UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURIA Y
ADMINISTRACION

CAMPUS I

LICENCIATURA DE CONTADURÍA

MATERIA:

PRESUPUESTOS.

● CASTILLEJOS DOMINGUEZ BRISA FERNANDA.

● · RIOS CHAVARRIA FABIOLA.
● ROJAS HERNÁNDEZ VALERIA GUADALUPE.
● VELASCO SALAS MARÍA DE LOS ÁNGELES.
● YONG AGUILAR GABRIELA.

EXPOSICIÓN. “TIPOS DE PRESUPUESTOS Y LOS

PROCEDIMIENTOS DE ELABORACIÓN SEGÚN SU NATURALEZA
EN LAS DIFERENTES ENTIDADES”.

6 “F”

30 DE ENERO DE 2022 TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS

 TIPOS DE PRESUPUESTOS Y SUS PROCEDIMIENTOS

PRESUPUESTO MAESTRO.

Un presupuesto maestro es aquel que se realiza para llevar a cabo inversiones,

planes de crecimiento, expansión del negocio e incluso el posicionamiento de la
empresa. El presupuesto maestro engloba las partidas financieras de distintos
ámbitos de la empresa como son la producción, compras, ventas, marketing o
administración. Cuando se unifican todos esos presupuestos, el resultado es un
presupuesto maestro que, a su vez, se subdivide en presupuesto financiero y el
presupuesto de operación. Es el presupuesto principal de una empresa, ya que,
recogerá todo el proceso de planificación de todas las áreas existentes.

Cómo se elabora:

Para hacer un buen presupuesto maestro, lo primero que hay que hacer es
establecer con qué presupuesto se cuenta.

A continuación hay que evaluar las ventas y la producción, los costes y los ingresos
estimados, que son los factores más importantes para hacer un presupuesto.
Después, se debe recopilar información necesaria para elaborar el presupuesto,
como estadísticas, el análisis de los factores más importantes como la competencia
y el mercado en el que interactúa la empresa. Por último, hay que analizar y aprobar
el presupuesto maestro, es decir, una vez elaborado, pasará a manos de la
Gerencia o Administración, que serán los encargados de su evaluación, solicitando
los cambios o ajustes que fueran necesarios, hasta que se llegue a su aprobación.

Éste deberá cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo.

Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el año fiscal o el
calendario de la empresa, denominándose presupuesto continuo, debido a que es
sometido a un proceso de actualización, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.
En México, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta 5 años, en que
se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas líneas de productos y
expansiones proyectadas de bienes de capital.
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

El presupuesto de operaciones es un plan de actividades general donde se refleja

toda la información financiera de la parte operativa de una empresa; dicho
presupuesto de operaciones se encuentra directamente relacionado con todos los
departamentos que conforman una organización, en especial el financiero.

El presupuesto de operación está conformado directamente por 3 actividades

esenciales dentro de toda organización; como son el servicio administrativo, la
producción y por último las ventas en sí. Estas trabajan de la mano para poder
ofrecer al cliente un producto o servicio de calidad.

La idea esencial al elaborar el presupuesto de operaciones es conseguir establecer

un plan anual (por lo general) que abarque las necesidades de cada departamento
involucrado en las operaciones. Al elaborar el presupuesto de operaciones se deben
considerar los presupuestos de los departamentos involucrados en concretar la
fabricación dentro de una organización.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

El presupuesto de producción es el documento por el cual se prevé el nivel de

fabricación de existencias o realización de servicios. Para calcular el presupuesto de
producción es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

● Inventario inicial.
● Inventario final.
● Ventas previstas.
● Producción prevista.

Utilizando cada factor nos quedaría la siguiente fórmula:

Si bien el único factor que sabemos con exactitud es el relacionado con las
existencias iniciales, los demás son previsiones fruto de los objetivos y metas que
se proponga la empresa..
El presupuesto de producción es clave de cara al control de la actividad de la
empresa, ya que determina en parte otros presupuestos, tales como el de ventas,
ingresos y gastos. El uso de este presupuesto puede suponer las siguientes
ventajas en el negocio:

● Reducir gastos superfluos.

● Mejora la gestión de inventarios.
● Mayor eficiencia en el proceso productivo.
● Administración óptima del capital de la empresa.

Ejemplo:

Dada una empresa que prevé vender 90.000 unidades de producto, teniendo en
inventario inicial 30.000 y en inventario final 15.000 unidades.

¿Cuántas unidades se deberán producir teniendo en cuenta las previsiones y datos

expuestos?

Uds. de producción = 90.000 uds. venta + 15.000 uds. finales – 30.0000 uds.
iniciales = 75.000 uds.

Teniendo en cuenta la ecuación, el resultado será de 75.000 unidades para poder

optar a poseer a final del ejercicio 15.000 unidades previendo 90.000 de ventas
total.

PRESUPUESTO DE VENTAS:

Un presupuesto de ventas es un documento, expresado en términos cuantitativos,

que muestra el estimado de ventas en un tiempo determinado. Comprende una
matriz fundamental para una empresa, ya que la planificación financiera y la de
negocios partirán de dicho presupuesto.

El presupuesto de ventas resulta una excelente herramienta en la dirección de

empresas porque permite conocer su rentabilidad a futuro. Para lograr esta
proyección, se toman en cuenta la cantidad de bienes y servicios que se estiman
vender y su precio de venta.
Objetivos:

● Conocer la rentabilidad: determinar cuánto se puede llegar a vender para

saber si el negocio es rentable y, en tal caso, obtener una buena tasa de
rendimiento.
● Aumentar el volumen de ventas: una vez determinada la rentabilidad, el
objetivo consistirá en aumentar las ventas y los clientes.
● Manejar la competencia: establecer estrategias para afrontar a la
competencia, ya sea con alguna inversión, reduciendo procesos o mejorando
los tiempos.

Cómo se elabora:

1. Pronóstico de ventas: obtener un estimativo de la cantidad de ventas que

realiza una competencia del sector durante una temporada. Generalmente se
compara la diferencia entre las cifras de años anteriores y las cifras reales
actuales.
2. Pronóstico de ventas de la empresa: realizar un pronóstico acerca de con
cuántas existencias se va a participar en el mercado, a partir de la capacidad
productiva de la empresa y otros aspectos tales como el marketing. En base
a esto, determinar un estimativo de la cantidad de stock a vender.
3. Análisis de capacidades: analizar las capacidades reales de la empresa con
el fin de lograr los objetivos planteados en el presupuesto de ventas y poder
determinar problemas, oportunidades, desafíos, capacidades de producción,
suministro, personal, materia prima, etc.

Un presupuesto de ventas resulta indispensable para una empresa ya que influye

sobre la toma de decisiones de todos los departamentos que la comprenden. Este
documento indica lo que se estima vender, por lo cual la producción deberá
ajustarse a sus cifras.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN

Los gastos de operación no son costos de productos ni tampoco se asignan a éstos.

Son gastos de operación todos aquellos desembolsos relacionados con las
actividades de administrar la empresa y vender sus productos.
Presupuesto de gastos de administración: Los gastos de administración están
constituidos por el conjunto de erogaciones, depreciaciones, amortizaciones y
aplicaciones relacionadas con el manejo y dirección de las operaciones generales
de una empresa. Normalmente incluyen las funciones de gerencia, auditoria,
contabilidad, crédito y cobranzas y oficinas generales.

Presupuesto de gastos de venta: Los gastos de venta están constituidos por el

conjunto de erogaciones, depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones
relacionadas con el almacenamiento, despacho y entrega de los bienes que produce
la empresa; los gastos de promoción y propaganda y los gastos del departamento
de ventas y su personal. Los gastos de venta se clasifican en fijos y variables de
acuerdo con su comportamiento frente a los cambios en el volumen de ventas

● Gastos de venta fijos: Los gastos de venta fijos son aquellos que
permanecen constantes en su magnitud, independientemente de los cambios
operados en el volumen de ventas. Los gastos de venta fijos se presupuestan
en base a la información del periodo anterior, teniendo en cuenta la política
de la administración respecto a determinadas partidas de gastos.
● Gastos de venta variables: Los gastos de venta variables son aquellos cuya
magnitud cambia en relación directa con los cambios en el volumen de
ventas. Entre los principales gastos de venta variables se encuentran las
comisiones de los vendedores, los fletes pagados por el transporte de los
productos vendidos, los materiales de empaque y los gastos de viaje de los
vendedores.

Presupuesto de otros ingresos y gastos: Al desarrollar el presupuesto anual de

operaciones de una empresa, hay que planificar aquellos rubros de ingresos y/o
gastos que recibe o desembolsa un negocio y que por su naturaleza no se clasifican
en ninguno de los presupuestos anteriores.

Se incluyen en esta categoría fuentes de ingresos tales como intereses cobrados a

clientes, intereses y dividendos sobre valores negociables e inversiones, alquileres,
y otros.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE VENTA E INVENTARIOS

El Presupuesto de Costo de Ventas presenta una visión completa de todo el
proceso presupuestario descrito hasta este punto, partiendo de las materias primas,
siguiendo a través de la elaboración de estas y concluyendo en el almacén de
productos terminados. Es decir, es un presupuesto que permite una apreciación
general de la actividad fabril en términos de unidades monetarias.

El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra

directa y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la
preparación del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el
inventario inicial estimado son combinados con esta información para determinar el
presupuesto del costo de ventas.

El presupuesto de inventarios nos dice que un inventario excesivo ocasionaría

gastos innecesarios, derivados del manejo y almacenamiento de inversiones
ociosas, pago de seguros, intereses, obsolescencia, entre otros. Por otra parte, un
inventario insuficiente daría lugar a demoras en el despacho de pedidos y por ende,
baja en las ventas.

Se deduce que es imperioso determinar el inventario adecuado, para lo cual es

recomendable considerar varios factores, como la duración del periodo de
producción y la fluidez de la fabricación, de tal forma que, al mantener un ritmo en la
producción, se provean las cantidades suficientes de inventarios para surtir, de
manera correcta los pedidos y evitar la acumulación excesiva de existencia, en la
época de poca demanda.

Para medir la eficiencia de la operación, se puede utilizar el procedimiento

denominado “Rotación de Inventarios”, que es una medida de análisis para
determinar las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en relación
con las ventas, de tal forma que cuando sea mayor la rotación, menor será la
cantidad de capital de trabajo necesario, y acaso sea mayor la utilidad de operación
en relación con el capital invertido.

Ejemplo:

Suponiendo que las ventas, en unidades, de un año fueron de 60,000 unidades, y el

promedio de inventarios es de 20,000 unidades, la relación de inventarios será 3:

Si el inventario que se tiene es de 15,000 unidades, lógicamente se aprecia que

para mantener rotación de tres, el inventario final no es suficiente, ya que se
necesitan 60,000 unidades para la venta establecida.

PRESUPUESTO FINANCIERO.
Un presupuesto financiero es aquel documento que trata de poner en relieve la
situación económica de una empresa durante un periodo determinado.
Es decir, este presupuesto se encarga de acaparar todos y cada uno de los
aspectos que puedan derivarse a nivel económico de una empresa. Algunos de
estos son el fiscal o el financiero, entre otros.
Si bien un presupuesto es un documento que tiene como objeto principal
presuponer una serie de gastos e ingresos en una materia o departamento
específico, debemos tener en cuenta también las siguientes características:
● Duración: Existe una convención generalizada de que cualquier
presupuesto, salvo excepciones, tenga una duración de 1 año.
● Objetivo: La meta de este presupuesto es tener un control y un objetivo a
final de año en base a previsiones de gastos e ingresos, junto con una serie
de necesidades financieras previstas.
● Disciplinas a tener en cuenta: Se pueden abarcar todas las facetas
económicas, ya sean a nivel fiscal, financiero, de tesorería y de flujo de caja.
● Departamento responsable: Normalmente los departamentos responsables
son el de administración y contabilidad.
● Tipología: Este presupuesto es de carácter cortoplacista, privado, flexible y
sigue una metodología de estimación.
Teniendo en cuenta las características mencionadas, se puede afirmar que el
presupuesto financiero es una parte fundamental en la planificación estratégica de la
empresa, junto con el área de marketing y recursos humanos (RRHH).
Duración.
Para que un presupuesto sea realmente eficaz la previsión de los gastos y de los
ingresos debe ser anual. Si se elabora para un plazo de tiempo más largo, este
puede perder su eficacia. Eso sí, es importante evaluarlo de forma semanal o
mensual.
Objetivos.
El primero y más importante es asegurar el crecimiento de la empresa. Pero hay
más (aunque todos ellos se pueden agrupar dentro del primero).

● Ayudar a tomar decisiones relativas a contratos, compras de equipamientos,

activos, préstamos, etc.
 ● Analizar el flujo de efectivo del que dispone la empresa con el fin de saber si
se pueden cubrir los gastos y/o financiar nuevos proyectos.
● Evitar las posibles pérdidas de capital, sobre todo en los casos en los que los
ingresos de la empresa sean más bajos de lo normal.
● Analizar y planificar los picos y los valles estacionales. De esta forma, la
empresa se puede adelantar a las posibles pérdidas de capital y establecer
estrategias para evitarlas.

Presupuesto de efectivo o flujo de caja.

El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja proyectado, es un
presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de efectivo
(dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.
Importancia:
Nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo (saber si vamos a tener un
déficit o un excedente) y, en base a ello, poder tomar decisiones.
● Si prevemos que vamos a tener un déficit, podemos, por ejemplo:
● solicitar oportunamente un financiamiento. solicitar el refinanciamiento de una
deuda. solicitar un crédito comercial (pagar las compras al crédito en vez de
al contado) o,
● solicitar un mayor crédito.
● cobrar al contado y ya no al crédito o, otorgar un menor crédito.
Si prevemos que vamos a tener un excedente, podemos, por ejemplo,
● invertirlo en la compra de maquinaria o equipos nuevos.
● invertirlo en la adquisición de más mercancías.
● invertirlo en la expansión del negocio.
● usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en
acciones.
También nos sirve para:
● Conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio.
● Solicitar un préstamo a alguna entidad financiera bajo las bases de
rentabilidad de un proyecto.
LOS CUATRO PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
EFECTIVO.
Estos principios están orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos
(entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la
empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el máximo
provecho.
PRIMER PRINCIPIO: “Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas
de efectivo"
Ejemplo: - Incrementar el volumen de ventas,
- Incrementar el precio de ventas
- Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las de mayor margen de contribución) -
Eliminar descuentos.
SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas
de efectivo"
Ejemplo: - Incrementar las ventas al contado
- Pedir anticipos a clientes
- Reducir plazos de crédito.
TERCER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de
dinero" Ejemplo: - Negociar mejores condiciones (reducción de precios ) con los
proveedores)
- Reducir desperdicios en la producción y demás actividades de la empresa.
-Hacer bien las cosas desde la primera vez ( Disminuir los costos de no Tener
Calidad)
CUATRO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de
dinero" Ejemplo: - Negociar con los proveedores los mayores plazos posibles.
- Adquirir los inventarios y otros activos en el momento más próximo a cuando se
van a necesitar.
Partes de las que consta un presupuesto de efectivo.
El presupuesto de caja está dividido en las siguientes partes principalmente:

○ Flujo de entradas: ingresos de efectivo previstos

○ Flujo de salidas: gastos o salidas de efectivo previstas
○ Flujo de efectivo neto: es decir, la diferencia de la resta entre los ingresos y
salidas de efectivo de una empresa.
○ Efectivo final: la suma de efectivo inicial más el flujo de efectivo neto del
periodo que abarca el presupuesto.
 ○ Saldo de efectivo excedente: la cantidad de efectivo de la que dispone la
empresa para invertir si el resultado de las operaciones es de excedente.
Aunque esta es la estructura más común, lo cierto es que las partes del presupuesto
de flujo de caja pueden variar en función de las necesidades de la empresa o del
periodo que puedan abarcar, aunque no es la práctica más habitual.

Pasos para hacer un presupuesto de efectivo.

Antes de elaborar cualquier presupuesto de efectivo, toma nota de los pasos que
debes seguir para confeccionarlo:

● Establece el periodo temporal que pretendes abarcar y reflejar en tu

presupuesto
● Ten a mano una lista con todas las entradas y salidas de efectivo previstas
para el periodo que se va a trabajar.
● Elabora primero los presupuestos de ingresos y ventas, y después introduce
los de datos de los presupuestos de compras y de pagos.
● Por último, si estás elaborando un presupuesto de efectivo ten en cuenta los
pequeños imprevistos que pueden surgir y que pueden afectar el flujo de caja
de tu empresa.
Elaborarlo correctamente nos dará una imagen general del estado financiero de la
empresa y nos permitirá tomar decisiones, como realizar futuras inversiones o
buscar formas de financiación. Todo dependerá del resultado.

Presupuestos de inversiones.
Es un plan para la adquisición de diferentes propiedades tales como edificios,
maquinaria, equipo y otro tipo de inversiones a largo plazo.

Un presupuesto de inversión es un documento donde se reflejan todas las inversiones

de financiación a largo plazo, además de los gastos e ingresos en los que se incurren
para su adquisición y las compras necesarias para ejercer la actividad de forma correcta
a corto plazo.
Es un sistema que permite a la dirección planear y controlar el alcance estratégico de la
compañía a través de sus inversiones, que tienen una importancia capital en la
generación de ingresos y de flujo de efectivo.

Es necesario que tomes en cuenta estos planes para contar con el efectivo necesario
para su adquisición, o para el pago mensual que habrías de hacer, si los adquieres a
plazos. Por ejemplo, si los ingresos que obtendrás no son suficientes para cubrir
proyectos que han sido planeados, será necesario posponerlos o pedir prestado para
realizarlos.

En función de su contribución a la actividad de la compañía, se diferencian entre

inversiones fijas, inversiones diferidas y capital de trabajo.

● Inversión fija.

Es conocida como formación bruta de capital fijo, y básicamente son los elementos
tangibles necesarios para que la empresa lleve a cabo sus actividades. Son, por
ejemplo, los terrenos, las instalaciones, la maquinaria, los edificios, los equipamientos
informáticos o de transporte, entre muchos otros.

A nivel contable, la inversión fija se materializa en los activos fijos o a largo plazo, que
tienen una determinada vida útil durante la cual se va amortizando, computando como
gasto de cada ejercicio.

● Inversión diferida

La inversión diferida son los bienes y servicios intangibles que son indispensables para
el desarrollo del negocio, pero que, a diferencia de la inversión fija, no influyen
directamente en la producción.

Entre ellos se encuentran los gastos de constitución, organización e instalación de la

sociedad, el pago de permisos, licencias o derechos requeridos por las autoridades, los
seguros o la financiación directamente relacionada con el negocio.

● Capital de trabajo
Constituye el conjunto de recursos productivos necesarios para llevar a cabo la actividad
empresarial. Son activos corrientes (a corto plazo), que son imprescindibles para la
operatividad normal de la empresa durante un ciclo productivo.

Por ejemplo, son los inventarios de materias primas, los productos en proceso y los
terminados, las cuentas a pagar y cuentas a cobrar y la tesorería de la empresa.
¿Por qué es importante un presupuesto de inversión?
El presupuesto de inversión debe contener todos los elementos necesarios para reflejar
el plan de inversión tanto a corto como a largo plazo. De esta manera, permite
garantizar la actividad de la compañía en las mismas condiciones en todo momento,
aumentar su productividad y la toma de decisiones estratégicas por parte de sus
responsables.

Además, al utilizarlo de manera eficiente, contribuye a cumplir con los objetivos

empresariales, permite identificar señales de advertencia y ayuda a transformar y
modernizar la empresa en una más productiva y rentable que permita contar con
ventajas competitivas en el mercado.
¿Cómo se realiza un presupuesto de inversión?
1. Antes de pensar en cualquier presupuesto, es necesario establecer las metas
financieras de la empresa, tanto a corto como a largo plazo, para saber
cuáles son los objetivos estratégicos, como por ejemplo aumentar la
rentabilidad en un 5% al final de este año.
2. Pronosticar ventas o ingresos de la compañía tomando como base la
información actual e histórica para prever la demanda. El objetivo es tomar
las decisiones necesarias sobre la compra de materias primas, el grado de
utilización de la maquinaria, el espacio necesario para la producción y
almacenamiento o las contrataciones de personal, entre otras muchas cosas.
3. Después, se planificarán los elementos de inmovilizado necesarios para la
toma de decisiones estratégicas, es decir, la inversión fija, que se incluirán en
el presupuesto, junto con su vida útil y las amortizaciones del ejercicio, que
computarán como gastos.
4. Presupuestar los gastos, es decir, la inversión diferida. En esta rúbrica se
diferenciará entre costes fijos, aquellos en los que se incurre con
independencia de la producción y actividad de la compañía (luz, agua,
 nómina de los empleados…) y los costes variables, que sí dependen de la
actividad (compra de mercaderías, por ejemplo).
5. Determinar el capital de trabajo, es decir, todos los recursos necesarios para
realizar las ventas en función de la capacidad productiva.
6. Control y seguimiento del presupuesto de forma continua, buscando siempre
que la capacidad y productividad de la empresa se mantenga constante, sin
merma de la calidad de los productos o servicios ofrecidos.
7. Estructurar el presupuesto para todas las áreas de la organización, ya que es
esencial que cada uno de los departamentos operativos de la empresa
cuente con sus cuentas individuales para que el control y seguimiento sea
más efectivo.
8. Tomar acciones si se detectan desviaciones importantes con respecto al
presupuesto, identificando aquellas áreas de la empresa que no están siendo
eficientes en el manejo de los recursos asignados.

Estado de situación financiera presupuestado.

Los estados financieros presupuestados también conocidos como estados proforma,
en primer lugar, pronostica sus actividades operativas como los gastos e ingresos
del periodo en cuestión, luego debe presupuestar las actividades de financiamiento
e inversión necesarias para lograr ese nivel de operaciones, muchas organizaciones
no utilizan el término presupuesto, sino plantación de utilidades Los estados
proforma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se
pronostican con un año de anticipación. Los estados de ingresos pro-forma de la
empresa muestran los ingresos y costos esperados para el año siguiente, en tanto
que el Balance pro-forma muestra la posición financiera esperada, es decir, activos,
pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado.
Objetivo.
El objetivo de los estados financieros pro forma o presupuestados es mostrar
retroactivamente la situación financiera que se hubiese tenido al incluirse hechos
posteriores que se han realizado en los resultados reales. El objeto de las
proyecciones de estados financieros es mostrar anticipadamente la repercusión que
tendrá la situación financiera y el resultado de las operaciones futuras de la empresa
al incluir operaciones que no se han realizado. Es una herramienta muy importante
para la toma de decisiones de la empresa cuando pretende llevar a cabo
operaciones sujetas a planeación que motiven un cambio importante en la
estructura financiera.
Importancia.
El análisis de estados financieros proyectados es vital en cualquier empresa. Éste
permite detectar errores de planeación y adoptar las medidas necesarias para
corregirlos antes de que resulte más costoso para la empresa.
Mediante la utilización de los estados financieros presupuestados o proyectados, es
factible prevenir algunos errores y evitarlos, con ello, se pueden generar ahorros
importantes en la empresa. Un ejemplo podría servir para comprender la
importancia de utilizar los estados financieros presupuestados. Si observamos que
al analizar los porcentajes integrales del estado de resultados presupuestado vemos
que el porcentaje de costos de ventas es mayor el de las ventas, lo que significa que
de llevar a cabo la planeación tal como se tiene establecida, la empresa incurriría en
cuantiosas pérdidas. Estas y muchas irregularidades y errores se pueden evitar
mediante la aplicación del análisis financiero a los estados financieros
presupuestados.
PRESUPUESTO FLEXIBLE.

Se conoce lo que es el presupuesto flexible, como un presupuesto que se ajusta con

los cambios en el volumen de actividad (cantidad producida, cantidad vendida, etc.).
Calcula diferentes niveles de gasto para los costos variables, dependiendo de los
cambios que haya en los ingresos reales.

El resultado es un presupuesto variado, dependiendo de los niveles de actividad

reales experimentados. Pero lo que es el presupuesto flexible es más sofisticado y
útil que un presupuesto estático, el cual permanece fijo en una cantidad,
independientemente del volumen de actividad alcanzado.

La aplicación de este concepto significa que:

1. Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable,

cuando se relacionan con la producción o la actividad productiva.
2. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producción o actividad
productiva.
3. La producción o actividad productiva debe medirse en forma segura.
 4. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos específicos de
tiempo, o para una escala específica y relevante de producción o actividad
productiva.
5. Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de
presupuestos flexibles para cada renglón de gasto en cada centro de
responsabilidad dentro de una empresa.

Formatos de los presupuestos flexibles.

Los presupuestos flexibles de gastos pueden adoptar diversos formatos:

1. Formato tabular.
2. Formato de fórmulas.
3. Formato gráfico.

Formato tabular.

En este formato se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de

producción o actividad, dentro del intervalo relevante de variación. Este formato para
la expresión de los presupuestos flexibles se usa a menudo para fines de
instrucción; sin embargo, el formato de fórmulas parece tener un uso más general
en la práctica real.

Formato de fórmulas.

Este formato permite mostrar una fórmula para cada cuenta de gasto en cada centro
de responsabilidad. La fórmula proporciona la suma fija y la tasa variable. Es más
compacto y, en general, más útil porque se conocen ambos componentes de cada
gasto. En el formato de fórmulas se emplean relaciones lineales.Sin embargo, los
pasos dentro del intervalo relevante de variación pueden especificarse mediante
notas al pie.

Formato gráfico.

Este formato se usa a veces para gastos escalonados o no lineales. Las cifras
presupuestales se leen directamente de la gráfica. En ocasiones resulta útil este
método, cuando no se van a utilizar gastos escalonados o no lineales, sobre la base
de una relación de línea recta.
El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los
gastos; por lo tanto, podemos identificar tres usos específicos para ellos:

1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de

responsabilidad, a fin de poder incluirlos en el plan táctico de utilidades.
2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de
responsabilidad, para el periodo cubierto por el plan de utilidades.
3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para
efectos de comparación (contra los gastos reales) en los informes mensuales
de desempeño.

PRESUPUESTOS BASE CERO

ANTECEDENTES:

● Proceso presupuestario aplicado tanto en la gestión empresarial como en los

programas presupuestarios públicos que exige la justificación detallada de la
totalidad de sus requerimientos presupuestarios.
● En 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en Texas Instruments y
se extendió a otras grandes empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T.
● En 1977, cuando Carter instauró esta técnica de elaboración del presupuesto
en la Administración Federal para el ejercicio fiscal de 1979.

CONCEPTO:

El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que

trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización.
Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan
para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.
El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un
análisis de costo beneficio.

Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las políticas
básicas de la organización

El presupuesto base cero se centra en identificar el capital no productivo, y

reinvertirlo en todo aquello que suponga innovación, crecimiento y rentabilidad. Es
una forma de gestionar priorizando la visibilidad de resultados concretos sobre las
especulaciones, y el futuro sobre el pasado.

Pero resulta de suma importancia asimilar que la gestión de un presupuesto según

base cero va más allá de cualquier técnica presupuestaría. Implica transformar la
cultura de la organización, estableciendo prioridades en todos los niveles. Por ello
implica reforzar las mentalidades y comportamientos, otorgando a las personas
control sobre su gasto y sobre la forma en que canalizan el ahorro hacia nuevas
fuentes de crecimiento. Por tanto, podemos hablar de mentalidad de base cero, que
abarca mucho más que la gestión de unas partidas presupuestarias.

Supone discernir entre costes positivos y negativos, y reorganizar los recursos para
invertir en iniciativas orientadas al crecimiento, la rentabilidad, la sostenibilidad y la
confianza. Este sistema consiste en olvidar los gastos pasados e identificar las
prioridades de gasto con la mirada puesta en los recursos existentes. Pretende
romper las inercias que, a base de arrastrar presupuestos de un año a otro, generan
patrones de gasto que siempre se mueven al alza.

La primera aplicación del presupuesto base cero se atribuye a una empresa

estadounidense de electrónica en 1970. Despues numerosas empresas privadas
comenzaron también a utilizarlo, y poco después el propio gobierno estadounidense
inicio su implantación, ya que necesitaban identificar partidas de gasto susceptibles
de ser reducidas o eliminadas, así como la mejora de la eficiencia y eficacia en el
uso de los recursos públicos. Si bien es cierto que manifestaron la excesiva carga
de trabajo burocrático.
Peter A. Pyhrr, define diciendo que el Presupuesto Base Cero, en primer lugar, es
un proceso de carácter administrativo, después, un proceso de planeación, y en
tercer lugar un proceso presupuestario. Sobre la segunda etapa, es un proceso de
planeación porque requiere de fijar metas y objetivos por las que se deben tomar
decisiones de acuerdo a la política de organización de la institución con la finalidad
de seleccionar las mejores opciones respecto a la relación beneficio-costo.

La aportación más importante de Pyhrr a este sistema de presupuesto, es la

aplicación del Paquete de Decisión, el cuál es un documento que identifica y
describe una actividad específica, para que la administración pueda analizar y
jerarquizar las actividades por orden de mayor a menor beneficio a las que se
aplicarán los recursos disponibles, y así tomar una decisión de aprobación o no. El
proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y en
detalle. Cada gerente debe preparar un paquete de decisión de cada actividad u
operación el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas y
evaluación de resultados.

El presupuesto base cero es un documento que refleja cuánto y dónde se asignan

los recursos de una empresa, con el objetivo de alcanzar más rentabilidad y
eficiencia reasignando las partidas de gastos.

La finalidad pura de estos presupuestos es lograr que las dependencias lleven a

cabo todas sus actividades y sean igual de productivas sin desperdiciar tantos
recursos. De este modo se consigue que las dependencias que cumplen con el
objetivo del presupuesto cero representen un verdadero ahorro a la empresa.

CARACTERÍSTICAS:

● Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de

enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
● Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar
los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
● El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle, comprobar por qué se debe gastar, ayuda a la toma
de decisiones, y a la asignación de recursos.
 ● Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y
comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
● Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u
operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas,
evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y
beneficios obtenidos.
● Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo
para instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener
los resultados deseados.
● Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
● Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la
industria como para el gobierno.

OBJETIVOS:

● Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios

o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de
baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En
caso de requerir economías mayores, la reducción se extiende a las
actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos
de la medida.
● Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los métodos
alternativos para desempeñar esa función.
● Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y
recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.
● Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión)
que se han de añadir o suprimir.
● Responde a las siguientes preguntas: ¿por qué debe gastarse? ¿ la elegida
es la mejor opción?
VENTAJAS

● Favorece la eficiente ubicación de fondos, con base en necesidades y

beneficios para la organización.
● Evita que los costos salgan de control.
● Permite a la administración encontrar caminos costo-efectivo para mejorar
sus operaciones.
● Incrementa la motivación del personal al brindarle mayor iniciativa y
responsabilidad en la toma de decisiones.
● Incrementa la comunicación y la coordinación dentro de la organización.
● Identifica y elimina operaciones innecesarias.
● Destierra la práctica bastante usual de inflar los presupuestos pensando que
luego serán recortados, cubriendo así a los administrativos.
●
DESVENTAJAS

● Existe cierta dificultad para identificar unidades y paquetes de decisión, es

un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere mucho tiempo.
● Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y gastos.
● Se necesita capacitar a los administradores. El presupuesto base cero debe
ser entendido por estos.
● Dificultad en determinar quién hará la clasificación, a qué nivel de la
organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y, qué métodos y
procedimientos se utilizarán.
● Implica utilizar análisis, imaginación y creatividad para programar, defender y
fundamentar las acciones a realizar en cada unidad de la organización.
● Es complejo porque requiere de la participación puntual de mandos
operativos, intermedios y superiores en el análisis de las actividades.
● Requiere de mucho tiempo y esfuerzo comprometido, lo que supone un
costo elevado derivado de los procesos de análisis, priorización, clasificación.
● Otra debilidad que se atribuye al procedimiento y que supone un
impedimento para implantar con éxito esta técnica, es el considerar que los
centros gestores tienen la capacidad necesaria para gestionar el gasto de las
 distintas áreas de una forma estratégica y en términos de base cero; por
tanto, requiere de una capacitación exhaustiva.

PAQUETES DE DECISIÓN:

Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en

tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con otras
actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función.

Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,

tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad
del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo.

Los paquetes de decisión se evaluarán y calificarán en orden de importancia

mediante un análisis sistemático.

Información que debe contener el paquete de decisión:

1. Nombre del paquete. - Nombre descriptivo de la función o actividad. Si

hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe
aparecer así: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de
esfuerzo que representa el paquete.
2. División, Departamento. - Nombre de la División y/ o Departamento
(abreviado de ser posible).
3. Clasificación. - En orden descendente de importancia (el paquete
clasificado con el No. 1 es más importante que el paquete No. 2)
4. Propósito. - Describir la finalidad de este paquete con respecto al
problema que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripción de las actividades (operaciones). - Describir los métodos,
acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qué se
hará, cómo se hará).
6. Logros y beneficios. - Identificar los resultados tangibles que se
lograrán mediante la elaboración del paquete, haciendo énfasis en los
resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en
que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al
 problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la
efectividad.
7. Medición (evaluación cuantitativa del paquete). - Proporcionar medidas
cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el
paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos,
razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la
carga de trabajo que conforme a su diseño el paquete ayudará a lograr
o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete (en miles de pesos).
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
10. Decisión.
11. Fecha de preparación

Clasificación de paquetes de decisión

Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos:

1. De eliminación mutua. - Aquellos que presentan diversas alternativas

para realizar la misma actividad, eligiendo la mejor, excluyendo los
paquetes restantes.
2. De incremento. - Son aquellos que presentan diferentes niveles de
actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de
decisión en orden de importancia y beneficios para ayudar en la
evaluación y determinación de los niveles presupuestales.
● Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o
realizan la clasificación de paquetes de decisión.
● A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la
gerencia, incluyendo al superior inmediato de la organización y al director de
la división.

Una vez analizados los resultados de cada paquete, se deben tomar las decisiones
más adecuadas y dirigidas a las metas de la empresa, con el fin de optimizar
recursos, procesos y hacer los cambios necesarios.

Este tipo de decisiones impulsarán a un nivel superior a la propia compañía, con

mayor eficiencia y competitividad. De esta manera, una de las mayores ventajas de
la planeación del Presupuesto Base Cero es la identificación de métodos
alternativos de operación, por lo cual se ha convertido en una metodología
fundamental en la mayoría de las organizaciones.

COMO OPERA EL PRESUPUESTO BAJO CERO:

Fases Secuenciales:

1. Definir la Unidad de Decisión:

Nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o

funciones, que puede por sí evaluar la marcha de éstas, su costo-beneficio, y
someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas o
acciones.

2. Establecer los objetivos de cada Unidad de Decisión:

El responsable de cada institución u organismo debe determinar los objetivos de

cada Unidad de Decisión.

3. Formular los paquetes de decisión:

Es el elemento fundamental del Presupuesto Base Cero. Consiste en identificar una

actividad (acción o programa), evaluar el costo-beneficio, evaluar formas
alternativas de cumplir con el mismo objetivo, y especificar por qué no son utilizados
y considerar las consecuencias de no realizarla

4. Ordenación de Paquetes de Decisión. Establecer un orden de prioridades:

Las unidades inferiores ordenan o clasifican los paquetes y las unidades superiores
deciden su jerarquización y en su caso un reordenamiento.

5. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria:

Una vez que las actividades han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un
control de gestión estricto sobre la ejecución de estas.

Ejemplos de presupuesto base cero

Duplicación de gastos: Identificar gastos duplicados, es decir, que proveen del

mismo servicio y nos es útil una sola empresa que nos lo provea. Ejemplos
son la telefonía, suscripciones de software similar, adquisición de productos
de la misma naturaleza, etc.
 Identificación de gastos superfluos o innecesarios: Durante el proceso del
presupuesto de base cero nos podemos encontrar partidas de gastos que no
tengan sentido alguno. Ejemplos son gastos en dietas a empleados sin que
estos viajen a ningún sitio.
Previsión de gastos: Se intenta gastar en función de la necesidad de la
empresa, sin excesos. Esto pasa por ejemplo, en negocios estacionales que
deben adaptar la asignación de recursos según sea el periodo estival.
Ejemplo es que para un restaurante, la compra de helado se realizará en
mayor medida en verano que en invierno.
Asignación de gastos según ratios: Si bien todos los departamentos pueden
tener su propia asignación específica, el departamento que mayor ROI posea
sobre lo que se invierta sobre él, será el más rentable para aumentar
inversión en él. Un departamento que depende en gran medida de este tipo
de visión es el departamento de marketing.

Estos son algunas de las situaciones que se pueden encontrar en las empresas.
Según el sector, el tamaño y el modelo de negocio que tenga la organización se
tenderá a encontrar uno u otros puntos de mejora o rectificación durante la
confección del presupuesto base cero.

PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS

CONCEPTO

Sistema presupuestario que se basa en la planificación y que se desarrolla en los

niveles superiores de la Administración. Con su aplicación, lo que se pretende
principalmente es lograr una asignación eficiente de los recursos, racionalizando el
proceso de elección presupuestaria.

La técnica presupuestaria denominada Presupuesto por Programas tuvo entre las

décadas de los 60 y los 80 una considerable extensión en los países de la OCDE.

Con su aplicación, lo que se pretende principalmente es lograr una asignación

eficiente de los recursos, racionalizando el proceso de elección presupuestaria. Bajo
este sistema presupuestario, las decisiones relativas a la asignación de recursos
responden al tipo denominado racional comprensivo, término que denota que se
basan en la definición sistemática de objetivos y el análisis de costes y beneficios
estimados generados por cada programa. La confección del presupuesto con
arreglo a esta fórmula reclama, en consecuencia, el análisis de eficiencia y eficacia
de los programas alternativos para lograr cada objetivo.

CARACTERÍSTICAS

Mientras en una empresa los presupuestos están orientados a la maximización del

beneficio y el control exhaustivo de los costes y su repercusión en la actividad
ordinaria, en el sector público se busca más la asignación de recursos con base en
una serie de objetivos que conducen a una meta superior.

Por ello, el presupuesto por programas es ideal para distribuir los recursos de forma
que, si se busca orientar, por ejemplo, el gasto público a una política expansiva o
restrictiva sea más sencillo que con cualquier otro presupuesto de empresa.

Cabe destacar que la complejidad que posee el organigrama del sector público de
cualquier país o Estado es ampliamente superior al de una empresa privada,
salvando excepciones. Es por ello que el presupuesto por programas, al ir vinculada
la asignación (de presupuesto) con los objetivos, con el tiempo se va conociendo si
se debe aumentar o no las partidas en ciertos programas.

En definitiva, si bien este tipo de presupuestos es ideal para el sector público, en el

ámbito privado puede ser interesante en empresas o proyectos con una orientación
no reintegrable a corto o medio plazo. En otras palabras, en actividades
relacionadas con la I+D o actividades de aplicación social.

El sistema de presupuesto por programas tiene por objeto coadyuvar a la

incorporación en todos los niveles académicos-administrativos de criterios
racionales y de instrumentos adecuados para la programación, operación y
evaluación de las actividades que en esta materia correspondan a cada función
establecida.
Tiene como misión reunir y jerarquizar las demandas, que en todos los órdenes
enfrenten dichas instituciones. Sin embargo, su cometido puede ser, mas amplio ya
que la identificación de los objetivos fundamentales se efectúa en base una
perspectiva de mayor alcance en el tiempo, y por lo tanto, posibilita la introducción y
consolidación de una actitud previsora frente a los problemas que demandan una
atención prioritaria.

El presupuesto por programas debe permitir la superación de las limitaciones

propias del sistema presupuestaria tradicional, particularmente en lo que se refiere a
la definición explicita de los programas de trabajo, y a la relación que deben guardar
éstos con la disponibilidad real y potencial de los recursos existentes.

A diferencia del presupuesto tradicional, el presupuesto por programas es la técnica

de uso generalizado en la Administración Pública Costarricense. Esto por mandato
jurídico que data del año 1984 con la emisión de la Ley de Equilibrio Financiero del
Sector Público que estableció que el Presupuesto de la República se prepararía por
programas, posteriormente la norma 553 del “Manual de normas técnicas sobre
presupuesto que deben observar las entidades, órganos descentralizados, unidades
desconcentradas y municipalidades, sujetos a la fiscalización de la Contraloría.

La importancia de esta técnica radica en que les permite disponer de un instrumento

que vincula la producción de los bienes y servicios con los objetivos y metas
previstas en los planes institucionales. Desde esa perspectiva se puede afirmar que
el presupuesto forma parte del proceso de planificación; dado que coordina las
relaciones anuales de la planificación, estableciendo los recursos económicos
necesarios para su realización inmediata con las orientaciones a largo y mediano
plazo.

OBJETIVOS

El presupuesto por programas y actividades forma parte de la técnica presupuestal,

ya que persigue los mismos objetivos, como es el de previsión, planeación,
organización, coordinación, dirección y control. Este tipo de presupuestos es
importante ya que permite un estudio más profundo y a su vez un mayor control
interno, para así, poder evaluar y conocer la eficiencia en cada una de las partes, y
por lo tanto, sus objetivos son específicos, de gran profundidad y análisis para
racionalizar el gasto según la eficiencia que tengan. Otro de sus objetivos, es que se
deba conocer las actividades para poder ordenarlas de manera jerárquica de
acuerdo con su importancia y así seleccionar cuales se pueden abordar y a que
grado de desarrollo.

ETAPAS EN LA IMPLANTACIÓN

Fijación y establecimiento de cuotas para la distribución de los recursos en las

dependencias, tomando en cuenta las partidas que serán para inversiones y fondos
de consumo. La elaboración de programas de trabajo, definiendo la responsabilidad
de cada funcionario. Evaluación de la estructura administrativa para responsabilizar
a cada departamento del programa. Definición de las metas que se quieren lograr
dentro del programa. Organización de sistemas de información interna para
comparar los resultados obtenidos con el programa establecido. La elaboración de
los registros contables, adoptando los conceptos a la estructura de los programas,
clasificando los gastos de unidad representativa del trabajo.

Dar incentivos a los funcionarios para motivarlos en la promoción de nuevos

sistemas. Proporcionar asistencia técnica a los que realizan los programas.
Coordinar los distintos programas entre sí y preparar el proyecto de presupuesto de
acuerdo con las técnicas de presupuesto por programas.

ESTRUCTURA

El presupuesto por programas está formado por un conjunto de categorías, las

cuales son: Función, subfunción, programas, subprogramas, actividad, proyecto,
tarea, obra y trabajo. Cada una de ellas explicada a continuación:

FUNCIÓN: Conjunto de gastos presupuestales, su finalidad inmediata o a corto

plazo, proporciona un servicio público determinado.

PROGRAMA DE OPERACIÓN: Es una herramienta que va a cumplir una función,

mediante la fijación de metas u objetivos y se necesita emplear recursos materiales,
humanos y financieros para que con anterioridad sean costeados.

PROGRAMA DE INVERSIÓN: Se aplican recursos para aumentar la capacidad

operativa y se van a fijar las metas a alcanzar.
SUBPROGRAMA: Subdivisión del programa en áreas específicas, según su función
y mediante metas parciales. Esta categoría programática se genera cuando el
centro gestor del programa puede ser divisible en centros gestores menores,
responsables de procesos productivos cuya producción terminal contribuya
parcialmente a alcanzar la producción total del programa.

Ejemplo:

· Regularización de la tenencia de la tierra urbana.

· Dotación de equipamiento urbano básico para el municipio

ACTIVIDAD: Es emplear los recursos materiales, humanos y financieros para

cumplir la realización de ciertos trabajos y de las metas de estos.

Es un tipo especial de relación insumo–producto que agrega o combina procesos de

producción menores, cuyos insumos y productos son individualizables e
independientes por resultar de procesos con relaciones de insumo–productos
perfectamente diferenciables. El cumplimiento de los objetivos se realiza de manera
gradual a través de metas. Las metas nos dan el resultado parcial que sirve de base
para poder continuar con las actividades previstas en el programa.

Ejemplo: Agua potable y alcantarillado

PROYECTO: Conjunto de obras de un programa o subprograma de inversión por

realizar para obtener bienes capitales, determinados por el programa o
subprograma.

Esta categoría denomina a una propuesta de inversión real mediante la generación

de un bien de capital, definido como una unidad de producción mínima
autosuficiente y destinada a crear, ampliar o modernizar la capacidad de oferta de
bienes o servicios determinados. Necesariamente debe referirse a la incorporación
de un activo fijo al patrimonio del sector público que resulte de un proceso de
producción (ya sea que se ejecute directamente o mediante la ejecución por
contratista) bajo la responsabilidad de un centro gestor. No se utiliza esta categoría
cuando la incorporación del activo fijo se realiza directamente por su simple
adquisición.
TAREA: Operación especial dentro de un proceso gradual y a través de ella se
obtiene un resultado parcial. OBRA: Es la parte de un proyecto, un bien de capital
específico.

Representa una de las acciones homogéneas que componen cada actividad. Es la

unidad menor en que puede descomponerse el presupuesto. Son las operaciones o
acciones específicas que producen un determinado resultado y que forman parte de
una acción.

Ejemplo. Perforación de pozos de absorción

TRABAJO: Esfuerzo precisado dentro de un proceso.

DIFERENCIA ENTRE ACTIVIDAD Y PROYECTO: Tanto las actividades como los

proyectos, son subdivisibles de un programa. La diferencia entre ambos radica en
que la actividad se realiza dentro de un programa de operación y se repite
periódicamente; en tanto que el proyecto corresponde a un programa de inversión,
que se efectúa una sólo vez.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS

Dentro de los proyectos, tanto las obras como el trabajo sirven de análisis, control y
evaluación por parte de las entidades controladoras y ejecutoras, y comprende tanto
a los programas de operación como de inversión. y se clasifican de la siguiente
manera: Básicos: Su objetivo principal es la atención directa de las necesidades de
la comunidad. Por ejemplo: Impartir educación básica primaria. Apoyo directo:
Sirven de base para que se concreten los programas básicos tanto del ejercicio en
curso como los ejercicios posteriores. Por ejemplo: la construcción de escuelas.
Apoyo indirecto general: Comprende todas las actividades que acompaña una
secretaría en función de los programas finales, que son de su competencia y que
deba de desarrollar. Ejemplo: la planificación escolar. Apoyo indirecto definido:
Estos tipos de programas dan el respaldo a los programas básicos del gobierno.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS

Los presupuestos de programas se pueden clasificar de la siguiente manera,

teniendo en cuenta sus características: Simples estructuralmente: No son parte de
un subprograma y pasan directamente a las actividades o los proyectos. Complejos
estructuralmente: Pasan a los subprogramas y de ahí a las actividades o proyectos.
Simples institucionales: Son ejecutados por un sólo organismo, de acuerdo con su
estructura. Nacionales: Abarcan todo el país o en una gran proporción. Regionales:
Integran sólo una o tres regiones. Funcionamiento: Su objetivo es la producción de
bienes o la prestación de servicios, mediante el empleo de la capacidad instalada.
Transferencia de capital: Son intermediarios para el traslado de recursos financieros
hacia las personas o entidades que los van a consumir. Financieros: Generan una
transacción bilateral y no producen bienes o servicios. Temporales: Es una
ejecución transitoria durante algunos periodos. Permanentes: Se ejecutan todo el
tiempo. La coordinación entre los planes de desarrollo económico y social con los
presupuestos se logra a través de la unificación en la clasificación que sirve de base
a los procesos de planificar y presupuestar en forma simultánea. Es así como los
programas tendrán su identificación dentro de la siguiente clasificación: Según el
objeto del gasto: Se hace la identificación del gasto con lo adquirido y contra su
interés en el aspecto contable de las operaciones, su finalidad es la de detallar
todos los gastos en que se incurren en la realización de un programa, indicando
también los respectivos renglones del costo. Administrativa por ramas o
instituciones: Se presta especial atención al gasto público por instituciones y su
finalidad es otorgar facilidad en la administración de los fondos para la ejecución de
los programas. Económica: Se basa en el empleo adecuado de los gastos e
ingresos. Por funciones: Su principal objetivo consiste en el detalle de los servicios
que presta el gobierno y que cubren con las contribuciones de los ciudadanos.

Sectorial: Es una variante de la clasificación. Muestra las áreas de actividad,

prestando especial atención a los objetivos concretos de dichas secciones. Y señala
como áreas de actividad a los sectores económicos, sociales, de servicios
generales. La finalidad de esta clasificación es la de crear áreas de actividad
homogéneas, para que en los planes de desarrollo y el presupuesto se les clasifique
de igual forma.

MEDICIÓN DE RESULTADOS Y COSTOS

La Medición de Resultados se refiere a la relación de los costos con las metas

alcanzadas, analizando cuidadosamente el logro o no de los mismos y los objetivos
del programa, para hacer las correcciones necesarias. Es un informe detallado de la
parte financiera en relación con el programa, esta medición se debe de realizar
frecuentemente sobre elementos significativos. La medición de costos se efectúa
mediante técnicas de valuación tales como la técnica de los Costos históricos, que
se refiere a valores acontecidos, y la técnica de los Costos peculados, los cuales se
basan en cálculos anteriores a su ejecución.

En las técnicas de presupuestos por programas se aplican las siguientes ideas:

Costo total por programas: Abarca el valor total de los bienes y servicios empleados
en las actividades de un programa. Costo de la actividad: Contiene el valor de los
bienes y servicios empleados en cada actividad. Costo unitario de cada actividad:
Señala el valor de cada unidad de trabajo. Costo de materiales y servicios: Abarca
el valor de los salarios y material directo para llevar a cabo un proyecto.

El control financiero se puede efectuar de dos maneras: Mediante el control de

fondos asignados que se ejerce a través de cuotas asignadas a las organizaciones
usuarias, planificación de las cuotas en relación con el periodo de disponibilidad e
información periódica de lo que se ha gastado y el saldo disponible. Mediante el
control del costo del programa: Este se lleva a cabo mediante una planificación
financiera; indicando la responsabilidad de las unidades ejecutadas, para la
realización de los programas. Se aceptarán presupuestos de operación, en los que
se establecerán metas flexibles de costos en relación con el tiempo de trabajo de los
programas asignados. Para la determinación de los gastos de material y personas,
se hará uso de coeficientes de rendimiento, estos indicarán las relaciones entre los
resultados obtenidos y recursos empleados. Con ese coeficiente, se calcula el
volumen de estos en los programas, subprogramas o actividades, los cuales se
clasifican según su naturaleza.

El costo unitario se obtiene dividiendo el costo de operación entre el número de

productos finales, tanto en programas como en subprogramas y actividades. Con
base en la medición de los resultados y de costos, se puede hacer un análisis de
estos para la formación de un juicio y así saber si se procede correctamente y si no,
hacer las correcciones necesarias. Estos juicios servirán a los directivos para tomar
mejores decisiones hacia el futuro, tratando de obtener la mayor eficiencia.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
POR PROGRAMAS

VENTAJAS: Existe una mejor planeación del trabajo, ya que se hacen estimaciones
sobre la actividad de cada programa. Se acumula información para hacer revisiones
constantes. Por medio de los índices de rendimiento, se facilitan las decisiones
tendientes a disminuir los costos. Es más fácil detectar las funciones que se
duplican en cuanto a que todos los programas se encuentran debidamente
controlados. Su estructura, es más comprensible para el público en general y hasta
para la misma persona que lo elabora.

DESVENTAJAS: Debido a que la medición de resultados está basada en aquellas

actividades gubernamentales que pueden catalogarse como cosas hechas, puede
prestarse a confusiones por parte del programador del presupuesto, bien porque las
metas que elija no sean representativas, o porque las cosas realizadas no sean
aplicables a algún programa. Ocasiona que se pueda pensar que todas las
actividades estatales sean medibles, aun cuando muchas de ellas sean realmente
inmateriales, haciendo que pueda dársele demasiado interés a algo que no lo tiene,
o, por el contrario, despreocuparse de las actividades de vital importancia.

DIFERENCIAS CON EL PRESUPUESTO TRADICIONAL

El Presupuesto por Programas, es un nuevo concepto de aplicación de la técnica

presupuestal, y aunque los resultados que se obtienen con su implantación son más
objetivos en los organismos gubernamentales, empresas descentralizadas,
entidades estatales, etc., su uso no está limitado a ellas, ya que puede adaptarse a
cualquier tipo de negocios con resultados satisfactorios.

PRESUPUESTO POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Antecedentes
- Administración por áreas de responsabilidad
El objetivo de la evolución de la administración tradicional fue el conocer y
responsabilizar el personal, respecto a sus niveles y áreas, para que tuvieran
mayor conciencia de lo que desarrollan y de su ejercicio, esto da lugar a la
administración por áreas de responsabilidad
 - Administración por objetivos
Se basa en la participación directa de los funcionarios para fijar las metas del
puesto, sin romper el principio de que: “la persona se debe adaptar al puesto
y no el puesto a la persona”.
La participación directa en la fijación de los objetivos del puesto, es una
motivación para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el
presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad que a través de su
participación en la elaboración de los presupuestos.
- Contabilidad por áreas de responsabilidad
La contabilidad tiene el fin de proporcionar información veraz, amplia y a
tiempo de las operaciones realizadas. Cuando se hace referencia a los
aspectos comunes de procedimientos, registros e informes, se le conoce con
el nombre de contabilidad general o tradicional pero cuando cambia el
sentido de la información que proporciona, buscando identificar los ingresos y
los costos con los niveles y las áreas funcionales en que se divide una
entidad para realizar sus operaciones, para medir la actuación de los
funcionarios responsables de dichas divisiones, se le conoce como
contabilidad por áreas de responsabilidad. Esta nueva modalidad es de un
verdadero auxilio al control interno, que pretende identificar quien incurre en
el gasto y por qué, no el frío reporte de que se hizo un gasto y ya.

Concepto
El presupuesto es la estimación programada en forma sistemática de las
condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado. El presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de
acción y una ayuda a la coordinación y la ejecución. Los presupuestos se pueden
crear para la organización en general o para cualquier subunidad.
El presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad es una técnica básicamente
de planeación, dirección y control sin faltar la previsión, coordinación y organización
de predeterminación de cifras financieras, de condiciones de operación y de
resultados, encaminados a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las
áreas y niveles en se divide una entidad, los distintos jefes de departamento son
responsables de las operaciones a su cargo.
Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una guía de acción para
quien asume la responsabilidad de una función.
Expresa el costo pronosticado de las funciones del funcionario o empleado,
evidencia de los méritos de su acción, su contribución por incrementar los ingresos,
reducir los costos, aumentar la eficiencia, alcanzar o lograr los objetivos
institucionales, departamentales, o específicos.
Es una herramienta de motivación, al hacer partícipes a los responsables de la
fijación de sus objetivos y de la elaboración del presupuesto.
Es una herramienta de la administración y la contabilidad financiera, importante para
la planeación la toma de decisiones y el control.

Características
- Motiva: pues permite que los empleados participen en la fijación de los
objetivos de presupuesto, y por lo tanto, de su área haciéndolos reducir los
costos, incrementar la productividad, los ingresos y subsanar anomalías
funcionales y organizacionales, así como alcanzar los objetivos del
presupuesto, que están basado en las finalidades de la entidad.
- Ejerce control positivo, así como comunicación con y entre los empleados.
- Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan,
dando lugar al reconocimiento personal, evitando responsabilidades ocultas.
- Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan.
- Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman, además de
encauzarlos en este sentido.
- Retroalimenta e informa acerca de la actualización de los encargados de
área.
- Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados
- Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y
responsabilidad, mas no organiza.
- Anticipa información de actuación: periódica y oportuna.
- Mide y controla:
1. La efectividad de las utilidades.
2. La eficiencia de las ventas
3. La productividad
4. La eficiencia de cada departamento y su personal
 5. El tiempo perdido y los descuidos
6. El material o los productos desperdiciados.
7. La rotación y el ausentismo del personal
8. El número de accidentes
9. El nivel de cooperación interdepartamental
10. Los gastos innecesarios
11. Promueve la eficiencia
12. Obtiene variaciones o desviaciones oportunamente
13. Ayuda a la administración en la toma de decisiones

Objetivos
Su principal objetivo es ejercer control sobre los costos, las operaciones, y la
eficiencia y rendimiento.
Los objetivos son propósitos susceptibles de cuantificación, en términos de:
- moneda (ingreso y egreso)
- tiempo
- unidades de producción
- relaciones y proporciones
- márgenes
- estadística
- índices de crecimiento
Los objetivos generales son:
- Pronosticar cifras, condiciones de operación y resultados, en términos de
responsabilidad.
- Mediar y promover la eficiencia.
- Motivar al personal al mejor desempeño.
- Hacer ver méritos y fallas
- Ayudar a los interesados, a lograr sus objetivos (empresas y empleados)
- Guiar en su función a los responsables de área y nivel
- Coordinar funciones, niveles y áreas.
- Controlar los ingresos y los costos.
- Apoyar y dar elementos suficientes a la dirección en la toma de decisiones,
además de la previsión, la planeación, la organización, la coordinación, la
integración, la dirección y el control.
Objetivos y funciones como herramienta del control interno
El presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad es un plan a través del cual
se puede ejercer el control interno.
El presupuesto se implanta para controlar:
a) a los individuos responsables de áreas y según su nivel.
b) los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y desempeñan los
individuos responsables; ya que su actividad los determina.
c) los objetivos institucionales así, no serán manipulados para alcanzar los
personales (el control debe procurar que se logren los dos tipos, como parte
de su acción motivadora).
d) la coordinación e interacción de las actividades de los responsables de los
niveles y áreas.
e) los déficits para que sean mínimos, o no existan.
f) los problemas que puedan surgir en las funciones, previniéndolos y
minimizándolos, así como a sus efectos.
g) que el capital de trabajo sea el adecuado.
h) que el rendimiento sea el mejor.
i) que la productividad sea la óptima.
j) que haya información veraz, suficiente, y a tiempo, para la toma de
decisiones.
k) y salvaguardar las inversiones.

Para que se realicen los objetivos del Control Interno, el Presupuesto por Niveles y
Áreas de Responsabilidad, ayuda con las siguientes funciones:
a) Previsión
b) Planeación
c) Programación
d) Coordinación
e) Dirección
f) Supervisión
g) Comparación
h) Corrección, de las actividades de cada área en la que se trabaja.
i) Desde luego, del control en general.
Requisitos
A) Organizacionales
a) División funcional
La división funcional (organizacional) deberá seccionar en tantas
partes el presupuesto, como responsables en función haya, con
autoridad precisa e individual de los interesados en el control y el
cumplimiento del presupuesto; de tal forma que cada área y nivel de
responsabilidad, sean controlados por un presupuesto específico
(Informe, Ingreso o Costo-Responsabilidad Presupuesto en este caso).
La división en que opera este presupuesto deberá agrupar las
actividades en áreas y niveles de responsabilidad, delineando la
autoridad y estableciendo las relaciones de trabajo que ayuden a
lograr los objetivos institucionales; también tomando en cuenta los
objetivos personales, que junto con las adecuadas relaciones de
trabajo, son las motivadoras del personal responsable.
b) Autoridad
A los encargados de las actividades se les debe delegar autoridad
suficiente para actuar, además de la que se tendrán que ganar ellos,
pues no basta con delegarla para que se ejerza. La autoridad debe
delegarse hasta la Toma de Decisiones, en las funciones que se
desempeñen, para no abrumar a la alta gerencia, con detalles y para
que se capaciten en este sentido, a los encargados de un área de
responsabilidad.
c) Responsabilidad
Esta se comparte; para el funcionamiento del Presupuesto por Áreas y
Niveles de Responsabilidad, es necesario que se hayan designado
responsabilidades perfectamente. Es responsabilidad de todas las
áreas, alcanzar los objetivos institucionales. Las discrepancias entre lo
presupuestado y lo realizado darán el parámetro que indica en qué
grado se ha cumplido con las responsabilidades. A cada encargado de
área funcional, departamental o de trabajo, se le hará responsable de
la Toma de Decisiones, con base en la información que otorgue, y en
el caso de que preparen los presupuestos también.
- Responsabilidad por costos controlables y no controlables
Los primeros son los que el encargado puede regular; pero hay
otros inherentes a su área, que no dependen de su actuación,
estos últimos pueden ser:
● amortizaciones
● depreciaciones
● rentas
● los que les carguen otros departamentos por servicios
que presten
Hay otros en los que aparentemente el encargado no ejerce
control directo; pero su actuación en diferentes renglones puede
indirectamente influir y controlarlos como:
● Gastos legales
● Gratificaciones
● Impuestos Diversos
● Luz y Fuerza
● Pérdida por mermas en el almacén
● Previsión Social
● Vacaciones
- Responsabilidad por niveles estructurales
En el Primer Nivel: el Gerente General es responsable de todas
las operaciones de los demás niveles y áreas, así como la suya,
también de coordinarlas para alcanzar los objetivos
institucionales y resultados propuestos.
En el Segundo Nivel: los Gerentes Funcionales, asumen la
responsabilidad de todas las actividades que encierra su área,
de lograr los objetivos divisionales, para alcanzar a su vez los
institucionales.
En el Tercer Nivel: Los jefes de departamento se encargan de
cumplir con los objetivos departamentales y de su actividad
coordinadora.
En el Cuarto Nivel: Los supervisores se responsabilizan de que
cada actividad específica, sea desarrollada con la mayor
eficiencia posible.
 La autoridad y la responsabilidad se delegan y se comparten
respectivamente, del primer al cuarto nivel de responsabilidad.
- Obligaciones de los responsables
● Elaborar su presupuesto
● Registrar lo presupuestado y lo realizado para obtener
desviaciones y variaciones, inmediatamente.
● Diseñar los documentos informativos (Contraloría)
- Informes Ingreso o Costo – Responsabilidad
- Organigrama por cifras de responsabilidad
- Conciliación entre los ingresos, los costos y los
resultados.
- Responsabilidad por área
Los niveles funcionales tienen responsabilidad global
(resultados objetivos), las áreas funcionales la tienen por los
costos que autoricen.
B) Operacionales
Es indispensable:
- Que en la entidad funcione el sistema de Contabilidad por Áreas de
Responsabilidad, y desde luego se tenga un catálogo de cuentas que
identifique los ingresos y los costos con las unidades de
responsabilidad, que a cada área y nivel se le haya asignado, una
cuenta de control.
- Dar a entender el plan presupuestal.
- Que exista un manual e instructivo del Control Presupuestal que
presente las políticas, las operaciones, las responsabilidades y la
autoridad del personal e indique las formas y procedimientos
estandarizados para elaborar los presupuestos.
- Que se tenga una metodología e información, para realizar
estadísticas.
- Que se cuente con la experiencia de Presupuesto Tradicional.
- Que se elaboren los presupuestos parciales, por tantas áreas y niveles
de responsabilidad que existan.
- Que los informes sean los necesarios, con los datos indispensables,
que se realicen con periodicidad oportuna.
 - Que haya flexibilidad en la formulación y la ejecución de los
Presupuestos por Áreas y Niveles de Responsabilidad.

Mecánica de elaboración
Se mencionan los siguientes pasos:
a) Se hará un organigrama donde se codifiquen las áreas y niveles de
responsabilidad que han de presupuestarse, para guiar la formulación de los
informes-responsabilidad que se requieran, esta codificación puede hacerse
por niveles o por áreas.
b) Se diseñarán los documentos necesarios:
1. Catálogo de subcuentas por área y niveles de responsabilidad
2. Formatos de Informes-Responsabilidad, que se van a presupuestar, ya
sean de ingreso o de costo.
3. Formatos por áreas y niveles de Responsabilidad, para conciliarlos
con los tradicionales.
4. Una guía o manual de elaboración de los Presupuestos por Áreas y
niveles de Responsabilidad.
El catálogo de subcuentas debe ser analizado y hecho, en su parte
correspondiente, por los encargados del área y por la Contraloría, sancionado
por el Comité de Presupuestos.
c) Con la ayuda del Manual, los responsables de las áreas funcionales,
departamentales y de trabajo, formularán su propio presupuesto, el cual
deberá perseguir los objetivos divisionales.
d) Después de su revisión, corrección, y aprobación volverán a cada área y
nivel, para iniciar el control presupuestal, al principio del periodo
presupuestal.

Ejecución
Ya iniciado el periodo presupuestal, los lineamientos que se pueden seguir son:
a) Usar un registro auxiliar de gastos por área y por nivel, a cargo de un
responsable, para control, llevado por ellos mismos, que es extra-libros de
contabilidad.
b) Predeterminar semanal, mensual o anualmente en el caso de los sumarios,
los Informes-Responsabilidad Presupuestos, el importe de los ingresos o
 costos, para una vez realizados, obtener las variaciones o desviaciones
según sea el caso, sujetas a estudio y solución por el encargado del área y/o
nivel, y por lo tanto del presupuesto, junto con el Contralor.
c) Al finalizar el periodo presupuestal se elaborarán los informes por el Costo de
Producción y Costo de Producción de lo Vendido, el de Resultados y si es
posible la Posición Financiera por Áreas y Niveles de Responsabilidad, para
medir, el margen de contribución de los individuos participantes,
responsables.
Cabe señalar que desde la etapa de planeación, hasta la de ejecución, el Director
del Presupuesto por Áreas y Niveles de Responsabilidad, deberá poner en juego
todas sus habilidades administrativas tales como:
- Hacer del conocimiento de quienes intervienen, los objetivos institucionales,
para guiar los presupuestos parciales hacia ellos.
- Establecer, con la ayuda de los responsables, los objetivos que buscaran
alcanzar.
- Conocer el comportamiento humano y organizacional de la Entidad para
poder guiar y motivar.
- Diseñar las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicación que
habrá de seguir la ejecución del presupuesto.
- Diseñar la papelería para los Informes-Responsabilidad y los Resultados por
Áreas y Niveles de Responsabilidad, que servirán para comparar lo
presupuestado y lo realizado.
- Utilizar las finanzas, los métodos cuantitativos y otras herramientas para
analizar los datos esperados con los históricos.
- Ejercer un efectivo Control Interno a través de este tipo de presupuesto.
Informes de actuación
Los Informes, Informes-Responsabilidad, o Costo-Responsabilidad, presupuestos,
deberán pronosticar datos:
a) Exclusivos del área a cargo y necesarios.
b) Sencillos de entender.
c) Elaborados periódica y oportunamente
d) Que contribuyan a la elaboración de estadísticas.
e) Comparables con los históricos.
f) En términos comparables con otras áreas y niveles.
 g) Que ayuden a hacer gráficas, que reflejen el comportamiento y la actuación
del área, nivel y su responsable, para comparar con otras áreas en los
términos que sea posible.

Resultados
Ya que los Presupuestos por Áreas y Niveles de Responsabilidad se encuadran en
la Contaduría y en la Administración, deben seguir lineamientos como el del
Principio Conservador, para cuidar que se efectúen los presupuestos y por ello los
resultados, en condiciones de ser alcanzables, evitando que al hacer las
comparaciones entre lo realizado y lo presupuestado, aparezcan variaciones o
desviaciones que podrían llevar a conclusiones irreales que desanimarían, incluso a
los participantes.

CUESTIONARIO.
1. Es un presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y
salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo
de tiempo determinado.
a. presupuesto flexible
b. presupuesto de efectivo
c. presupuesto de inversiones.
2. Presupuesto de inversiones es un documento donde se reflejan todas
las inversiones de financiación a largo plazo.
a. verdadero
b. falso
3. El objetivo de los estados de situación financiera presupuestados es
mostrar retroactivamente la situación financiera que se hubiese tenido
al incluir hechos posteriores que se han realizado en los resultados
reales.
a. verdadero
b. falso
4. El formato tabular, el formato de fórmulas y el formato gráfico son parte
de los presupuestos de inversiones.
 a. verdadero
b. falso
5. Se realiza para llevar a cabo inversiones, planes de crecimiento,
expansión del negocio e incluso el posicionamiento de la empresa:
a. Presupuesto maestro.
b. Presupuesto operaciones.
c. Presupuesto producción.
6. ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto de ventas?
a. Conocer la rentabilidad, aumentar el volumen de ventas y manejar la
competencia.
b. Conocimiento del precio de nuestros productos.
c. Vender todo a nuestro precio deseado.
7. El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de
mano de obra directa y el presupuesto de gastos indirectos son el
comienzo para la preparación de un presupuesto. ¿Cuál es?
a. Presupuesto de venta
b. Presupuestos de administración.
c. Presupuesto de costo de venta.
8. Es clave de cara al control de la actividad de la empresa, ya que
determina en parte otros presupuestos, tales como el de ventas,
ingresos y gastos.
a. Presupuesto costos fijos y variables.
b. Presupuesto maestro.
c. Presupuesto de producción.
9. Peter A. Pyhrr fue el creador del presupuesto base cero:
a. Verdadero
b. Falso
10. Es una metodología de planeación y presupuesto que trata de reevaluar
cada año todos los programas y gastos de una organización:
a. . Presupuesto de producción
b. Presupuesto base cero
c. Presupuesto de efectivo
11. Los paquetes de decisión se clasifican en dos grupos los cuales son:
a. Flujo de entradas y salidas
 b. Efectivo final y saldo de efectivo excedente
c. Los de eliminación y los de incremento
12. El presupuesto base cero se considera una herramienta técnica
presupuestal mediante la cual se revalúan cada año todos los
programas y gastos siempre a partir de cero como si fuera la primera
operación:
a. Falso
b. Verdadero
13. El Sistema presupuestario se basa en la planificación y se desarrolla en
los niveles superiores de la Administración?
a. Verdadero
b. Falso
14. ¿Cuáles son las etapas en la implantación?
a. Fijación, elaboración, evaluación y organización
b. Elaboración, suplementación. Concentración
c. Superación, administración, evaluación
15. ¿La medición de resultados se refiere a la relación de los costos con las
metas alcanzadas?
a. Falso
b. Verdadero
16. ¿Una de las ventajas del presupuesto por programas es?
a. El tiempo perdido y los descuidos
b. Existe una mejor planeación de trabajo
c. Coordinar funciones, niveles y área
17. Es una medida de eficiencia, y una pauta de autocontrol, una guía de
acción para quien asume la responsabilidad de una función.
a. Presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad
b. Presupuesto por programas
c. Presupuesto flexible
18. El presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad, se implanta para
controlar:
a. Las actividades para poder ordenarlas de manera jerárquica de
acuerdo con su importancia y así seleccionar cuales se pueden
abordar y a que grado de desarrollo.
 b. Los costos, las operaciones, la eficiencia que generan y desempeñan
los individuos responsables; ya que su actividad los determina.
c. Los gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los
servicios o minimizando los efectos negativos de la medida.
19. Los requisitos para la elaboración del presupuesto por áreas y niveles
de responsabilidad son organizacionales y financieros.
a. Verdadero
b. Falso
20. Los informes de actuación en el presupuesto por área y niveles de
responsabilidad son Informes-Responsabilidad, o Costo-
Responsabilidad.
a. Verdadero
b. Falso

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Burbano R., Jorge E. Presupuestos. Editorial Mc Graw Hill, edición actualizada,
México
Cárdenas y Napóles, Raúl Andrés, Presupuestos teoría y práctica, Editorial Mc
Graw Hill, edición actualizada, México.

https://conocimientosweb.net/dcmt/ficha16062.html

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https://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-05/BLOQUE-ACADEMICO/
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Presupuesto_por_Programas_el_caso_de_costa_rica.pdf

http://sia.eurosocial-ii.eu/files/docs/1422438560-DT_8_completo.pdf

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Base cero Planeación y presupuesto. Paul J. Stonich, Biblioteca de Ciencias de la

Administración, Editorial Trillas, S. A. de C. V. México D. F., junio de 1994.
El Presupuesto Base Cero. Centros de Estudios de las Finanzas Públicas. Cámara de
Diputados, H. Congreso de la Unión. CEFP/023/2005

Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero. Editorial Limusa. Primera Edición: 1977.
México