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py
Por qué la gente sigue al líder:
el poder de la transferencia
Co

por Michael Maccoby

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No
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Septiembre 2004
Reimpresión r0409e-e

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 No se puede liderar sin seguidores. Pero para
conseguirlos se requiere más que talento y carisma.
Los seguidores son impulsados por sus propias
y poderosas motivaciones.
Por qué la gente sigue
o
al líder: el poder de py
la transferencia
por Michael Maccoby
Co
L
os líderes son, con justa razón, los héroes de la épica
corporativa (no obstante algunos cuantos líderes-villa-
nos). Nos motivan a ir a lugares a los que de otro modo
nunca iríamos. Son necesarios tanto para cambiar organiza-
ciones como para producir resultados. En cualquier clima de
t
negocios, el buen liderazgo es quizás la ventaja competitiva
más importante que una empresa puede tener. No es de ex-
No
trañar, entonces, que los estudiosos del management se enfo-
quen incansablemente en los atributos del liderazgo exitoso.
Pero en nuestro comprensible esfuerzo por adquirir y
dominar las habilidades de liderazgo, tendemos a perder
de vista que la ecuación del liderazgo tiene dos partes. Para
liderar, los líderes necesitan no sólo un talento excepcional,
sino también la capacidad de atraer seguidores. Lamenta-
blemente, se está volviendo cada vez más difícil lograr que
la gente siga al líder. El problema es que los seguidores re-
Do
ciben escasa atención en la literatura sobre management,
que básicamente los describe en términos de las cualidades
de su líder. En otras palabras, se piensa en ellos como si sólo
respondieran al carisma o a la actitud protectora de éste. Lo
que la mayoría de los análisis parece ignorar, sin embargo,
es que los seguidores tienen su propia identidad. De hecho,
en 30 años de experiencia como psicoanalista, antropólogo
y consultor de gestión, he descubierto que los seguidores
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están tan fuertemente impulsados a seguir como los líderes
a liderar.
Las motivaciones de los seguidores caen en dos categorías:
racionales e irracionales. Las primeras son conscientes y, por
lo tanto, bien conocidas. Se relacionan con nuestras expecta-
tivas de ganar dinero, estatus, poder o acceso a una empresa
significativa al seguir a un gran líder, y con nuestros temores
de perder si no lo hacemos. La mayor parte del tiempo, más
influyentes son las motivaciones irracionales que escapan al
ámbito de nuestra conciencia y, por ende, a nuestra capacidad
de controlarlas. Por lo general, estas motivaciones surgen de
las poderosas imágenes y emociones en nuestro inconsciente,
que proyectamos en nuestras relaciones con los líderes.
Sigmund Freud, el fundador del psicoanálisis, fue el pri-
mero en entregar una explicación sobre cómo funcionan las
motivaciones inconscientes de un seguidor. Tras años como
psicoanalista, Freud descubrió con sorpresa que sus pacientes
–que eran, en cierto modo, sus seguidores– se enamoraban
de él. Aunque la mayoría eran mujeres, también ocurría con
sus pacientes hombres. El gran mérito de Freud fue darse
cuenta de que la idealización que los pacientes hacían de
él no se debía a sus cualidades personales. En lugar de eso,
concluyó, los pacientes se relacionaban con él como si fuera
alguna persona importante de su pasado, usualmente uno
 Po r q u é l a g e n t e s i g u e a l l í d e r : e l p o d e r d e l a t ra nsferencia

de sus padres. Al someterse a terapia –o, para estos efectos, profundamente arraigada en su infancia. Era la mayor de

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enamorarse– las personas estaban transfiriendo al presente cinco hermanos y deseaba intensamente ser la favorita de su

experiencias y emociones de relaciones pasadas. Freud pensó
que el fenómeno era universal y escribió: “No hay amor que
no reproduzca estereotipos infantiles”. Lo cual, a su juicio,
explicaba por qué muchas personas escogen un cónyuge pa-
recido a sus padres.
Freud llamó a esta dinámica “transferencia”, y fue uno de
os
padre. Él era un ejecutivo muy exitoso, pero constantemente
la decepcionaba. Una y otra vez le mostraba su predilección
por uno de sus hermanos, aun cuando, a su modo de ver,
su hermano no era tan inteligente como ella. Al ignorar a
Hartman, Phillips evocó en ella un profundo resentimiento;
reabrió una herida que nunca había sanado. Su transferencia

sus grandes descubrimientos. De hecho, según él, los pacien-
tes estaban listos para finalizar la terapia cuando entendían
y dominaban su transferencia. Hasta el día de hoy, identificar
y disolver las transferencias son los principales objetivos del
psicoanálisis.
Pero, a pesar de su importancia, el concepto sigue siendo
poco comprendido fuera del psicoanálisis clínico. Esto es la-
mentable, porque la transferencia no sólo es el eslabón per-
rP
de sentimientos desde su infancia a su trabajo era improduc-
tiva. Podía ser una buena “seguidora” de su jefe sólo cuando
sentía que era la hija predilecta. A menos que reconociera sus
proyecciones y las esclareciera, Hartman corría el riesgo de
perder su trabajo.
Como consultor de empresas tan diversas como Volvo,
AT&T, IBM y ABB, he visto innumerables casos como el de
Hartman. Pero las empresas que antes habrían tolerado este

o
dido en las teorías de liderazgo, sino que también explica
mucho acerca del comportamiento diario en las organiza-
ciones. Varios estudios han demostrado, por ejemplo, que las
transferencias positivas están estrechamente vinculadas a la
productividad. Suponga que una empleada cree que su jefe
se preocupará por ella de una manera paternal. Para asegurar
que esto ocurra, hará un esfuerzo sobrehumano para com-
placer a su líder. Mientras ella perciba que estas expectativas
py
transferidas se están cumpliendo, seguirá trabajando duro,
para el evidente beneficio de la organización como un todo.
El problema es que no todas las transferencias son positivas.
Co
Un trabajador podría ver a su jefe como alguien contra quien
debe pelear. Aun si la transferencia funciona bien por un
tiempo, puede cambiar súbitamente si las expectativas trans-
ferenciales del empleado no se cumplen. Considere el caso de
Sylvia Hartman1, directora de marketing en una empresa de
publicidad e investigación de mercados en la Costa Este de
EE.UU. Hartman era una empleada creativa pero voluble que
trabajaba para Sam Phillips, vicepresidente divisional. Phillips
la tomó bajo su alero y ella pronto comenzó a apreciarlo como
t
tipo de relación líder-seguidor ya no pueden darse ese lujo.
Las transferencias ya no operan necesariamente a favor de los
líderes porque, en gran medida, los cambios en las estructuras
familiares –más hogares con un solo padre, ambos padres que
trabajan, y así– han dado origen a ambientes de trabajo donde
los líderes tradicionales son menos valorados. Es tiempo de
que los líderes tomen en serio el fenómeno de la transferen-
cia, aprendan a mitigar sus efectos e incluso lo gestionen en
beneficio de la organización. En las siguientes páginas des-
cribiré los tipos más comunes de transferencia, mostrando
cómo pueden manifestarse en el lugar de trabajo y cómo están
evolucionando, a medida que las dinámicas de la vida familiar
cambian. Comencemos examinando el concepto y la dinámica
de la transferencia en mayor detalle.
La fantasía y los hechos
En el mejor de los casos, la transferencia es el pegamento
emocional que une a la gente con el líder. Los empleados
anclados en la transferencia positiva ven a su líder mejor de

mentor y amigo. Cuando se abrió una posición que habría lo que realmente es: más inteligente, más amable, más caris-
significado un importante ascenso para Hartman, ella estaba mático. Tienden a darle el beneficio de la duda y a tomar más
No

segura de obtenerla. Pero en su lugar Phillips escogió a Harry
Johnson, una decisión que fue devastadora para ella. Hartman
creía ser mucho más inteligente que Johnson y había supuesto
que ésa sería la principal base para la decisión. Sin embargo,
Phillips dijo que Johnson le daba más confianza y que tenía
más habilidades interpersonales. Al oír esta explicación –y
saber que Johnson se convertiría en su jefe–, Hartman explotó
en un ataque de ira. Reaccionó ignorando los e-mails y las lla-
madas telefónicas de su nuevo jefe y se negó categóricamente
Do
riesgos por él que por otros. Y mientras la realidad del líder no
difiera mucho de la idealización de sus seguidores –y el líder
no empiece a creer en esta imagen idealizada de sí mismo–,
esto funcionará muy bien.
Pero sin un fuerte arraigo en la realidad, los líderes pue-
den muy fácilmente desprenderse a causa de las proyecciones
transferenciales positivas de sus seguidores. En el extremo, los
seguidores crearán un mito que no guarda relación alguna
con la realidad. Un clásico estudio de esta dinámica es la pe-

a ser supervisada por él. Al ver el quiebre entre ambos, Phillips lícula Desde el jardín. En ella, Peter Sellers interpreta al jardi-
pensó en despedir a Hartman. nero Chance, un hombre simple con escaso conocimiento del
Al psicoanalizar a Hartman, descubrí que su ira estaba mundo fuera de la jardinería. Al morir su acaudalado emplea-

Psicoanalista, antropólogo y consultor, Michael Maccoby (michael@maccoby.com) es fundador y presidente de Maccoby

Group, una consultora de gestión en Washington DC. Entre 1978 y 1990, dirigió el Program on Technology, Public Policy, and
Human Development en John F. Kennedy School of Government de Harvard University, en Cambridge, Massachusetts. Su
último libro es The Productive Narcissist: The Promise and Peril of Visionary Leadership (Broadway Books, 2003).

4 harvard business review

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 Por qué la gente sigue al líder: el p o der de la transferencia
dor, Chance llega por casualidad a alternar en los círculos de
los ricos y famosos. Él se comporta como siempre lo ha hecho,
compartiendo sus ingenuos pensamientos sin considerar su
efecto entre quienes lo rodean. Pero sus nuevas amistades
empiezan a leer profundas metáforas políticas y económicas
en sus triviales comentarios sobre jardinería. Al final de la pelí-
cula, Chance está siendo propuesto como candidato presiden-
cial. Aunque son pocos los buenos líderes tan inconscientes
de su impacto como para permitir que la relación con sus se-
guidores se vuelva así de irreal, sorprende ver cuán a menudo
los líderes, incluso aquellos razonablemente conscientes de sí
mismos, caen víctimas de la ilusión.
Es más probable que la dinámica de la transferencia se
salga de control durante períodos de estrés organizacional.
En tales situaciones, los seguidores tienden a dejarse dominar
por sentimientos irracionales, en particular, por la necesidad
o
de elogio y protección de parte de padres todopoderosos. Al
mismo tiempo, el líder está preocupado de manejar la crisis
y, en consecuencia, suele estar menos alerta a la eventualidad
de que sus seguidores actúen impulsados por miedos de la in-
fancia. Esto fue lo que le ocurrió a un vicepresidente de AT&T
a quien yo asesoraba a mediados de los años 80, durante la
disolución del Sistema Bell. Mientras él se enfocaba en la
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estrategia, sus seguidores se sentían frustrados de no contar
con él para ocuparse de su ansiedad y tranquilizarlos. Aun
cuando él estaba trazando un prometedor nuevo rumbo para
su división, los empleados se quejaban de que no los estaba
Co
liderando.
Otro ejemplo de cómo las dudas y el estrés desencadenan la
transferencia es la forma en que las personas se sienten mejor
por el solo hecho de visitar al médico, incluso antes que el doc-
tor haga nada por ellas. Este fenómeno puede explicarse en
gran medida por la confianza de los pacientes, que transfiere
la experiencia infantil de haber recibido el cuidado de sus pa-
dres cuando estaban enfermos. Este tipo de transferencia hace
extremadamente difícil para los científicos evaluar ciertos me-
t
dicamentos, como los fármacos que alteran el estado anímico.
Estudios clínicos muestran, por ejemplo, que hasta 30% de la
No
gente responde igual de bien a los placebos –nuevamente, la
confianza– que a los antidepresivos. Las personas que se ofre-
cen como voluntarias para un estudio con la esperanza de en-
contrar una cura a su enfermedad pueden ser especialmente
receptivas a los placebos.
Además de ser bastante sutil en sus mecanismos, la trans-
ferencia se presenta de muchas maneras. No distingue edad
ni género, por lo que es peligroso estereotiparla. Así, un líder
hombre nunca debería suponer una figura de padre o her-
Do
mano, como tampoco una líder mujer debería suponer que
es una madre o hermana. El psicoanálisis ha demostrado
claramente que una persona puede tener una transferencia
paterna con una mujer en posición de autoridad y una trans-
ferencia materna con un hombre.
No sólo eso, las imágenes que proyectamos desde la in-
fancia son modeladas por las culturas familiares en las que
crecimos. Éste es un dato de particular importancia hoy, ya
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que más personas tienen ahora experiencias familiares que
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difieren –a veces radicalmente– de lo que tiempo atrás se con-
os
sideraba la norma. De hecho, he observado que para un nú-
mero creciente de personas, el individuo más significativo de
su pasado no es uno de sus padres, sino un hermano, un amigo
cercano de la infancia y hasta la niñera. Las organizaciones se
están adecuando a los tiempos, pasando de las jerarquías que
funcionaban bien con empleados centrados en sus padres a
rP
ordenamientos más horizontales que calzan con personas que
se identifican mejor con sus casi iguales. Más adelante anali-
zaremos cómo el cambio desde las transferencias paternas a
las fraternas puede ajustarse a la necesidad de las organiza-
ciones de redes y equipos de proyecto transversales. Cuando,
por ejemplo, los ejecutivos de Boeing buscaban un líder para
un equipo de software que requería mucha interactividad
entre sus miembros, bromeaban sobre encontrar a alguien
que fuera el quinto hijo en una familia de diez hermanos,
alguien acostumbrado a mediar entre ellos. En otras palabras,
el puesto exigía un tipo de liderazgo distinto al del jefe jerár-
quico tradicional. Los líderes fraternos tienen que facilitar la
resolución de problemas y construir consenso.
Otro factor de complicación es que las personas pueden
tener múltiples relaciones de transferencia en una organi-
zación. Me parece muy probable que, en los últimos veinte
años, muchos empleados de General Electric no sólo tuvieran
ese tipo de relaciones con sus jefes directos, sino que también
transfirieran sentimientos de la infancia en Jack Welch, aun
cuando nunca lo hayan conocido en persona. En casos de trans-
ferencias múltiples, tanto el jefe directo como el CEO pueden
ser vistos como figuras paternas. Pero cuando esto ocurre, el
empleado suele experimentar las transferencias de manera di-
ferente. Normalmente se identificará con su jefe directo desde
la perspectiva de un niño de cuatro, cinco o más años. Pero
considerará al CEO como lo haría un bebé, como una figura
paterna temprana, distante, protectora y omnisciente.
Quizás el mayor riesgo de la transferencia proviene del
hecho de que siempre corre en dos sentidos. Así como un
seguidor proyecta sus experiencias pasadas en su líder, el líder
responde proyectando sus experiencias pasadas en el seguidor.
Freud llamó a este fenómeno contratransferencia y vio en él
uno de los más serios obstáculos para resolver los problemas
psicológicos de sus pacientes. El peligro era que un psicoana-
lista pudiese responder a las declaraciones de amor transfe-
renciales de un paciente aceptando ese amor como real. En
consecuencia, el analista podría adoptar el rol de un padre
protector, prolongando la dependencia del paciente. O bien, el
análisis podría desembocar en un romance y no en una cura.
La contratransferencia es un problema al menos tan grande
para los líderes de negocios como para los psicoanalistas. En su
novela Disclosure, Michael Crichton describe cómo una mujer
despiadada y deshonesta es promovida en lugar de un hombre
mejor calificado, porque le recuerda al CEO a su hija favorita,
muerta en un accidente automovilístico. El CEO no la ve como
es, sino que reacciona como si fuese su querida hija.
Por un lado, la transferencia actúa como un facilitador de la
 Po r q u é l a g e n t e s i g u e a l l í d e r : e l p o d e r d e l a t ra nsferencia
adhesión al líder y es, por lo tanto, una fuente de poder para
éste; por el otro, es una amenaza real para el líder, porque
destruye la objetividad. Como veremos, ésta es la razón por
la cual un buen CEO tratará de entender la transferencia y
se esforzará para que los miembros de su equipo ejecutivo
se vean unos a otros como realmente son. El futuro de la em-
presa podría depender de su capacidad para lograrlo. Vale la
pena, entonces, dedicar un tiempo a examinar los tipos más
comunes de transferencia.
En el nombre del padre
El primer tipo de transferencia que Freud observó fue la trans-
ferencia paterna, en que los pacientes experimentan un amor
incondicional por el analista como un padre sabio, compren-
sivo y protector. En tales relaciones con Freud, los pacientes
o
renunciaban servilmente a sus propias visiones y adoptaban la
de Freud como incuestionablemente correcta. La transferen-
cia paterna ha sido tan predominante en las corporaciones tra-
dicionales que ha sido considerada una conducta normal. En
encuestas organizacionales, la gente invariablemente describe
a su jefe directo en términos positivos, aun cuando expresen
desconfianza en la alta dirección. De hecho, la estructura je-
rárquica de las organizaciones tradicionales ha reforzado la
py
transferencia paterna. En todos los niveles de una jerarquía
hay un jefe que reparte tareas y recompensas. Esto crea en
los seguidores una disposición a obedecer órdenes, así como
Co
una sobrevaloración del jefe y un fortalecimiento de deseos
infantiles de amor y protección.
Mi investigación muestra que los trabajadores en empre-
sas estructuradas de forma paternalista normalmente ven a
sus jefes desde la perspectiva de un niño de cinco años que
cree que “papá lo sabe todo”. Por supuesto, ya en los años
70, cuando escribí un libro sobre organizaciones llamado The
Gamesman, era posible encontrar diferentes tipos de trans-
ferencia paterna en los negocios. Algunas personas veían a
t
sus jefes como mentores, el tipo de papás que iniciaban a sus
hijos en los deportes y juegos; otras los veían como padres
No
exigentes que rara vez (si es que alguna vez lo hacían) daban
su aprobación. Quizás el jefe paterno ideal era el ejecutivo de
un minuto, la figura del padre fumador de pipa que entrega
pequeñas dosis de aliento, aprobación o crítica constructiva
cuando es necesario.
Cualquiera sea el rol que los seguidores proyectan en sus
líderes, la mayoría de los CEO de organizaciones tradicionales
ha promovido transferencias paternas, consciente o incons-
cientemente. Tienden a mostrarse en situaciones paternalis-
Do
tas –presidiendo grandes reuniones o sonriendo en cintas de
video– donde el mensaje es invariablemente tranquilizador,
optimista y esperanzador. Incluso en épocas malas, estos lí-
deres aseguran a sus seguidores que el declive es pasajero.
El mensaje es siempre el mismo: “Tengan confianza: yo los
guiaré por estas aguas turbulentas”.
Algunas empresas hacen grandes esfuerzos por fomentar
la transferencia paterna. A principios de los años 70, cuando
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trabajé con ejecutivos de IBM, éstos me contaron que la em-
t
presa tenía una estricta regla contra la toma compartida de
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decisiones. La regla provenía directamente del legendario
CEO Tom Watson, Sr., y tenía el efecto de forjar un vínculo
directo entre los empleados y sus jefes. Consciente o no, Wat-
son estaba ratificando la transferencia paterna en IBM, aún
más reforzada por el compromiso paternalista de la empresa
con sus empleados de que el buen desempeño aseguraba el
rP
empleo de por vida.
Observé dinámicas similares cuando fui consultor del
equipo ejecutivo de AT&T Communications en los años 80.
La mayoría de los vicepresidentes veneraban incondicional-
mente a los presidentes de las unidades de negocios y a los
diversos CEO que tomaron desastrosas decisiones estratégicas,
como renunciar a la telefonía celular y perder miles de millo-
nes en un intento por competir en computadoras. En lugar de
fomentar un debate saludable sobre el futuro de la empresa,
los jefes esperaban –y recompensaban– la veneración trans-
ferencial. Recuerdo claramente a un vicepresidente que se
destacaba por no acatar esta cultura empresarial. Aunque su
división produjo los mejores resultados dentro del negocio de
larga distancia, el equipo ejecutivo no lo apreciaba. Esto se
debía no sólo a que su actitud realista frente al presidente de
su unidad de negocios llevaba implícita una crítica a la sobre-
valoración transferencial de los otros vicepresidentes hacia el
líder; también se debía a que era un ejecutivo poco conven-
cional para AT&T de aquella época. A diferencia del resto, de-
legaba responsabilidades, no necesitaba llevarse el crédito por
los éxitos de su división e iniciaba nuevos negocios. Terminó
jubilándose anticipadamente, frustrado por la incapacidad de
abrirse espacio con sus ideas en la burocracia.
En este tipo de ambientes, los seguidores pueden depositar
una confianza totalmente inmerecida en un jefe benevolente.
A los 27 años, Eric Edwards era un ejecutivo asistente del CEO
en una prestigiosa empresa internacional. Cuando renunció
a este puesto de alto potencial, sus colegas y jefes quedaron
sumamente perplejos. Había aceptado una posición con un
salario más bajo en una empresa mucho más pequeña. Y sin
recibir opciones sobre acciones.
Cuando le preguntaron por qué se iba, Edwards dijo que
quería trabajar con Ed Carey, una persona de la cual él creía
poder aprender mucho. Sentía compartir un profundo sentido
de misión con este hombre mayor, que en el pasado se había
hecho bastante conocido por sus innovaciones. Al principio, el
trabajo con Carey fue productivo y estimulante, y Edwards dis-
frutaba el crédito que Carey compartía con él. Pero Carey tenía
que ser el innovador, el autor de todas las nuevas ideas. Le dio
a Edwards el papel de implementador e invariablemente re-
chazaba o ignoraba sus propias ideas. Fueron necesarios cinco
años de psicoanálisis para que Edwards –que provenía de una
familia tradicional– se diera cuenta de que su apego a Carey
era transferencial. Edwards logró ver que inicialmente había
sentido de Carey el mismo tipo de apoyo que alguna vez había
recibido de su padre. Sólo cuando vio que su jefe no lo trataba
como a un hijo predilecto, sino como a un sirviente, Edwards
 Por qué la gente sigue al líder: el p o der de la transferencia
pudo liberarse. Me contó que había aprendido mucho durante
sus dos primeros años con Carey, pero que los años siguientes
habían sido una pérdida de tiempo.
Para bien o para mal, la transferencia paterna tradicional
puede crear seguidores más fieles que cualquier otra forma
de transferencia, en gran parte porque tiende a ser una forma
estable de proyección. De hecho, algunos de los mejores lí-
deres son expertos en manipular la transferencia paterna de
sus seguidores. El director de cine Francis Ford Coppola, por
ejemplo, crea una familia a partir de sus actores, quienes se
dirigen a él como “papá” o “padrino”. El equipo creativo de Ste-
ven Spielberg lo llama “rabí”, que significa “maestro”. Ambos
directores usan los sentimientos de veneración de sus repartos
y equipos para conseguir los desempeños artísticos que han
dado origen a algunas de las mejores películas que se han
producido.
o
Y de la madre
La transferencia materna difiere de la paterna en que normal-
mente se inspira en una relación de la infancia más temprana. A
y desapegado, y cuya aprobación depende del desempeño, la
madre es vista como una figura de autoridad y como alguien
py
diferencia del padre, que a menudo es percibido como distante
que entrega amor incondicional. Es la figura protectora que
nos da la vida y que nos ampara, pero es también la primera
persona que nos dice “no”. La madre es quien nos desteta y, por
Co
lo general, quien nos enseña a usar el baño. Más tarde es ella
quien se separa de nosotros para volver a su trabajo u ocuparse
de otros niños. Así, no es de extrañar que sea representada como
el hada madrina y como la malvada madrastra en los cuentos
infantiles. Es tanto deidad como bruja, y esta profunda división
en nuestra psique puede tener un dramático efecto en situacio-
nes de negocios. Basta con observar las reacciones extremas de
amor y de odio del público hacia Martha Stewart, para darse
cuenta de que las mujeres líderes despiertan algunos de los
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sentimientos más contradictorios en nuestro inconsciente.
Tome, por ejemplo, el caso de Jill Fisher y Allison Warren.
No
Fisher, de 35 años, era vicepresidenta de la empresa de diseño
gráfico fundada por Warren, de 55. Ambas eran creativas y
emocionalmente reactivas. Warren era una figura materna
de la cual Fisher esperaba amor y apoyo incondicionales.
Cuando Warren sentía que Fisher la estaba exprimiendo, se
retraía emocionalmente, lo que provocaba dolor y confusión
en Fisher. Ésta se sentía como una adolescente que resiente a
su madre, porque todavía la necesita. Así, el más mínimo des-
acuerdo podía despertar su ira, y las dos no tardaban en llegar
Do
a los gritos. Estas confrontaciones llevaron a Warren a tomar
tranquilizantes para frenar sus ataques de ansiedad. Más
tarde, Fisher se disculpaba de bochornosa manera y ambas se
declaraban nuevamente su aprecio. Desde luego, esto era duro
para Warren y molesto para los demás empleados, que a veces
se veían envueltos en estos dramas transferenciales.
Warren no es la única mujer fuerte en tener momentos difí-
ciles en su empresa. Piense en Sherry Lansing, la presidenta de
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Paramount. Lansing es una ex actriz que, además de bella, es
t
brillante y alta. Sobresale por encima de sus subalternos hom-
os
bres, a quienes usa para comunicar malas noticias a los aspi-
rantes cinematográficos. En esencia, ella ha asumido el papel
de Blancanieves para evitar ser vista como la bruja malvada.
Aun así, sus subalternos se refieren a ella tanto como una
diosa que como una reina de hielo. Tina Brown enfrentó una
ambivalencia similar cuando fue editora de The New Yorker.
rP
Los seguidores muchas veces tienen dificultades para tratar
con mujeres fuertes, porque suscitan en ellos los sentimientos
de asombro y temor que alguna vez les provocó su madre.
Los niños dependen del apoyo de una madre todopoderosa.
También quieren que la madre sea feliz y esté orgullosa de
ellos, y se sienten profundamente culpables si la hacen sufrir,
un hecho que algunas madres usan para controlar a sus hijos.
Detrás de la culpa está el temor inconsciente a que la madre
suspenda sus vitales cuidados y afecto.
Las transferencias maternas generan expectativas de empa-
tía y ternura por parte de las jefas que superan lo realmente
factible. La aprobación de una jefa suele depender más, como
debería ser, del desempeño del empleado que de buenos sen-
timientos. Uno de mis colegas observó esto cuando asesoró al
vicepresidente de una empresa constructora de viviendas, de
40 años, a quien la CEO había dicho en tajantes términos que
la propuesta que había entregado era mala. El vicepresidente
alegó que ella podría haber mostrado más inteligencia emo-
cional al rechazar la propuesta. Cuando la CEO desestimó el
reclamo catalogándolo de “psicocháchara”, el vicepresidente
entró en rabia. Como se percató mi colega, el vicepresidente
estaba proyectando una transferencia materna inapropiada.
Cuando la CEO no respondió como él esperaba, reaccionó
como un niño rechazado.
Las transferencias maternas positivas pueden dar a las
personas un poderoso sentido de apoyo. Piense en Ronald
Reagan, cuya esposa, Nancy, fue como tigresa protectora du-
rante y después de su gobierno; él la llamaba “Mami”. Aun-
que su padre fue un vendedor de zapatos fracasado, su fuerte
madre es una de las principales explicaciones de su confianza
en sí mismo y su éxito. Pero incluso las transferencias mater-
nas positivas pueden tener efectos negativos. Un amigo mío
enseñó durante 18 años en una escuela privada donde la ma-
yoría de los profesores tenía una transferencia materna con la
directora, que había creado una cultura de tipo familiar. Los
maestros apreciaban a su jefa y se sentían protegidos por ella,
pero sus buenos sentimientos no eran el mejor indicador de
su capacidad profesional. Al acercarse su jubilación, la escuela
estaba en números rojos y era evidente que la directora había
hecho muy poco por evaluar y desarrollar a los profesores, o
para ayudarlos a lidiar con problemas disciplinarios. Aunque
su sucesor era menos complaciente y más demandante, logró
recaudar fondos entre los padres acaudalados, mejoró los sala-
rios de los profesores y estableció reglas que fueron acatadas.
En ocasiones, las transferencias maternas pueden ser bas-
tantes subversivas de la organización formal, aun cuando fa-
vorezcan los resultados. En una empresa de software, varios
 Po r q u é l a g e n t e s i g u e a l l í d e r : e l p o d e r d e l a t ra nsferencia

ejecutivos tenían una transferencia materna positiva con una o en familias donde ambos padres trabajan, ya no les importa

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compañera de trabajo. Ella era la persona a la que acudían con tanto ser los favoritos de ellos. En lugar de eso, muchos desarro-

sus problemas. Estos hombres eran extremadamente compe-
titivos, pero se sentían muy cómodos comunicándose entre sí
por medio de esta mujer. En palabras de uno de ellos: “Ella no
tiene ningún poder jerárquico, pero ciertamente tiene poder
de redes”. Así consiguió convencer a los hombres de que po-
dían confiar unos en otros.
os
llan a temprana edad relaciones estrechas con sus hermanos
o con otros niños en la guardería. Como no siempre pueden
contar con la presencia de sus padres trabajadores cuando los
necesitan, los niños dependen más de sus hermanos y amigos
para obtener apoyo emocional. De hecho, antes que tratar de
conseguir lo que quieren complaciendo a sus padres, apren-

Y cada vez más del hermano
La transferencia entre hermanos es tan antigua como Caín
y Abel, que competían por el afecto y la atención de Dios, y
Jacob y Esaú, que competían por el afecto y la atención de su
padre. Pero, en la última generación, las transferencias entre
hermanos han disminuido en rivalidad y, al mismo tiempo,
rP
den muy pronto a jugar con la culpa de sus padres y negociar
privilegios. Esta actitud frente a la autoridad se transfiere cada
vez más al lugar de trabajo, dificultando el liderazgo.
En el curso de mi investigación y trabajo de consultoría, he
encontrado sistemáticamente que los empleados que se adap-
tan mejor al trabajo en organizaciones horizontales, como
los equipos interfuncionales y de proyectos, son aquellos que
crecieron en familias no tradicionales. Por ejemplo, Penny Ni-

o
aumentado en influencia. La rivalidad ha disminuido porque chols, una profesional de 28 años a quien conocí en un centro
a los niños, criados cada vez más en hogares con un solo padre de negocios de AT&T, se siente cómoda interactuando con su
red de pares. También ha establecido rela-
ciones independientes con algunos clientes,
al punto de manejar personalmente una
Las diferentes caras de la transferencia
py
Cuando fui consultor de ABB en los años 90, me pidieron que entrevistara a
cuenta de varios millones de dólares. Este
cliente invita a Nichols a conferencias y se
niega a tratar con los directivos o ejecutivos
ejecutivos en Asia, Europa y Norteamérica. Mi objetivo era entender cómo los
de cuenta de AT&T. Le pregunté a Nichols
ejecutivos locales y los expatriados veían la estrategia, la organización y unos si se sentía cómoda manejando esta cuenta
a otros. Hice a los entrevistados dos preguntas: “¿qué es para usted un buen sola. Reconoció que necesitaba ayuda con
Co
ejecutivo?” y “¿qué es para usted un buen padre?”. Las respuestas estuvieron algunos datos, pero su amiga Annie He-
invariablemente relacionadas, pero hubo una marcada diferencia entre las de llwarth, del departamento de información,
los occidentales y las de muchos asiáticos. la ayudaba en eso. ¿Y qué pasaba con su jefe?
Los occidentales, en particular los estadounidenses y los escandinavos, ¿Cuál era su función? Ella decía necesitarlo
veían a los buenos padres y a los buenos ejecutivos como personas que sólo para obtener información de precios y
ayudaban en caso de necesidad, pero que generalmente alentaban a sus para conectarse con otras partes de AT&T
cuando la empresa tenía nuevos productos
seguidores a ser independientes. En contraste, los asiáticos –en especial las
que ella pudiera ofrecer al cliente. Pero aun-
etnias chinas en Taiwán, Hong Kong y Singapur– querían un padre-ejecutivo
que Nichols hacía un buen trabajo y estaba
que los protegiera y enseñara. A cambio, estaban dispuestos a entregar al
t

muy motivada, no estaba plenamente califi-

líder completa lealtad y obediencia. No es de extrañar que estos asiáticos
cada para llevar la relación de comercial con
No

vieran a los líderes occidentales como malos padres que descuidaban el cliente. El popular consejo a los ejecutivos
deplorablemente a sus hijos. Sin embargo, los ejecutivos jóvenes de Beijing, de otorgar más facultades a los empleados
donde la Revolución Cultural rompió los patrones familiares tradicionales, no considera este tipo de problema. Emplea-
respondieron de manera similar que los occidentales. Describieron al líder dos como Nichols –que proviene de una fa-
ideal como un buen entrenador de baloncesto que pone a los jugadores en las milia donde ambos padres trabajaban y, na-
posiciones correctas, promueve el trabajo en equipo y sabe cómo adaptar la turalmente, tiene lazos transferenciales con
estrategia en una competencia cambiante. sus compañeros de trabajo antes que con sus
Las diferencias entre Oriente y Occidente se amplifican aún más ante jefes– funcionan mejor como participantes
en un juego con roles, reglas, recompensas
la relativa disminución de la autoridad paterna en Estados Unidos. Los
Do

y relaciones claras con la autoridad. De lo

ejecutivos de empresas asiáticas y de Europa del Este todavía provienen de
contrario, tienden a ignorarla, lo que puede
familias tradicionales y, en consecuencia, tienden a desarrollar transferencias
llevarlos a comprometer a la empresa en
paternas. Así, muchas veces encuentran difícil tratar con organizaciones
malos negocios.
estadounidenses, cada vez más motivadas por transferencias maternas De hecho, una consecuencia del auge de
y fraternas. Y los occidentales muchas veces son incapaces de apreciar la la transferencia fraterna en el liderazgo es
necesidad que tienen las organizaciones asiáticas y de Europa del Este de que la gente se vuelve cada vez más crítica
líderes que recompensen la lealtad con un interés paternal en sus seguidores. y ambivalente frente a sus jefes. En una em-

8 harvard business review

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 Por qué la gente sigue al líder: el p o der de la transferencia
presa, observé cómo las transferencias fraternas convirtieron
a un grupo de empleados en un grupo de hermanos que se
rebelaban contra un jefe/padre autocrático. Las personas que
provienen de culturas familiares no tradicionales tienden a
evaluar a sus jefes en términos de su valor como líderes, lo
que se parece mucho a la forma en que los niños ven a los ca-
pitanes de equipo en el patio de la escuela. Así, la nueva gene-
ración de empleados muestra menos interés en ser mentores
como en tenerlos, y más en desarrollar relaciones recíprocas
en sus redes de pares.
Desde luego, estos tipos de seguidores son difíciles de lide-
rar, porque suelen tener un ideal anárquico de liderazgo. Pero
sus actitudes se ajustan a las necesidades de muchas empresas
que están pasando de modelos de negocios basados en el pro-
ducto a estrategias de soluciones totales. Para evitar utilidades
decrecientes, empresas como GE Energy están envolviendo
o
sus productos en paquetes de servicios que requieren que
los empleados trabajen en interdependencia con los clientes.
Fui consultor de ABB en Canadá en una época en que los
productos eléctricos de la empresa se estaban volviendo com-
modities. Para impulsar las utilidades, exploramos el potencial
de hacer negocios con importantes clientes, como la empresa
minera Cominco, que propuso asociarse con ABB (en lugar de
sólo comprarle equipos) para aumentar la eficiencia energé-
py
tica y reducir la contaminación ambiental. Para perseguir esta
oportunidad, ABB tuvo que reunir gente de diferentes unida-
des de negocios para trabajar con ingenieros de Cominco.
Co
Las empresas que pasan de vender productos a coproducir
soluciones saben que deben alejarse de los modelos jerár-
quicos tradicionales. Jay Galbraith, profesor de la University
of Southern California, ha escrito sobre este tipo de cambio
en empresas como Nestlé, Nokia y Citibank. Lo describe en
términos de formar redes transversales con líderes capaces
de construir relaciones de confianza, para facilitar la toma
de decisiones y crear consensos. IBM, una vez el símbolo de
la jerarquía, está a la vanguardia de este cambio. Su CEO,
t
Sam Palmisano, está tratando de alejar a la empresa de la
jerarquía pura, organizándose para integrar tecnología con
No
procesos de negocios. En el último reporte anual de IBM,
Palmisano destaca prometedoras oportunidades para la ex-
ternalización de procesos de transformación, algo que “hace
18 meses ni siquiera formaba parte del léxico del sector”.
Implementar la nueva estrategia requerirá equipos de co-
legas de diferentes disciplinas que se sientan cómodos tra-
bajando juntos y estén dispuestos a intercambiar roles de
liderazgo según quien posea las competencias apropiadas.
No hay señal más clara de la creciente importancia de las
Do
transferencias fraternas.
La transferencia fraterna incluso ha hecho su debut en
política con Bill Clinton, el primer presidente estadouni-
dense nacido en la posguerra. El público no se identificó
con Clinton como un padre –el tipo de transferencia que
cabría esperar del comandante en jefe del país–, sino más
bien como un hermano mayor al que se admira o un “buddy”
(como Clinton bautizó a su perro). Aunque tenía detractores,
septiembre 2004 9
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nunca se esperó que Clinton fuese un modelo de buena con-
t
ducta y pudo salir indemne de su debilidad por las mujeres,
os
porque gran parte del público lo percibía simplemente como
un hermano travieso.
Usar la transferencia a su favor
Si todas las relaciones están teñidas por la transferencia,
rP
¿cómo saber si las de sus seguidores con usted son reales? La
respuesta es que no se puede. Aun las relaciones más estrechas
mezclan la realidad objetiva con imágenes y emociones del
pasado, y no hay nada que hacer al respecto. Sin embargo,
las motivaciones de sus seguidores no necesitan basarse en
la realidad para funcionar. Hay formas de manejar las trans-
ferencias para no sólo reducir el potencial de transferencias
negativas, sino aumentar las positivas.
Una forma crucial en que los ejecutivos pueden influir
sobre las transferencias positivas y negativas de sus seguido-
res es reconocer sus propias transferencias. El camino clásico
hacia el autoconocimiento es la introspección, el método pre-
ferido por la psicología. El problema de la introspección es
que puede paralizar a un líder, especialmente si éste tiene una
marcada tendencia obsesiva. El autoanálisis permanente le
impedirá tomar decisiones rápidas. En consecuencia, muchos
de los líderes más eficaces confían en una persona externa que
les entregue un incisivo chequeo de realidad. El “consultor”
puede ser un miembro de la familia; Bill Gates, por ejemplo,
usualmente recurre a su esposa. Otros recurren a un viejo
amigo o socio, como el magnate británico Lord James Hanson,
quien descansaba en su socio en EE.UU., Sir Gordon White.
Los líderes también trabajan cada vez más con asesores ejecu-
tivos para obtener una visión externa.
Cuando los líderes desean gestionar sus transferencias y las
de sus seguidores, pueden comenzar trayendo su inconsciente
a un plano consciente, que es justamente lo que postulaba
Freud. Este trabajo es especialmente importante cuando el
personal ve a un líder desde diferentes perspectivas transfe-
renciales. En esa situación, un líder puede lidiar con la trans-
ferencia de sus seguidores mostrándose más como realmente
es y desmitificando así sus relaciones profesionales. Pero no
hay que contar con estos pasos para eliminar las proyecciones.
Mientras sean inconscientes, las transferencias se mantienen
fuertes. Peor aún, la transferencia positiva del seguidor pro-
bablemente se volverá negativa antes de desaparecer, como
hemos visto en la actitud pública hacia algunos presidentes
de EE.UU.
Cuando he asesorado a CEO, les he pedido a ellos y a sus eje-
cutivos que respondieran el cuestionario de personalidad de
mi libro The Productive Narcissist, con el fin de analizar cómo
la personalidad de cada uno influye en su estilo de liderazgo y
en cómo se relacionan entre sí y con sus seguidores. Este ejer-
cicio aumentó el entendimiento mutuo y la objetividad, en
ocasiones revelando transferencias problemáticas. En un caso,
quedó claro que una directora de finanzas estaba totalmente
enfocada en complacer al CEO, una figura paterna para ella.
 Po r q u é l a g e n t e s i g u e a l l í d e r : e l p o d e r d e l a t ra nsferencia
Aunque resentía que el CEO no le prestara suficiente atención,
a su vez ignoró a varios vicepresidentes que le habían ofre-
cido ayuda. Mientras más se conozcan las personas y mejor
conozcan las reglas del juego, más difícil será proyectar y más
evidentemente irreales serán las proyecciones.
Como nuevo CEO de DAI, una empresa inmobiliaria inter-
nacional que tenía dificultades para gestionar su crecimiento,
Tony Barclay adoptó precisamente este enfoque al suceder a
un CEO de tipo paternal. Para evitar que la gente se relacio-
nara automáticamente con él como si fuese un patriarca, o
que se resintieran como si fuese un hermano usurpador del
padre, Barclay dedicó mucho tiempo y esfuerzo a que todos
sus empleados llegaran a conocerlo muy bien. También hizo
grandes esfuerzos para ayudar a su gente a darse cuenta de
que las recompensas y ascensos dependían de su propio des-
empeño, y no de su relación con él. Este estilo de liderazgo,
o
que Barclay llama “gestión por consecuencia”, se centra bási-
camente en promover el entendimiento mutuo entre líder y
seguidor.
El enfoque de Barclay no sólo ha mitigado las transferen-
cias negativas y las dependencias infantiles en DAI; también
ha convertido a Barclay en un modelo a seguir para ejecutivos
y otros empleados. Ser un modelo fortalece la autoridad del
líder e inspira el trabajo en equipo y el espíritu de empresa.
py
Podemos ver está dinámica en acción en los equipos deporti-
vos. Michael Jordan, sobre todo cuando estaba en la cúspide
de su carrera y jugaba para los Chicago Bulls, era el líder indis-
Co
Gestionar la transferencia
Es imposible dominar las transferencias de los seguidores
por ellos. Los seguidores deben hacerlo por sí mismos y,
en algunos casos, pueden necesitar años de terapia con un
analista altamente entrenado. Pero usted puede guiarlos
sin problemas en la dirección correcta si sigue estos tres
pasos:
t
Conocerse a sí mismo.
No
Obtenga constantes chequeos de realidad de familiares,
socios de negocios y fuentes externas. Forme un equipo de
colegas cercanos para ayudarse a mantener sus percepcio-
nes ancladas en la realidad.
Promover el entendimiento mutuo.
Asegúrese de que la gente lo conoce. Comparta sus manías
con sensatez. No pretenda ser lo que no es. Cerciórese de
que todos conozcan las reglas por las que usted se rige y
Do
que quiere que se rijan los demás.
Crear un enemigo común.
Gane tiempo para el autoconocimiento y el entendimiento
mutuo, congregando a la gente en contra de una amenaza
externa. Pero asegúrese de que no se sientan demasiado
amenazados y de no volverse demasiado atemorizante en
el proceso.
10 harvard business review
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cutido de un grupo de atletas muy bien pagados que no acep-
t
taban fácilmente la autoridad. En lugar de ver en Jordan a un
os
padre protector, sus compañeros de equipo querían “ser como
Mike”. La dificultad del enfoque de modelos a seguir es que no
se puede fingir. Los empleados deben tener un ideal auténtico,
como Bill Gates o Steve Jobs (desde luego, también se necesi-
tan empleados con suficiente talento y confianza como para
creer que pueden ser como Gates o Jobs).
rP
El camino hacia el entendimiento mutuo muchas veces
es largo, y las organizaciones pueden naufragar antes que
las estrategias de tratamiento surtan efecto. Otra manera de
acelerar un poco las cosas es la consagrada táctica de crear un
enemigo externo. Esto impulsa las transferencias positivas
de los empleados en el corto plazo, permitiéndoles superar
los sentimientos negativos hacia el líder, al menos por un
tiempo. Este enfoque fortaleció el apoyo transferencial hacia
George W. Bush después del 11 de septiembre de 2001, al
enfatizar su liderazgo en proteger a EE.UU. de amenazas te-
rroristas (aunque hemos visto que este tipo de transferencia
puede volverse negativa cuando el liderazgo parece fallar).
En Swedbank, el antiguo CEO Goran Collert recurrió al mé-
todo del enemigo externo. Les comunicó a los empleados
que el banco estaba siendo amenazado no sólo por compe-
tidores suecos, sino también por daneses, holandeses y ale-
manes. El impacto psicológico de la amenaza –real o no– fue
fortalecer la transferencia positiva de los trabajadores hacia
Collert como líder.
Aunque la táctica del enemigo externo es eficaz, porque
permite al líder ahorrar tiempo para entender y manejar los
problemas transferenciales, en el largo plazo conlleva graves
peligros. La inseguridad y la ansiedad frente a la amenaza
pueden ocasionar que los empleados vuelvan a un estado
infantil donde querrán que su líder los proteja. No asumirán
su responsabilidad y su ansiedad perjudicará a la organiza-
ción. Además, cuando un líder actúa como un general que
reúne fuerzas contra el enemigo, puede que los empleados
terminen sintiendo más miedo del líder autoritario que de la
amenaza externa. Así, la estrategia de inventar un enemigo
común debería ser siempre utilizada moderadamente y nunca
de manera aislada.
•••
Ningún líder logrará jamás controlar totalmente las motiva-
ciones inconscientes de sus seguidores; la transferencia está
demasiado arraigada en la naturaleza humana para eso. Pero,
si el objetivo es proteger a la organización de sí misma, las
proyecciones y motivaciones de los seguidores deben ser ca-
nalizadas y gestionadas. El desafío es especialmente urgente
en las organizaciones de hoy, donde la creciente diversidad re-
quiere que todos nos alejemos de los estereotipos y realmente
entendamos las diferencias de personalidad y en las maneras
de pensar y aprender.
1. He cambiado los nombres y ocupaciones en ejemplos tomados de mi trabajo
clínico y el de mis colegas.
Reimpresión r0409e-e