05-05-21 TEORIA – PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRESUPUESTO.

Como impacta y como se implementa en la contabilidad, ya que es una herramienta de parte de la gestión.

Hay muchos perjuicios cuando uno habla de presupuesto, entre los cuales:

 Vida cotidiana: se le suele denominar “presupuesto” a una hoja con solo un par de datos (precio de venta,
condiciones de entrega, plazo de pago, etc.). Adolece de muchas inconsistencias y extensión. EJ: Presupuesto
de un taller. Debería denominarse “cotización” a este tipo de documentos.
 Pymes (Pequeñas/Familiares): existe casi nula implementación de sistemas presupuestarios. Solo se usa en
el caso de necesitar algún préstamo bancario. Como consecuencia, sus cifras suelen presentarse
“maquilladas” (el objetivo es conseguir el crédito, no gestionar).
 Pymes (medianas): Es más habitual contar con un presupuesto, pero el mismo suele confeccionarlo un
Contador, y una vez finalizado se “cajonea”: no se revisa ni se compara con la realidad. Es por esto que, va a
servir de muy poco para la gestión por su falta de participación mancomunada de toda la organización,
comunicación y la comparación y desvíos respecto a la realidad (control presupuestario).
 Grandes empresas y multinacionales: en muchos casos el presupuesto se transforma en un objetivo en si
mismo. Se toman decisiones solamente porque “lo dice el presupuesto”

*ES EL PRESUPUESTO UNA ESTIMACIÓN O UN PRONÓSTICO DEL FUTURO?:

- Utilizamos el término estimación para referirnos a la creencia acerca del comportamiento futuro de una variable.

- Denominamos pronostico a la predicción de un hecho futuro a partir de indicios.

- Podríamos decir que un presupuesto debe tener las características de un pronóstico. Las organizaciones que
presupuestan correctamente, tienen la posibilidad de actuar para que lo presupuestado se cumpla y también evitar
caminos que se vislumbren negativos o ir en dirección de los positivos.

- Podemos diferenciar al presupuesto de una estimación o de un pronóstico por el hecho de que supone un
compromiso de acción para que la realidad se aproxime a lo previsto. Pero además su principal objetivo no es
que la realidad coincida con lo que se haya presupuestado, sino el ejercicio de pensar el futuro en la
organización. EJEMPLO: ventaja competitiva en empresas que presupuestaban ante crisis macroeconómicas
abruptas, por ejemplo, devaluaciones o inflaciones. Lejos de no servir en estos contextos (otro prejuicio)
además de poder aplicar técnicas para ajustarlos (presupuestos ajustados por inflación, presupuestos en
dólares, etc.) se cuenta con la ventaja de haber previsto esos escenarios y tener pensado un plan para actuar,
en cambio en organizaciones sin presupuestar ese tipo de crisis las agarra por sorpresa y sin tiempo para
reaccionar y tomar decisiones.

*DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE UN PRESUPUESTO:

o Es una herramienta para la gestión y la toma de decisiones en cualquier tamaño de organización.

o Es la manifestación formal de los planes y objetivos de la Dirección de la empresa, que abarca todas las fases
operativas, para un período determinado, expresado en términos monetarios.
o Puede ser de operativo o de corto plazo (anual) y también insertado en uno estratégico y de largo plazo (3 a 5
años). El presupuesto de largo plazo nada tiene que ver con las decisiones futuras, sino con el impacto futuro
de las decisiones que tomaremos.
o A partir de la fijación de metas y objetivos se fomenta una asignación racional e inteligente de recursos.
o El control presupuestario es el complemento necesario para la efectividad de la herramienta, con un sistemático
y periódico análisis de los desvíos entre la realidad y lo proyectado para permitir la adopción de medidas
correctivas y la retroalimentación del sistema.
o Debe interpretarse como un compromiso de acción mancomunado de la organización para alinear las
operaciones con los objetivos estratégicos definidos y propiciar su crecimiento en la dirección deseada.

*SITUACIONES QUE PUEDEN DIFICULTAR EL ÉXITO DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO

 Falta de apoyo de la dirección.

 Manipulación de los datos de la realidad para aproximarlos a los presupuestados.
 Explicaciones incompletas de las variaciones entre la realidad y el presupuesto.
 Búsqueda de “culpabilidad” por los desvíos en lugar de crear condiciones para la toma de decisiones
correctivas.
 Que cada sector responsable solo vea su Presupuesto como un “compartimiento estanco” dentro de la
Organización.
 Falta de control presupuestario versus la realidad o de revisiones periódicas a las cifras presupuestadas.
  Automatización en las decisiones “porque lo dice el presupuesto” que es una guía, pero si hay que desviarse
y dar una explicación de ello, no debería ser un corset.

*ALGUNAS PREMISAS PARA HACER EFECTIVO EL PROCESO PRESUPUESTARIO:

 Cuidado en las premisas: todos los ítems (ingresos, costos, gastos, flujo de fondos), deben asumirse sobre
las bases lógicas de un Presupuesto Integrado.
 No partir de niveles preconcebidos de ingresos o de resultados. Pueden ser ambiciosos pero coherentes.
 Tratar adecuadamente la variabilidad de los costos.
 Involucrar a todos los departamentos en el proceso.
 Relacionar metas y premios al personal en relación a cumplimientos de cuotas presupuestarias de su
responsabilidad y globales de la organización.
 Resistir la presupuestación arbitraria.
 Preparar informes mensuales con análisis de desvíos.
 Hacer recomendaciones específicas de acción.
 Alentar el desarrollo de estándares y procedimientos escritos en todas las áreas de la organización.

*CONEXIÓN DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO CON OTROS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN:

⮚ Uso del presupuesto como objetivo para la fijación de precios de venta y otras decisiones comerciales.
⮚ Reportes de gestión con desvíos del control presupuestario.
⮚ Evaluación de proyectos de inversión.
⮚ Evaluación y cuantificación de capacidades ociosas en la estructura y necesidades de inversión
⮚ Organigrama de la empresa u organización.
⮚ Evaluación de desempeño.
⮚ Sistemas de premios o incentivos al personal.
⮚ Manual de autorizaciones.
⮚ Proceso decisorio racional.

*PRESUPUESTO INTEGRADO:

Este incluye las siguientes etapas:

1) Integracion horizontal:

2) Integracion vertical:
 3) Integracion de los 3 planos de la información contable:
Esto se lleva a cabo mediante:
 PRESUPUESTO ECONIMICO:
- Consiste en el Estado de Resultados del ente proyectado para el período analizado.
- Se rige por el principio de lo devengado
- Abarcará un período de tiempo (usualmente 1 año con desagregación mensual)
- Habitualmente se utiliza el costeo completo (el de la contabilidad obligatoria) para propender a
contar con información del control presupuestario rápido para la toma de decisiones.
- Es el primero en presupuestarse, pero último en cerrarse: culmina con la incorporación de los
resultados financieros del presupuesto financiero

 PRESUPUESTO FINANCIERO:
- Será un flujo de fondos o caja (cash-flow) proyectado del ente para el período analizado
- Se rige por el principio de lo percibido
- Abarca un período de tiempo (usualmente 1 año con desagregación mensual e incluso puede ser
útil la desagregación diaria del mes que se va a comenzar para la gestión operativa de la
tesorería)
- Podemos agrupar los ingresos y egresos operativos, para distinguirlos de los financieros lo que
permite saber si el negocio tiene cada mes superávit o déficits operativos

 BALANCE PROYECTADO:
- Será un estado de situación patrimonial / balance proyectado. Se obtiene a partir de la
interacción del Presupuesto Económico, el Presupuesto Financiero y el Balance Inicial.
- Representará una “foto” patrimonial a la fecha de finalización del período presupuestado (la
visión económica y financiera de esos Presupuestos capturan un período de tiempo, no una
“foto”).
- No suele desagregarse mensualmente ni efectuar controles presupuestarios mensuales porque
los análisis de desvíos y sus causas ya están controlados en los planos económico y financiero.
- Se utiliza para poder calcular índices y ratios proyectados de la organización. También para
verificar la consistencia contable de todo el Presupuesto Integrado (verificación de A = P + PN).

* PROCESO PRESUPUESTARIO:
1°) Definir las variables exógenas (no controlables) y endógenas(controlables) que afectarán al presupuesto.
Deberían establecerlas la Alta gerencia y comenzar unos cuatro meses antes del inicio del período a presupuestar.
Es aconsejable aplicar análisis de escenarios de sensibilidad (optimista, pesimista, neutro) sobre las variables más
sensibles que afectarán al presupuesto.

2°) Pronóstico de ventas: en unidades y por cliente. Generalmente lo realiza el sector comercial a partir de análisis
estadísticos, estrategias, etc.

3°) Sub-presupuesto de ventas: las unidades del pronóstico de ventas x precios de venta.
4°) Pronóstico de producción: en unidades (a partir del pronóstico de ventas) y afectador por la política de inventarios.

5°) Subpresupuesto de producción: las unidades del pronóstico de producción x costo unitario de producción.

6°) Subpresupuesto de gastos de administración y comercialización: (si presupuestamos con modelo de costeo
variable, irían los Costos fijos).

7°) Subpresupuesto de inversiones (en bs. de uso) o CAPEX: inversiones necesarias en bienes de uso para poder
ejecutar todo lo presupuestado (y sus amortizaciones que generen económicamente)

* Subpresupuesto de resultados financieros: (se necesitará primero calcular el presupuesto financiero y

luego cuantificarlo multiplicando por la tasa de interés).

ENTONCES VAMOS A TENER:

A. PRESUPUESTO ECONÓMICO
B. PRESUPUESTO FINANCIERO: a partir del capital colocado en inversiones financieras (ganancias x su
interés) o capital obtenido por financiamientos (perdidas x su interés) se podrá completar y cerrar el
Presupuesto económico (resultados financieros).
C. BALANCE PROYECTADO (verificar integridad de todo el presupuesto, Activo = Pasivo + Patrimonio
Neto). Se utiliza para calcular índices y ratios proyectados y visualizar desempeño y situación de la
organización luego de que se cumpliera lo presupuestado.

* PRESUPUESTO BASE CERO:

► Bajo esta filosofía, se debe preparar la información razonando como si fuera el primer ejercicio de existencia
de la empresa.
► La asignación de recursos presupuestarios se realiza a partir de la cuantificación de los elementos
componentes del gasto como si se tratara de la primera vez en que se desarrollaran las actividades.

* 10 VENTAJAS DE LA UTILIZACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO:

1. Requiere pensar los objetivos y políticas básicas de la organización, y formular visiones estratégicas del
negocio (análisis FODA, Misión, Visión, Porter, etc.) y su consecución práctica.
2. Promueve una estructura organizacional con responsabilidades y funciones establecidas, y el desarrollo de
procedimientos escritos para todas las áreas y procesos.
3. Exige que todos los sectores coordinen sus actividades para una planificación armónica.
4. El Presupuesto Integrado posibilita la coordinación de los distintos planos de la operación de un negocio:
económico, financiero, patrimonial.
5. Propende a llevar la información contable de manera actualizada para el control de desvíos.
6. Alinea las pautas estratégicas pautadas por los dueños y/o la alta dirección con su consecución práctica en la
gestión y operación del negocio en sus diferentes áreas. Posibilita la traducción de las metas globales en
cuotas individuales.
7. Promueve la eliminación de la incertidumbre entre los mandos medios y operativos de la organización,
respecto a los objetivos globales y las metas puntuales de cada sector, empleado o tarea. Mide el grado de
cumplimiento respecto de las metas establecidas.
8. Obliga a optimizar la eficiencia en el uso de los recursos (materiales, recursos humanos, bienes de uso,
capital de trabajo y financiación). Evita gastos excesivos o no autorizados.
 9. Propende al constante autoanálisis de los diversos sectores de la compañía y a un proceso decisorio racional
y descentralizado (pero controlado)
10. Permite que los dueños y/o directivos se liberen de gran cantidad de tiempo insumido en atender problemas
y decisiones, mediante la instrumentación de políticas preestablecidas y delegaciones controladas en el
marco de lo establecido por el Presupuesto y su control y retroalimentación a partir de los desvíos…Todas
las empresas, hasta las más grandes del mundo, comenzaron siendo pequeños emprendimientos
comandados por sus fundadores, y pudieron seguir creciendo porque tuvieron la decisión de organizar la
empresa y la generación de info. para poder delegar.

06-05-21 TEORIA – PRESUEPUESTO BASE CERP, PRESUPUESTOS FLEXIBLES Y EXPOSICION EN LOS

INFORMES DE GESTION.

Hablamos que el enfoque tradicional de presupuestacion tiene algunos obstáculos, a saber:

 Se acumulan muchos papeles y formularios, es decir muy burocrático.

 Consume mucho tiempo y recursos y no prioriza las iniciativas y acciones que agregan valor.
 Se proyectan los mismos gastos que se vienen haciendo de años anteriores, o sea que fundamentan decisiones
del futuro con anclas del pasado.
 Es más importante acertar el número que la gestión que se hacen sobre los gastos e inversiones.
 Las actividades quedan ocultas detrás de los gastos proyectados sin poder discutir la racionalidad de las
mismas en función a los objetivos de la empresa.
 El gasto real de cada área sienta las bases para el año próximo, sabiendo eso los gerentes “usan” el mismo
para no perderlo, generando a veces gastos superfluos o perjuicios financieros.
 La falta de entendimientos de la interacción de actividades asociadas a un proceso, pero realizadas en
diferentes departamentos, no fomenta la negociación del presupuesto interno entre el cliente y proveedor.
 El monitoreo y seguimiento ni permite, aprendizajes reales ya que está basado solo en el desvío y no en las
causas detrás del mismo.
 Poca posibilidad de reconocer y cuantificar mejoras potenciales de desempeño por proyectos internos.

*PRESUPUESTO BASE CERO:

VIIENDO TODO ESTO SURGE EN ESTADOS UNIDOS EL PRESUPUESTO BASE CERO, EN PRMER LUGAR PARA
LA GESTION ESTATAL, PERO DESPUES SE SUMARON EMPRESAS GRANDES QUE LO USARON.

EL PRESUSPUESTO BASE CERO, LO QUE BUSCA DE ALGUNA MANERA ES BARRER CON ESTOS PROBLEMAS
ANTES MENCIONADOS. SE EMPARENTA MUCHO CON LA PRIMERA PARTE DEL ABC.

Los objetivos de esta metodología son:

 Planificación y toma de decisiones empresariales; evaluar la estructura de centros de costos, agrupación de

cuentas y posibilidad de distribuciones previas (para gastos comunes).
 Participación de todos los responsables de la organización, sensibilizar a los principales ejecutivos de la
entidad, brindando una visión estratégica de los costos, y dándoles a conocer las características principales y
beneficios de la metodología de presupuestacion en base cero al negocio financiero.
 Determinación de metas y objetivos
 Asignación racional e inteligente de recursos
 Control presupuestario por sector responsable
 Análisis de los desvíos entre la realidad y lo proyectado, para permitir la adopción de medidas correctivas.

-MARCO METODOLOGICO:
 DEFINICION: es un proceso operativo de planificación y requiere que cada gerente justifique la demanda de
su presupuesto en detalle a partir de cero. Para ellos requiere que identifique todas las actividades de su
área, determine el costo de consumo de recursos y las agrupe en paquetes de decisiones que se clasificaran
por orden de importancia.
 OBJETIVOS:
- Lograr la reducción de costos sin afectar las actividades core.
- Identificar cada actividad, evaluar su costo para que cada gerente pueda evaluar su necesidad y
oportunidad de optimización.
- Identificar paquetes de decisión y clasificarlos en función a su importancia.

 CARACTERISTICAS:
- Ayuda a evaluar y asignar los recursos en forma eficiente.
 - Proporciona mayor transparencia en la asignación de recursos, al analizar en detalle las
actividades
- Se analizan en detalle las distintas actividades y se selecciona la opcion que permite cumplir con
los resultados deseados.
 ETAPAS, a saber:
1. Definición de los objetivos a conseguir (ej; reducción de gastos).
2. Identificación de las actividades y los paquetes de decisión.
3. Priorización de las actividades para el logro del objetivo.
4. Aprobación y comunicación/ capacitación
5. Control presupuestario.

*DIFERENCIAS ENTRE EL PRESUPUESTO TRADICIONAL Y EL BASE CERO

*BENEFICIOS DEL PRESUPUE5 STO BASE CERO:

 Favorece la eficiente asignación de recursos en base a las necesidades y beneficios de la organización

 Favorece el control de gastos.
 Incrementa la motivación del personal staff al brindarle mayor iniciativa y responsabilidad en la toma de
decisiones.
 Incrementa la comunicación y coordinación dentro de la compañía.
 Identifica y elimina actividades que no agregan valor
 Destierra la práctica habitual de inflar los presupuestos que usualmente luego son recortados.

Como contra podemos decir que

-lleva mas tiempo que el tradicional, ya que debe involucrarse cada área.

*LA PRESUPUESTACION BASADA EN ACTIVIDADES (ABB)

Esta consiste en el camino inverso del ABC, lo que planteo es cuanto proyecto que van a ser mis objetos de costo, y
a partir eso o sea la de cuantía costos anticipar la demanda de actividad y a partir de eso analizar la capacidad.
- Que sucede si vendo 10 % mas
- Que sucede si aumenta la producción

Es decir los puntos importantes son:

 Análisis de demandas
 Analisis de la capacidad , si las actividades se realizan cerca de su capacidad practica, un aumento en su
demanda, puede generar cuellos de botellas en esos procesos.
LAS OPORTUNIDADES DE REDUCCION QUE SE IDENTIFIQUEN POR EL ABC/M PUEDEN MATERIALIZARSE
EN LA MEDIDA QUE SE CONSIDEREN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO. SI NO LO QUE HAGO EL
LIBERAR CAPACIDAD.
 Análisis de costos, fluctuaciones en el costo de los recursos, fluctuaciones en el consumo de los mismos, o
fluctuaciones en el productividad.
**PLANEAMENTO Y PRESUPUESTO:

 PRESUPUESTO ECONOMICO:
- implica la previsión de los niveles de actividad, la valorización de las ventas y costos, y el computo de
los costos financieros necesarios.
- estado de resultados proytectado de la compañía para el periodo analizado.

 PRESUPUESTO DE INVERSIONES:
- Altas, bajas y reemplazos de inmuebles
- Necesidades de ampliación de la capacidad de produccion.
- Necesidades de mantenimiento de los equipos existentes.
- Altas, bajas y reemplazos de muebles y útiles

 PRESUPIUESTO FINANCIERO:
- Implica la previsión de las cobranzas y los pagos emergentes de los niveles de ventas y costos,
activos netos, saldos de disponibilidades, pasivos financieros y cálculo de los costos financieros
emergentes.
- Proyección del flujo de fondos del ente para el periodo analizado.

 BALANCE PROYECTADO:
- Implica la adopción de supuestos acerca de los saldos iniciales para el periodo, y la proyección de
los de cierre, a partir de las premisas de plazos de cobro y pago, niveles de inventario, inversiones en
bienes de uso previstas, y saldos de disponibilidades y pasivos financieros proyectados.
- Proyección de los saldos de activos y pasivos al cierre del periodo.
  CONTROL PRESUPUESTARIO

LA IDEA ES QUE DEL ANALISIS DE DESVIOS QUE HACEMOS DE COTROL PRESUPUESTARIOS PODAMOS
RETROALIMENTARNOS. SI ES UN TEMA DE VOLUMEN, AJUSTAR EN BASE AL VOLUMEN. SI ES UN TEMA DE
PRECIOS VER DONDE MAS PUEDE ESTAR AFECTANDO, SI ES RAZONABLE O NO ES RAZONABLE, COMO
HACER UNA GESTION MEJOR

*FRECUENCIA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO:

Es decir cual debería ser la frecuencia de control de cada uno de los presupuestos, a saber:
1. La comparación de datos reales contra presupuesto debe realizarse al cierre de cada mes con la mayor
celeridad posible.
a) Para el presupuesto económico las comparaciones se presentaran por mes y acumulado.
b) Para el balance proyectado no hay necesidad de acumulación de los meses
c) Para el presupuesto financiero, por su criticidad incluso el seguimiento debería ser diario.

2. Deben establecerse las causas de los desvíos y determinar sus responsables (variables controlables y no
controlables).

3. Implementar medidas correctivas para evitar desvíos futuros.

4. Evaluar en la corrección de los pronósticos existentes y ajustar presupuestos futuros.

5. Evaluar la gestión de todos los miembros de la compañía.

*ANALISIS DE DESVIO:
Causas que generan desvíos:
 Precios de venta
 Costos variables de produccion
 Costos fijos de produccion
 Mezcla de productos
 Costos de comercialización
 Costos de administracion
 Flujo de fondos
 Costos financieros
 Capital de trabajo
 Inversiones de bienes de uso
 Costos administrativos

*ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER UN INFORME SOBRE DESVIOS CONTRA EL PRESUPUESTO:

 Comparación entre los datos reales y presupuestarios, en valores absolutos y porcentajes.
 Explicación de las causas de los desvíos
 Dicha explicación requiere documentación adecuada del presupuesto y de sus premisas
 Adecuado análisis de los desvíos
 Recomendaciones de acciones correctivas.

*ANALISIS DE DESVIOS CONTTRA PRESUPUESTO

*PREMISAS E INDICES APLICABLES:

*HORIZONTES DEL PRESUPUESTO:
 LARGO PLAZO- periodo de 3 a 5 años:
- Insertado en la presupuestacion integral a largo plazo
- Expresión cuantificada del planeamiento estratégico.
 MEDIANO PLAZO – periodo anual con apertura mensual o trimestral
- Insertando en el presupuestacion integral periódica
 CORTO PLAZO – actualizaciones en periodos inferiores a un año.
- Destinado al manejo en el periodo inmediato
- Plan de acción detallado

*ACTUALIZACION DEL PRESUPUESTO

 RIGIDOS
 Permanecer constante durante todo el ejercicio
 FLEXIBLES
 Actualizado en periodos prederminados
 Actualizado este en circunstancias excepcionales

*CARACTERISTAS DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE:

El presupuesto flexible compara los resultados reales con los rendimientos presupuestados para un determinado
periodo.

*VENTAJAS:
 Simplifican la tarea de preparar el presupuesto para un periodo en particular.
  Dan lugar a presupuestos mas exactos, dado que tendrán en cuenta el distinto comportamiento de los
factores ante cambios en el nivel de actividad. Es también conocido como PRESUPUESTO VARIABLE.
 Permiten un análisis más detallado ante la información real y la presupuestada, por ser información
comparable en cuando al nivel de actividad. Es decir, permite desglosar el desvio9 total en función a sus
causas (principalmente desagregando desvíos por actividad y por eficiencia.7

*COSTOS ESTÁNDAR:
 Son los costos predeterminados. “los costos que deberían ser “
 Basado en métodos eficiente de elaboración.
 Relacionados con un volumen de producción
 Promueve la creación de un idioma técnico común a todos los responsables de cada sector
 Permite innovar, ayuda a mejorar la calidad y la competividad industrial.
 Implica la determinaciones componente físico y monetario de cada uno de los elementos.

*OBJETIVOS DEL COSTO ESTANDAR:

- Establecer parámetros para establecer la eficiencia por comparación
- Permitir el registro oportuno de los costos mediante estándares
- Posibilitar políticas basadas en el conocimiento previo de los costos
- Mejorar el aprovechamiento de la capacidad ociosa
- Controlar el uso de todos los recursos productivos
- Promover la eficiencia.

*TIPOS DE EMPRESAS DONDE PUEDE APLICARE:

o Ámbito más adecuado: plantas de proceso continuo pues en empresas que trabajan por órdenes puede
resultar oneroso
o Si bien puede aplicarse en cualquier sector de una industria, es en el sector de fabricación donde más se lo
emplea y donde más ventaja aporta.
o Debe apoyarse en una organización técnica perfectamente desarrollada.
o Y los controles sobre los datos de producción deben ser estrictos.

*PRINCIPIOS BASICOA DEL COSTO ESTANDAR:

 Consideración de cada centro de costos como una empresa individual.
 Medición mensual de la eficiencia de cada área
 Determinación de costo estándar de cada artículo elaborado
 Para ello deben cumplirse ciertos requisitos, a saber:
- Departamentalización de la empresa / registro departamental de gastos.
- Utilización de un plan de cuentas analítico.
- Determinación de las especificaciones de productos, o sea de los estándares físicos
- Definición del volumen de producción estándar
- Elección del tipo de sistema de costo estándar a aplicar
- Medición de las unidades producidas y transferida mensualmente por sector
- Inventario de la existencia en proceso al final de cada periodo.
- Determinación y análisis mensual de las variaciones entre los costos reales y la producción
procesada valuada a su costo estándar.

*DEPARTAMENTALIZACION DE LA EMPRESA
 Es esencial que la división funcional de los gastos refleje en la forma mas
 adecuada posible la estructura de la organización
 Solo así se podrá delimitar adecuadamente la responsabilidad del encargado de cada sector sobre los
resultados de la gestión
 La división de la planta en centros de costos es un paso previo a la implantación de un sistema de costos
 La implantación de un sistema de costos standard requiere especialmente que la contabilidad se halle
departamentelizada por responsable

*DETERMINACION DE ESTADARES FISICOS:

 Para poder llegar a establecer costos unitarios se requiere contar con una especificación del producto, que
contenga los datos, medidas, condiciones físicas y químicas que sirven para establecer las normas a las que
se debe ajustar la fabricación de un articulo
 Las especificaciones deben incluir:
- Influencia de la temperatura, humedad, presión, etc., Sobre el proceso productivo
- Consumos de materias primas y porcentajes de desperdicios asumidos como estándares aceptables
- Rutas de proceso, o sea detalle de procesos por los que pasa de manera sucesiva el producto, con
indicación de los tiempos de uso de los equipos, y de mano de obra, en cada centro de costos
*COSTO ESTANDAR IDEAL NORMAL: (PUEDE CAMBIAR CADA 2 AÑOS)

Es el que mejor parece responder a los objetivos perseguidos a través de la implantación de costos standard,
particularmente: "promoción de la eficiencia”
Sin embargo, su determinación puede reconocer dificultades por el grado de subjetividad para su definición.
Un modo de salvar esta dificultad: Establecer un standard referido a un horizonte de planeamiento, o sea la meta que
consideremos alcanzable, para cada elemento del costo, físico o monetario, en un cierto plazo, por ejemplo, 2 años.

*DETERMINACION DE COSTOS ESTANDAR:

Implica la determinación de los componentes físico y monetario para cada uno de los elementos constitutivos del costo.
Requiere la previa definición del tipo de standard para que cada dato responda a la filosofía del standard, que consiste
en establecer "el costo que debería ser” y los diversos elementos sean determinados de manera coherente.
En la práctica eso implica establecer el "horizonte” y al mismo tiempo estipular cual será en principio su duración.
Como regla general, requiere la participación del técnico especialista en cada materia: químico, biólogo, medico,
experto en finanzas, etc.

*DETERMINACION DE COSTOS ESTANDAR EN MATERIAS PRIMAS:

Estándares físicos:
 Claridad y concisión
 Estabilidad
 Previsión de desperdicios
 Márgenes de tolerancia en calidad
 Elaboración por técnicos independientes de la producción en base a análisis o ensayos de prueba

Estándares monetarios:
 Deben considerar la eficiencia en la forma de concretar la compra: lotes, plazos, planes de entregas, etc.

*DESVIOS EN MATERIAS PRIMAS

En la cantidad consumida:
 Diferencias en costo causadas por el consumo en mayor o menor medida que el standard para la producción
procesada.
 Diferencias causadas por el consumo de materiales sustitutos.

En precios:
 Diferencias en costo causadas por la adquisición a precios mayores o menores que los standard.

Efecto combinado:
 Diferencias entre precios standard y reales aplicadas a las cantidades consumidas en exceso o en defecto

DETERMINACION DE COSTOS ESTANDAR EN MANO DE OBRA:

Standards físicos:
 Tiempos necesarios para cada tarea
 Eficiencia de la mano de obra
 Consideración de ausentismo, aprendizaje, fatiga, descansos, etc.
 Determinación con lotes de ensayo y estudios de tiempos y movimientos
Standards monetarios:
 Deben considerar la remuneración adecuada y sus cargas sociales
derivadas para el nivel de mano de obra necesaria para la realización de
cada tarea

*DESVIOS EN MANO DE OBRA:

En la cantidad o eficiencia:
 Diferencias en costo causadas por el uso de horas de mano de obra directa en mayor o menor medida que
el standard para la producción procesada
 Cabe segregar la porción causada por el mayor o menor rendimiento de la materia prima procesada
En tarifa:
 Diferencias en costo causadas por el devengamiento de los costos de mano de obra y cargas sociales a
tarifas mayores o menores que el standard

*CAUSAS EN LAS VARIACIONES DE MANO DE OBRA:

 Alteración en la eficiencia
 Rendimientos de materiales distintos a los especificados
 Horas extras, o bonificaciones especiales
 Variación en la dotación de personal
 Aprendizaje
 Errores en las informaciones
 Alteraciones en las escalas salariales o de incentivos

*VARIACIONES: CARGA FABRIL FIJA

En la efectividad:
 Diferencias en costo causadas por el uso de unidades de medida de la actividad en mayor o menor medida
que el standard para la producción procesada

En la capacidad ociosa:
 Diferencias en costo causadas por el uso de unidades de medida de la actividad en mayor o menor medida
que el standard (presupuesto original) medidas, ambas, por la tasa predeterminada de carga fabril fija

En presupuesto:
 Diferencias en costo causadas por el gasto por valor mayor o menor
que el presupuesto original

*DESVIOS EN LAS CARGA FABRIL VARIABLES:

En la eficiencia:
 Diferencias en costo causadas por el uso, en cada centro de costos, de unidades de medida de la actividad
(horas hombre, horas maquina u otra) en mayor o menor medida que las standard para la producción
procesada, medidas por la tasa predeterminada de carga fabril variable

En presupuesto:
 Diferencias en costo causadas por el gasto por valor mayor o menor que el standard unitario para la unidad
de medida elegida.

*DESVIOS EN LA FUNCION COMERCIAL

1) Variación en el tamaño del mercado

2) Variación en la participación del mercado
3) Desvíos en las entregas
4) Desvíos en los costos variables (o divisibles)
5) Desvíos por la mezcla de productos
6) Desvíos originados en el precio de venta esperado
7) Desvíos en los costos fijos
 Desviación en el uso de la estructura
 Desviación en la eficiencia de la fuerza de ventas
 Desvíos originados en el número de visitas
 Desvíos originados en la eficiencia de las visitas
8) Variación en el cumplimiento de los pedidos a proveedores
9) Variación en el cumplimiento de los pedidos de los compradores o distribuidores
10) Variación en la calidad de las provisiones

*METODOS DE VALUACION DEL PRESUPUESTO:

Las alternativas en el tratamiento de la moneda son:

► MONEDA FIJA:
 - Se calculan todos los valores con el poder adquisitivo correspondiente al inicio del periodo
presupuestario.
- Asume que las variaciones de precios relativos se compensan a lo largo del horizonte
presupuestario.
- Supone la inexistencia de inflación.
- Es apropiado para situaciones de contabilidad monetaria.
- Puede ser la base de cálculo previa a la confección del presupuesto en MONEDA CORRIENTE

► MONEDA CORRIENTE
- Se calculan los valores con el poder adquisitivo correspondiente a cada periodo presupuestario.
- Una de sus variantes consiste en proyectar todos los valores en base a un índice general previsto de
inflación.
- Su variante más depurada asume variaciones de precios relativos y aplica índices específicos para
las protecciones.
- Supone una inflación general, y requiere previsiones acerca de la evolución de tipos de cambio, tasa
de interés y precios de todos los productos e insumos relevantes.
- Control presupuestario, contra el presupuesto original a moneda constante inflacionaado al momento
de la medición.

► MONEDA EXTRANJERA
- Adopta como unidad de medida una divisa de poder adquisitivo sufrientemente estable (supone la
inexistencia de inflación en el país de origen de la moneda)
- Se calculan los valores del presupuesto a moneda constante de origen y se los convierte a moneda
extranjera al tipo de cambio de ese momento base.
- La información de resultados y desvíos reconoce variantes:
 Conversión a moneda extrajera de los resultados de cada mes al tipo de cambio de ese
momento
 Deflación de resultados al momento base y conversión a moneda extranjera al tipo de
cambio del mismo

► MONEDA CONSTANTE BASE

- Se calculan los valores con el poder adquisitivo correspondiente a cada periodo presupuestario y se
aplica índices específicos para las protecciones
- Supone una inflación general, y requiere previsiones acerca de la evolución de tipos de cambio,
tasas de interés, y precios de todos los productos e insumos relevantes.
- Control presupuestario: contra el presupuesto original a moneda constante del momento base.
- Para realizar la comparación, se deflacionan los datos reales mediante la aplicación del índice de
inflación general acumulado desde el momento base.
- El flujo de fondos debe analizarse en moneda corriente

► MONEDA HOMOGENEA
- Se calculan los valores con el poder adquisitivo correspondiente a cada periodo presupuestario y se
aplica índices específicos para las protecciones.
- Supone una inflación general, y requiere previsiones acerca de la evolución de tipos de cambio,
tasas de interés, y precios de todos los productos e insumos relevantes.
- Control presupuestario: contra el presupuesto original a moneda constante del momento de cierre
- Para realizar la comparación, se comparan los datos reales que ha sido registrados en el sistema de
información de la empresa a moneda homogénea, aplicando el índice de inflación general acumulado
desde el momento base hasta cada una de las transacciones contabilizadas.

*** CLASES PRACTICAS 10/05- 12/05- 13/05- 17/05

19-05-21 TEORIA – COSTOS FINANCIEROS Y CAPITAL DE TRABAJO.

La idea del capital propio y de tercero y que implicancia tiene financieramente

Veamos este ejemplo comparando EERR de dos empresas A y B.
Puede que la empresa A haya tomado un préstamo y al endeudarse paga intereses por esa financiación, y
puede que la segunda empresa se haya autofinanciado o que a través de una cadena de valor (pagos,
cobros).
Uno es un mal negocio y el otro bueno, NO hay que considerar los costos financieros y por ejemplo las
normas contables no deja devengar intereses del financiamiento propio.

*CICLO OPERATIVO Y EL CAPITAL DE TRABAJO DE UNA EMPRESA:

Las empresas necesitan K (CAPITAL) para el giro de su negocio, porque paga sueldos, materias primas, para
insertar
en un proceso productivo que agregue valor y pueda vender para cumplir su objetivo obtener rentabilidad o
meta para lo que se creó (en una E de servicios también puede ser).
Este ciclo operativo se vincula con lo financiero, porque compro lo tengo que pagar (egresos de fondos) y lo
que vendo debo cobrar (ingresos de fondos), tengo egresos para obtener ingresos.

¿El capital de trabajo que va a ser?

La diferencia entre ingresos y egresos, todo lo que tengo que invertir para después generar ese
ingreso.
¿Qué conviene que el capital de trabajo sea más chico o grande?
El que tiene mucho costo de K de trabajo va a necesitar cada vez más inversión para poder mantener esa
escala para no quebrar
La necesidad extrema de capital de trabajo puede ser un problema.
Que conviene depende de la empresa, ya que cada empresa es un mundo aparte.
Pero qué pasa cuando tengo capital de trabajo negativo (cuando cobras antes y pagas después) no es malo
es parte del negocio, por eso conviene que sea lo más chico posible, patear los pagos lo mayor posible y
cobrar en el acto.
Aca empieza cobrar importancia el tiempo los planos económicos y financieros tienen distintos tiempos.
El plano económico se rige por lo devengado (EERR).

PLANO ECONOMICO:

PLANO FINANCIERO: se rige por lo percibido.

PLANO PATRIMONIAL: (puente entre el ppio percibido y devengado)
Activo cte. - Pasivo cte. también se necesitan otros rubros como disponibilidades

Activos netos necesarios

Son todo lo que necesito para realizar la inversión
Cómo apalancar el negocio es super importante (cuando el negocio nace endeudado para poder nacer) y
luego con los beneficios obtenidos vaya cubriendo ese endeudamiento
A pesar que todas las normas contables del mundo no aceptan la tasa del costo de oportunidad

Vamos a ver como calcular ese costo financiero.

Hay que hacer una línea de tiempo, y traer todo a valor actual (tener todo en un mismo momento)
Ejemplo
Como traigo a valor actual algo que se paga por un periodo

Hay que entender cómo juegan las distintas variables de ingresos y costos como también todo lo que me
afecta una inmovilización de capital.
Ver los efectos financieros que pueden llevar a nuestro resultado del ejercicio a ser positivo o negativo

Entonces, ¿cuál es la causa del costo financiero?

La necesidad de financiarse, se va a calcular en parte a través del costo de oportunidad de esas
inversiones.
El supermercado vende mayormente al contado por ende tiene pocos créditos por ventas, y cómo se
financia a muchos días (con los proveedores) tiene más deudas comerciales, por ende su capital de trabajo
es negativo. Beneficio financiero de tener mucho dinero en caja.

26-05-21 TEORIA – COSTOS AMBIENTALES, RSE Y CANVAS.

*MODELO DE NEGOCIO- CANVAS

En el modelo de negocios vamos a tener todas las variables críticas para pensar cómo vamos a interactuar con el
entorno.

El modelo de CANVAS es un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar modelos de negocios.
También sirve para saber cómo la empresa va a interactuar con el ambiente.

Un modelo de negocio describe la lógica con la cual una organización crea, entrega y captura valor

SIRVE PORQUE PODEMOS PONER EN PAPEL TODAS LAS PREGUNTAS PARA ENTENDER EL
FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO O PARA REDEFINIRLO.

El Modelo CANVAS facilita la exposición, el análisis y el rediseño de los modelos de negocios.

•Modelo de Negocio: Una visión sistémica de un negocio.

Este modelo prevé la construcción del esquema de un negocio en nueve bloques, algunos de ellos con un perfil
claramente interno y otros orientados al entorno.

Se plantea un lienzo que tiene 9 bloques, a saber:

1) SEGMENTOS DE MERCADO – a quien ayudas?

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa .
- Consumo Masivo
- Nicho de mercado
- Mercado diversificado
- Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales

Definen los diferentes grupos de personas o entidades que la empresa quiere servir

2) PROPUESTAS DE VALOR - que ofreces?

En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado
específico, o sea:
 Novedad
 Mejora del rendimiento
 Personalización
 Calidad
 Diseño
 Marca/estatus
 Precio
 Reducción de costos
 Reducción de riesgos
 Accesibilidad
 Comodidad/utilidad

3) CANALES – como te conocen?

En este módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
 dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
 ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
 permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
 proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
 ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

Este bloque describe como se comunica y se hace la entrega de la Propuesta de Valor a los segmentos de mercado

4) RELACION CON EL CLIENTE – como te relacionas?

En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados
segmentos de mercado.

Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
 Captación de clientes.
 Fidelización de clientes.
 Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
Varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con
un segmento de mercado determinado:
 Asistencia personal
 Asistencia personal exclusiva
 Autoservicio
 Servicios automáticos
 Comunidades
 Creación colectiva

5) FLUJO DE INGRESOS – quien te ayuda?

El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado Un
modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
A. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
B. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de
valor o del servicio posventa de atención al cliente
 6) RECURSOS CLAVE – que tienes?

En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Los recursos
clave se pueden dividir en las siguientes categorías:
 Físicos: Instalaciones, Maquinas, sistemas, etc.
 Intelectuales: Marcas, patentes, bases de datos
 Humanos
 Económicos

7) ACTIVIDADES CLAVE – que obtienes?

En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su
modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas
actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los
recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio.
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:
 Producción
 Resolución de problemas
 Plataforma/red

8) ASOCIACIONES CLAVE – que haces?

En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de
negocio. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes
para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
A. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
B. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
C. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.
D. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

9) ESTRUCTURA DE COSTOS – cuanto te cuesta?

En este último módulo se describen todos los costos que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio En
este módulo se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado.
Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de
ingresos tienen un costo. Estos costos se calculan una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave
y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costos que otros. Las compañías
aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de
costos reducidos.
*EPICENTROS DE INOVACION
 RECURSOS: es decir para la gestión de recursos o para reducción de recursos
 OFERTA; nos referimos a la propuesta de valor, o sea como mejorar la oferta, desde un punto de vista
comecial.
 CLIENTES, ídem al anterior.
 DESDE LAS FINANZAS: por ejemplo como mejoro la estructura de costos, los aspectos mas financieros.
 VARIOS EPICENTROS:

**COSTOS AMBIENTALES

LA CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL Y SU UTILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Hay mucha información, se empiezan a ver muchos trabajos sobre este tema, que va en crecimiento.
¿Desde dónde observamos la realidad económica de las Empresas?
Hasta los años 80 la visión era de LOS ACCIONISTAS, se priorizaba que las empresas ganen dinero.
Pero luego llego la visión de los STAKEHOLDERS, plantean el impacto en el ecosistema. El impacto nocivo del
hombre en la naturaleza.

Como uno de los hitos se establecen los objetivos del desarrollo sostenible, a saber:
1) Fin de la pobreza
2) Hambre cero
3) Salud y bienestar
4) Educación de calidad
5) Igualdad de genero
6) Agua limpia y saneamiento
7) Energía sostenible y no contaminante
8) Trabajo decente y sostenimiento económico
9) Industria innovación e infraestructura
10) Reducción de las deigualdades
11) Ciudades y comunidades sostenibles
12) Produccion y consumos responsables
13) Acción por el clima
14) Vida submarina
15) Vida de ecosistema terrestre
16) Paz, justicia e instituciones solidas
17) Alianzas para lograr los objeticos.

Empiezan a haber un montón de certificaciones, las empresas empiezan a certificar para darle visibilidad a empresas
que se comprometen con el impacto en las acciones de las organizaciones (normas ISO).
Otro ejemplo que podemos nombrar es el caso de las EMPRESAS B, es un tipo de empresa que utiliza el poder del
mercado para dar soluciones concretas a problemas sociales y ambientales. La Empresa B opera bajo altos
estándares sociales, ambientales y de transparencia y por sus estatutos toma decisiones corporativas legalmente
vinculantes considerando no sólo los intereses financieros de sus accionistas, sino también otros intereses y de largo
plazo tales como la de los empleados, los proveedores y clientes, la comunidad a la que pertenecen y el medio
ambiente.

ES DECIR, NO SOLO BUSCAN EL INTERES FINANCIERO, SI NO UN OBJETIVO A LARGO PLAZO EN EL

AMBIENTE GENERAL.

Existe en la sociedad una preocupación creciente por lograr un equilibrio entre crecimiento económico y medio
ambiente.

Se empieza a hablar del “GANAR –GANAR”, ESTRATEGIA COLABORATIVA, los puntos mas importantes son:
 Relacion con los STAKEHOLDERS con foco en la “comunión de intereses”
 Ética de la interdependencia de Durker
 Modelo de “negociación cooperativa” de Hardvard
 Juego de “ganar- ganar”
 Mayor sustentabilidad posible.

*ISE (ILUCION SOCIOECONOMICO):

se define como el interés por participar del proceso de negocio (proceso de agregado de valor o del intercambio
económico). Estar interesado es el resultado de darse cuenta de que lo que pasa en el juego socioeconómico tiene
sentido, vale y supera el costo que le significara su involucramiento.

La Contabilidad Patrimonial ha evolucionado hacia el enfoque Triple impacto, integrando en el mismo conjunto de
informes (de información principalmente histórica y objetiva) la visión financiera con la social y la ambiental.

Pero, a efectos de impacto sobre la Economía y la Sociedad, el momento de rendición de cuentas suele ser tardío. La
Contabilidad Directiva debe anticipar al momento previo a la Toma de Decisiones, con modelos que gestionan
información proyectada.
**RESPOSABILIDAD SOCAIL EMPRESARIA (RSE)

Enfoque o filosofía de gestión en las últimas décadas ha experimentado un notable desarrollo.

Refiere a las políticas y acciones de las empresas para el logro de mejoras económicas, sociales y ambientales, en
pos de expandir su valor añadido, su situación competitiva y sustentabilidad.
Carácter multidisciplinar en pos del “desarrollo sustentable”
Sistema de evaluación de desempeño en las dimensiones económica, social y ambiental (Triple Bottonm Line): es el
principal nexo con la Contabilidad.

**CONTABULIDAD DE GESTION – CONTABILIDAD FINANCIERA

*LA CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL ES OTRO VINCULO, SE HACE UN REPLATEO DE VALOR PERO
QUE SEA SUSTENTABLE.

*CONTABILIDAD MEDIO AMBIENTAL

La contabilidad medioambiental surge como respuesta a la demanda de gran parte de la sociedad, ante la necesidad
de que las empresas incorporen en su gestión el objetivo de protección de su entorno. Ya sea mediante la
elaboración de políticas medioambientales o la internalización de los costos ambientales. Está claro que la actividad
económica realizada en una empresa, ocasiona interacción con el medio natural y en algunas situaciones produce
impactos ambientales negativos que obligan a tomar acciones para prevenir los daños o resarcir a los afectados.
Puede ser interpretada en tres áreas:
 1) Contabilidad medioambiental externa: Está relacionada con la generación de reportes para
usuarios externos. Se refiere al cumplimiento de los compromisos asumidos con la sociedad.
2) Contabilidad medioambiental gerencial o contabilidad de gestión medioambiental: La información elaborada
deber ser de utilidad para la gestión empresarial con el fin de conseguir que la actividad de la compañía no
sea perjudicial para su entorno social y natural.
3) Otra contabilidad medioambiental: Está netamente relacionada con el cumplimiento de regulaciones
ambientales, creación de impuestos, entre otros.
El proceso decisorio (de inversores, multinacionales, tanto como de consumidores) se encuentra cada vez más
influenciado y condicionado. Por ende, resulta de interés la instalación de modelos de contabilidad de gestión que
posibiliten captar, cuantificar y revelar específicamente el amplio contenido de las implicancias medioambientales.

*CONTENIDO DE LA CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL:

 Necesidad de medir el impacto en la triple dimensión: económica-social-ambiental. Dejando atrás la
perspectiva economicista, entendida como la maximización del beneficio para los accionistas, sino que
engloblen – también- al medio ambiente en el que se desenvuelven y contemplen a todos los grupos con los
que se relacionan.
 Requiere información cuantitativa y cualitativa, monetaria y no monetaria.

*LA TEORIA DE LOS STAKEHOLDERS Y SUS VINCULOS CON LOS DESARROLLOS DE CONTABILIDAD
SOCIAL Y AMBIENTAL:

► Identificación en función del poder, de la legitimidad y la urgencia.

► De la combinatoria de las tres variables surgen distintos grupos y los stakeholders relevantes son los que
poseen en forma concomitante los tres atributos. Son aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización podría
dejar de existir.
► Jerarquía de intereses que posibilita monitorear si la organización se dirige a la sociedad en general o se
dirige a los grupos con vínculos más directos (actores con mayor legitimación)

*LIMITACIONES DE LA CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL EN LA TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIONALES:
 Insuficiencia del sistema contable por partida doble
 Sistemas contables integrados de gestión significan un avance siempre que permitan captar, procesar y
sistematizar la información necesaria.
 Políticas estatales y de las instituciones de la profesión, que en función de intereses particulares distorsionan
los criterios de medición y la unidad de medida en pos del reconocimiento de activos, pasivos y resultados
medioambientales y sociales.
 Por ejemplo captar los costos involucrados en obras desarrolladas para una mejor gestión de los residuos de
la empresa o la reutilización de los mismos para reemplazar algunos insumos y disminuir la basura y
contaminación generada, solo requiere habilitar un nuevo centro de costos en el cual se carguen los
devengamientos asociados a dicha acción.

*QUE VINCULACION EXISTIA ENTRE LA PROTECCION AMBIENTAL Y LOS COSTOS?

Los gerentes piensan que todo lo relacionado con el medio ambiente es costoso, engorroso e improductivo. Sin
embargo al gestionarlos generamos oportunidades se logran a través de menores consumos de materias primas,
energía, agua y suministros que inciden favorablemente en menores costos.
Al reducir la generación de residuos se evitan costosas inversiones en sistemas de manejo y tratamiento de residuos
y los costos de operación asociados con los mismos.
Las mayores regulaciones asumen el principio “el que contamina paga”, se verán obligadas a reflejar en sus estados
contables el costo del daño ambiental
Otras de las ventajas de medir costos ambientales es prevenir potenciales accidentes que afecten al medio ambiente
con costosas consecuencias para todos los involucrados, evitar costosas sanciones y multas mejorar la imagen y
asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo y posicionarse para competir en los mercados globalizados.

*QUE SON LOS COSTOS AMBIENTALES?:

► Los costos ambientales se relacionan con todos los costos ocurridos en relación con el daño y la protección
ambiental.
► El daño se define como la degradación directa del ambiente, como la emisión de residuos sólidos, líquidos o
gaseosos al ambiente. Por ejemplo, contaminación de agua y aire. Por degradación indirecta se entiende el
uso innecesario de materias y energía.
► Los costos ambientales pueden ser conocidos también como costos de calidad ambiental. Refuerza el
principio "el que contamina paga".
 ► Costos de las atividades voluntarias, como así también las requeridas por contrato o por leyes y regulaciones
ambientales; para prevenir, disminuir o remediar el daño causado al medio ambiente, relacionado tanto con la
conservación de recursos renovables como no renovables (definición del El Foro Consultivo de la
Contabilidad)
► Los costos de los materiales desechados, tienen que ser sumados al de capital y de trabajo para llegar al
total de costos ambientales empresarios.
► El deterioro de la base productiva de los recursos naturales impone un costo presente a la sociedad, así
como un costo futuro por la renuncia a su utilización.
► El no contar con información completa en el momento en que se verifica el daño ambiental, impone un costo
social a la comunidad, que se traduce en un menor bienestar social y arroja como resultado una estructura de
costo subvaluada al no ser incorporado ese costo en el cálculo de costos productivos de la actividad
económica.

*CLASIFICACION DE LOS COSTOS AMBIENTALES POR ACTIVIDAD:

 DE PREVENCIION: Corresponden a actividades que se realizan para prevenir la producción de
contaminantes o desechos. Ejemplos son:
- Evaluación y selección de proveedores
- Evaluacion y selección de equipos de control de contaminación
- Diseño de procesos
- Auditoria de riesgos ambientales
- Obtención del certificado ISO.

 DE DETECCION AMBIENTAL: Actividades ejecutadas para determinar si los productos, procesos y otras
actividades dentro de la empresa se ajustan a normar ambientales apropiadas, a saber:
- Auditoria de actividades ambientales
- Pruebas de contaminación
- Inspección de productos y procesos
- Medición de niveles de contaminación

 DE FALLA INTERNA: Actividades realizadas porque las contaminantes y desechos se han producido pero no
se han vertido en el ambiente.
- Prueba y eliminación de desechos toxicos
- Mantenimiento de equipos contra contaminacion
- Reciclado de desechos

 DE FALLA EXTERNA: Son las actividades que se han realizado después de verterse los contaminantes y
desechos al ambiente. Estos son los mas desvastadores porque sus consecuencias no se reflejan en el corto
plazo sino en el largo plazo y mediante daño irreparable a los recursos naturales y a las personas.
- Limpieza de lagos y suelos contaminados
- Perdida de ventas por pobre reputación ambiental
- Uso insuficiente de materiales y energía.

* ¿Qué es la ecoeficiencia?

Significa crear más bienes y servicios, usando cada vez menos recursos y generando menos desperdicios y
contaminación.
La eco-eficiencia es una filosofía administrativa que impulsa a las organizaciones a buscar mejoras ambientales que
lleven paralelamente beneficios económicos. Se enfoca en las oportunidades de negocio y permite a las empresas
ser más responsables ambientalmente y más rentables. La eco-eficiencia fomenta la innovación y por lo tanto el
crecimiento y la competitividad
Según establece el WBCSD, la eco-eficiencia tiene tres objetivos generales:
– Reducir el consumo de recursos: (especialmente los naturales y agotables).
– Reducir el impacto en la naturaleza: (emisiones y desechos)
– Suministrar más valor con el producto o servicio (en sentido de sostenibilidad):

“La eco-eficiencia se obtiene por medio del suministro de bienes y servicios con precios competitivos, que satisfacen
las necesidades humanas y dan calidad de vida, al tiempo que reducen progresivamente los impactos ecológicos y la
intensidad de uso de los recursos a lo largo de su ciclo de vida, a un nivel por lo menos acorde con la capacidad de
carga estimada de la Tierra”.

La eco-eficiencia mide la relación entre el desempeño económico y el desempeño ambiental. El índice de eco-
eficiencia es:
*CAUSAS E INCENTIVOS DE LA ECO-EFICIENCIA:
► Innovación y nuevas oportunidades
► Reducción de costos y ventajas competitivas
► Demanda de los consumidores por productos más limpios
► Mejoras empleados y mayor productividad
► Menores costos de capital y seguros más baratos
► Beneficios sociales y significativos

*INDICADORES DE LA GESTION AMBIENTAL:

 Para crear una presión que mueva a las empresas a innovar.
 Para mejorar la calidad del medio ambiente.
 Para incrementar las probabilidades de que las innovaciones en productos y en procesos sean respetuosas
para con el medio ambiente.
 Para exigir la mejora del medio ambiente hasta que las empresas y los clientes sean capaces de percibir y
valorar las ineficiencias de la contaminación.
 Para igualar el terreno de juego durante el período de transición a las soluciones ambientales innovadoras,
es decir, para que una empresa no pueda obtener ventaja sobre las demás desatendiéndose de las
inversiones en pro del medio ambiente.
 El desarrollo progresivo de indicadores debería permitir a la organización comprender mejor las relaciones
empresa-entorno, analizando, de manera más precisa, las interacciones que afectan al conjunto de variables
medioambientales, sociales y económicas

Los indicadores deben tener las siguientes características:

 Tienen que ser consistentes con la política ambiental de la organización.
 Tienen que ser apropiados a los esfuerzos de gestión de la organización, a su comportamiento operativo o a
la condición del entorno ambiental de la misma.
 La utilidad para la medida del comportamiento ambiental ha de ser manifiesta.
 Es vital que sean relevantes para las diferentes partes interesadas y comprensibles para las mismas.
 Su utilización ha de ser eficiente en cuanto a los costos y el tiempo invertido.
 Se han de usar sólo si se pueden obtener los datos con cantidad y calidad suficiente.
 El conjunto de indicadores ha de ser representativo del impacto ambiental de la organización y se tiene que
medir en las unidades adecuadas.
 Ha de permitir también la adaptación a los cambios de las organizaciones.
 Ha de proveer información sobre tendencias presentes y futuras del comportamiento ambiental.
 Deben permitir a quienes toman decisiones tener una rápida visión del progreso y de los problemas de
protección ambiental que todavía deben ser resueltos. Esta vinculación con el sistema de control tradicional
permite el monitoreo de los riegos ambientales y el desempeño de detección de oportunidades rentables de
mejora con el uso por ejemplo del "benchmarking" y ofrece la oportunidad de detectar puntos débiles e
identificar potenciales de mejora.

*EL ROL DEL ESTADO Y DE LOS ORGANISMOS DE CONTRALOR:

 Debate en torno al carácter voluntario de la información y la necesidad de intervención gubernamental
 La mayor parte de la información se presenta de modo voluntario, empresas grandes y ubicadas en sectores
específicos (con impacto medioambiental)
 En Argentina RT 36 de carácter optativo
 No es primariamente una obligación legal (aunque puede serlo también); su obligatoriedad se deriva de la
ética, no de la ley, y va más allá de lo que manda la ley.

26-05-21 TEORIA – TECNICAS DE GESTION EN EL NUEVO ENTORNO: NICHO O DIFERENCIACION PORTER//

TARGET COSTING JIT// KAIZEN// TQM

*TECNICAS DE GESTION EN EL NUEVO ENTORNO:

Surgen por los cambios en el entorno, más globalizado, que le da lugar a los clientes, con más competencia.

*CADENA DE VALOR:
Es un concepto de forma de ver el negocio, visión sistémica.
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael
Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales
actividades generadoras de valor.
Tiene que ver con las ventajas competitivas.
Analiza todas las actividades que son necesarias dentro de la compañía, las clasifica, en las que son principales y de
apoyo (las que no están vinculadas con la producción ni el cliente).

Luego de esto aparece el autor John Shank, planteó que el enfoque de valor agregado comienza demasiado tarde y
termina demasiado pronto.

Teneos que entender que actividades que cualquier compañía a pesar de integrarse verticalmente, siempre va a
tener que interactuar con otros eslabones. Lo que platea es que, si yo analizo la forma en que mi vinculo, voy a tener
más ventajas competitivas y tomar eso para la estrategia.

Es decir que la cadena de valor es:

 Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos,
que van desde la consecución de las materias primas para proveedores de componentes hasta que el
producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor
 Colección de actividades que son ejecutadas para diseñar, producir, vender, entregar y apoyar su producto
para adquirir una ventaja competitiva respecto de las firmas competidoras.
 No es una colección de actividades independientes: las diversas actividades de VALOR están relacionadas
entre ellas mediante eslabones dentro de la cadena de valor.

En este caos el autor plantea

CADENA DE VALOR: conjunto interrrelacionado de actividades creadoras de valor.

► Una administracion eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa (interno y externo).
► DESDE---- > Consecucion de fuentes de materia primas PROVEEDORES
► HASTA --- > Entrega en manos al CONSUMIDOR

La forma de ganar o tener una ventaja competitiva, es:

 BAJO COSTO, lograr un bajo costo con relacion a sus competidores

 DIFERENCIACION, diferenciar el producto que ofrece creando algo que lo clientes perciben como exclusivo.
 NICHO, buscar mercados pequeños o partes el mercado desentendidas por los grandes competidores.

**FUENTES PARA LA VENTAJA EN COSTOS:

 Sistema de distribución fisico

 Eficiencia en los procesos
 Gestión administrativa ( información de gestión)

**FACTORES PARA LA DIFERENCIACION:

 Abastecimiento de materias primas

 Calidad del producto
 Sistema de atencion al cliente
 Díseño de un producto superior.

John Shank, agrega otras cadenas de valor, a saber:

Es decir comprender no solo la cadena de valor de la empresa, sino como encaja en en el sistema de valor general.
La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades discretas que desempeña la empresa y el
sector.
La VENTAJA COMPETITIVA, generalmente procede de los eslabones existentes entre las actividades mediante su
optimización y coordinación.
Se deben definir las acciones relevantes:
► CADA ACTIVIDAD
 Contribuye a la posición de costo relativo
 Crea uan base para la diferenciación.

Por todo ello entendemos que, es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y como interactúa.
Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender:
 el comportamiento de los costos
 las fuentes de diferenciación existentes y potenciales
Dentro de las actividades primarias y de soporte se reconocen a su vez, 3 tipos:
1) Actividades directas: Son actividades directamente relacionadas con la creación de valor para cliente.
2) Actividades indirectas: Son aquellas que hacen posible que se ejecuten las actividades directas sobre una
base continua (administración fuerza de venta, de mantenimiento, etc.)
3) Actividades aseguradoras de calidad: que chequean, prueban y aseguran la calidad de las otras actividades.
**METODOLOGIA PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LA CADENA DE VALOR:

PASOS:

**KAIZEN (MEJORA CONTINIUA)

Es un enfoque filosófico, sistema de principios que guían la comprensión y logro de la calidad.

Las empresas contemporáneas, luchan por un ENFOQUE KAISEN, un enfoque de mejoramiento continuo, como
enfoque a la calidad. B

Es decir que significa mejora continua que involucra a la alta dirección, gerentes, empleados, tanto en la vida laboral,
social y domestica.

El KAIZEN hace énfasis en el proceso a diferencia del management occidental que se orienta a la innovación y a los
resultados.

**ENFOQUE ORIENTAL VS. ENFOQUE OCCIDENTAL:

.

EL KAIZEN ENGLOBA UN MONTON DE TECNICAS, A SABER:

  Target costing
  JIT y Kanban
  Mejoramiento de la calidad
  Gestión de la calidad total
  Mejora de la productividad
  Relación cooperativa entre trabajadores y gerentes
  Six Sigma

**TARGET COSTING:

En este caso hablamos de que el precio lo fija el mercado, basado en esto surge el TARGET COSTING ( O COSTO
OBJETIVO) , que consiste en:

1) FIJACION DEL PRECIO DE VENTA OBJETIVO DEL PRODUCTO, o sea el precio que puedo fijar el
mercado, en el contexto de las necesidades del mercado y de la estrategia de la competencia.
Entoces evaluo:
- Cualidades del producto, que de alguna manera definen el precio (PERSPECTIVA INTERNA)
- Cuáles son las restricciones, es decir, como es mi competencia, necesidades de los clientes
(PERSPECTIVA EXTERNA)

2) DETERMINACION DEL MARGEN DE BENEFICIO DESEADO “TARGET PROFIT”, es decir cuanto quiero
ganar (PERSPECTIVA INTERNA DE LA EMPRESA).
3) CALCULO DEL COSTO OBTIVO QUE DEBE SER ALCANZADO.
**COMPARACION DEL COSTEO DE OBJETIVO CON SISTEMA TRADICIONALES

**VENTAJAS
 Brinda pautas de competitividad global
 Contribuye al proceso de planeamiento operativo
 Ayuda a la reducción de los costos en la etapa de diseño del producto
 Tiende a la integración de las diversas áreas de la empresa en tareas conjuntas y coordinadas

**DESVENTAJAS
 Largos plazos de desarrollo
 No se puede implementar en forma aislada en un sector de la organización
 Excesiva atención a los deseos de cliente
 Dificultades para estimar el costo objetivo de cada elemento
  Conflictos internos por oposición de intereses /desmotivación de personal

**JUST IN TIME (JIT)

Conjuntos de principios tendientes a incrementar la productividad y reducir costos. Es la demanda la que tira y
desencadena la producción.
*Caracteristicas:
 Fabricación flexible
 Fabricación “pull” o de arrastre
 Producción en pequeños lotes
 Configuración secuencial de los centros productivos (en células)
 Producción con la máxima calidad y al menor costo (espacio y desplazamiento)

SE FUNDAMENTA EN LA TEORÍA DE LOS 5 CEROS

1) CERO STOCK
2) CERO DEFECTOS
3) CERO AVERIAS
4) CERO PLAZOS
5) CERO PAPEL O BUROCRACIA

* FASES PARA LA APLICACIÓN DEL JIT

A. Capacitación preliminar, de todos los niveles de la organización.
B. Análisis costo/ beneficio
C. Compromiso de la alta dirección
D. Educación del personal
E. Mejoramiento de los procesos
F. Mejoras en el control
G. Relación Proveedor / cliente

**Comparacion entre el enfoque tradicional y el JIT

**VENTAJAS DEL JIT

 Fomenta la mejora en la productividad y el trabajo en equipo

 Reduce los tiempos de diseño y fabricación
 Reducción de costos atribuibles al mantenimiento de inventarios
 Fomenta la mano de obra polivalente
 Disminución del número de transacciones a contabilizar

**CALIDAD:

Fue pasando por varias etapas a través del tiempo.

LA CALIDAD ESTA EN DISTINTAS ETAPAS DEL PROCESO:

 CALIDAD DEL DISEÑO: especificaciones del producto

  CALIDAD DE CONFORMACION: es una medida, es un ajuste de un producto a sus requerimientos o
especificaciones
 CALIDAD DEL USUARIO: es la que manifiesta el consumidor.

SE HABLA MUCHO DE COSTOS OCULTOS, TIENE MUCHO QUE VER CON LA CALIDAD. COSTOS QUE NO
SON VISIBLES, POR EJEMPLO, VENTAS QUE SE PIERDEN, PROBLEMAS CON LAS MAQUINAS, MAQUINA
PARADA, DEMORAS, ETC.

**CLASIFICACION: COSTOS DE CALIDAD VS COSTOS DE NO CALIDAD

JURAN, habla de que hay que llegar al equilibrio, y donde ya la inversión ya no se justifica, es mas caro lograr
calidad.

Debo encontrar el mayor porcentaje de calidad con el menor costo posible.

Por otro lado tenemos la CALIDAD TOTAL, que es una filosofía que de administracion que busca la integración y
evolución, transformando a la empresa en una organización de aprendizaje continuo hacia la calidad total donde el
foco de atención es cliente.

Y detallamos los 8 principios de las NORMAS ISO, a saber:

1) Organización enfocada al cliente,

2) liderazgo,
3) participación del personal,
4) Enfoque basado en procesos,
5) Enfoque de sistema para la gestión,
6) Mejora continua (debe ser un objetivo permanente),
7) Enfoque basado en los hechos para la toma de decisión,
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor (permite aumentar la capacidad de ambos para crear
valor).

Algo muy común hoy en dia tiene que ver con los procesos LEAN ( se lee lin), este enforque entiende el valor desde
el punto de vista del cliente.

Avance de la creación de valor:

  Que agregan valor:
► Transforman la información para crear un producto que satisfaga algún requerimiento del cliente.
 Que NO agregan valor (MUDA, DESPERDICIO):
► Que consumen recursos, pero no contribuyen directamente a satisfacer algún requerimiento del
cliente.

Lo más importante de un proceso de implementación Lean es aprender a observar.

- Observar es mirar, sentir, oler, escuchar, probar

- Buscar y eliminar mudas utilizando todos los sentidos

Habla de los 7 desperdicios:

1) Transporte, movimientos innecesarios

2) Inventario, exceso de productos y materiales siendo procesados
3) Defectos, tareas que requieren re-trabajos debido a errores e información incorrecta.
4) Tiempo, tiempo desperdiciando esperando para el próximo paso
5) Procesos, más trabajo o más calidad de lo requerido por el cliente.
6) Movimientos, movimientos excesivos por ser personas dentro del espacio de trabajo
7) Sobreproducción, más producción de la requerida o que esta antes de ser solicitada.

Por los cual propone:

**SIX SIGMA: (máximo nivel de calidad)

Enfoque en la satisfacción del cliente, mejora de capacidades del proceso, e implicación de toda la
organización.

► utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el

nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en
un proceso.
► Una medida estadística para determinar la capacidad del proceso (SixSigma es igual a 3.4 defectos
por millón de oportunidades).
► Un conjunto probado de herramientas y tácticas para reducir la variación.
► Una estrategia exitosa de negocios (en uso en GE, Motorola, Texas Instruments y AlliedSignal).
► Una amplia filosofía sobre excelencia operativa.
► Una disciplina complementaria a las herramientas existentes.

**LEAN SIX SIGMA:

Combina la estrategia y soluciones inherentes a Lean en la cultura, proceso organizacional y herramientas analíticas
de Six Sigma.

**CONTROL ESTADISTICO DE LOS PROCESOS (STATISTIC PROCESS CONTROL)

Que es el más antiguo.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE C.E.P.

 Lista de Chequeo
 Estratificación
 Diagrama de Pareto
 Diagramas de Causa-Efecto (Gráfico de Espina de Pescado de Ishikawa)
 Diagrama de Correlación
 Histogramas
 Gráfico de Control

*** CLASES PRACTICAS 02/06- COSTOS AMBIENTALES

** 31/05- NO TUVIMOS CLASES

03-06-21 TEORIA – TECNICAS DE REDUCCION DE COSTOS.

Es importante que no se pueden reducir costos en cualquier momento.

*ERRORES MÁS COMUNES EN PROYECTOS DE REDUCCIÓN DE COSTOS:

¿Por qué fallan generalmente los proyectos de reducción de costos?

► Surgen en momentos críticos o de resultados negativos

► Reducciones discrecionales de presupuestos (x área, concepto, etc.)
► Decisiones asistemáticas “Recorte de gastos irrelevantes”
► Acciones de corto plazo aisladas (ej. ahorro en mantenimiento)
► Reducción de personal compensada con tercerización

En consecuencia:

 Se mantienen las causas de ineficiencias

 Disminución de la calidad (despido de personal calificado, compra de materiales más baratos)
 Decisiones erráticas, no organizadas y mucho menos comunicadas
 Todo cambio no planificado genera resistencia y se diluye en el tiempo
 Ahorros no sustentables, la implementación concluye con la reducción y no hay un seguimiento
 Ahorros no cuantificables, temporarios con efecto contraproducente en el mediano/largo plazo

Entonces lo importante es como diferenciar las PODAS de los METODOS.

*PODAS: “la estrategia del denominador.

- Podas en costos variables

- Podas en costos fijos operativos
- Podas en costos fijos de estructura

*METODOS: enfoques sistémicos.

** REDUCCION DE COSTOS POR PODAS:

Las podas implican recortes de costos hechos sobre la base de criterios subjetivos –cuando no, arbitrarios- y para su
análisis conviene separarlos en podas efectuadas sobre los costos variables y podas sobre los costos fijos.

 Poda de costos variables:

 El reemplazo de insumos por otros de menor valor: este camino habitualmente va de la mano de una
merma en la calidad del insumo utilizado y por una reducción en las relaciones de insumo-producto
en su utilización con su consiguiente impacto en la eficiencia en el uso del insumo.
 El otro camino es la adopción de una nueva tecnología que haga más eficiente la relación entre el
costo del insumo variable y la función que éste cumple.

 La Poda de los costos fijos suele efectuarse según alguno de los siguientes caminos:
 La tercerización de actividades que implican un costo fijo: esto permite la transformación en variable
de un costo que hasta el momento era fijo con la consiguiente desaparición de los costos asociados
a los tiempos ociosos.
 La eliminación de costos fijos: para abordar este proceso dividiremos su análisis entre los costos
fijos estructurales y los costos fijos operativos.

La eliminación de costos fijos estructurales lleva implícita la necesidad de deshacerse de activos de difícil disposición,
frecuentemente, inmuebles y líneas de producción para las que no existen mercados transparentes o compradores
disponibles.

La eliminación de costos fijos operativos lleva implícita la necesidad de reducir la nómina, incurriendo en
improductividades por sobrecarga de tareas en los “sobrevivientes” a la poda y desmotivación.

PARA ESTE TEMA LA CATEDRA ELIGE A OSORIO QUE DICE:

ESTRATEGIAS DE REDUCCION DE COSTOS (ERC)

“Entendemos por un sistema integrado de reducción de costos, aquel sistema que dependiendo del más alto nivel de
la Dirección, a partir de una estructura y cuantía de costos conocida, se extiende en el tiempo en forma activa hasta
lograr que aquellos sean los mínimos compatibles con los recursos disponibles brindando información necesaria para
la toma de decisiones correctivas necesarias para el logro del objetivo principal”

La definición e implementación de estrategias de reducción de costos por lo tanto deberían reunir las siguientes
características:

1) Estar integrada con la planificación estratégica de la empresa

2) Constituirse en un proceso sistemático/ continúo.
3) No tomar decisiones sobre los costos sino sobre las causas
4) Proceso a permanente, a largo plazo que garantice la mejora continua
5) Se debe gestionar la cadena hacia afuera, no solo mirar el interior.

*CONDICIONES A OBSERVAR EN UN PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS

 Conformar un comité de trabajo interdisciplinario

 Deben considerarse las ideas de todo el personal
 Propuesta de un conjunto de acciones organizadas,
 Planificar el logro de objetivos cuantificables
 Elaboración de informes con el seguimiento de los cálculos de los ahorros obtenidos
 Comunicar el resultado obtenido y explicar los desvíos

** ETAPAS A CUMPLIR EN UN PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS- SEGÚN PERALTA

* PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS- SEGÚN SMOIJE

– Impulsados desde lo más alto de la empresa

– Abarcando todas las funciones pero no todos los rubros a la vez
– Priorización según importancia y viabilidad
– Proceso continuo y gradual, pero permanente
– Comités interdisciplinarios
– Metas y tiempos definidos
– Benchmarking
– Actuar como si fueran empleados
– Aplicación de técnicas y herramientas de gestión

**USO DE LA CAPACIDAD (NIVEL DE ACTIVIDAD)

Se debe consensuar el nivel de actividad evaluando las ventajas y desventajas frente a los resultados cuantitativos y
cualitativos a lograrse.

 Consensuar con las principales áreas el nivel de actividad previsto para la asignación de recursos, que
pueden resultar:
 Excesivos, pero no lo suficiente
 Insuficientes y le quiten rentabilidad al negocio

 Considerar los objetivos del negocio (participación, imagen de calidad, etc) contribuyendo a:
 Incrementar el valor del negocio a largo plazo
 Administrar eficientemente la asignación de recursos

**ESTRUCTURA DE COSTOS (ECONOMÍA DE ESCALA)- TRATAR DE TENER EL MAYOR TAMAÑO POSIBLE.

► Estrategia comercial de crecimiento en el volumen de negocio:

 menor incidencia de los costos fijos
 desalienta a los competidores
 mayor poder de negociación con proveedores y clientes
► Fusiones y adquisiciones:
 Búsqueda de sinergias
► Evaluación del ciclo operativo:
 capital de trabajo necesario para desarrollar el proceso integral
 cantidad de días de financiación

**NEGOCIOS QUE COMPARTEN COSTOS POR INTANGIBLES

 ► Negocios o productos comparten:
- Know how del negocio
- Marcas paraguas, aprovechar una marca conocida, ejemplo, HAVANNA
► Integración vertical:
- Incrementa las barreas de entrada
► Lograr el objetivo “seis ceros”: just in time
- Cero inventarios,
- Cero defectos,
- Cero accidentes,
- Cero reparaciones,
- Cero papeles,
- Cero tiempos de espera

**EL MIX DE LOS PRODUCTOS Y LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

 El portafolio de negocio es una herramienta de ventas

- Se potencian productos con volúmenes y márgenes de contribución muy dispares.
- La ERC debe buscar mejorar los márgenes y/o volúmenes entre los productos.
- Analizar la amplitud y la longitud de productos
 Los canales de distribución
- Metodología de la operación de Ventas
- Logística de entrega

**LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CONSUMIDORES

 ¿Qué compran los consumidores? Soluciones que satisfagan sus necesidades// La diferenciación crea una barrera
de entrada

 Construir una imagen: Ninguna ERC debe ponerla en riesgo

 La marca: Es la vidriera del negocio// ¿qué estamos haciendo para crear valor? // ¿cómo capturar valor? //
Sustentar el proceso

**TÉCNICAS DE GESTIÓN APLICADAS A LA REDUCCIÓN DE COSTOS

 Buscan adecuar el funcionamiento a las condiciones que impone el contexto.

 Le dan mayor preponderancia al cliente y a la satisfacción de sus necesidades.
 Implican un cabio de la cultura organizacional vigente
 Buscan alcanzar la reducción de costos que se sostenga en el tiempo
**PERCEPTION BASED COSTING MODEL

Es un modelo que permite identificar los costos no vinculados con el valor percibido por el cliente para su posterior
racionalización o eliminación.

Por cuales cualidades nos elige y por cuales no

Tiene diferentes etapas:

1) IDENTIFICACION DE ATRIBUTOS NO VALORADOS.

2) IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS VINCULADOS
3) IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES ALCANZADAS
4) MAPEO DE RELACIONES
5) TAREAS Y RECURSOS RACIONALIZAR

** REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE EL ABC/M

**TERCERIZACIÓN

LAS VENTAJAS

 Reducción de Costos
 Variabialización de costos
 Disminución de estructura de personal y problemas operativos
 Liberación de capital
 Mejoras en la calidad

LAS DESVENTAJAS

 Inestabilidad en el aprovisionamiento
 Apertura y exposición de la empresa a terceros
 Pérdida de identidad
 Ociosidad y desmotivación del personal
 Mayor dependencia de terceros y posibles pérdidas de control
Razones que respalda esta tipo de acción:
 Reducción de costos
 Desafectar recursos para orientarlos a actividades de negocio
 Acceso a recursos en forma rápida y sin inversión

** REINGENIERÍA COMO PROCESO GENÉRICO DE REDUCCIÓN DE COSTOS

Premisa: No son los productos, aunque sí los procesos encargados de generarlos, los que llevan a las empresas al
éxito.
Reingeniería: “es volver a empezar” es la revisión y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras en el
desempeño de variables como costos, calidad, servicio y rapidez. Implica un nuevo modelo de negocios

* Objetivo: Racionalización de los Procesos

* Consecuencia: Reducción de Costos

Calidad - Servicio - Flexibilidad - Bajos Costos

SENCILLEZ Y EFICIENCIA EN LOS PROCESOS
*ASPECTOS A CONSIDERAR:

**REINGENIERIA VS KAISEN

** BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas de los competidores más duros o de aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria.

TIPOS DE BENCHMARKING
 Benchmarking competitivo
 Benchmarking colaborativo
 Benchmarking interno
 Benchmarking funcional

VENTAJAS:
 Es un medio eficiente para mejorar utilizando procesos cuya efectividad han sido probados por otros
 Ayuda a la organización introducir más rápidamente las mejoras.
 Se reduce los tiempos, y consecuentemente los costos para introducir mejoras en los procesos.
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas de los competidores más duros o de aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria (David T. Kearns, director general de Xerox Corp.)
 Es sencillamente aprender de los otros identificando, estudiando y mejorando las mejores prácticas de otras
organizaciones.

OBJETIVOS:
 Mejoramiento de la cadena de valor
 Disminución de costos

PROCESO para implantar:

1. Determinar las actividades más importantes de la organización cuya mejora permitiría agregar valor a la empresa o
mejorar la rentabilidad.
2. Determinar los factores claves del éxito orientadas a crear valor.
3. Identificar a las empresas con prácticas más avanzadas en estas actividades creadores de valor
4. Medir las prácticas más avanzadas para cuantificar y para comprender el por qué y el cómo.
5. Medir su propia prestación para comparar con la mejor y establecer el “gap” o brecha existente.
6. Desarrollar planes para lograr la igualdad y superar las prácticas de los líderes.
7. Alinear e involucrar a todos los niveles de la organización
8. Poner en práctica el plan y monitorear.

**COMPARACIÓN DE LAS NUEVAS TÉCNICAS VS LAS TRADICIONALES

07-06-21 TEORIA – BALANCED SCORECARD Y REPORTES DE GESTION

EL PROBLEMA DEL VALOR ES QUE ES SUBJETIVO Y QUE CUANDO UNA EMPRESA ESTA DISEÑANADO SUS
PROCESOS, IMPLEMENTANDO SUS ACTIVIDADES, CREA VALOR PARA DISTINTOS TIPOS DE
STAKEHOLDERS, QUE ERAN LOS QUE SE PODIAN VER IMPACTADOS POR LAS ACCIONES DE LAS
EMPRESAS, CLIENTES, PROVEEDORES, ACCIONISTAS, COMPATIDORES, LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS,
LOS EMPLEADOS.

POR LO CUAL PUEDE HABER ACCIONES QUE FAVORECEN UN GRUPO Y PERJUDICAN OTROS.

ANTES EL ENFOQUE ERA SOLO FINANCIERO, PERO LUEGO SE VEN VARIOS FOCOS, ES DECIR LA
PEERSPECTIVA SE AMPLIA.

** MODALIDADES PARA CREAR VALOR

**CONSIDERACIONES DE VALOR: “STAKEHOLDERS”

Accionistas
Directivos
Empleados (en algunos casos representados por Sindicatos)
Proveedores
Clientes
Estado
Comunidad (representada por el Estado)
Medio Ambiente

El problema es que lo que es bueno para uno es malo para el otros,

**LA SIUPERACION DE LAS CONTRADICCIONES

El autor KAPLAN, escribe BALANCED SCORECARD O TABLERO DE COMANDO (TABLERO BALANCEADO)

LO QUE DICE ES QUE HAY QUE EVALUAR TODAS LAS PERSPECTIVAS. TOMAR EN CUENTA TODOS LOS
INDICADORES

**DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO

 “Conjunto de indicadores que proporcionan a la dirección una visión comprensiva del negocio”
 “Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las
responsabilidades dentro de la Organización”
 “ El BSC suministra la dirección futura de la empresa para convertir la visión en acción por medio de un
conjunto coherente de indicadores

LO QUE BUSCA ES ALINEAR LAS ESTRATEGIAS, LAS METAS Y LOS OBJETIVOS, CON LOS INDICADORES
MEDIBLES EN DISTINTAS PERSPECTIVAS.

A ESTOS INDICADORES DEBERIAMOS REUNIIRLOS EN FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Y A SU VEZ ELLOS

SE TRADUCEN Y SE MIDEN EN INDICADORES CLAVES DE GESTION.

ESTOS INDICADORES SE INTEGRAN EN TABLEROS DE COMANDO QUE ESTAN SUSTENTADOS EN SISTEMAS

DE INFORMACION DE GESTION.

TODO LO ANTERIOR FORMA LA CADENA DE MEDIOS A FINES.

* Factores Críticos de Éxito (FCE): Representan los principales valores decisorios asignados a cada
responsable de un Área. Responde a la pregunta ¿a qué se le da valor (económico) en la actividad de negocio.
Explica cómo contribuye dicha actividad al logro de los objetivos rectores.

* Indicadores Claves de Gestión: Es la transformación de los F.C.E. en Variables mensurables Esta traducción
en variables posibilita a los supervisados la mejor comprensión de sus metas y a los supervisores el control
de la gestión más claro. Pueden representar tanto objetivos futuros, cuanto resultados históricos. Deben
cumplir con las características META (Medibles, Específicos, Temporalmente acotados y dentro del Alcance
del decisor)

* Tableros de Comando y Control: Es la representación integrada (y por lo tanto consistente) de los indicadores
clave de gestión, sean estos futuros, históricos o la interrelación de ambos

**Objetivos de Tableros de Comando y Control

 Objetivo de Conocimiento
Conocer las claves del negocio, como lo haría una sola persona con una visión integral, sin la complejidad
dada por los detalles poco relevantes:
 ex-ante, por la modelización de las variables que “juegan” en el negocio, y sus intrerrelaciones
 ex-post, por la comprobación de hipótesis planteadas ex- ante

 Objetivo de Control
Analizar y controlar los resultados para asegurar el alineamiento de las ejecuciones de los supervisados con
los objetivos fijados, a través de las siguientes acciones:
 Evitar que se ejecuten acciones inconsistentes
 Corregir oportunamente las acciones incorrectas para evitar el desvío
 Premiar/castigar a los ejecutores de acuerdo a su alineamiento, con vistas a futuras acciones

 Objetivo de Difusión
Comunicar y traducir a todo el personal de la organización, los objetivos económicos de la Empresa:
 Visión
  Misión
 Fines intermedios

 Objetivo de Comando
Sustentar las decisiones a tomar, a través de:
 Definir criterios que clarifiquen la asignación de valor económico
 Proyectar resultados esperados
 Determinar dominancias e indiferencias entre alternativas

**CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

Es un tablero que integra y relaciona una serie de indicadores de distintas perspectivas (genéricamente clasificada en
cuatro: Financiera, Del Cliente y Mercados, de Capacidades internas del negocio y de Aprendizaje y conocimiento) que
permite actuar (comunicar y monitorear) sobre variables que influyen y condicionan el futuro del negocio

**TABLERO DE COMANDO:

Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados

 Es una síntesis de las actividades que se controlan
 Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización

** ELEMENTOS DEL TABLERO DE COMANDO

o Indicadores
o Objetivos
o Tolerancias
o Alarmas
o Acciones
o Compromisos

**CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES

 Una meta hacia la cual dirigimos nuestros esfuerzos

 Factibles de lograrse
 Es necesario “actuar” para lograrlos
 Tienen fijado un tiempo para alcanzarlos
 Definido en términos que es posible comunicarlos y medirlos
 Con parámetros de comparación para controlar su avance

Aspectos a considerar:

Forma de cálculo

  Origen de la información ( ¿quién provee ?)

  Datos a procesar ( ¿qué , cuáles ?)
  Procedimiento a utilizar ( ¿cómo ?)
  Frecuencia de información ( ¿cuándo

** PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDO

*FINANCIERA: Son el reflejo del resultado de las inversiones y la creación de valor- COMO NOS VEN LOS
ACCIONISTAS?

* CLIENTES: Identifican el mercado donde se compite y permiten adquirir, retener y satisfacer a los clientes- COMO
NOS VEN LOS CLIENTES

* INDICES PERSPECTIVA INTERNA: Monitorean los procesos estratégicos en los que se debe asegurar la excelencia-
EN QUE DEBEMOS SER LOS MEJORES.

* ÍNDICES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO – RENOVACIÓN Y DESARROLLO: Son los más

intangibles y los que permiten obtener resultados a largo plazo- COMO PODEMOS SEGUIR MEJORANDO Y
CREANDO VALOR.

** ERRORES MÁS COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN

 No liderar el proceso por el CEO o un equipo ejecutivo y delegarlo en la gerencia media

 Considerar que solo unos pocos pueden intervenir en el desarrollo, diseñándolo como una tarea de laboratorio
 Hacer de la implantación un proceso excesivamente largo
 No lanzar el proyecto hasta que estén definidos todos los indicadores
 Olvidar que el proceso es dinámico y no estático
 El BSC es un sistema de control más, no un sistema de gestión de la estrategia
 El BSC no es para todo el personal, solo para la gerencia
 El BSC es una metodología para imponer las decisiones de la gerencia, no para motivar e involucrar a todos en el
logro de los objetivos fijados
 Que el consultor diseñe los indicadores, para eso le pago…

**ATRIBUTOS DE LA INFORMACIÓN DE GESTIÓN

 Orientada a los objetivos

 Relevante
 Confiable
 Oportuna
 Integrada
 Clara e inequívoca
 Rápida realimentación

El secreto de una gestión inteligente está basada en sistemas de decisión alimentados de información precisa
y oportuna.

**CONTROL DE GESTIÓN- CARACTERÍSTICAS DE SUS INFORMES

1) Comparable, integral, flexible y veraz

2) Relevante y útil
3) Ejecutiva, sintética y por excepción
4) Proactivos
5) Dinámicos
 6) Simulación de distintos escenarios y alternativas
7) Conectada con múltiples fuentes de información (BI / Big data)
8) Sistematización y creación de modelos de datos (Datawarehouse)
9) Contienen gráficos, cuadros e índices

** Sistemas de Información de Gestión (Business Information System)

El B.I.S. es un conjunto sofisticado de Herramientas y Tecnologías que brindan soporte a todas las fases del proceso
de toma de decisiones de los ejecutivos.

**Alternativas de procesamiento: OLAP vs. OLTP

En el contexto de los sistemas de las organizaciones existen dos tipos diferentes de ambientes de procesamiento:

 Sistemas de Soporte de Decisiones u OLAP (On Line Analytical Processing): Las características
Multidimensionales de las aplicaciones OLAP son apropiadas para que los ejecutivos puedan medir sus
indicadores de Gestión con diferentes visiones simultáneamente.

 Sistemas Transaccionales u OLTP (On Line Transactional Processing):

**DIFERENCIAS:
**Data Warehouse

Es una colección estratégica de datos que soporta el proceso de toma de decisiones a todos los niveles dentro de la
empresa.
Está asociado a la idea de brindar información estratégica.

Características
 Repositorio de datos corporativo
 Contiene información sumarizada clave del negocio
 Abarca las áreas de negocios estratégicas de la empresa
 Modelo de datos desnormalizado para obtener perfomance en la consulta
 Organiza y orienta los datos desde la perspectiva del usuario
 final.

** Data Mart
Es una implementación de Data Warehouse en un ámbito de datos y funciones más pequeño y restringido, utilizado
por un único departamento o parte de la organización

Características
 Es un Data Warehouse pequeño.
 Está focalizado a un tema determinado.
 Pone los datos más cerca de los usuarios.
 Es más fácil de manejar porque los datos son menos.
 Permite consultas ad - hoc.
 Se puede implementar sobre bases de datos relacionales multidimensionales.

**Data Mining
Es una herramienta que auxilia a los usuarios en el procesamiento de grandes cantidades de datos, para realizar
análisis estratégicos, pero que requieren de alto grado de detalle en la información

Características
 Sirve para explotar en profundidad la información
 Sirve para medir tendencias y pronósticos
 Es necesario conocer el negocio para utilizar adecuadamente la información
 La información está almacenada con gran nivel de detalle y en grandes volúmenes
** Arquitectura de un EIS/DSS

BIG DATA es un término que hace referencia a grandes cantidades de datos almacenados y a los procesos
mediantes los cuales se identifican patrones reiterativos en esta big data para luego realizar modelos
predictivos

** IMPACTO DE LA REVOLUCIÓN DIGITAL EN LA GESTIÓN DE COSTOS

 captura de datos de la contabilidad y diversas fuentes y aplicativos

 incorporar información de terceros, de redes sociales o de streaming
 procesamiento de grandes volúmenes de datos
 análisis descriptivos y prescriptivos mediante la simulación de escenarios.
 enfoques multidimensionales con suficiente nivel de detalle que permita analizar la trazabilidad
 aplicar técnicas de aprendizaje de máquina para realizar análisis predictivos y prescriptivos

CONCLUSIÓN

 Alertarlos sobre este nuevo mundo cambiante y competitivo al que deberán adaptarse permanentemente para ejercer
la
profesión.
 Demostrar la complejidad de los modelos de costos ideales para el contexto actual.
 Ampliar la capacidad de análisis y la depuración de los datos necesarios para la toma de decisiones
09-06-21 TEORIA – COSTOS DE LAS FUNCIONES COMERCIALES

 Marketing: Objetivación de clientes, fidelidad de la clientela, captación de clientes,abandono de

clientes, rendimiento del cliente, participación en el total de la inversión publicitaria del sector, recuerdo
no sugerido.
 Ventas y servicio: Comprender la complejidad del canal (con distintos valores agregados), control del
canal, relaciones con el comercio o quienes controlan la cadena de ventas y distribución, sensibilidad
al mercado, abandono de clientes.
 Distribución: Rapidez en salir al mercado, existencia de productos terminados, costos unitarios de
distribución.

**COSTOS COMERCIALES RELEVANTES

 MARKETING:
 Actividades dirigidas a comunicar los productos a los clientes actuales o potenciales
 Puede ser de corto o largo plazo dependiendo del horizonte del evento
 Habitualmente se imputa a la unidad de costo que se promociona
 Puede ser fijo o variable respecto de la unidad bajo análisis(PPV).

* ¿QUÉ ES EL MODELO DE LAS 6 R?

 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
 Investigación previa del mercado
 Publicidad de lanzamiento
 Investigación y desarrollo de los prototipos, de las maquinarias necesarias para ello y el capital
detrabajo adicional
 SERVICIO AL CLIENTE:
 Actividades dirigidas a resolver problemas originados en la relación con clientes actuales o
potenciales en las etapas previas, concomitantes o posteriores al contacto con los
mismos(Relaciones).
 Abarcará desde lo que consumamos para “seducir” al cliente
 Lo requerido con propósitos de venta o promoción
 Lo incurrido para atender las garantías
 Acciones de retención de clientes

 LOGISTICA:
 Actividades destinadas a poner los productos a disposición de la clientelaen forma directa o en los
puntos de venta
 Con estructura propia
 costos relacionados con el vehículo
 costos relacionados con el funcionamiento del rodado.( Dependen en forma casi lineal con el
recorrido).
 costos relacionados con los días de trabajo
 Con estructura de terceros

**TIPOS DE CANALES DE VENTA

Elección de canales

1)Verticales: la secuencia es “continua”, las etapas se suceden sin interrupción (fabricante, mayorista, minorista,
consumidor)
2)Horizontales: las secuencias pueden ser simultáneas y se aprovechan fuerzas y debilidades de c/actor
3)Híbridos: el productor llega por distintas vías al consumidor (en forma directa, con intervención de minoristas y
mayoristas, etc)

Propiedad de los canales

1)Propio
2)Ajeno

•EL SISTEMA LOGISTICO

LA LOGISTICA EMPRESARIAL ENFRENTA EL PROBLEMA DE COORDINAR LOS ABASTECIMIENTOS, LA

TRANSFORMACION Y LA DISTRIBUCION, EL CUMPLIMIENTO DE LAS ENTREGAS EN TIEMPO Y FORMA, AL
MENOR COSTO INTEGRAL POSIBLE.
OBJETIVOS LOGISTICOS :
 EFICACIA ----- > SERVICIO AL CLIENTE
 EFICIENCIA ------ > REDUCCION DE COSTOS DE GESTION

* LOS COSTOS DE LA LOGISTICA

•La cuestión logística se basa en RESOLVER estas dos necesidades del cliente:
► CUANDO SUMINISTRAR ?
► CUANTO SUMINISTRAR ?

•COSTOS DE INEFICACIA:
 COSTOS ADMINISTRATIVOS:
- Exagerado numero de pedidos

 COSTOS DE TRANSPORTE:
- Descontrol de costos de transporte

 COSTOS DE PERDIDA DE VENTAS:

- Desabastecimiento a clientes internos o externos
- Perdida de oportunidades de venta
- Perdida de perfomance de servicios
- Perdida de imagen
- PERDIDA DEL MERCADO

* COSTOS DE INEFICIENCIA

 ASFIXIA FINANCIERA:
- Capital Inmovilizado
- Necesidad de mayor capital de funcionamiento

 ASIGNACION DE RECURSOS QUE NO AGREGAN VALOR:

- Almacenes
- Recursos Tecnologicos
- Recursos Humanos

 PERDIDA DE FLEXIBILIDAD:
- Generacion de Obsoletos
- Robos – Rupturas
- ENCUBRIMIENTO DE DESPILFARROS:

PODEMOS SUMARIZAR 3 TIPOS DE COSTOS ASOCIADOS A UNA INCORRECTA GESTION LOGISTICA

COSTOS de GESTION ASOCIADO:

 A UNA ORDEN DE COMPRA O PEDIDO DE ENTREGAS SE ASOCIAN:
ò COSTO POR LA EMISION DE LOS PEDIDOS
ò COSTO POR EL SEGUIMIENTO DE LOS PEDIDOS
ò COSTO POR LA GESTION DEL TRANSPORTE

 •A UNA ORDEN DE PRODUCCION LE SON ASOCIADOS:

ò COSTO POR LA PUESTA A PUNTO DE LA LINEA
ò COSTO POR EL MOVIMIENTO DE LINEA

UNA CORRECTA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA EN LA EMPRESA BUSCA MINIMIZAR, BALANCEANDO SUS

TÉRMINOS, LOS COSTOS QUE DESAFÍAN SU GESTIÓN.

**ORGANIZAC.HORIZONTAL(PROCESOS)
► Ofrece un método estructurado para medir el rendimiento que añade valor
► Destaca la mejora constante de los procesos operativos
► Ofrece un marco abierto de información que une a los directivos y los trabajadores en la búsqueda de un
objetivo común
► Vinculan la causa de los costos a sus efectos
► Pueden adaptarse a los sistemas financieros y, de este modo, ofrecer “visiones horizontales” de la
información

**COSTOS COMERCIALES
Concepto: “Son todos los recursos económicos consumidos en las actividades realizadas por una unidad
económica con el objetivo de relacionar a sus productos con los clientes reales o potenciales del mercado
elegido”.