ØAdministradora de Empresas, URL.

ØMaestría en Gestión y Desarrollo Estratégicos del Talento Humano, URL.

ØDiplomado en Gestión Estratégica del Talento, UDD, Chile.
ØCoaching ejecutivo y de vida.
ØDocente durante más de 5 años en URL, UNIS y en UDV.
ØCon más de 10 años de experiencia desarrollando e implementando los
procesos de recursos humanos en empresas de consumo masivo, retail,
servicio e industria.
ØActualmente ocupo la posición de Gerente de Recursos Humanos en
Aliaxis Latinoamérica.
Programa Sistemas para la Evaluación del Desempeño.docx
Foro
Foro
• Conceptos
• Eficiencia y productividad en el recurso humano
• Planeación y gestión del desempeño
• Desempeño y contexto organizacional
• Fases de planeación del desempeño, fase de gestión del
desempeño y fase de evaluación del desempeño
• Benchmarking y el recurso humano
Chiavenato

Desde la edad media se
implementaban sistemas formales de
evaluación, estos toma mayor auge
con el surgimiento de las escuelas de
la administración científica donde
situaban el trabajo del hombre a la
par con las maquinarias ya que el
hombre era considerado como un
operador de botones.
Posteriormente con el surgimiento de
las escuelas de las relaciones
humanas, este enfoque se invierte ya
que la mayor preocupación de los
administradores pasa a ser el hombre
y en la actualidad la evaluación del
desempeño no solo sirve para
planear e implementar los planes de
acción, sino también para evaluar y
orientar determinados objetivos
comunes.
Gibson (1997) Baggini (1999) Chiavenato (2000)) Operacional
Son los pasos a seguir
Es un proceso Es el proceso por el cual Es una apreciación
para valorar el
sistemático mediante el se estima el rendimiento sistemática del
rendimiento de cada
cual se evalúa el global del empleado. desempeño de cada
miembro de la
desempeño del persona en el cargo o
organización, con la
empleado y su del potencial de
finalidad de establecer
potencial de desarrollo desarrollo futuro.
estrategias para la
de cara al futuro. solución de problemas,
motivar a los
trabajadores y fomentar
su desarrollo personal.
 Puede orientarse a la consecución de una serie de objetivos
o un buen clima laboral mediante la toma de ciertas
acciones y el uso de factores como el tiempo y los recursos.
Es necesario llevar a cabo una buena gestión del negocio
combinada con las técnicas más apropiadas para de esta
forma, alcanzar la sostenibilidad y viabilidad del futuro de la
Es una medida de empresa.
eficiencia de una persona, En la economía actual están presentes de forma constante
máquina, sistema, etc. en la productividad y competitividad ya que uno depende del
la conversión de los otro en términos reales.
insumos en productos útiles. Productividad es un indicador que ayuda a medir el uso
óptimo de los recursos a la hora de producir bienes y
La eficiencia, implica servicios,
alcanzar los objetivos de la Competitividad Es la capacidad que tiene la empresa,
empresa de determinada disponiendo de una serie de recursos y factor de trabajo
manera, utilizando de la limitados, para obtener una mayor rentabilidad que las otras
mejor manera posible los empresas que compiten en el mismo sector.
recursos financieros, Se puede afirmar que la competitividad es un indicador que
nos permite estudiar la productividad de una empresa y la
humanos y de productividad de esa empresa en relación con otras
infraestructura empresas.

Son una serie de acciones que
afectan al rendimiento de las
empresas, por lo que la
productividad y la calidad
están estrechamente
relacionadas. Una mejora en la
calidad puede dar lugar a una
mejora en la productividad,
pudiendo conseguirlo
mediante una reducción en
costes o al aumentar las
unidades producidas.
Factores externos internos y externos de la
empresa que condicionan los índices de
productividad:
• Ausentismo,
• Rotación del personal,
• Funcionamiento de maquinaria,
• Cultura organizacional que no ofrece
recompensas, beneficios e incentivos,
• Procesos de fusiones y adquisiciones
• Despidos masivos o reestructuraciones.
El ciclo de gestión de desempeño está conformado por dos fases:
•Definición de expectativas;
•Evaluación del desempeño con relación a las expectativas definidas.
Abajo, un diagrama que ilustra cómo funciona típicamente un ciclo de gestión
de desempeño:
En esta primera fase, se requiere clarificar y explicitar la misión y los
fines organizacionales y revisar cómo estos se reflejan en la
estrategia de negocio y en la estructura organizacional.
Este tema es primordial porque nos exige precisar qué áreas
funcionales y puestos debe integrar la estructura organizacional, así
como las interrelaciones que deben existir entre las diferentes áreas y
puestos de la organización; definir cuáles son las principales
responsabilidades (resultados) de las diferentes áreas funcionales y
de cada uno de sus puestos; qué importancia relativa tienen los
diferentes puestos en los fines de la organización; y, cuál es el perfil
humano que requieren los puestos para que sus ocupantes estén en
posibilidad de lograr un desempeño satisfactorio en su puesto.
En esta fase se requiere, por una parte, especificar la estructura de metas con
la que se va a medir el desempeño de cada uno de los puestos de la
organización y, por la otra parte, los estándares específicos que serán
utilizados en la evaluación del desempeño de sus ocupantes.
La clave de esta tarea son las responsabilidades de los puestos. La
responsabilidad en un puesto “es la posibilidad que tiene el puesto de
responder por una acción y por las consecuencias de esa acción en los fines y
resultados de la empresa.”
Es realmente importante que el procedimiento de evaluación del
desempeño promueva la participación de los evaluados y los
evaluadores (jefes o supervisores de los evaluados) en la definición y
especificación de los objetivos, indicadores, prioridades y metas con
que será evaluado el desempeño del personal en la organización.

Se considera que en esta tarea, al inicio del ciclo de desempeño, los

evaluados deben proponer y especificar los parámetros que serán
utilizados en la evaluación de su propio desempeño y que, los
evaluadores, jefes o supervisores, sean quienes validen los
indicadores, las metas y las prioridades que plantearon sus
colaboradores para la evaluación de su desempeño, de manera tal
que, una vez que ambos estén de acuerdo, se constituya en el
marco de referencia que, al final del período de evaluación, en una
entrevista de evaluación del desempeño, ambos evaluado y
evaluador, puedan mantener un diálogo, enmarcado en ese
esquema común para evaluar el desempeño del subordinado,
durante el ciclo o período especificado.
Normalmente, la organización los documenta estos elementos en tres
instrumentos que son clave en la gestión del recurso humano:

1. Descripción del puesto: especifica las responsabilidades.

2. Valuación del puesto: determina la importancia relativa del puesto en la

misión y los fines de la organización y que ubica al puesto en la estructura
de sueldos (tabulador).

3. Perfil del puesto: especifica los atributos, características o, en el lenguaje

actual, las competencias humanas que exige el puesto para que su
ocupante posea el potencial para lograr un desempeño satisfactorio en su
puesto.
La gestión del desempeño es, realmente, un proceso
gerencial crítico en las organizaciones. Sin embargo, con
frecuencia también, hay que decirlo, el equipo gerencial le
presta poca atención porque, aparentemente, tienen
tareas más urgentes y relevantes que atender.
Esta situación deriva de una concepción inadecuada
acerca de qué es y para qué sirve, verdaderamente, la
gestión del desempeño.
Normalmente, se considera que la gestión del desempeño, y
su acto culminante, la evaluación del desempeño, es un
“procedimiento ritual” que hay que hacer, generalmente
una o dos veces por año, para que el área de recursos
humanos pueda formular, en el mejor de los casos, un
presupuesto anual de incrementos de sueldos por
desempeño y/o para el pago de los planes de
compensación variable, o de incentivos por desempeño,
cuando existen.
Nada más equivocada que esta idea acerca de la gestión del
desempeño porque, en realidad, una de las tareas críticas de los puestos
gerenciales, o que ejercen mando en la organización, consiste en
despertar el interés y animar a sus colaboradores para que,
voluntariamente, enfoquen su conocimiento, su energía, su tiempo, sus
recursos y sus acciones en aquellos resultados que contribuyen a que la
organización logre eficazmente sus objetivos y metas estratégicas y, en
consecuencia, consolide su misión y fines organizacionales, en el corto,
mediano y largo plazo.
Con cierta frecuencia, existe una marcada resistencia de los jefes y
supervisores a evaluar el desempeño de sus colaboradores.

Sin embargo, cuando se hacen entrevistas y encuestas durante los

estudios de evaluación del clima organizacional, hemos encontrado
que, si la evaluación del desempeño, se lleva a cabo bajo un esquema
lógico, razonable y pactado en común acuerdo, entre el evaluador y el
evaluado, generalmente, las personas reconocen que la evaluación del
desempeño en la organización les resulta valiosa para saber su
perspectiva en la empresa; y si, además los resultados de la evaluación,
se aplican racionalmente en las revisiones de sueldo, la adjudicación de
bonos por desempeño, el otorgamiento de incentivos por resultados o en
las promociones a puestos de mayor responsabilidad, la evaluación del
desempeño tiende a valorarse como un factor francamente positivo de
la organización.
En esta fase, un elemento crucial, que incluso debe considerarse desde
la etapa de planeación del desempeño, es que la organización cuente
con un procedimiento que le permita recolectar sistemáticamente la
información que será necesaria para medir y evaluar los indicadores
considerados en los diferentes esquemas de desempeño del personal.
En esta fase, debe recordarse que la evaluación del desempeño es un
medio y no un fin de la organización en sí mismo y, en consecuencia,
desde la fase inicial de planeación debe procurarse que la relación
costo/beneficio de recolectar y sistematizar la información que se
requiere en la medición de los indicadores del desempeño, se haga
con un procedimiento, ágil, económico y efectivo.
Asimismo, durante esta fase, es necesario promover la participación
y el compromiso de los colaboradores en la evaluación de sus
propios resultados, haciéndoles responsables de hacer una
autoevaluación de su desempeño, misma que, posteriormente,
cuando sea validada por su jefe o supervisor inmediato durante la
entrevista de evaluación del desempeño, se convertirá en la
evaluación definitiva del desempeño en el período considerado.

En esta entrevista debe aprovecharse para revisar cuidadosamente

el desempeño del evaluado, brindarle una retroalimentación
pertinente, sentar las bases para planear el siguiente período del
desempeño y, en su caso, plantearle las acciones de
reconocimiento (económico, social o profesional) especiales a que
se haya hecho acreedor el evaluado, como consecuencia del
desempeño que logró en el período correspondiente.
El benchmarking es una herramienta que, además de ayudarnos a
conocer el entorno empresarial nos permite mejorar en nuestra
actividad. Aplicarlo a los Recursos Humanos es una oportunidad
brillante para construir el futuro de la empresa.

El benchmarking es un proceso de medición continuado que permite

que las empresas comparen los resultados de ciertos parámetros con
los de la competencia o con las empresas líderes en el sector para
mejorar.

El objetivo es conocer los resultados de compañías similares o líderes

para tratar de alcanzar sus datos y convertir a la empresa en líder.
Cuando aplicamos el benchmarking a los recursos humanos, la
organización conseguirá mejorar las mediciones dentro de esta área,
lo que, a largo plazo, se convertirá en un beneficio para toda la
empresa.
El benchmarking aplicado dentro del departamento de Recursos Humanos
nos reportará una serie de beneficios que poco a poco irán calando en los
demás departamentos de la empresa. El benchmarking nos permite:

• Conocer la situación actual de los trabajadores de la empresa,

analizando los puntos fuertes y débiles de estos.

• Crear fuertes vínculos y alianzas entre todos los componentes de una

empresa para crear un equipo comprometido.

• Tener información sobre cómo están configuradas las relaciones entre

departamentos dentro de nuestra empresa.

• Analizar los procesos y prácticas para actualizarlos y mejorarlos tanto a

nivel individual como dentro de las dinámicas de equipo.

• Abrir nuestra empresa a nuevos modelos innovadores que nos permitan

convertirnos en líderes de la evolución dentro del sector.
• Debemos tener claro qué aspectos buscamos mejorar, ya sea diseño,
funcionalidad, servicio al cliente o políticas empresariales, entre otros.
• Hacer una selección de las compañías o departamentos de nuestra empresa
que tomaremos como referencia. Lo más importante es seleccionar aquellas
empresas o departamentos cuyos métodos sobresalientes se puedan aplicar al
área que buscamos mejorar.
• Teniendo en cuenta el aspecto a mejorar, debemos definir correctamente la
información qué es verdaderamente relevante sobre el tema para asegurarnos
de contar con los datos claves necesarios para llevar a cabo el procedimiento.
• Recoger la información y almacenarla de forma accesible para que se pueda
gestionar y trabajar con ella de manera rápida y sencilla.
• Analizar los resultados. Aquí debemos analizar los datos que usaremos pero
también, lo datos del área a mejorar para aplicarlos en una comparativa que nos
dirá el margen de mejora que tiene nuestro departamento.
• Mejorar aquellos aspectos que necesitan un impulso.
• Adaptaremos los procedimientos que destacan en las empresas o áreas
analizadas a las propias necesidades de nuestro departamento.