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La fuente ms confiable sobre cmo convertirse en un mejor lder

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CINCO PRCTICAS DE

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Derechos de autor 2003 por James M. Kouzes y Barry Z. Posner. Publicado por Pfeiffer, una editorial de John Wiley & Sons, Inc. 989 Market Street, San Francisco, CA 94103-1741

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LAS

DE

CINCO PRCTICAS LIDERAZGO EJEMPLAR

EL LIDERAZGO ES UNA RELACIN entre aquellos que aspiran a liderar

y aquellos que eligen obedecer. A veces la relacin es de uno a uno. A veces es de uno a muchos. Independientemente del nmero, para poder emerger, crecer y prosperar en estos tiempos inquietantes, los lderes deben dominar la dinmica de esta relacin. Deben aprender cmo movilizar a otros para que quieran luchar por aspiraciones compartidas.
En las ltimas dos dcadas hemos estudiado en profundidad la relacin lder-colaborador. A travs de cientos de entrevistas, miles de anlisis de casos y cientos de miles de cuestionarios de encuestas, hemos descubierto que los lderes en todos los niveles siguen rumbos ms bien similares para guiar a otros a travs de procesos de desarrollo innovadores. Mediante el estudio de los momentos en los que los lderes tuvieron su mejor desempeo personal, pudimos identificar cinco prcticas comunes a los logros de liderazgo ms extraordinarios. Hemos plasmado estos patrones comunes en The Five Practices of Exemplary Leadership (Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar). Estas prcticas no son propiedad privada de las personas que estudiamos o de unas pocas y selectas personas brillantes. Han superado la prueba del tiempo y estn disponibles para todos aquellos que, en toda organizacin o situacin, acepten el desafo del liderazgo.

MODELAR EL CAMINO
La cualidad personal ms importante que las personas buscan y admiran en un lder es la credibilidad personal. La credibilidad es la base del liderazgo. Si las personas no creen en el mensajero, no creern el mensaje. Los ttulos se pueden otorgar, pero el liderazgo se gana. Los lderes modelan el camino poniendo en claro sus valores y dando el ejemplo. Se supone que los lderes deben defender sus creencias, as que es mejor que tengan creencias que defender. Los lderes deben dejar en claro cules son sus principios rectores. Deben descubrir sus propias capacidades y luego deben dar voz en forma clara y autntica a sus valores. Sin embargo, los lderes no pueden simplemente imponer sus valores sobre los dems y esperar un compromiso. Tienen que captar

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

el inters de los dems en aspiraciones comunes. Modelar el camino comienza con la clarificacin de los valores personales e involucra el desarrollo y la afirmacin de valores compartidos que todos puedan adoptar. Los discursos elocuentes sobre los valores comunes no son para nada suficientes. Los lderes ejemplares saben que es su comportamiento lo que les proporciona el respeto. La prueba real es si hacen lo que dicen, si sus palabras y sus acciones son consistentes. Los lderes ponen un ejemplo y crean compromiso mediante actos simples y diarios que generan progreso e impulso. Los proyectos de mejor desempeo personal que estudiamos se distinguan por el hecho de que todos ellos requeran esfuerzo incesante, perseverancia, capacidad y atencin a los detalles. No fue el gran gesto lo que tuvo el impacto ms duradero. En su lugar, fue el poder de pasar tiempo con alguien, de trabajar al lado de los colegas, de contar historias que hicieran que los

valores cobraran vida, de ser altamente visible en momentos de incertidumbre, de manejar incidentes de gran importancia con armona y disciplina y de hacer preguntas para que la gente se concentrara en los valores y las prioridades.

INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA

Cuando las personas describieron sus experiencias de liderazgo de mejor desempeo personal, hablaron acerca de momentos en los que imaginaban un futuro emocionante y altamente atractivo para su organizacin. Por ejemplo, Alan imagin una empresa de personas de calidad provenientes de diversos ambientes trabajando todas juntas para producir nuevos programas imaginativos; Lindsay imagin una asociacin nueva y que brindaba ms respuestas entre los empleados y sus clientes. Los lderes estn impulsados por la clara imagen de posibilidad y de lo que su organizacin podra llegar a ser. Los lderes inspiran una visin compartida pensando en el futuro e integrando a otros en una visin comn.

Dar lo mejor de nosotros como lderes

En diferentes culturas y bajo circunstancias difciles, Alan Keith y Lyndsay Levin (consultar los estudios de casos) aprovecharon la oportunidad para liderar. Eligieron rumbos innovadores y llevaron a sus organizaciones a nuevas cimas de excelencia. Si bien sus culturas y circunstancias son diferentes, podemos aprender algunas lecciones importantes sobre el liderazgo de parte de Alan, Lindsay y de las otras miles de personas que nos contaron sus experiencias de mejor desempeo personal. Podemos aprender qu es lo que se requiere para movilizar a otras personascon la fuerza de su propia voluntad libre y a pesar del trabajo duro y el riesgo potencialpara que quieran escalar hasta la cima. Si bien cada historia es nica en expresin, cada rumbo est marcado por algunos patrones comunes de accin, patrones que les brindan una ruta a los lderes para que sigan y mantengan sus propias conductas y para que guen a los dems hacia logros mximos. Tanto Alan Keith como Lindsay Levin comprendieron la necesidad de abrir sus corazones y hacerles saber a los dems lo que ellos crean. Comprendieron que los lderes dan el primer paso. Ninguno de ellos habra pensado en pedirle a otro que hiciera algo que l o ella no hubiese querido hacer primero. Es por ello que Alan comenz consigo mismo cuando hubo que recibir comentarios y sugerencias de subordinados y Lindsay se tom el tiempo para brindar orientacin a un nuevo representante de ventas. Saban que las personas primero siguen a la persona; luego siguen el plan. A fin de cuentas, el legado que uno deja es la vida que lleva.

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

Los lderes miran a travs del horizonte del tiempo, imaginando las oportunidades atractivas que les esperan cuando ellos y sus colaboradores llegan a un destino lejano. Los lderes creen fervientemente que pueden marcar una diferencia. Tienen el deseo de hacer algo mejor de lo que es hoy, cambiar la forma en que son las cosas y crear algo que nunca nadie haya producido antes. Sin embargo, las visiones que tienen slo los lderes no son suficientes para crear un movimiento organizado o un cambio significativo en un producto, mucho menos en una organizacin. Una persona sin seguidores no es un lder y las personas no lo seguirn hasta que acepten una visin como propia. Los lderes no pueden exigir el compromiso; slo pueden inspirarlo. Lo que puede comenzar como mi visin se transforma en nuestra visin. Para integrar a otros en una visin, los lderes deben conocer a sus colaboradores y deben aprender a hablar su idioma. Las personas deben estar convencidas de que los lderes comprenden sus necesidades y de que se preocupan por ellas si es que van a participar de procesos de desarrollo en el futuro. Los lderes forjan una unidad de propsitos mostrndoles a los colaboradores cmo el

sueo es para el bien comn. Los lderes le dan vida a las visionesa travs de un lenguaje vvido y un estilo expresivo. Su propio entusiasmo y emocin son contagiosos y se transmiten del lder a los colaboradores. Su creencia y entusiasmo con respecto a la visin son las chispas que encienden la llama de la inspiracin. Los lderes elevan los espritus de las personas con una perspectiva que los ennoblece acerca de por qu deberan esforzarse por ser mejores de lo que son hoy.

DESAFIAR EL PROCESO
Los lderes se arriesgan. Aquellos que conducen a otros hacia la grandeza buscan y aceptan los desafos. Por ejemplo, tanto Alan como Lindsay confrontaron sus culturas organizacionales tradicionales con algunas ideas radicales nuevas, ideas que les permitieron reinventar sus organizaciones. Todos los casos de liderazgo de mejor

Alan Keith
AL ADQUIRIR HANNA-BARBERA CARTOONS, INC., y su amplia coleccin de dibujos animados clsicos incluidos los Picapiedras, Scooby Doo y los SupersnicosTurner Broadcasting System (TBS) obtuvo una programacin inmediata de dibujos animados para Cartoon Network. Pero esa programacin no era suficiente para el mercado y no era lo suficientemente divertida para la audiencia de nios que buscaba TBS. Se necesitaban nuevos dibujos animados. Ted Turner, por aquel entonces presidente de TBS, le dio al equipo de Hanna-Barbera dos aos para producir nuevos contenidos y revolucionar el estudio: si no lo lograban, cerrara el estudio. Se le pidi a Alan Keith que asumiera el cargo de vicepresidente de operaciones comerciales y que formara parte del equipo senior, cuyo desafo era reinventar completamente los estudios Hanna-Barbera. En aquel momento, segn nos cont Alan, el estudio estaba dominado por una mentalidad de industria manufacturera. Se trataba de hacerlo a bajo costo, lanzarlo y ponerlo en el aire lo ms rpido posible. El estudio tena una estructura altamente centralizada en la cual todas las decisiones sobre temas de creatividad las tomaban una o dos personas, y todo el trabajo se divida en departamentos funcionales. Se haba perdido la creatividad y no haba un flujo libre de ideas. Se deba hacer algoy rpido. Para re-crear Hanna-Barbera, el nuevo equipo tena que hacer un cambio drstico pasando de una filosofa de industria manufacturera a un enfoque en la creatividad. Esto parece algo obvio cuando se habla de animacin

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

desempeo personal que reunimos involucraban algn tipo de desafo. Ni una sola persona dijo que l o ella haba alcanzado su mejor desempeo personal manteniendo las cosas como estaban. Los lderes desafan el proceso buscando oportunidades y experimentando, asumiendo riesgos y aprendiendo de la experiencia. Los lderes son innovadoresestn dispuestos a entrar en lo desconocido. El trabajo de los lderes consiste en el cambio, y el statu quo es inaceptable para ellos. Buscan oportunidades para innovar, crecer y mejorar. Pero los lderes no tienen por qu ser siempre los creadores o autores. De hecho, es probable que no lo sean. A veces, un evento externo drstico empuja a la organizacin a una situacin totalmente nueva. Por lo tanto, los lderes deben estar abiertos para recibir ideas de cualquier persona y en cualquier lugar. La aportacin principal del lder radica en reconocer y apoyar las buenas ideas y en estar dispuesto a desafiar al sistema para hacer que se adopten nuevos productos, procesos, servicios y sistemas.

Los lderes son los primeros que apoyan y adoptan la innovacin. Ellos saben bien que la innovacin y el desafo incluyen la experimentacin, el riesgo e incluso el fracaso. Los experimentos no siempre resultan como se haba pensado. Las personas a menudo cometen errores cuando experimentan algo nuevo. En lugar de atribuir culpas por los errores, los lderes aprenden de ellos y alientan a los dems para que hagan lo mismo. Los lderes comprenden que la llave que abre la puerta de la oportunidad es el aprendizaje, especialmente cuando se enfrentan con obstculos. As como el clima da forma a las montaas, los problemas moldean a los lderes. Los lderes son personas que aprenden. El cambio puede ser estresante, as que los lderes tambin deben crear un clima en el que las personas sean psicolgicamente fuertesen el que se sientan responsables del cambio. Parte de la creacin de un equipo psicolgicamente fuerte consiste en asegurarse de que la magnitud del cambio no sea abrumadora. Los lderes aportan energa y generalmente se aproximan al cambio a travs de pasos graduales y de pequeos triunfos. Las pequeas victorias, cuando se suman, generan la confianza de que se pueden alcanzar

pero, como comprendi Alan, requera un cambio profundo de perspectiva: Una vez que pudimos llevar a cabo [ese cambio en el enfoque], muchas cosas surgieron de esa afirmacin. La visin, explic Alan, era ser considerados a largo plazo como el lder mundial en produccin de dibujos animados. Pero la visin es una cosa y la accin es otra. Finalmente, el equipo decidi lanzar un programa de cortos nicos e individuales, con personajes totalmente distintos e historias totalmente distintas. El concepto era tan excepcional como arriesgado. La produccin de dibujos animados es una propuesta costosa que se convierte en efectiva desde el punto de vista del costo slo con programas que se venden para su transmisin a largo plazo. Entonces comenz un enorme esfuerzo de investigacin y desarrollo en tiempo real. Cartoon Network transmitira los cortos en diferentes horarios, compitiendo contra otros programas, los promocionara de distintas formas y reunira informacin sobre los ndices de audiencia y los comentarios de los espectadores. Esos comentarios indicaran cules eran realmente aquellos cortos que parecan atraer a las audiencias y por lo tanto aquellos con los que queran continuar. Para apoyar este cambio drstico con respecto al pasado, se deba eliminar el viejo enfoque de fbrica. El equipo caus una revolucin en la organizacin y cuestionamos cada uno de los paradigmas que tena la empresa acerca de cmo trabajaba, cmo estaba constituida, cmo estaba organizada y cmo operaba, explic Alan. Se reorganiz la antigua estructura departamental en unidades de produccin altamente descentralizadas y en equipos de funcionamiento cruzado. Cada unidad se concentr en uno de los cortos, contrat a su propio equipo y desarroll

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

incluso los mayores desafos. Al hacerlo, fortalecen el compromiso para el futuro a largo plazo. Las cosas extraordinarias no se consiguen con grandes saltos hacia adelante. Se hacen de un paso a la vez.

HABILITAR A LOS DEMS PARA QUE ACTEN

Los lderes saben que no pueden solos. El liderazgo es un esfuerzo en equipo. Como muchos de los lderes que conocimos, Alan y Lindsay utilizaban la palabra nosotros casi tres veces ms que la palabra yo para explicar sus experiencias de liderazgo de mejor desempeo personal. Los lderes habilitan a los dems para que acten fomentando la colaboracin y fortaleciendo a los dems. En los casos que analizamos, los lderes explicaban orgullosos cmo el trabajo en equipo, la confianza y el otorgamiento de autoridad eran fundamentales para fortalecer la capacidad de todos de cumplir promesas y, en el proceso, con frecuencia superaban sus propias

expectativas. La colaboracin es la habilidad principal que permite que los equipos, las asociaciones y otras alianzas funcionen en forma efectiva. De esta forma, los lderes involucran a todos aquellos que deben hacer funcionar el proyecto y, de alguna manera, a todos aquellos que deben convivir con los resultados. En la organizacin virtual de hoy en da, la cooperacin no puede limitarse a un grupo reducido de personas leales. Los lderes hacen posible que todos puedan realizar un trabajo extraordinario. En el ncleo de la cooperacin est la confianza. Los lderes ayudan a crear un clima de confianza. Comprenden que es el respeto mutuo lo que sostiene esfuerzos extraordinarios. Cuando se considera al liderazgo como una relacin basada en la confianza, la gente asume riesgos, hace cambios y mantiene vivos a los programas, las organizaciones y los movimientos. Sin confianza, las personas no asumen riesgos. Sin riesgos, no hay cambio.

sus propias ideas. Se asignaron las funciones de apoyo, dependiendo de lo que hicieran, para que trabajaran con distintos equipos dentro de las instalaciones. Lo que surgi fue un sistema de apoyo ms pequeo, pero ms fuerte. El trabajo de todos aquellos con puestos de liderazgo pas de controlar a brindar apoyo para que las personas hicieran lo que las haban llamado a hacer. Fue radical y arriesgadoy exigi un mayor sentido de la responsabilidad. Para ensear a las personas a trabajar en este nuevo sistema de confianza, se llevaron a cabo numerosas reuniones de cooperacin de trabajo en equipo fuera del lugar de trabajo, as como otras formas de capacitacin. Alan se dedic a desarrollar personalmente el liderazgo dentro de la organizacin. Una de las intervenciones que patrocin Alan fue un proceso de revisin de observaciones a 360 grados, realizado varias veces al ao para que pudiera llevarse un registro de las percepciones de los empleados a lo largo del tiempo. Alan dio el ejemplo siendo el primero. Nos dijo: Esa fue probablemente una de las formas ms significativas en las que demostr que haca lo que deca. Si bien revolucionar el Estudio Hanna-Barbera fue una tarea seria, Alan nos dijo que puesto que la organizacin se ocupaba de crear dibujos animados para nios, debera ser un lugar divertido para trabajar. Con frecuencia hacan fiestas de celebracin entre los programas y Cualquiera que hiciera algo increblemente til o importante para la misin era reconocido pblicamente. Alan coment, Cambi toda la fisonoma del lugar. Era un edificio muy gris que pareca fro y hmedo cuando vine por primera vez. Cuando me fui, tenamos muebles estrafalarios en el vestbulo, los edificios estaban pintados

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

La creacin de un clima donde las personas estn involucradas y se sientan importantes es el ncleo del fortalecimiento de los dems. Es fundamentalmente el proceso de convertir a los colaboradores en lderes haciendo que las personas puedan actuar por iniciativa propia. Los lderes saben que las personas dan lo mejor de s mismas cuando tienen un sentimiento de poder personal y de ser dueas. Las estructuras de compromiso y apoyo han reemplazado a las estructuras de mando y control. Por ejemplo, Alan y Lindsay reconocieron que deban dar a las personas con trabajos ms expuestos una visin y capacitacin adecuadas y hacer un seguimiento de ello con responsabilidad, informacin y ms capacitacin para que pudieran cumplir con las decisiones. El trabajo de los lderes es hacer que las personas se sientan fuertes, capaces, informadas y conectadas. Los lderes ejemplares utilizan su poder al servicio de los dems; los habilitan para que acten, no acaparando el poder que tienen, sino cedindolo. Cuando las personas disponen de mayor discrecin, mayor autoridad y mayor informacin, es mucho ms probable que utilicen sus energas para producir resultados extraordinarios.

ALENTAR EL CORAZN
La escalada a la cima es ardua; las personas pueden agotarse, frustrarse y desilusionarse. Con frecuencia tienen la tentacin de abandonar. Los lderes alientan el corazn reconociendo las aportaciones y celebrando los valores y las victorias. Los actos genuinos de preocupacin por los dems elevan los espritus e impulsan a las personas a seguir adelante. Por ejemplo, Alan cre un lugar de trabajo donde era divertido estar y encontr formas creativas de asegurarse de que las aportaciones de los dems fueran reconocidas. Lindsay se asegur de hacerle saber a cada uno, as como a todo el equipo, sobre el buen trabajo que se estaba haciendo. Los lderes ejemplares establecen estndares elevados y tienen altas expectativas con respecto a sus organizaciones. Los lderes tambin esperan lo mejor de los dems y crean profecas de auto-cumplimiento acerca de cmo la gente comn puede producir resultados extraordinarios. Los lderes estimulan, despiertan y concentran las energas de los dems prestando

con colores brillantes y las mesas de conferencia tenan grabadas en ellas los nombres de todos nuestros personajes. Era como ir a trabajar todos los das a un dibujo animado. Eso comenz a ocurrir naturalmente cuando empezamos a cambiar verdaderamente el lugar. La revolucin Hanna-Barbera fue una historia de gran xito. Cre programas y mercadera que generaron miles de millones de dlares en ganancias para Cartoon Networky un sistema completamente nuevo y confiable de produccin de dibujos animados. A partir de all, Alan comenz a trabajar en Lucas Digital Ltd., LLC. Como jefe administrativo, est aplicando las lecciones que aprendi en Hanna-Barbera para hacer que se logren cosas extraordinarias. Cul es la leccin clave para l? Saber lo que uno vale, estar dispuesto a asumir un riesgo y liderar desde el coraznliderar desde lo que uno cree. No lo podramos haber dicho mejor.

Lindsay Levin
CUANDO LINDSAY LEVIN TOM LAS RIENDAS DE WHITES, un grupo de concesionarias y de reparacin de autos con base en el sudeste de Londres, ella ya perciba que, si queran mantener la competitividad y prosperar, las cosas deban ser diferentes de lo que erany tena una fuerte conviccin interna acerca de lo que deba cambiarse. Dicho en forma sencilla, quera que cada cliente tuviera una excelente experiencia en sus relaciones

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

atencin, alentando, personalizando el agradecimiento y manteniendo una actitud positiva. Parte del trabajo del lder consiste en mostrar agradecimiento por las aportaciones de los dems y crear un clima de celebracin. El aliento puede provenir de grandes gestos o de actos simples. En los casos que reunimos, haba miles de ejemplos de reconocimiento individual y de celebracin de grupoincluidas bandas que marchaban, campanas que sonaban, remeras, tarjetas con notas y agradecimientos personales. Los lderes saben que en un equipo ganador, los miembros necesitan compartir las recompensas de sus esfuerzos. Las celebraciones pblicas hacen que todos sepan que Estamos todos juntos en esto.

Sin embargo, el reconocimiento y la celebracin no consisten solamente en diversin y juegos. Tampoco se trata de hacer ceremonias pretenciosas diseadas para crear un sentido falso de camaradera. El aliento es un asunto curiosamente serio. Mediante la celebracin de los logros de los dems en forma notoria y en reuniones de grupo, los lderes crean y mantienen el espritu del equipo; y basando las celebraciones en el logro de valores clave y eventos importantes, mantienen la concentracin de los dems. Alentando el corazn es la forma en la cual los lderes vinculan, notoria y concretamente, las recompensas con el rendimiento y el comportamiento con los valores apreciados. Los lderes saben que las celebraciones y los rituales, cuando se realizan con autenticidad y desde el corazn, generan un fuerte sentido de identidad colectiva y de espritu comunitario que pueden ayudar al grupo a afrontar momentos turbulentos y difciles. La preocupacin por los dems constituye el ncleo del liderazgo.

comerciales con nosotros. No quera que estuviera bien; quera que fuese grandiososiempre. Era un gran objetivoy Lindsay conoca el tamao de la tarea. Ella haba comenzado a trabajar en el negocio familiar (fundado por su bisabuelo) desde que era adolescente, pero an sostiene que conoce poco acerca de motores y del sector de producto de la empresa. Lo que s conoce son las personas. Esta fue la capacidad fundamental de valor agregado y de transformacin que introdujo al liderazgo de Whites. Ella saba, nos cont, que nuestra capacidad de brindar un servicio grandioso al cliente dependa completamente de las personasy de hacerlas sentir motivadas, con autoridad y que se confiaba en ellas. Como ella dijo, Si no estamos verdaderamente comprometidos con nuestra propia gente, cmo podemos esperar que se comprometan con nuestros clientes? Ella saba que todos en Whites deban conocer lo que estaba en juego y cmo ellos marcaban la diferencia; tambin deban sentirse involucrados y valorados. Lindsay tuvo esta visinsin embargo, Whites tena una estructura, sistema y cultura organizacionales que haban permanecido sin cambios sustanciales durante muchos aos. Sus tres departamentosventas, servicio y partesoperaban en gran parte en forma independiente, y con frecuencia se culpaban los unos a los otros por los problemas que pudieran surgir. Los empleados no estaban ni altamente motivados ni comprometidos. En resumen, ella enfrent una situacin que resulta muy familiar a todas las empresas de todo el mundo. Lindsay comenz tomando grupos representativos de clientes y mostrando a los empleados las cintas de video de los procedimientos. Los resultados fueron sorprendentes, puesto que los empleados reconocieron que eran ellos

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

APRENDER LIDERAR
A
EL MITO MS PERJUDICIAL es aquel segn el cual el liderazgo est reservado slo para algunos de nosotros. El mito se perpeta da a da cuando alguien pregunta, Los lderes nacen o se hacen? Ciertamente el liderazgo no est en los genes. Y definitivamente no es algo mstico o etreo que no pueda ser comprendido por la gente comn. Como mencionamos, es un mito y slo unos pocos afortunados logran descifrar el cdigo del liderazgo. Nuestra investigacin nos ha demostrado que el liderazgo es un conjunto de prcticas observables y que se pueden aprender. De hecho, en ms de dos dcadas de investigacin, hemos tenido la suerte de escuchar y leer historias de miles de personas comunes que han conducido a otros para realizar cosas extraordinarias. Hay millones de historias ms. La creencia de que el liderazgo no puede aprenderse es un factor de disuasin mucho ms potente para su desarrollo que la propia naturaleza del proceso de liderazgo. Si hay una leccin especial acerca del liderazgo en todos los casos que hemos reunido, es la siguiente: El liderazgo es un asunto de todos.

mismos la causa de las quejas de los clientes. Para ayudar a resolver los problemas, Lindsay les pregunt a los empleados cules eran los cambios que ellos queran que se hicieran. Los empleados formaron pequeos grupos voluntarios para trabajar en la implementacin de esos cambios. Inicialmente, estos no fueron pasos que tuvieran demasiado impacto en los clientes, pero les brindaron a los empleados de todos los niveles el correcto estado de nimo y les dio a los equipos la confianza para pasar a proyectos ms grandes. Finalmente, generaron cambios fundamentales en las prcticas de trabajo, ms notablemente operando como unidades integradas y de administracin propia en contacto directo con los clientes. Como resultado, coment Lindsay se desarroll una forma muy nueva de trabajar en equipos. Los equipos tambin transformaron las relaciones con los clientes y con los tcnicos tanto que a veces los empleados venan en sus das libres para controlar el progreso de los vehculos de los clientes. Lindsay se comprometi con la capacitacindiecisis horas al mesuna propuesta costosa y algunas veces poco popularpero que ha dado sus recompensas. La transferencia de habilidades es una realidad. Aquellas personas que han asistido a cursos de capacitacin (que cubren habilidades tanto tcnicas como de personas) luego capacitan a otros en el trabajo. El resultado? Las ganancias y el crecimiento se han ms que duplicado, lo que ha contribuido a recibir reconocimientos tanto dentro como fuera de la industria. La mismsima Lindsay ha recibido el reconocimiento de Empresaria revolucionaria del ao de su pas! Nos esforzamos realmente mucho en Whites, comenta Lindsay, para asegurarnos de que estamos dando energa a la gente en forma regular y no quitndola. Dar energa significa hacer comentarios positivos a las

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

La confianza en uno mismo que se requiere para liderar proviene del aprendizaje sobre uno mismo nuestras habilidades, prejuicios, talentos y defectos. La confianza en uno mismo se desarrolla al generar fortalezas y superar las debilidades. La capacitacin formal y la educacin pueden ser de ayuda. De hecho, muchas habilidades de liderazgo se aprenden con xito en el aula. Pero la capacitacin solamente no es suficiente. Tambin aprendemos de otras personas y de las experiencias. Aquellos que se convierten en lderes aprovechan la mayor cantidad posible de oportunidades. Intentan, fallan y aprenden de sus errores. Los lderes se desarrollan mejor cuando son participantes entusiastas del cambio. En ltima instancia, el desarrollo del liderazgo es el desarrollo de uno mismo. Los msicos tienen sus instrumentos. Los ingenieros tienen sus computadoras. Los contadores tienen sus calculadoras. Los lderes se tienen a ellos mismos. Son sus propios instrumentos.

ESTUDIOS QUE UTILIZAN EL INVENTARIO DE PRCTICAS DE LIDERAZGO

Tradujimos las acciones que componen las cinco prcticas de liderazgo ejemplar en afirmaciones sobre el comportamiento para que los gerentes y los no gerentes (colaboradores individuales), en organizaciones tanto privadas como pblicas, pudieran evaluar sus habilidades y utilizar estos comentarios y sugerencias para mejorar sus capacidades como lderes. El resultado fue el Inventario de Prcticas de Liderazgo (IPL), al que se ha llamado el instrumento sobre desarrollo de liderazgo ms confiable disponible hoy en da. El IPL le otorga evidencia cuantitativa a la informacin cualitativa provista por los estudios de casos de liderazgo de mejor desempeo personal. Si estas son las prcticas de los lderes cuando estaban dando su mejor desempeo, entonces deberamos esperar que aquellas personas que estn comprometidas con Las cinco prcticas de liderazgo

personasfomentar su motivacin mediante el reconocimiento de un trabajo bien hecho y darles confianza para que se esfuercen por mejorar. Despus de todo, como dice ella, Si todos estn haciendo un gran trabajo, cul es el problema de hacrselos saber? Todos los gerentes se toman el tiempo para agradecer en forma personal cada vez que pueden. Todos los meses se generan entre veinticinco y cincuenta reconocimientos dentro de la organizacin para reconocer pblicamente a las personas por haber Realizado un esfuerzo extra con el fin de servir al cliente. Lindsay comprende que alegra a todos saber lo que los dems estn haciendo por su cuenta, ya sea viajar a Escocia para tratar con un cliente cuyo auto se averi o entregar un auto despus de medianoche a un cliente que est regresando de un vuelo del extranjero. Lindsay cree firmemente que Hay que abrir el corazn y hacerles saber a los dems lo que realmente se piensa y se cree. Eso significa hablar acerca de los propios valores y de los valores de la organizacin. Ella conoce claramente la importancia de hacer lo que se dice que se har y de liderar desde el frente. Al demostrar habilidades ejemplares de liderazgo, Lindsay ha desarrollado y guiado un equipo comprometido para revolucionar la empresa y hacer que est orientada al cliente y a las personas. En Whites, como en todas las organizaciones de alto rendimiento, el liderazgo es verdaderamente un asunto de todos.

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

ejemplar sean ms efectivas que aquellas que no lo estn. De la misma manera, deberamos esperar que los equipos de trabajo y las organizaciones representadas por lderes comprometidos con Las cinco prcticas estn ms motivados y sean ms productivos. Sus niveles de compromiso y satisfaccin deberan ser mayores cuando las personas informan que son lideradas por aquellos cuyo comportamiento se ajusta a Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar. De hecho, esos son justamente los resultados de nuestros estudios empricos, as como tambin de las conclusiones de proyectos de investigacin realizados por otros especialistas y estudiantes de doctorado (cuyos resmenes pueden consultarse en www.leadershipchallenge.com). Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar marcan la diferencia. Considere slo algunas de las interesantes conclusiones documentadas en estos estudios:

funcionarios de organismos estudiantiles y consejeros residentes, etc) est directamente relacionada con los puntajes del IPL de estos lderes.

El agotamiento de los profesionales de la salud mental

disminuye cuando sus supervisores tienen puntajes altos del IPL. Se han registrado resultados como estos en todo el mundo. Por ejemplo, estudios provenientes de Estados Unidos, Canad, Mxico, Europa, Asia, Japn y Australia revelan que la satisfaccin laboral, la productividad y el compromiso organizacional estn significativamente relacionados con Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar.

DESCRIPCIN DEL INSTRUMENTO

El IPL est compuesto de treinta afirmaciones que describen los comportamientos fundamentales que se registran cuando las personas informan que estn dando lo mejor de s mismas como lderes. Adems de la versin de Autoevaluacin, la versin Evaluador permite obtener observaciones a 360 grados de colaboradores, gerentes, colegas y otros para poder obtener una imagen equilibrada de los comportamientos del lder y un debate constructivo sobre formas de mejorar. Tambin hay una versin del IPL diseada especialmente para utilizarse con estudiantes (IPL para estudiantes). Las respuestas estn marcadas en una escala de diez puntos, con anclas de comportamiento. Para cada afirmacin, los encuestados indican la frecuencia con la cual se presenta ese determinado comportamiento en el individuo. Las respuestas abarcan del 1, indicando casi nunca al 10, indicando casi siempre. Son seis las afirmaciones que comprenden cada una de las cinco medidas de prcticas de liderazgo. Un programa de puntaje computarizado brinda comentarios y sugerencias para una cantidad de dimensiones, que incluyen comparaciones segn la categora de la persona encuestada o relacin con la base de datos normativa, clasificaciones segn frecuencia y discrepancias entre los puntajes de Autoevaluacin y los del Evaluador. El Libro de tareas del participante del IPL brinda comentarios y sugerencias

Los

puntajes del IPL estn definitivamente relacionados con los niveles de satisfaccin laboral y compromiso de los empleados.

La satisfaccin laboral de los miembros del clrigo

est ampliamente relacionada con los puntajes del IPL que les dan a sus pastores.

Las

maestras de escuelas de alto rendimiento dan puntajes consistentemente ms altos de IPL a sus directores que las maestras de escuelas de rendimiento ms bajo.

Los puntajes del IPL de los gerentes de hospital estn

significativamente correlacionados con los informes de los colaboradores sobre mayor autoridad en el lugar de trabajo, satisfaccin laboral y productividad.

Los

gerentes de banco eficientes tienen puntajes de IPL consistentemente ms altos que los gerentes menos eficientes. estudiantes universitarios consideran que la efectividad de sus lderes en diversos grupos de organizaciones (por ejemplo, presidentes de seccin de fraternidades o hermandades de mujeres,

Los

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Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

interpretativos tiles y espacio para que los participantes puedan realizar planificaciones para mejorar en cada una de las prcticas de liderazgo evaluadas. Hay secciones acerca de cmo entender los comentarios y sugerencias, cmo identificar tanto las fortalezas personales como las reas que requieren ms desarrollo, as como tambin consejos acerca de cmo reunir informacin adicional y hablar de esa informacin con los colaboradores. El Planificador de desarrollo del liderazgo del IPL, un elemento que acompaa el Libro de tareas del participante del IPL, presenta un proceso de continuo desarrollo del liderazgo a lo largo del tiempo e incluye ms de cien consejos y estrategias especficas para aprender cmo ser un lder ms efectivo y a continuar desarrollando y mejorando las propias capacidades de liderazgo.

los puntajes de la versin del Evaluador estn en forma consistente por encima del nivel 0.85. Los puntajes de confiabilidad de prueba y repeticin de la prueba son muy buenos y generalmente estn en el rango de 0.90 o ms. Las pruebas no mostraron ninguna distorsin social significativa por preferencias.

Validez
La validez es la respuesta a la pregunta: Entonces qu diferencia marcan los puntajes del IPL? Esta pregunta debe contestarse empricamente observando cmo los puntajes del IPL estn correlacionados con otras mediciones, tpicamente de resultados importantes como por ejemplo satisfaccin laboral, compromiso de los empleados, productividad del trabajo de grupo, credibilidad, rendimiento de ventas y cosas similares. Para minimizar las distorsiones de los informes de autoevaluacin se utilizan las respuestas del IPL-Evaluador (colaboradores) en este anlisis en lugar de las respuestas del IPL-Autoevaluacin. En un estudio, los puntajes del IPL explicaron ms del 55 por ciento (p < 0.0001) de la discrepancia en la efectividad de trabajo de grupo (como se conceptualiz en seis dimensiones). En otro estudio, los puntajes de IPL fueron utilizados para predecir con xito los niveles de rendimiento de los gerentes (p < 0.0001). Los investigadores han encontrado en forma consistente que el liderazgo, medido con el IPL, est relacionado con resultados positivos a nivel de empleados y de organizacin. Se ha informado sobre estas relaciones en industrias y disciplinas, dentro de organizaciones pblicas y sin fines de lucro as como tambin en empresas del sector privado, a pesar de las posibles diferencias individuales (por ejemplo, gnero, origen tnico, edad, etc.). Los resultados son relativamente consistentes tanto dentro como fuera de las organizaciones con o sin base en los Estados Unidos y en los pases del mundo.

PROPIEDADES PSICOMTRICAS DEL IPL

El Inventario de Prcticas de Liderazgo ha sido probado y ha demostrado ser confiable para identificar los comportamientos que marcan la diferencia en la efectividad de los lderes. Se requieren alrededor de diez minutos para completar el IPL, que est compuesto de slo treinta afirmaciones. Para poder obtener observaciones a 360 grados de todos los que lo rodean, se pueden generar respuestas del propio gerente, de los pares o de los subordinados directos. Con informacin de ms de doscientos mil encuestados, el IPL ha demostrado tener propiedades psicomtricas slidas (la informacin ms actualizada del IPL puede encontrarse en nuestro sitio web en www.leadershipchallenge.com).

Confiabilidad
La confiabilidad interna (medida en la que los elementos de una escala estn asociados el uno con el otro) es muy fuerte. Las cinco prcticas de liderazgo tienen puntajes de confiabilidad interna (medidos estadsticamente) que superan el 0.75 para la versin de Autoevaluacin y todos

Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar

11

LAS CINCO PRCTICAS Y LOS DIEZ COMPROMISOS DEL LIDERAZGO EJEMPLAR

1MODELAR

1.

el camino

2.

PONGA EN CLARO LOS VALORES descubriendo sus capacidades y afirmando los ideales compartidos. PONGA EL EJEMPLO alineando las acciones con los valores compartidos. PIENSE EN EL FUTURO imaginndose posibilidades apasionantes y dignificantes. INTEGRE A LOS DEMS en una visin comn apelando a las aspiraciones compartidas.

2INSPIRAR

3. 4.

una visin compartida

3DESAFIAR

5.

el proceso

6.

4HABILITAR 5ALENTAR

BUSQUE OPORTUNIDADES tomando la iniciativa y buscando abiertamente formas innovadoras de mejorar. EXPERIMENTE Y ASUMA RIESGOS generando constantemente pequeos logros y aprendiendo de la experiencia. FOMENTE LA COLABORACIN desarrollando confianza y facilitando las relaciones. FORTALEZCA A LOS DEMS aumentando la autodeterminacin y desarrollando las capacidades. RECONOZCA LAS APORTACIONES demostrando la valoracin de la excelencia individual. CELEBRE LOS VALORES Y LAS VICTORIAS creando un espritu de comunidad.

a los dems para que acten

7. 8.

9. 10.

el corazn

Derechos de autor 2003 por James M. Kouzes y Barry Z. Posner. Publicado por Pfeiffer, una editorial de Wiley, San Francisco, CA. Todos los derechos reservados. Para ms informacin, por favor visite www.leadershipchallenge.com o llame al 1-800-274-4434.

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EL LIDERAZGO
ES IMPORTANTE
EL LIDERAZGO NO ES UNA MODA PASAJERA. Es un hecho. No es algo de hoy, que maana ya no estar. Est aqu hoy y permanecer aqu para siempre. EL LIDERAZGO ES IMPORTANTE. Intente nombrar algn movimiento importante en los libros de historia que no haya tenido un lder. Adems, el liderazgo importa ms en momentos de incertidumbre. El estudio del liderazgo es el estudio de cmo los hombres y las mujeres nos guan en momentos de adversidad, incertidumbre, dificultades, trastornos, transformaciones, transiciones, recuperacin y nuevos comienzos. El desafo es la oportunidad para la grandeza. Con los grandes desafos que enfrentamos hoy en da, el potencial de grandeza es enorme. LAS PERSONAS SON IMPORTANTES. Incluso en el mundo comunicado de hoy en da, lo ms importante no es la red de tecnologa sino la red de personas. Los lderes no pueden solos. El xito en los emprendimientos y en la vida ha sido, es y seguir siendo una cuestin de qu tan bien las personas trabajan y se relacionan con los dems. El xito en el liderazgo depende de nuestra capacidad para generar y mantener relaciones humanas de colaboracin. USTED ES IMPORTANTE. Las personas que se convierten en lderes no siempre buscan los desafos a los que se enfrentan. Los desafos tambin buscan a los lderes. No es importante si usted encuentra los desafos o los desafos lo encuentran a usted. Lo que s es importante son las elecciones que usted hace cuando ocurre algo. La prxima vez que se diga a s mismo Por qu ellos no hacen algo acerca de esto?, mrese al espejo. Pregntele a la persona que ve, Por qu no hago algo yo acerca de esto? El legado que usted deje ser la vida que usted lleve.
Empresa/Liderazgo ISBN 9780787998028

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El liderazgo, un lenguaje universal

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The Leadership Challenge Workshop, 3ra edicin, versiones en espaol: El Libro de tareas del participante del taller El desafo del liderazgo (978-0-7879-9805-9) Las cinco prcticas de liderazgo ejemplar (cuadernillo) (978-0-7879-9802-8)

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