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Cinco Técnicas Innovadoras en La Gestión Del Talento Empresarial
Cinco Técnicas Innovadoras en La Gestión Del Talento Empresarial
TALENTO EMPRESARIAL
Se presentan algunas de las más emblemáticas técnicas en la gestión organizacional del factor
humano, a continuación:
No se puede hablar de talento humano hoy en día, sin referirse al modelo de competencias,
porque es “una característica subyacente en una persona, que está casualmente relacionada
con una actuación exitosa en un puesto de trabajo“. Competencia es un conjunto de
comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con
éxito, una actividad integradora de sus conocimientos, habilidades y actitudes personales, en
un contexto corporativo determinado.
El Assessment Center –AC- es una técnica moderna de evaluación del potencial, que utilizado
tanto en el desarrollo como en la selección de personal, brinda una consistente y efectiva
ayuda al logro de los objetivos de la dirección estratégica de recursos humanos, alineada con
la visión futura de los negocios de la organización. Ésta se desarrolla mediante una serie de
ejercicios de simulación, que pretenden llevar al participante a diseñar y aplicar un conjunto
de situaciones similares a las que ocurren en el ambiente real de trabajo, en un me- dio con
presión de tiempo. El participante debe actuar, tal como lo haría en su trabajo, para que
después en su empresa, se transfiera estas situaciones a los individuos, sujetos a procesos de
planeación y desarrollo dentro de la misma. Se suele evaluar a varios candidatos en forma
grupal y se les ubica en una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro de un
marco de tiempo controla- do y preciso. El AC combina el realismo del proceso de selección
preindustrial y las técnicas creadas, a partir de las ciencias del comportamiento. Consiste en
una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input.
Varios observadores, consultores y técnicos entrenados especialmente, participan de esta
evaluación y son los en- cargados de efectuar la observación y de registrar los
comportamientos de los participantes; los juicios que formulan los observadores/consultores
los realizan principalmente, a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un
Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC; en este Comité se
discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes,
en qué dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del
comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el
AC se propuso medir.
Simulación
Los ejercicios están diseñados para estimular las conductas consideradas esenciales para
desarrollar con éxito el trabajo; estos deben reflejar la complejidad de los supuestos de
trabajo y llevarse a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. De esta forma, en un
tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su entorno natural. El capital
de las empresas ya no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos, sino por las
capacidades y el nivel de formación de sus RRHH para adaptarse en forma flexible a
situaciones inciertas y cambiantes; por esa razón, las organizaciones se ven en la necesidad de
analizar la forma en que seleccionan, evalúan, desarrollan y promueven a sus empleados. La
evaluación y detección del potencial implican un diálogo y un compromiso, entre la
organización y el individuo.
Participantes
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta
cada día más utilizada por las organizaciones modernas. La evaluación de 360 grados pretende
dar a los emplea- dos una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, colaboradores, clientes internos, otros.
Es el sistema más amplio; las respuestas se recolectan desde varios ángulos, por lo
que puede reducirse el sesgo y prejuicios.
En caso de que las calificaciones sean considerable- mente diferentes, entre las de sus
evaluadores y las su- yas, la brecha entre las líneas será mayor:
Los puntos ciegos son los casos en que su punto de vista sobre su desempeño es
considerablemente más positivo, que el punto de vista del equipo.
Las fortalezas ocultas, son los casos en que la califica- ción general de su
desempeño, es considerablemente más positiva que su propia calificación.
La acción sugerida es que el evaluando identifique las áreas, en las que sus percepciones
acerca de su des- empeño, puedan no concordar con las de otras personas.
Fuente: Internet
El objetivo de la revisión de competencias es crear una base de talentos, promocionar que los
trabajadores res- peten la diversidad dentro de la organización y aprendan de ella. La matriz
“9 Box“ es una forma visual de ubicar a los talentos en la institución; al realizar la matriz “9
Box”, se encontrarán cuatro grupos. El enfoque se da en: BACK- BONES, STRENGTHEN and
STRETCH & GROW.
Para aquellas personas que se ubiquen en los cuadrantes de Strengthen y Stretch & Grow,
deberá llenarse una “Tarjeta de Talento”, que contiene nombre, puesto, puesto objetivo,
desempeño, preparación actual, capacidad de movilización y razones, por las que se considera
un talento.
Metodología
Potencial: Bajo (limitado al nivel actual); Medio (puede ser promovido un nivel más
arriba); Alto (puede ser pro- movido a dos o más niveles arriba).
Stretch & Grow: Alto desempeño con muy alto potencial de liderazgo, talento
crítico. Si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su
excelente desempeño y su potencial significativo de crecimiento, así como al valor
agregado que daba a su trabajo y su multifuncionalidad.
Diagramas de Reemplazo
el puesto; también pueden darse por otras razones (traslado a otro país, por ejemplo). No
debe hacerse únicamente con puestos de alta jerarquía, se debe verificar que no se quede
ningún puesto relevante fuera del programa; un ejemplo, si no se tu- viera un reemplazo para
un vendedor o jefe de ventas (que maneja negocios de gran dimensión), se podrían perder
clientes importantes. Lo mismo ocurre con el jefe de mantenimiento (que tiene la «llave» de
la historia de la planta) o con la persona que mantienen relaciones armoniosas con el
Sindicato.
Plan de sucesión
El siguiente esquema muestra cómo se pueden definir las sucesiones, mediante un organigrama
con flechas invertidas.
El Sucesor 1 (S1) está más próximo que el S2 al puesto, considerando la adecuación
persona - puesto.
Los efectos de los planes de sucesión y carrera en la empresa son todos favorables para la
organización:
Incentivos
Valúo de puestos
Encuesta salarial interna
Encuesta salarial externa
Equidad interna y externa