levels; i.e. it starts from the principle that all activities must be subject to cost-benefit analysis. This tool requires a justification, through cost-benefit analysis, of any increase in the area's activities, and establishes an order of preference for the activities to be undertaken in accordance with the profit they will produce and their importance within the overall context of the company. This technique is not normally applied as a technique for budgeting production factors but rather in areas such as: finance, supervision, industrial relations, marketing, maintenance, quality control, research and development, etc. Budget Control Budget Control, as explained in Document n 2, is a process which allows the activity and performance or result obtained at each departament to be analyzed; for this purpose, comparisons are drawn between the actual performance with the budget, the differences being known as variations. The forecasting and control of the budget are therefore complementary processes as budgeting involves defining specific objetives, which are of value when there is a plan allowing their achievement (means), while control of budget is characterized by the comparison between the plan and its execution, which involves a regular and methodical analysis.

The fundamental axis for control of budget is in the data required about the desired level of performance, the actual level and the variation. Moreover, the action required to implement the plans and to modify future activities. Control of budget, therefore, goes much further than merely identifying a variation. The implementation of a review mechanism through the budget means comparing the results with the corresponding programmes and if these do not coincide the causes of these differences must be identified. In this context, then, the following questions must be considered for effective control: * Everything that has been included in a programme must be capable of being reviewed. * The reasons for all variation between the programmes and the realization of the forecast must be analyzed and may be found to be due to an error in the forecasting, a flaw in the execution or both. * Every variation must be assigned to a specific responsible for it, which will necessitate carrying out a detailed analysis of this variation. * Variations may require corrective action; i.e. the final goal of the control budget is not to transmit fear into those who produced it but to make them see which deficiencies have occurred and what corrective actions will correct them.