Ternas

contemporneos
del liderazgo
No hay nada ms
desmoralizador que un lder
que no pueda articular por
qu hacemos lo que hacemos.
-James Kouzes y
Barry Posner

OBJETIVOS
APRENDIZAJE

DE

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

1

Explicar cmo influye la

contextualizacin en la eficacia del
liderazgo.
Definir el llderazgo carismtico

y mostrar cmo influye en los

seguidores.

Contrastar el liderazgo
transformacional con el transaccional
y analizar cmo fundona el primero.
410

Definir el liderazgo autntico y

mostrar por qu son vitales la tica
y la confianza para el liderazgo eficaz.
Identificar los tres tipos de
confianza.

Demostrar la importancia de la
tutela, el autoliderazgo y el
liderazgo virtual para nuestra
comprensin del
liderazgo.

Identificar cundo no es necesario

el liderazgo.

Explicar cmo encontrar y crear

lderes eficaces.

Evaluar si el liderazgo carismtico

y el transformacional se generalizan
entre las culturas.

a sabidura convencional

sugiere que los lde-

res visionarios son optimistas. Yvon Chouinard,

fundador

de la empresa

Patagonia,

es la

prueba viviente de que la sabidura convencional no siempre est en lo correcto.

La compaia Patagonia es famosa por su ropa para el aire
libre (deportiva). Pero tambin es famosa por su tica ecolgica amigable. Gran parte del crdito por este balance se
otorga a Chouinard,

quien se une a la mxima de David

Browers.'en un planeta muerto no se pueden hacer neqodos"

igual que el ethos de todos los lideres

exitosos, los valores de Chouinard -favorecer
el
ambientalismo, la informalidad y el amor por la vida al
aire libre- se han per- meado en la cultura de la compaia.
Sus oficinas corporati- vas son como ninguna otra: llenas
de mascotassorprenden- tes, tablas de surf, empleados
descalzosy
una jaula llena de bhos y halcones
convalecientes.
Aunque los valores de Chouinard parecen notablemente
ubicuos, dado el nfass corporativo actual en la
sustentabili- dad, igual de notable es el pesimismo siempre
presente de Chouinard. Dice: "no creo que vayamos a
Sin embargo,

perdurar como sociedad de aqu a 100 aos, o tal vez ni

siquiera como espe- cie". En otro foro escribi: "Pataqonla
nunca ser por com- pleto socialmente responsable. Nunca
har un producto sus- tentable por completo,que no haga
dao~
.jJ1

CAPITULO 13

Temas contemporneos

del liderazgo

Usted pensar tal vez ste sea un modelo de negocios. Predecir el Apocalipsis

y la Hecatombe y ser el peor crtico de sus propios productos. Pero as es como

funciona la visin de Chouinard. Al describir el futuro de la humanidad

en los

peores trminos, Patagonia plantea el escenario para su forma de hacer neqocios. Si los humanos van en camino de la extincin por si mismos, entonces comprar a las compaas con consciencia ambiental se vuelve lo ms importante. La
misin de Patagonia, que se muestra de manera conspicua en su sitio Web, es

Construir el mejor producto, no hacer dao innecesario, usar los negocios para
inspi rar e implementar soluciones para la crisis ambiental.
La visin pesimista de Chouinard parece funcionar. La compaia est en crecimiento, por lo general Chouinard declina ofertas para comprar la empresa ("No
quiero que ninguna bola de grasa de Wall Street opere mi compaa'; dice) , y
recibe 900 solicitudes por cada puesto vacante. Aunque Patagonia no es tan
grande como otras empresas al menudeo, el uso que hace del ambientalismo
para su provecho ha influido para que otros minoristas -corno The Gap, Levi
Strauss y, ms recientemente, Wal-Mart- sigan sus pasos.
Usted pensara que todo esto harla que Chouinard fuera ms optimista respecto del futuro, pero no hay ninguna oportunidad de que asf sea. "S que todo
se va a ir al lnflerno'; asegura.1

unque en muchos cntido l no e un lder caracterstico, \'Von Chouinard

personifica las cuaJidade de un dirigente in pirador: e decir, tiene una
visin, insiste en ella e in pira a us seguidore a trascender sus intereses
personale para perseguirla. Una fonna del liderazgo in pirauvo es el
carismtico. Resuelva la siguiente evaluacin para ver su grado de liderazgo cari
mtico.
QU~ TAN CARISMATICO SOY?

Librar

En la Self Assessment l.Jbrary. resuelva la evaluacin 118 (How Ch1rismat1c Am I?) y responda las pre
gunras s1gu1entes
Cmo estuvo su calif1cac1n en comparacin con las de sus compafleros? Piensa que
es correcta?
2. Por qu ptensa que obtuvo esa cal1f1cacin 7 P11nsa que la razn est an sus genes 7 Sus padres
son carismiticos o cree que la ca/fcac1n sa dabe a su ambiente? Hubo factores en su forma
c1n o exptmenc11s de su infancia qua afectaran su cansma7
3. Con base en el matenal presentado en el capitulo. piensa que podria volverse mis cansmArico7
S1 es as1, cmo lo harta?

Enfoques de inspiracin al liderazgo

Lo enfoque tradicionales del liderazgo, aquello que e e tudiaron en el captulo
12, ignoran la importancia del lder como comunicador. La contextualiza..
Explicar c6mo influye la contextualizacin cio e una fonna de comunicacin que da forma al ignificado. Es una
en la eficacia del liderazgo.

manera en que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems lo
acontecimiento . 1 ocluye seleccionar y resaltar uno o ms aspecto de
un
tema mientras se excluyen otros. La contextualizacin tiene importancia

Enfoques de inspiracin al liderazgo

413

especial para un aspecto del liderazgo ignorado por las teoras tradicionales: la
capacidad que tiene el lder para inspirar a otro a fin de que acten ms all de sus
intereses personales inmediatos.
En esta seccin se presentan do teoras contemporneas del liderazgo con un
tema comn: consideran a Jos lderes como individuos que inspiran a sus seguido
res por medio de palabras, ideas y comportamientos. Estas teoras son las de lo
liderazgo cari mtico y transformacional.

Definir e/liderazgo

carismtico y

Liderazgo carismtico
John F. Kennedy, Martn Luther King,Jr., Ronald Rcagan, Bill Clinton, Mary
Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Sieve Jobs (cofundador de

~J

Apple Computer)

son individuos

que se menciona

_m_o_m_ar_c__m_o_in_fl_uy_e_e_n_lo_esj_ems_pel_osg_ud_e idl_doe_rre_ecs_ar. ismtico.

con frecuencia como

Qu tienen en comn?

Qu es el liderazgo carismtico? Max Weber, socilogo, fue el

primer acadmico que analiz el liderazgo carismtico. Hace ms de un siglo
defini el carisma (de la palabra griega que significa "regalo") como "cierta cualidad
de la per onalidad de un individuo, por virtud de la cual l o ella permanecen
aparte de la gente comn y on tratado como si tuvieran cualidades supernarurale
, superhu mano o, al meno , poderes especifico excepcionales. Estos no son acce
ible a las personas comune , pero son vistos como si fueran de origen divino o
ejemplares, ~ obre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es tratado
como lder". Weber plante que el liderazgo carismtico era uno de varios tipos
ideales de auto
ridad.
El primer investigador que consider el liderazgo carismtico en trmino del
CO fue Roben House. De acuerdo con la teora del liderazgo carismtico,
de House, los eguidore hacen airibucione
de aptitudes heroicas o
extraordinarias para el lidera1go.' l la habido cierto nmero de e tudios que tratan
de identificar las caractersticas del lder carismtico. Una de las revisione mejores
de la biblio grafa document cuatro: tienen visin, e tn dispue tos a correr rie go
personales
para lograr esa visin, on sen ibles a las nece idades de los cguidores y tienen
comportamientos fuera de lo normal." Estas caractersticas se de criben en la figura 13-1.
Los lideres carismticosnacen o se hacen? Los lderc cari mauco
nacen con us cualidadc ? O las personas pueden aprender a serlo? La re puesta a
las dos preguntas e si:

Caractersticas clave de los lderes carismticos

1.

Visin y articulacin. Tiene una visin expresada como meta Idealizada que propone un
futuro mejor que el status quo; y es capaz de adarar la importancia de la visin en trminos
comprensibles para otros.
2. Riesgo perrona/. Es dispuesto a correr riesgos personales, a Incurrir en costos altos y
aceptar el aut~crificio para lograr la visin.
3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Es perceptivo de las aptitudes de los dems y
responde a sus necesidades y sentimientos.
4. Comportamiento no con~ncional. Adopta comportamientos que son percibidos como
algo novedoso y que va contra las normas.

contextualizar

Forma de usar
el lenguaje para manejar el significado.

.. oe del liderazgo
casmtico Atribucin

de aptitudes
heroicas o extraordinarias al liderazgo
cuando los seguidores observan
ciertos comportamientos.

414

CAPTULO 13

Temas contemporneos del liderazgo

Es verdad que lo individuo nacen con caractersticas que lo hacen carismucos. En realidad, hay estudios de gemelos idntico que revelan que tienen
califica ciones similare en mediciones de liderazgo carismtico, aun i e criaron
en hoga res diferentes y nunca e conocieron. Las inve tigaciones sugieren
que 1 personalidad tambin se relaciona con el Liderazgo carismtico,pue lo
lderes de este tipo son extrovertidos, confan en mismo } estn orientados
al logro Considere al cofundador de C ', . Ted Tumer. Al hablar de s dice que e
"una lun. llena que opaca a todas las estrellas a u alrededor" y "si tuviera humildad,
cra per fecto". Aunque no todos lo lderes carismticos son tan claros o
coloridos com Turner, la mayora tiene una naturaleza alegre, interesante)
dinmica,

Aunque una pequea minora piensa que el carisma se hereda v por tanto n
puede aprender e, la mayora de lo expcnos creen que tambin es posible cap..
citar a los individuos para que tengan comportamiento cari mticos y as
disfru ten de los beneficios que tiene el que los consideren "Hderes
carismtico Despus de todo, el que heredemos ciertas tendencias no ignifica que
no podamc aprender a cambiar. Un grupo de autores fropone que una persona
aprende a St cari mca con un proceso de tres etapas. En primer lugar, un
individuo nece it, desarrollar el aura del carisma al verse optimista; usar la pasin
como catalizado para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no
slo con palabra En egundo lugar, un individuo atrae a los dems al crear una
aun fera que lo inspira a seguirlo. Y en tercero, el individuo aca el potencial de
us eguidore ape lando a l>US emociones.
Este enfoque de tres etapas parece funcionar, como lo evidencian ime
tigadcr res que han tenido xito en hacer que estudiantes de licenciatura de
admini ira cin "acten" con carisma," e pens que los estudiante articularan
una meu, amplia. comunicaran expectativas de alto desempeo. mostraran
confianza en 1 aptitud ele 'US seguidores para cumplir dichas expectativas y tuvieran
empana cm las necesidades de stos; aprendieron a proyectar una presencia de
poder, con fianza y dinmica: } practicaron el uso de un tono de \OZ cautivante v
motivado: Para capturar ms la dinmica)' energa del cari ma, e capacit a lo
lidere par que evocaran caractersticas carismticas no verbales: alternaban enu
e caminar' sentarse en las orillas de sus escritorios, voheaban hacia los sujetos,
mantenan con tacto visual directo) adoptaban posturas relajadas v cxpresione
facialc animada'

La visin inspiradora del carismnco

cofundador y CEO de Apple, Steve
Jobs, es hacer que la tecnoloqra mas
avanzada sea fcil de usar para la
gente. Con esta visin, Jobs inspira,
motiva y dirige a los empleados para
que desarrollen productos como las
computadoras Macintosh, reproductores de msica iPod y los telfonos
iPhone. El 1Phone es como tener tu
vida en el bolsilto". dice Jobs; la
entrada de Apple al mercado de
telfonos mviles incluye un 1Pod,
cmara, reloj de alarma y capacidad
de comunicacin por Internet, con
un diseo de pantalla tctil facil de

usar.

Enfoques de Inspiracin al liderazgo

415

Esto investigadores descubrieron que los estudiantes podan aprender a proyectar

carisma. Adems, lo seguidores de ello tenfan un de empeo mayor en su rarea,
se ajustaban mejor a sta, al lder y al grupo, que otros seguidores que trabajaban
con grupo dirigidos por lderes no cari mtico .
Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores En realidad,
cmo influyen en us seguidores los lderes carismtico ? La evidencia ugiere un
proce o de cuatro etapas.9 Comienza con la articulacin que hace el lder de
una visin atractiva. Una visin es una e trategia de largo plazo acerca de cmo
alcanzar una mela o metas. Esta vi in proporciona un entido de continuidad para
los seguido re al vincular el presente con un fururo mejor para la organizacin.
Por ejemplo, en Apple, ieve Jobs impuls el iPod al decir que: .. e tan digno de
Apple como lo que Apple nunca ha hecho". La creacin del iPod consigui la
mela de Apple de ofrecer tecnologa novedosa y fcil de usar. La estrategia de
Apple fue crear un pro ducto que tuviera una interfaz amigable para el usuario con
la que las canciones se cargaran con rapidez y se organizaran con facilidad. Fue el
primer dispo itivo para un mercado amplio que vincul las capacidades de
almacenamiento de datos con las descargas de m ica.
Una visin est incompleta a meno que la acompae un enunciado de visin.
Un enunciado de visin es la articulacin formal de la visin o misin de una orga
nizacin. Los lderes carismticos utilizan enunciados de visin para "imprimir" en
sus seguidore una meta y propsito amplio. Una vez e iablecidos la visin y su
enunciado,
el lder comunica expectativas de alto desempeo y expresa con
fianza en que sus seguidore las satisfarn, lo que mejora su autoestima y confianza
en mismos.
A continuacin, el lder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo
de valore y con su comportamiento da el ejemplo que u seguidore imitarn. Por
ejemplo. un estudio de lo empleado del banco israel mostr que los lderes caris
mticos eran ms eficaces porque su trabajadores e identificaban personalmente
con ellos. Por ltimo, el lder cari mtico induce emociones y con frecuencia
adopta un comportamiento no convencional para demostrar valenta y conviccin
respecto de u visin. Ha} un contagio emocional en el liderazgo carismtico por
el que lo eguidores "atrapan" las emocione que su lder les enva.10 La
prxima vez que mire a Martn Luther King cuando pronunciaba su discurso
"Tengo un sueo", observe las reacciones de la multitud y se dar cuenta de la
fonna en que un lder carismtico transmite sus emocione a us seguidores.
Debido a que la visin es un componente crtico del liderazgo carismtico,
debemos aclarar exactamente lo que queremos decir con el trmino, identificar
cualidades especficas de una visin eficaz y dar algunos ejemplos. 11
Un repaso de varias definiciones arroja que una vi in difiere en varios enti
dos de otras formas de dar direccin: "una visin tiene un imaginario claro y
seductor que ofrece una manera innovadora de mejorar, reconoce y se apega a las
tradiciones }' conecta con acciones que la gente puede realizar para cambiar. La
visin apela a las emociones y energa de las per onas. Si se articula con propie
dad, una vi io genera el entusiasmo que muestra la gente en eventos deportivos
v otras actividade recreativas, y lleva esa energa y compromiso al lugar de tra
bajo".12
Las propiedades clave de una visin parecen ser las posibilidades de inspiracin
centradas en lo valores, realizables, con imgenes y articulacin superiore . IS Las
vi iones deben poder crear po ibilidades que inspiren, ser nicas y ofrecer un
orden nuevo capaz de producir diferenciacin organizacional. Es probable que una
visin falle si no ofrece un panorama mejor del futuro que ea clara y demostrable
mente mejor para la organizacin y sus miembro . Las visiones deseable se ajustan
visin Estrategia de largo plazo
acerca de cmo alcanzar una meta
o metas.

enunciado de visin Articulacin

formal de la visin o misin de
una organizacin.

416

CAPITULO 13

Temas contemporneos

del liderazgo

a los tiempos y a las circunstancias)' reflejan lo nico de la organizacin, y las per

onas la que integran deben creer que la visin es alcanzable. Debe ser percibida
como difcil pero realizable. Asimismo. las visiones que tienen articulacin clara v
con imgenes poderosas e captan y aceptan mejor.
Cules on alguno ejemplo de visiones? Rupen Murdoch tuvo una del futuro
de la industria de las comunicacionescon la combinacin del entretenimientoy
los medios. A travs de . ews Corporarion, Murdoch tuvoxito en integrar una red
de noticias. estacione de televisin, estudio de cine, publicaciones y distribucin
glo
bal a travsde satlites. John MaJone, de Liberry Media, dice que Ne Corporauon
es "la compaa de medio integrada verticalmentecon mejor operacin y po
icin estratgicadel mundo". 14 La visin ltima de .\1aryKay Ash de hacer de las
mujeres
empresarias que vendieran producto r mejoraran su autoimagen, dio mpetu a
su
compaa de cosmtico . Y Michael Dell cre una visin de negocios que
permitea
Dell
Computer vender y entregar una PC terminada directamente al
consumidor en menos de ocho das.
Hay un cuerpo
cre ciente de inve ligaciones que muestran correlaciones impresionantes entre
el liderazgo car matico, el alto rendimiento y la sati faccin de lo eguidore . 15
Las personas que laboran para lderes carismtico estn motivadas para hacer
un e fuerzo mayor en el trabajo y. debido a que su lder les agrada y lo
respetan. expresan una satisfaccin ms grande. Tambin parece que las
organizaciones con CEOs cari mticos son m rentable y los profesare
universitarios con carisma obtienen evaluaciones ms altas por sus clases.16
Sin embargo, hay evi dencias numero as que indican que el carisma no
iempre es generalizable; e decir, su eficacia depende de la situacin. El
carisma parece tener ms xito cuando la tarea de los eguidores tiene un
componente ideolgico o cuando el ambiente involucra un grado alto de ten
in e incertidumbre.17 Esto tal vez explica que lo lderes cari mtico surjan
en la poltica, religin, tiempo de gue rra o cuando una empresa comienza o
enfrenta una crisi que amenaza su super vivencia, Por ejemplo, hacia 1930
Franklin D. Roo evelt ofreci una visin para acar a lo e tadouniden e de la
Gran Depre in. A principios de la dcada de
1970, cuando Chry ter Corp. enfrentaba la quiebra, necesitaba un lder
carisma
El liderazgo carismticoeficaz depende de la situacin?

Sony Corporation escogi a un lder

carismtico para que inspirara a la
compaia para que regresara a sus
races innovadoras. Como primer
CEO y director de Sony que no procede de Japn, Howard Stringer, de
Gales. reorganiza la empresa para
enfrentar el cambio de hacer la
marca Sony ms relevante para los
consumidores de la era digital. El
gran sentido del humor, optimismo,
energa sin lmite y confianza que
emana Stringer, motivan a los
empleados de todo el mundo, de
ingenieros a ejecutivos. Un alto
directivo dice: "la personalidad de
Howard y su carcter, as! como la
manera en que se comunica, han
sido beneficos para la compaa".
En esta fotografa, Strnger bromea
con altos ejecutivos de Sony acerca
del color de sus corbatas durante
una conferencia de prensa para
anunciar su nuevo trabajo
como CEO.

Enfoques de inspiracin

al liderazgo

417

tico con ideas no convencionales como Lee lacoca, para que reinventara la com
paa. En 1997, cuando Apple Cornputer estaba en descenso y careca de direc
cin. el con ejo persuadi a su carismtico cofundador Steve Jobs de que regre
sara como CEO interino e inspirara a la empre a para que regresara a su races
innovadoras.
Adems de ideologa e incertidumbre, otro factor situacional que limita el
carisma parece hallarse en la organizacin. Hay que recordar que la creacin
de una visin e un componente clave del carisma, pero es comn que las visiones
se apliquen a organizacione completas o a divi iones grandes. Tienden a ser
creadas por alto ejecutivo , por lo que e probable que el carisma tenga ms
relevancia directa para explicar el xito y fracaso de lo ejecutivos superiores que
el de los gerente de menor nivel. As que aun cuando haya individuos que tengan
una per sonalidad in piradora, es ms difcil utilizar sus cualidades de liderazgo
carismtico en pue to administrativos de bajo nivel. Los gerentes de rango bajo
pueden crear vi ione que rijan a sus unidades, lo que e ms difcil definirlas y
alinearlas con las metas ms grande de la organizacin como un todo.
Poi ltimo, el liderazgo carismtico influye ms en ciertos seguidores que en
otros. Por ejemplo, las investigaciones ugieren que las personas on especialmente
receptivas a un lder carismtico cuando ienten una crisi , estn sujetas a estrs o
temen por sus vidas. Ms en general, cieno tipos de personalidad son ms suscep
tibles al liderazgo por caiisma.18 Considere la autoestima: i un individuo carece
de ella y duda de su biene tar, e ms probable que absorba la direccin de un
lder que e tablezca u propia manera de avanzar o pensar.
El lado oscuro del liderazgo carismtico
Los lderes carismticos en los
nego cios como Hank Greenberg, de AJG;Jack Wclch, de GE; Dermis Kozlowski, de
Tyco; Herb Kcllcher, de Southwe t Airlincs; Michael Eisner, de Disney y Carly
Fiorina, de HP, e han vuelto celebridades no menores que Shaquille O', eal o
Madonna. Todas esas compaas queran tener un CEO carismtico, y para atraer
esa clase de persona les dieron autonoma y recurso in precedente. Tenan jets
privados a u disposicin, usaban penihouses de 30 millones, prstamos libres de
iruer para comprar casas en la piara y obras de arte, equipo de seguridad
proporcionado por su compaa y beneficio
irnilares a lo de la realeza. Un
estudio mostr que los CEO carismtico eran capaces de utilizar u carisma para
apalancar salarios ms altos aun cuando u desempeo fuera mediocre.19
Desafortunadamente, los lderes carismtico que pen an que la vida no los
merece no ncce ariamerite actan en el mejor inters de sus organizaclones.F?
Muchos de ello usan u poder para transformar sus compaas a su imagen y
ernejanza, Es frecuente que borren por completo la frontera que separa us inte
rese personales de los de la empresa. En el peor de los casos, los peligros de e e
carisma impulsado por el ego son los lderes que permiten que su inters y metas
personales e impongan al de la organizacin. Intolerantes ante las crfticas, se
rodean de personas que solo dicen s, que reciben recompensas por agradarles y
crean un clima en que la gente tiene miedo de cuestionar o desafiar al "rey" o
"reina" cuando piensan que estn cometiendo un error. Los resultados en com
paas como Enron, Tyco, WorldCom y HealthSouth, fueron lderes que usaron
sin miramientos los recurso de la organizacin para su beneficio personal, y eje
cutivos que violaron leyes y cruzaron lmite ticos para generar nmeros finan
cieros que inflaron en forma temporal los precios de las acciones y permitieron a
los lderes ganar millone de dlares al convertir en efectivo sus opciones sobre
acciones.
Un e ludio de 29 compaas que iban de buenas a excelentes (los rendimien
tos acumulados de sus acciones eran al menos tre veces mejores que el del mer
cado de valore en general durante los ltimos 15 aos) encontr una ausencia de
ldere carismticos gobernado por el ego. Aunque los lderes de dichas empresas
eran muy ambiciosos, u ambicin estaba dirigida a su compaa y no hacia s mis
mos. Generaban resultados extraordinarios, pero con pocas fanfarrias o a pavien
tos. Se hacan responsables de lo errores y malos resultado , y daban el crdito

Enfoques de inspiracin al liderazgo

Figura

13-2

Uder transaccional

419

Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales

Recompensa contingente: Consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo y las

promete por el buen desempello, reconoce logros.
Administracin por excepcin (activa): Observa y busca desviaciones de las reglas y
estndares, emprende acciones correctivas.
Administracin por excepcin (pasiva): Interviene slo si los estndares no se
cumplen. Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
Uder transformacional
Influencia idealizada: Proporciona visin y sentido de la misin, transmite orgullo, gana respeto y
confianza.
Motivacin inspiradora: Comunica expectativas grandes, usa smbolos para centrarse en los
esfuerzos, expresa propsitos importantes en forma sencilla
Estimulacin intelectual: Promueve intellgenC1a, rac1onalrdady solucin cuidadosa de
los problemas.
Consideracin individualizada:
individual, dirige, asesora.

Concede atencin personal, trata a cada empleado en forma

\.
'-

-de

o,.nom.a

8 M Bon f.- Tromochonal IO TtOMlarmoional i.ad.nll1p ~"11 10 Short .... V.IC>n ~

1990. p 22. a.;..,.,_C011.......,zoci6ndtltditorAMet.Monov...i!u......,. ""oYortc Todo. lotdtrechot

r--..adol

Branson, de Virgin Croup } Jim Me, erney .de Boeing. Ellos atienden las preo
cupaciones y nece idadcs de de arrollo de '>US seguidores individuales: cambian
la visin de '>LO., res pee Lo de problemas viejos al ayudarlo a q uc los vean en
una forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a quicne dirigen
para que hagan un e fuerzo adicional a fin de lograr las metas del grupo. La figura
132 identifica} define en breve la'> caracterstica que diferencian a lo dos tipos
ele lidere .
Los liderazgos transaccional y transformacional no deben considerarse enfo
ques opuestos para lograr que las co as e hagan.~B si no que e complementan el
uno al otro, pero eso no significa que tengan la misma importancia. El liderazgo
transfoi rnacional se construye ol11tel transaccional.y produce niveles de esfuerzo y
de empeo de los seguidores que van ms all de los que habra con el slo enfo
que transaccional. Pero lo contrario no e'! cieno, por lo que si usted es un buen
lder transaccional pero carece de cualidades transformacionales, lo ms seguro es
que slo sea un lder mediocre. Lo'I lderes mejores on transaccionale y transfor
rnacionales.
Modelo de liderazgo de rango completo La figura 133 mue tra el modelo
de liderazgo de rango completo. El dejar hacer es el ms pasivo y por tanto el
menos eficaz de los comportamientos del lder. Es raro que quiene man este e
tilo sean visto como eficaces. La admini tracin poi excepcin acuva o
pasiva es un poco mejor que el dejar hacer, pero se considera un liderazgo
ineficaz. Quienc practican el liderazgo de la administracin
por excepcin
tienden a estar dispo nibles slo cuando hay un problema, lo que con frecuencia
ignifica demasiado Larde. El lidcra/go por recompen a coruingerue e'! un estilo
eficaz, in embargo quienes e apeguen a l no con eguirn que su empleados
vayan ms all de su
lderes de nivel 5 Con mucha
ambicin y movidos por sta, la cual
est dirigida hacia su compaa y no
hacia sf mismos.

lideres tr1nsaccion1les Aquellos

que gufan o motivan a sus seguidores

en direccin de las metas establecidas

si aclarar el rol y los requerimientos
de la tarea.

lderes transfonnacion1les

Los que
inspiran a sus seguidores para que
trasciendan sus intereses propios y
capaces da tener un efecto profundo
y extraordinario en ellos.

420

CAPITULO 13

Temas contemporneos

del liderazgo

ljiiiiii f f l

Modelo de liderazgo de rango completo

Eficaz

lnffuenc10
ideolizoclo

Motivacin
inspirocloro

Estimulocin

intelectual
Consderoc6n
individualizado
Recompenso
contingente

Pasivo

Activo

Administroci6n

por excepci6n

Dejor hacer

Ineficaz

deber. lo con los cuatro estilos re taruc de liderazgo rodos aspectos del lid
razgo transformacional
es posible motivar a los seguidores a de empearse p
arriba de las expectativas y uascender sus intereses propios por el bien de la org
nizacin. La consideracin individualizada,
cstirnulacin intelectual, motivacio
in piradora e influencia idealizada, dan como re ultado un e fuerzo adicional d
los trabajadores, ms productividad, moral > satisfaccin ms alias, eficacia org:
nizacional mayor, menor rotacin, menos au enrismo y ms adaptabilidad de
organizacin. Con base en este modelo, los lidere'> por lo general on ms cfic
ce cuando usan de manera regular cada uno de los comportamientos transfor
macionalc .
Cmo funcionael liderazgotransformacional En los ltimo aos e han rea
zado inve Ligaciones numerosas para explicar cmo funciona el liderazgo tran for
macional. Lo lidere que lo practican animan a u eguidore para que can m.
Innovadores y crcati\'os.24 Por ejemplo, Leonard \\'ong, coronel del ejrcito, revcl
que durante la guerra de lrak el ejrcito estimulaba "el pcnamicnto proactivo e
vez del reactivo, y la adherencia en lugm de la audacia". En respuesta, el corone
Wong trabaja en hacer que lo oficialc principiante
sean creativos \ corran rn.
rie go .25 Los lderes transformacionales
on ms eficaces porque on ms crear
vos, pero tambin porque animan a quienes los iguen a que tambin ejerzan
' creatividad.
Las metas son otro mecani rno clave que explica cmo funciona el liderazg
transforrnacional. Los seguidores de esta clase de lidere buscan metas ambicu ..
a , estn familiarizado
) de acuerdo con las metas e iratgicas de la organiza
cin v piensan que las que persiguen tienen importancia personal.26 Fl CFO de

Enfoques de inspiracin al liderazgo

421

\'eriSign, Srrauon clavo , afirma que: "e como dibujar la trayectoria: tener la
capacidad de explicar a tus empleado hacia dnde \Cl.S r cmo vas a llegar ah.
Aun ms importante e e coger a personas con las cuales trabajar. que tengan el
mismo nivel de pasin. compromi o. miedo y competiuvidad para dirigirse a esas
mi mas metas".
El comentario de clavo acerca de las metas IJeYa a la vi in. As como las
inve tigacione han demo trado que la visin es importante para explicar cmo
funciona el liderazgo cari mtico, tambin revelan que la visin explica parte del
efecto del liderazgo transformacional. De hecho. un estudio hall que la visin
era aun ms importante que un e tilo de comunicacin cari mtico (efusivo,
dinmico. vivaz) para explicar el xito de las empre as innovadoras.f" Por
ltimo, el liderazgo tran fonnacional tambin genera compromi o por parte de
lo egui dore
le inyecta una ensacin de ms confianza en el ldcr.2

on impre ionante las evidencias

que dan apoyo a la superioridad del liderazgo transformacional obre el transac
cional. El primero funciona en ocupacione di pare (directores de e cuela,
comandante de la marina, mini eros, pre iderues de asociacione de ~IBA.
cade te , obrecargo sindicali tas. profe ores, repre entame de venias. etc.),,.
distin to niveles de trabajo. Un e tudio reciente de inve tigacin v de arrollo
revel, por ejemplo, que lo equipos dirigido por lidere de proyecto con mucho
lide nugo transformacional produjeron artculo que se juzgaba tenan mejor
calidad
1 ao despu r eran ms rentable 5 ao ms tarde.29 Y una revisin de 7 e tu
dios que omean a prueba el liderazgo tran formacional revel que tena rela
cin con la motivacin > atisfaccin de lo seguidore , un de empeo mejor y la
eficacia percibida en lo lidere .30
La teora del liderazgo transformacional no e perfecta. Hay preocupacione
acerca de si el liderazgo por recompensa contingente e estrictamente una carac
terstica lo de lo lidere transaccionale . Y contrario al modelo de liderazgo de
rango completo, el de recompensa conlingente en ocasione e ms eficaz que el
transformacional.
En resumen, las evidencias en general indican que el liderazgo transformacio
nal tiene correlacin ms intensa que el transaccional con tasas menore de rota
cin. mayor productividad r sati faccin de lo empicado .~1 Como el carisma,
parece que el liderazgo tran formacional se puede aprender. Un e tudio de lo
gerente del Canadian Bank revel que aquello que tuvieron capacitacin para
el liderazgo eran formacional pertenecan a ucursale bancarias con de empeo
bastante mejor que el de las que tenan gerentes que no iguieron la
capacitacin. Otro e cudio dieron re ultados similare .32
Evaluacin del liderazgo transformacional

Liderazgo transformacional versus liderazgo carismtico

Hay cieno
debate acerca de i on lo mi mo el liderazgo transformacional ) el carismtico.
El e Lu dio o ms respon able de introducir el liderazgo carismtico al CO.
Roben House, los con idera innirnos.j
califica a las diferencias de "rnode tas"}
"meno re ". in embargo, el individuo que primero inve tig el liderazgo
transformacio nal, Bemard Bas , considera que el cari ma e parte de te)'
plantea que el lide razgo tran formacional es ms amplio que el carismtico, lo
que ugicre que te, por olo, e in uficicnte para "que ocurra el proce o
transfonnacional".33 Otro invesrigador coment que "el [lder] cari mtico
puro tal vez quiera que u seguidores adopten la visin del mundo del cari
mtico y no varan ms all; el lder tran fonnacional tratar de inyectar en u
eguidores la capacidad de cue tionar no lo lo punto de vi ta establecido ,
ino a la larga lo que e tablece el lder".'~ Aunque mucho lnvestigadore pien
an que el liderazgo eran fonnacio nal e ms amplio que el cari mtico, los e
tudio dernue tran que en realidad un lder muy tran formacional tambin tiene
mucho carisma. Por tanto, las mcdicio ne del liderazgo por cari ma ' tran
formacional on, en la prctica, casi equi
valerues.

liderazgo autntico:

la tica y la confianza son el fundamento

del liderazgo

423

SOY UN DER AUTtNTICO?

En Ja SelfAssessment Ubrary, resuelva la evaluacin IVE4 (Am l en Erhical Leader?J.

~ '

As~ e s

+ent

~I

La tica y el liderazgo
Es sorprendente que el tema de la tica y el liderazgo haya recibido tan poca aten
cin. Slo hasta hace poco los investigadore de la tica y del liderazgo empezaron
a considerar las implicaciones
ticas al respecto.38 Por qu hasta ahora? Una
razn e el incers general creciente que hay en la tica en el campo de la adrni
nistracin, Otra razn tal vez sea el descubrimienco que han hecho los bigrafos
de que muchos de nuestro lderes del pasado -corno Martin Luther King,Jr.,John
F. Kenncdy y Thomas Je!Terson cometieron faltas de tica. Algunas compaas,
como Boeing, incluso ligan la compen acin de los ejecutivos con la tica para
reforzar la idea de que "no existe contradiccin entre hacer las cosas correctas y el
desempeo", en palabras del CEO de Boeing,Jim Me 'erney.39
La tica coca al liderazgo en vario aspectos. Por ejemplo, los lderes transfor
macionales han sido descrito por una autoridad como personas que aprecian la
virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y comportamientos de sus
seguidores. IO Asimismo, el carisma tiene un componente tica, pues los lderes fal
to de ella tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores,
para dirigirlos hacia sus fines personales.
e considera que los lderes ticos usan
u carisma en forma ocialrnerue con tructiva para servir a ocros.41 Tambin est el
tema del abuso del poder por parte de los lderes, por ejemplo cuando se asignan
salario enormes, bonos} opcionc sobre acciones, mientras que buscan disminuir
costos mediance el de pido de empleados de mucha antigedad. Debido a que son
los alto ejecutivo quicne dan el tono moral en una organizacin, necesitan far
e tndares ticos elevados, demostrar stos con su propio comportamiento y esti
mular y recompensar la integridad de los dems.
Es necesario que la eficacia del liderazgo considere los medios que u a un
lder para tratar de alcanzar sus metas, a como el comen ido de stas.
Recientemence,
lo estudio os han tratado de integrar el liderazgo tico y carismtico al proponer
la idea del liderazgo carismtico socializado el liderazgo que cransmice valores
cerurados en los dems versus en s mismo, por lderes que son modelos de con
ducta tica, 42
El liderazgo no est libre de valores. Antes de juzgar si un lder es eficaz se
deben considerar tanto los medios que us para alcanzar sus metas como el conte
nido moral de stas.
A continuacin se estudiar el concepto de la confianza y el papel que tiene
en la formacin de los lderes fuerte .

Qu es la confianza?
La confianza, o falta de ella, es un concepto cada vez ms importante del liderazgo
en las organizaciones de hoy.13 En esta eccin se define confianza y se dan ciertos
lineamiento que ayudan a crearla y tambin la credibilidad.

lderes autnticos Lderes que

saben quines son, en lo que creen y
su valor, y actan abiertamente y de

buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas
ticas.

liderazgo carismtcio
socializado Concepto de liderazgo

liderazgo autntico: la tica y la confianza son el fundamento

que plantea que los lderes que son
modelos de conducta tica transmitan
valores centrados en los dems versus
en si mismo.

del liderazgo

423

426

CAPITULO 13

Temu contemporneos del

llderugo
Liderazgo
autntico: la tica y la confianza son el fundamento del liderazgo

425

mayora de personas en sus lderes. "La honestidad es ab olutamcnte e encial para

el liderazgo. Si la gente ha de seguir de buena gana a alguien, a una batalla o a la
sala de consejo, primero quieren asegurarse de que la persona es digna de su
con fianLa".59

Identificar

Tres tipos de confianza

En las relaciones organizacionales hay ire tipos de confianza, segn
se base en: la disuasin, el conocimientoy la idmtificacin.60
los tres tipos de confianza.
Confianza basada en la disuasin Las relaciones ms frgiles se
apoyan en la confianza basadaen la disuasin. Una violacin o
inconsistencia des
tmyc la relacin. Esta forma de confianza se basa en el miedo o castigo si se
viola
la confianza. Los individuos con este Lipo de relacin hacen lo que dicen porque
temen las con ccuencias de no cumplir con sus obligaciones.
La confianza basada en la disuasin funcionar slo en la medida en que el cas
Ligo es posible, las consecuencias e tn claras y el castigo en verdad se aplica si
se
viola la confianza. Para conservarse, la prdida potencial de interaccin futura
con
la otra parte debe compensar la utilidad potencial que surge de violar las expecia
tivas.Adems, la parte ofendida debe estar dispuesta a daar (por ejemplo, no ten
dr reparos en hablar mal de Li si traicionas mi confianza) a la persona que acta
contra la confianza.
La mayor parte de relaciones nuevas comienzan sobre la base de la disuasin.
Como ilustracin considere el caso en que usted vende su carro al amigo de un
amigo. Usted no conoce al comprador, y tal vez sienta el impulso de no decirle
todo los problemas que sabe tiene el vehculo. Tal comportamiento incrementa
ra la probabilidad de vender el carro y asegurar el precio ms alto. Pero usted no
e calla la informacin, sino que habla abiertamente de los defecto del automvil,
por qu? Qui1 por el temor a una venganza. i el comprador piensa despus que
usted lo enga, tal vez lo diga a su amigo mutuo. Si usted supiera que nunca dira
nada a su amigo comn, tal vez estuviera tentado a sacar ventaja de la oportuni
dad. i e t claro que el comprador lo dir y que su amigo mutuo pensara mal
de usted por aprovecharse de quien lo adquiri, la honestidad de usted se
explicara en trminos de disuasin.
Otro ejemplo de confianza basada en la disuasin es la relacin entre un em
pleado y un nuevo gerente. Como empicado, es comn que confe en un jefe
nuevo aun cuando hay poca experiencia en que se apoye la confianza. Lo que
genera sta es el hecho de la autoridad del superior y el castigo que l o ella
pue den imponer si usted no cumple con sus obligaciones de trabajo.
La mayora de relaciones
organizaciona les tienen sus races en la confianza basada en el conocimiento;
es decir, la con fianza se basa en lo predecible del comportamiento que proviene
de una historia de interaccione . Exi te cuando se tiene informacin adecuada
sobre alguien como para entenderlo lo uflcientc y predecir con exactitud su
comportamiento.
La confianza basada en el conocimiento proviene de la informacin ms que
de la di uasin. El conocimiento de la otra parte y lo predecible de su conducta
u uuiye lo contratos, castigos y acuerdos legales que son ms comune en la con
fianza basada en la disuasin. E Le conocimiento se desarrolla con el tiempo,
en gran medida como funcin de la experiencia que construye la confiabilidad
y el poder de prediccin. Entre mejor e conozca a alguien, es posible predecir
con

Confianza basada en el conocimiento

confianza

Expectativa positiva de
que otro no actuar en forma
oportunista.

confianza baud1 en la disuasin

L.a que se basa en el miedo a las
represalias si se viola Is confianza.

confianza basada en el
conocimiento L.a que se basa en lo
predecible del comportamiento gracias
a una historia de interaccin.

Las relaciones orgamzacionales con

Shelly Lazarus, CEO y directora de

Og1lvy & Mather Worldwide, se
deben a la confianza basada en el
conocimiento. En sus 30 aos en
la agencia de publicidad, Lazarus
se ha labrado la reputacin de ser
honesta y apasionada en su trabajo,
inteligente, leal, comunicadora
excelente y respetuosa de las ideas
de los empleados. Lazarus cree que
su trabajo como lder consiste en
desempear un papel modelo
en cuanto a comportamiento
tico, e influir para que todos en
la agenc a se muevan en la misma
direcon, La empresa da el
crdito a su vision por atender
algunas de las marcas mas
reconocidas del mundo, como
American Express e IBM.

mavor exactitud lo que har. Lo predecible genera confianza -aun .,i lo que
predice es lo poco confiable que re ulta la otra parte porque
e sabe de qu
manera violar el interlocutor la confianza. Cuanto ms comunicacin e interac
cin constante e tenga con alguien, ms confan/a de este tipo e desarrollara
para depender de ella.
Resulta interesante que en el nivel basado en el conocimiento, la confianza n
e pierde ncce ariamerue por el comportamiento incon istcrne.
i u red piensa
que e capa; de explicar o entender la falta aparente de otro, ha> aceptacin, per
dona a la persona v la relacin contina. in embargo, la mi ma inconsi tencia en
el nivel de la disuasin destruye de manera irrevocable la confianza.
Fn el contexto organizacional, la mayor parte de relacione gerenteemplead. se
basan en el conocimiento. Ambas panes tienen experiencia suficiente de lo qu
ignifica trabajarjunios v aben qu e perar. Por ejemplo, una falla aislada no de
uuve una historia larga de interaccione'! consi teutcmcrnc abiertas y honestas.
Confianza basada en la identificacin
El nivel ms alto de confianza e alean/
cuando ha) un contacto emocional entre las partes, pues eso permite que una de:
ellas acte como agente de l.1 otra ~ la usrituva en las transaccionc
interperson
le . Esto 'le denomina confianza basada en la identificacin. La confianza exi tt
porque los participantes entienden las intencione
del otro, aprecian sus actos' I
que de can. 1.sta compi en in mutua e de arrolla ha ta el punto en que cada une
acta, en electo, para el otro. l:.n e te nivel lo controle
on mnimos, pue no t'
necesario viglar al otro porque h.n una lealtad incuestionable.
El ejemplo mejor de la confianza basada en la identificacin es un matrimonie,
feliz desde hace mucho tiempo. F.I marido llega a aprender lo que es importante:
para su ~pO'kl' anticipa su'! acciones. A \U \CZ, la mujer confa en que C:I sabr
le que e' importante para ella in tener que preguntar. La rderuificacin cada
'e' mayor permite que cada uno piense, ienta j responda como el otro.
1.n las organizacione
e observa la confianza basada en la identiricacin entre
personas que han trabajado juntas durante mucho tiempo > enen un bagaje de
experiencias que les permite conocerse dentro y fuera, Esta e tambin el tipo de
con fianza que los gerente buscan haya en los equipo de manera ideal. Los
miembro del equipo se ieruen tan cmodo ) confan tamo entre s que anticipan la
conduela

liderazgo autntico: la tica y la confianza son el fundamento del liderazgo

427

de lo dems y actan con libertad en ausencia del que ea. En el mundo laboral de
hoy, es po ible decir que la mayora de corporaciones grandes han destruido la con
fianza basada en la identificacin que haban con truido con los empleados de
largo plazo. Las prome as rotas llevaron a la desaparicin de lo que alguna vez
fue un lazo de lealtad incue tionable, y que tal vez ha sido sustituido por
confianza basada en el conocimiento.

Principios bsicos de la confianza

Las investigacione permiten plantear cieno principios para entender mejor la
creacin tamo de confianza como de desconfianza.s!

la desconfianza destruyela confianza

Las personas que confan lo demuestran
con el incremento de u apertura hacia lo dems, revelan informacin relevante
y expre an su verdaderas intenciones. Quiene
no confian no on
recprocos. Ocultan la informacin y actan de manera oportunista para sacar
ventaja de otro . Para defenderse contra la explotacin repetida, la gente que
confa es obligada a de confiar. Unas cuantas personas desconfiadas envenenan a
toda la organizacin.
la confianza genera confianza Del mismo modo en que la desconfianza destruye
la confianza, dcrno trar que e confa en los dems tiende a aumentar la recipro
cidad. Lo lidere eficace aumentan la confianza en incremento pequeos y per
miten que lo dems re pondan en con ccuenca. AJ ofrecer do i pequeas de
confianza limitan el castigo o prdida que ocurrira si se abusara de ellos.
la confianza puede volverse a ganar
Una ve) que se viola, la confianza
e puede volver a ganar, pero lo en ciertas situaciones. Cuando e rompe la con
fianza de un individuo en otro debido a que la otra parle fall en hacer lo que e
esperaba de ella, es po ible restaurarla cuando el transgre or ob erva un patrn
con i tente de comportamiento dignos de confianza. in embargo, cuando ocu
rre con decepcin el mi mo comportamiento que destruy la confianza, sta nunca
e recupera, aun i la persona decepcionada recibe disculpas, promesas o un patrn
consistente de accione para construir confianza.62
los grupos con desconfianza se destruyen El corolario del principio anterior
e que cuando los miembros del grupo desconfan unos de otro , se repelen y
separan. Persiguen llS propios intereses y no los del grupo. Lo miembros de los
grupo con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, estn en guardia
constante contra la explotacin y limitan u comunicacin con el resto del grupo.
Estas accione tienden a debilitar y eventualmente destruir al gnipo.
por lo general reduce la producitvidad
i bien no
puede decirse que la confianza necesariamente incrementa la productividad, aunque
por lo general lo hace, la de confianza casi siempre la rtduct. La de confianza
centra la atencin en las diferencias entre los intcre e de lo miembro del
grupo, lo que hace dificil que la gente vi ualice metas comune . Las personas re
ponden con el ocultamiento de informacin y la b queda secreta de su
propio intereses. Cuando lo empleados encuentran problemas evitan recurrir
a los dems, pues temen que sto
e aprovechen de ellos. Un clima de de
confianza estimula las for mas di funcionalc de conflicto y retrasa la cooperacin.
la desconfianza

confienu e.... d en le identificeci6n

La que se basa en la comprensin
mutua de las intenciones de los
dems
y aprecia sus expectativas y deseos.

Roles del liderazgo contemporneo

29

Ciertas organizaciones, como Edward jones, empresa de servicios financieros

con 24,000 empleado tienen programas formales de mentores, en los que stos e
asignan de manera oficial a los empleado nuevos o con mucho potencial. Sin em

bargo, en contraste con el isterna formal de Edward jone la mayor parte de

empresas se basan en la funcin de mentor informal: en la que los directivos su
periores seleccionan de manera personal a un empicado y lo adoptan como su prote
gido. La funcin de mentor ms eficaz es la informal, fuera de la interfaz inmediata
jcfesubalterno.s" puc sta tiene un conflicto inherente de intereses y ten in, atri
buible obre todo a que los gerentes evalan directamente el desempeo de sus
ubordinados, lo que limita la comunicacin abierta y significativa.
Por qu querra un lder ser mentor? Porque hay beneficio personale para l,
as como para la organizacin, La relacin mentorprotegido da al primero acceso
sin disimulo a las actitudes y lo
entirnientos de los trabajadoresde rango
inferior. Lo protegidos son una fuente excelente para identificar problemas
potenciales y
adems dan seales de alerta temprana. Las investigaciones sugieren que el compro
miso de un mentor con un progrnma es clave para su eficacia, por lo que si un
programa ha de tener xito tiene importancia crtica que los mentores pertenezcan
al con ejo )' con idercn que la relacin e benfica para ellos y sus protegidos.
Tambin es importante que tos sientan que aportan algo a la relacin, pues si lo
percibe como algo impue to, implemente ignorar las sugerencias.P''
Todos los empleado de una organizacin particiP.an por igual en una relacin
de mcmor? Desafortunadamente, la re puesta es no.66 Las evidencias sealan que
es menos probable que se elija como protegidos a integrantes de minoras y
amuje re que a hombres blancos, por lo que aquellos se benefician menos de la
funcin del mentor. Los memore tienden a seleccionar a protegidos que son
imilares a
ello segn criterio tale como formacin, educacin, gnero, raza. nacionalidad
y religin. "Las personas se mueven de manera natural hacia su mentor~ e
comuni can con mayor facilidad con aquellos con quienes se identifican ms".6 En
Estado Unidos, por ejemplo, los puestos de alta direccin de la mayor parte de
organiza ciones han ido ocupado por tradicin por hombre por lo que es
dificil que las minoras y mujeres sean eleccionadas como protegidas. Adems, en
relacin con gnero diferentes, lo altos directvo masculinos quiz seleccionen
a otros hom
bres como protegidos para minimizar problemas tales como la atraccin sexual o
los chismes. Las organizaciones han respondido a este dilema con el aumento de
programas formales de memore
y el dar capacitacin y gua a mentores
potencia les de grupo e pedales como las minoras y mujeres.68
Tal vez uponga que la funcin de mentor es importante, pero las investigacio
nes al respecto arrojan resultados desalentadores. Dos revisiones de amplio espec
tro ugieren que los beneficios son sobre todo psicolgicos, ms que tangibles. Con
base en dichas revisiones, parece que lo resulrado objetivos de la funcin de men
tor, en trmino del xito en la carrera (compensacin, desempeo en el trabajo),
son muy pequeo . na de las rev iones concluy que: "aunque no puede decirse
que la funcin de mentor sea un concepto intil para la carrera, tampoco es tan
importante como lo erecto principale de otras influencias para triunfar en ta,
como lo de la aptitud> pcrsonalidad.69 Tal vez se sienta bien tener un mentor,
pero no parece que tenerlo, o incluso tener uno bueno que brinde tanto apoyo
como consejos. sea importante para la propia carrera.
Alguno gerentes parecen reconocer lo lmite de la funcin de mentor.
Cuando Scou Flanders e convirti en CEO de Freedom Communications, dijo a
sus gerentes que limitaran el tiempo que pasaban como mentores de su equipo .
Tom Mattia, gerente de CocaColaque revisa 90 por ciento de lo informe directos,
afirma que tiene que practicar "la funcin de mentor obre la marcha".7

llefltor Empleado superior que

asesora y apoya a un empleado con
menos experiencia.

430430

Temas contemporneos

del liderazgo

CAPITULO 13

Autoliderazgo
Es posible que las personas e dirijan a s mi mas? Cada vez ms inve ugacione
ugieren que s.71 Quienes proponen el auloliderazgo plantean que hay un con
jumo de proce os por lo que los individuos controlan su propio comporta
miento. Y lo lidere eficace (o lo que us defen ore gu tan de llamar supalidem
ayudan a que sus eguidores e dirijan a s mismo . Hacen esto con el desarrollo
de la capacidad de liderazgo de los dems y fortaleciendo a quienes los siguen
para que ya no nece iten depender de lderes formales en cuanto a direccin '
motivacin.
Las suposiciones tras el liderazgo de

mi mo on que las personas son re

pon able , capaces y pueden ejercer su iniciativa sin restricciones externas de
jefe . reglaso regulaciones. Dado el apoyo adecuado, los individuos vigilan y
controlan su propio comportamiento.
La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la mayor popu
laridad de los equipo , pue lo que tienen poder y se autodirigen requieren
indivi duos que a su vez e autodirijan. La administracin no puede esperar que
personas que han pasado sus vidas organizacionale con un ldera/go centrado en
el jefe, de pronto e ajusten a equipo autodirigido . Por tanto, la capacitacin
para el lide
r.ugo de uno mismo es un medio excelente de ayudar a que los empleados hagan
la transicin de la dependencia a la autonoma,
Para er eficaz en el autoliderazgo e recomendable lo siguiente: (1) construva
u propio organigrama mental horizontal, ms que vertical (aunque las relacione,
de autoridad verticales on importante , es frecuente que los compaeros en quie
nes ms confa y las personas con la mayor influencia po iblc can u iguale en
el trabajo); (2) cntrese en la influencia y no en el control (haga su trabajo con
us compaero , no para ellos o hacia ellos); y (3) no espere el momento
adecuado para hacer algo; cree us oportunidades en lugar de e pcrarlas.P

lMITOoCIENCIA?

sta afirmacin es falsa. No hay 8V1dencias que apoyen

el mito de que los hombres son meores lideres que
las mueres. por el contrario. aunque la d1ferenc1a es
pequefla, las 8V1dencias sugieren lo opuesto.
Hacia finales de la dcada de 1980, el posrulado comn
sobre el gnero y la eficacia del hderazgo era que los
hombres eran meores
lideres que las muieres
Ese
estereotipo se sostenla sobre la creencia de que los hombces
eran inherentemente ms aptos para el liderazgo debido a
que se centraban ms en la tarea. eran menos emooonales y
tenan ms propensin a d1ngir.
La evaluacin ms reciente de las evidencias concluye
que es cierto que las mueres tienen una ventaa en el
hderazgo. Aunque las diferencias son muy pequeas. lo que
s1gn1f1ca que hay mudla comcidencia en los estilos de
liderazgo de hombres

1utoliderazgo

Conjunto de procesos
por medio de los cuales los individuos
controlan su propio comportamiento.

y mueres. las mueres tienen, en promedio, una hgera ventaa.

Una revisin reciente de 45 compal'llas revel que las lideres
femeninas eran ms transformacionales que los hombres
Esos autores concluyeron que "los datos confirman la aptitud
de las mueres para desempearse muy bien en roles de
liderazgo en las organizaciones contemporneas
Es verdad que los hombres continan dominando las poscienes de liderazgo. Slo 2 por ciento del los CEOs de las
corn- palas de Fortuna 500 son mueres. Sin embargo. ser
elegido como llder no garantiza que el desempel'lo ser
bueno. Las
1nvest1gac1ones sugieren que ms 1nd1viduos prefieren que sus
llderes sean masculinos. Segn la evidencia aqul revisada,
estas preferencias merecen ser examinadas de nuevo
seriamente 72

Roles del lderazgo contemporneo

431

Figura 13~5

. ~

"Entonces, alguien del grupo desea responder

a lo que Richard nos acaba de compartir?"

Liderazgo en lnea
Cmo dirigira a la: per onas que e uin f'>icamentc lejos de usted y con quicnc
las interaccione se reducen a las comunicaciones digitales escritas? Esta es una
pre gunta que, a la fecha, ha recibido atencin mnima de los invcsugadorcs del
C0.74
Los estudios sobre liderazgo se han dirigido casi en exclusiva a situaciones cara a
cara ' verbales. Pero 110 se puede ignorar la r calidad de que los gerentes de hoy y
sus empleado estn ligado'! cada ver rmi<. por redes que por 'IU proximidad gco
grfica. Algunos ejemplos obv io incluyen a los gerentes que utilizan el correo elcc
irnico en forma regular para comunicarse con su equipo, los que supervisan pro
yectos o equipos virtuales, > gerente'> cuyos empicados que tcletrabajan
estn
conectados a la oficina por una computadora a travs de Internet.
i el liderazgo es irnportante para inspirar
motivar a lo'! empleados di persos,
necesitarno ofrecer alguno. lineamientos de cmo funciona el lidera/go en este
contexto. No ob taruc, ha} que recordar que Ira)' pocas investigaciones
sobre el
tema. Por tanto, nuestra intencin aqu 110 es proporcionar instrucciones dcfiniti
vas para dirigir en lnea, sino introducirlo en un concepto cada V('/. ms impoi iarue
y hacer que piense cmo cambia el lldcrazgo cuando las relaciones se definen por
medio ele interacciones en una red.
En las comunicaciones cara a cara, las palabras speras se 'IU<l\a111 con actos no
verbales. Una sonrisa j un gesto icconfouautc, por ejemplo. disminuyen la expo
11i6n que hav tras palabras tales <:01110 decepcionado, insatisfactorio. inadecuado o debajo
di' las ,.,/xrlaln1tn. Ese componente no verbal no exisrc en las in ter acciones en lnea.
La estructura de las palabras en la comunicacin digital tambin tiene el poder de
motivar o desmotivar al receptor. El gerente que enve en forma inadvertida su
mensaje con frase'> cortas j en maysculas, tendr una respuesta muy diferente que
'i lo hubiera cm iado con oraciones completas y letra'> maysculas > 111i11'>c11las.
Ahora sabemos que lo'> m<'rl'1tjt"I transmiten nuis q11< la inlor macin manifiesta.
Desde el punto de v bta clcl liderazgo. los mermue envan conflan/a o Ialta de
ella,

cvuuus, directivas para la tarea o calidez emocional,

Conceptos como estructura de

la tarea, comportamiento de P> ~ visin se transmiten por escrito tan bien como
en forma verbal. Incluso es posible que los lderes transmitan su carisma por medio
de la palabra escrita. Pero par a hacer M'nti1 en forma eficaz el liderazgo en lnea,
I<>'> gerentt'" deben reconocer que tienen que elegir las palabras, la cstrucurra.
el

432

CAPITULO

Temas contemporneos

del liderazgo

Retos para la construccin

del liderazgo

433

13

tono y el estilo de sus comunicaciones digitales. Tambin necesitan de arrollar

apti tudes para "leer entre lnea "en los mensajes que reciben. Del mi mo modo
que la inteligencia emocional favorece la aptitud de un individuo para vigilar y
evaluar las emociones de otro , lo lderes en lnea eficaces necesitan desarrollar
la capacidad de descifrar los componentes emocionales de los mensajes.
Nuestra propuesta es que los lderes en lnea tienen que pensar con cuidado
acerca de las acciones que desean que sus mensajes digitales inicien. La comunica
cin en red es un canal poderoso, y cuando se utiliza en forma apropiada
construye y mejora la eficacia del liderazgo del individuo. Pero si e emplea mal
tiene el potencial de perjudicar mucho de lo que un lder ha logrado a travs de
sus accio
nes verbales.
Adems, los lderes en lnea se enfrentan a desafos nicos, el mayor de los cua
les parece ser la generacin y mantenimiento de confianza. Por ejemplo, la con
fianza basada en La identificacin
es particularmente difcil de lograr cuando
fal tan intimidad e interaccin cara a cara.75 Y las negociaciones en lnea tambin
se ven obstaculizadas debido a que las parte expresan niveles menores de
con fianza.76 En este momento no queda claro incluso si es posible para los
empleados identificarse o confiar en lderes con los que slo se comunican por
medios elcc
rrnicos.I?

Este anlisis lleva a la conclusin tentativa de que para un nmero creciente de

gerentes, las buenas aptitudes interpersonales incluyen la comunicacin de apoyo y
liderazgo por medio de palabras e critas en la pantalla de una computadora, y La
lectura de las emociones en los mensajes de otros. En este "mundo nuevo" de la co
municacin, es probable que la facilidad de escritura se convierta en una extensin
de las aptitudes interpersonales.

Retos parala construccindel liderazgo

Identificar cundo no es necesario
el liderazgo.

Un experto connotado en administracin cuestiona el rol omnipotente

que los acadmicos, gerentes profesionaJes y pblico en general dan
a1 concepto del liderazgo. Dice: "en las dcadas de 1500, la gente
atribua a Dios todos los acontecimientos que no comprenda. Por qu
se haban perdido las cosechas? Dios. Por qu muri alguien? Dios.
Ahora nuestra
explicacin para todo es el liderugo".78 Hace la ob ervacin de que cuando una
compaa triunfa, las personas necesitan alguien a quien dar el crdito por lo ocu
rrido. Y e e es el CEO de la compaa, por lo general. De manera similar, cuando
una empresa tiene mal desempeo se requiere alguien a quien culpar, y el
CEO
tambin de empea este rol. Sin embrago, gran parte del xito o fracaso de una
organizacin se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos
casos, el triunfo o fracaso slo e cue tin de estar en el lugar correcto o
incorrecto
en cieno momento.
En esta seccin se pre en tan do punto de vista que contradicen la creencia tan
extendida en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que te
es ms cuestin de apariencias que de realidad. Usted no tiene que ser un lder efi
caz, siempre y cuando lo parezca. El segundo argumento e un ataque directo al con
cepto de que cierto liderazgo siempre ser eficaz in importar la situacin. E te argu
mento plantea que en mucha ituaciones, son irrelevantes las accione de los
lderes, cuate quiera que tas can.

El
liderazgocomoatribucin
En el captulo 5 e introdujo la teora de la atribucin. Como recuerda, e refiere a
los modos con lo que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y efecto.
Dijimo que cuando ocurre algo qucrcmo atribuirlo a cierta causa. La teora de la
atribucin deJ liderazgo dice que ste slo es una auibucin que la gente hace a
cienos individuos.79 La teora de la atribucin ha demostrado que las persona

caracterizan a los lderes como seres con caractersticascomo inteligencia. perso

nalidad obresaliente, aptitud verbal notable, agresi\idad, comprensin y laborio
sidad.so En el nivel organizacional, el marco terico de la auibucin toma en
cuenta las condiciones en las que las personas usan el liderazgo para explicar los
resultados organizacionales. Esas condiciones on extremos en el de empeo
organizacional. Cuando una organizacin tiene un desempeo en extremo nega
tivo o rositi,o, la gente es proclive a hacer atribuciones al liderazgo para expli
carlo.8 Como ya se dijo, e ta tendencia ayuda a tomar en cuenta la vulnerabilidad
de los CEO (y funcionarios del estado de alto rango) cuando sus organizaciones
ufren grandes retroceso financiero , sin que importe si ellos tienen algo que ver
en eso, y tambin tienen que ver en por qu los CEOs tienden a recibir el crdito
por re ultados financieros muy positivo : otra vez. in que importe lo mucho o
poco que hayan conuibuido a ellos.
Un estudio longitudinal de 128 corporaciones importante de Estado Unidos
dio mucho apoyo al enfoque de las atribuciones,pues revel que la percepcin
que
tenan los miembros de los equipos de la alta direccin obre el carisma de sus
CEOs no conduca al desempeo objetivo de sus compaas,si no que era ste el
que generaba aquella percepcin.82
Al seguir la teora de la atribucin del liderazgo, diriamo que lo que es im
portante para ser caracterizado como un ..lder eficaz" es proyectar la apariencia
de
serlo, en lugar de centrarse en lo logros reales. Quienes desean er lderes pueden
intentar generar la percepcin de que on inteligentes,amigables, con capacidad
verbal, agresivos, trabajadores y consistentes en su estilo. Al hacerlo as
incremen tan la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleado los uean
como lderes eficace .

Variacin cultural en las

atribuciones carismticas
Las personas de culturas diferentes
hacen atribuciones distintas del
carisma de sus lderes? Eso es lo que
trata de responder un estudio
reciente.
Un equipo de investigadores realiz un estudio en los que ndrvrduos
de Estados Unidos y Turqula lean
historias breves sobre un lder
hipottico. Cada historia retrataba de
manera diferente los comportamientos de un lder y el desempeo de su

teora de la atribucin del liderazgo

Idea de que el liderazgo tan slo es
una atribucin que las personas
hecen a otros individuos.

compaa. En ambas culturas. los

individuos crean que el lder
posea ms carisma cuando tena
comportamientos como la promocin
de la visin de la empresa y el
involucrarmento de los subordinados,
y cuando la compaa del lder tenia
buen desempeo. Sin embargo, los
participantes de Estados Unidos.
ms individualistas. se centraban en
los comportamientos del lder para
atribuirle carisma. A diferencia, los
de Turqua, ms colectivistas, se
centraban en el desempeo de la
compaa cuando lo atribuan.
Por qu existen estas diferencias? Los investigadores especulan
que las personas de culturas individualistas hacen ms nfasis en la

persona que en la situacin, por

lo que atribuyen carisma cuando
un lder manifiesta ciertas caractersticas. La gente de culturas
colectivistas. por el contrario. hace
ms nfasis en la situacin. y asume
que el lder es carismtico cuando la
compaa se desempea bien. Por
esto, el que otros lo vean a usted
como alguien cansrntico tal vez
dependa, en parte, de la cultura en
que trabaja.

Fuente: Basado en N. Ensari y S. E. Murphy,

Cross-Cutural Vanations in Leadersh1p
Percepuons and Anribution of Cansma to
the Leader7 Orgamzational Behavior
and Human Dee1s10n
Processes.
septiembre de 2003. pp. 5266.

Implicaciones

globales

437

Por el lado oprim ca, hay evidencias que ugieren que la capacitacin conductista
a travs de ejercicios de rnodelacin incrementa la capacidad del individuo para mo
erar cualidades de liderazgo carismtico. El xito de lo invesugadores ya menciona
dos (ver la seccin llamada Los lderes carismticos nacen o se hacen?". en la
pgina 413) para hacer que e rudiante de licenciatura realmente "actuaran" en
forma carismtica es una prueba de lo ancerior.93 Por ltimo, hay inve tigaciones que
demuestran que es posible capacitar a lo lderes en cuanto a las aptitudes de lide
razgo rransfonnacional. Una vez aprendida , escas aptitudes tienen resultados que se
reflejan en el rengln de las utiliclades, sea en el ele empeo financiero de los bancos
canadienses o en la eficacia de los soldado de las Fuerzas de Defensa I raeles.94

Implicaciones globales
Evaluar si el liderazgo carismtico Y el
cienos rransformacional se generalizan entre las
Qu pa a culturas.
estudiaron en e te

En el captulo 12 e dijo que aunque ha} pocas invesugacione

intercultu
rales sobre las teora del liderazgo. haz razones para creer que
tipo de ste funcionan mejor en unas culturas que en otras.
con los roles ms contemporneo del liderazgo que se

captulo? Hay inve tigacione interculturales sobre el liderazgo carism

tico o el transformacional? e generalizan en las culturas? La re puesta a
estas preguntas es . Ha habido investigaciones iruerculturales sobre liderazgo
carismtico) transformacional que parecen ugerir que el estilo de liderazgo fun
ciona en diferente culturas.
El programa de inve tigacin GLOBE, que se imrodujo en el captulo 4 ha reu
nido dato'> obre aproximadamente 18,000 gerente medios de 825 organizacionc
en 62 pases. Es el e iudio interculrural ms amplio obre liderazgo jams empren
dido, por lo que sus de cubrimiento no debieran ser ignorados. Es aleccionador
que uno de los resultado de dicho programa es que ~existen aspectos universales
del liderazgo. En especfico, cieno nmero de elementos que constituyen el lide
razgo tran fonnacional parecen estar asociados con el liderazgo efectivo, sin impor
tar el pas en que se encuenue el lder.9' Esta conclusin es mur importante porque
choca con el punto de vi ta de la contingencia de que el estilo de liderazgo necesita
adaptarse a las diferencias culturales.
Qu elemento del liderazgo transformacional parecen ser universales? Visin,
anticipacin, dar nimo, confiabilidad, dinamismo, positividad } proactividad. Los
resultado llevaron a dos miembros del equipo de GLOSE a concluir que: "los
su bordinados de lo lderes eficaces en los negocios en cualquier pas esperan que
to den una visin potente ' proacriva que gue a la empre a hacia el futuro,
que can muj aptos para motivar a tocio lo empleados a perseguir la visin ) que
len gan una excelente capacidad de planeacin que ayude a implementar la
\isin".96
Qu e lo que explicara el atractivo universal de estos atributo del lder iran
fonnacional?
ha ugcrido que las pre iones de tecnologas )' prcticas de admi
nistracin en comn, como resultado de la competencia global y la influencia mul
cinacional. originan ciertos aspecto del liderazgo universalmente aceptado. i esto
e verdadero, cal 'e' sea poviblc elcccionar y capacitar lderes con un estilo univer
sal) as elevar de manera ignificativa la calidad del liderazgo en todo el mundo.
'ada de lo anterior sugiere que cuando se admini tren equipos de diferente
culturas no ca importante cierta ensibilidad o adaptacin cultural de los e tilos.
La visin e importante en cualquier cultura, pero se necesita adecuar la forma en
que e transmite v comunica en cada una. Esto e' cieno para compaas que son
conocidas en codo el mundo por su nfasi en la visin. Por ejemplo, un ejecutivo
de GE recuerda lo siguiente de la poca en que usaba su liderazgo con e cito esta
douniden e en Japn: "nada 'e haca. le di cuenta rpido que tena que cambiar
mi enfoque para actuar ms como con ultor de mis colegas, v adoptar un proceso
de toma de dcci iones basado en el trabajo en equipo. en vez del estilo ms vocal
que es comn en Occidente. En Japn, el ilencio de un lder significa mucho
ms que mil palabras dichas poi alguien.9i

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Notas

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