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El juego del poder
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por Jeffrey Pfeffer


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Julio 2010 Reimpresión R1007G-E


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El juego del poder

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por Jeffrey Pfeffer

o
Para adquirir influencia real –ésa
que le ayuda a lograr que las
cosas se hagan– se requiere de
estrategias implacables.
py C uando Laura Esserman, MD
y MBA, asumió en 1997 como
directora del Carol Franc Buck
Breast Care Center de University of Ca-
lifornia en San Francisco, tenía gran-
dicos de University of California (UC),
va bien encaminado.
Nada de esto fue fácil de lograr.
Para Laura Esserman, al igual que
para todos los ejecutivos que traba-
des planes; tanto para el centro como jan en sistemas interdependientes
para la medicina en general. Esperaba llenos de personas de caracter fuerte
darle más prestigio a la institución y con sus propias agendas, contar con
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mejorar el flujo de pacientes, al ofre- un plan era sólo el primer paso. Aun-
cer una atención integral en un solo que ella era la directora del centro,
lugar de modo de hacer la oferta más su opinión pesaba poco en muchas
atractiva. Las mujeres no tendrían que decisiones relativas al personal. Cada
ir de un lugar a otro para los distintos uno de los departamentos que ella
procedimientos de diagnóstico y tra- quería poner a trabajar en conjunto
tamiento que necesitan, ni soportar la tenía sus propios objetivos y preocu-
ansiedad y la espera de varios días por paciones. Si bien Laura y su equipo
los resultados de los exámenes: una estaban pensando en los resultados
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mujer podría llegar en la mañana con para los pacientes y en sus experien-
un bulto sospechoso en el pecho e irse cias con el servicio recibido, el direc-
No

al final del día con un plan de trata- tor de finanzas tenía que preocuparse
miento. Para acelerar los avances en el del presupuesto y la calificación de
tratamiento al cáncer de mama, Esser- los bonos del centro. Esta institución
man quería que la inscripción de las funcionaba en un edificio estatal, de
pacientes en los ensayos clínicos fuera modo que incluso si Esserman conse-
más rápida y fácil. También deseaba guía fondos privados para renovarlo,
construir un sistema informático que tendría que navegar a través de miles
capturara datos sobre los resultados de procesos de aprobación y restric-
del tratamiento desde muchas fuen- ciones. En suma, ella estaba en una
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tes. Todo esto representaba una es- posición similar a la de cualquiera que
trategia sensata y ha funcionado bien: ha tratado de guiar un proyecto inter-
hoy el centro atiende a muchas más funcional –como un nuevo sistema
pacientes que cuando asumió Esser- de información o una nueva oferta de
man; un nuevo sitio web ha ayudado productos– dentro de una organiza-
a que más pacientes se inscriban para ción grande: tenía muchas responsa-
hacer ensayos clínicos y en forma más bilidades pero prácticamente ninguna
fácil; y el proyecto Athena, el cual re- jerarquía de mando como para obligar
copila datos de múltiples centros mé- a alguien a hacer algo.
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El juego del poder

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Podríamos bajarle el perfil a lo que se necesita en menor desempeño”. Existe alguna evidencia que
dichas situaciones y hablar sobre habilidades de lide- apoya esta visión. La percepción de que la política
razgo e inteligencia emocional; pero, ¿por qué mejor predomina en un lugar de trabajo tiende a disminuir

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no llamamos las cosas por su nombre? Lo que nece- la satisfacción laboral, la moral y el compromiso, y
sitaba Laura Esserman era poder. aumenta las intenciones de renunciar.
Por cierto, las estrategias no se implementan por Pero la investigación empírica muestra cla-
sí solas. Y no todos en una organización se ponen ramente que el hecho de ser políticamente inte-
de acuerdo sobre qué se debería hacer. Una vieja ligente y de buscar el poder tiene sus recompen-
máxima lo dice claro: “Su visión depende de su sas. Un estudio realizado por David McClelland y
punto de vista”. Por lo mismo, todos tomamos de- David Burnham examinó las correlaciones entre
cisiones a partir de la información que tenemos y de las principales motivaciones de los ejecutivos y

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los objetivos que perseguimos; y estas cosas varían su éxito. Algunos ejecutivos estaban motivados
de un cargo a otro. Muchos líderes, tanto en el sector principalmente por la afiliación: tenían un fuerte
público como en el privado, han notado la enorme deseo de agradar a los demás. A otros los motiva-
resistencia al cambio que presentan los grandes sis- ban los logros: alcanzar metas y obtener reconoci-
temas. Para tener éxito en su ambiciosa agenda, Es- miento personal les producía satisfacción. Y había
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serman tuvo que desarrollar su capacidad para cons-
truir y ejercer poder. Esto resultó ser tan importante
algunos interesados en el poder: ellos querían ser
capaces de influir en otros. Los ejecutivos del ter-
como su considerable pericia como doctora. cer grupo eran los más eficaces (vea “El poder es
El poder es el foco de las clases que imparto en el gran motivador”, HBR Enero 2003). También

Cada vez que tenga el control sobre recursos


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importantes para otros –como dinero e


información–, usted puede construir poder.
Stanford (y no me refiero al poder sólo como un cabe considerar la investigación de Gerald Ferris
deporte para mirar cómo otros lo ejercen). Intento y sus colegas de Florida State University. Desarro-
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darles a mis alumnos los conocimientos y las he- llaron un inventario de destrezas políticas con 18
rramientas que les permitirán provocar el cambio, ítems y lo usaron para evaluar a administradores
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lograr cosas y, no por casualidad, avanzar en sus de colegios y a gerentes de sucursales de una firma
carreras profesionales. El aprendizaje se logra con nacional de servicios financieros. El inventario re-
el estudio de personas poderosas, la búsqueda de sultó ser un buen vaticinador del éxito en ambas
lo aprendido por las ciencias sociales sobre el com- instancias: los administradores de colegios que
portamiento humano, y la práctica. En este artículo, alcanzaron altos puntajes dentro de este inven-
detallaré algunos de los principios más importantes tario tenían más probabilidades de ser conside-
relacionados con el poder. Lo insto a usarlos cuando rados como líderes efectivos por aquéllos bajo su
quiera implementar sus propias metas. supervisión, y los gerentes de sucursales con altos
puntajes normalmente recibieron evaluaciones
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Haga las paces con el poder positivas por su desempeño.


Si usted es como muchos ejecutivos, es probable que Zia Yusuf es otro ejemplo. En la empresa de soft-
la dirección que tomó esta discusión ya le resulte ware SAP construyó y dirigió al equipo de consultoría
incómoda. Como escribió la experta en comporta- corporativa –un grupo estratégico interno– y una ini-
miento organizacional Jo Silvester, la política gene- ciativa llamada “Ecosistema de SAP enfocado en el
ralmente es considerada como el “lado oscuro” del cliente”, el cual vinculaba a proveedores, usuarios y
comportamiento en el trabajo. Los investigadores la desarrolladores. Tuvo allí una carrera exitosa, a pesar
han descrito, dice ella, como “inherentemente divi- de no tener formación en software ni en ingeniería.
siva, estresante y causante de desacuerdos y de un Y esto se debió a que era hábil en lo que él llama la

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La idea en síntesis

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Cualquier estrategia Aprender a ejercer el poder Usted también puede abrirse A usted le pueden resultar
nueva que valga la pena eficazmente comienza con la paso entre los obstáculos desagradables dichos juegos
implementar tiene algo comprensión de los recursos con una perseverancia total. de poder y los políticos que
de controversia a su que usted controla. El Debería evitar gastar su capital los juegan, y de hecho puede
dinero no es el único recurso político en temas secundarios que lo sean. Pero tendrá que
alrededor y alguien con
relevante. Cualquier cosa que y deshacerse de los oponentes superar esos escrúpulos si
intereses contrapuestos

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usted tenga –una red valiosa, en formas que permitan cuidar quiere provocar cambios
dispuesto a dar la acceso a información– puede las apariencias. significativos.
pelea. A la hora de ser compartida o denegada
la verdad, usted para ganar influencia.
necesitará más que la
mera lógica para lograr
lo que se propone.
Necesitará poder.

o
dinámica corporativa; es decir, la capacidad de lograr mujer que conozco. Después de mucho tiempo
que se hagan las cosas. Como lo dice Yusuf, usted negándose a “jugar a la política”, porque pensaba
necesita dos cosas para tener éxito: sólidos conoci-
mientos de negocios, de modo que sepa qué hacer, y
py que no le gustaría y que no era buena para ello,
aceptó hacer el intento en una situación de bajo
destrezas organizacionales o políticas, de modo que riesgo. Se había integrado a un comité estudiantil
pueda lograr que eso se haga. que organizaba los eventos de un fin de semana
El uso eficaz del poder se vuelve cada vez más en que un grupo de postulantes aceptados pero
importante. Sí, tenemos organizaciones más planas indecisos visitaría su escuela. Optó por ver si po-
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y más equipos interfuncionales que antes. Pero lo- día tomar el control del comité e ideó formas para
grar que las cosas se hagan en un sistema menos je- medir su éxito (por ejemplo, hacerle seguimiento
rárquico requiere, de hecho, más influencia. Y a me- al porcentaje de comunicaciones que se canaliza-
dida que las estrategias se vuelven más complicadas, ban a través suyo y cuán a menudo se tomaron las
la importancia y la dificultad de la ejecución eficaz decisiones como ella quería). Para su sorpresa, su
aumentan en igual proporción. Cuando Zia Yusuf pequeño experimento no sólo funcionó sino que
dirigió el equipo de consultoría corporativa de SAP, no causó resentimientos; a los demás miembros
fue capaz de imponer su recomendación de cambios del comité les alegró que otra persona se hiciera
estratégicos difíciles, como reorganizaciones que cargo. Cuando llegaron los postulantes, ella dis-
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causarían que personas y grupos perdieran poder. frutaba del reconocimiento y los elogios que es-
Cuando echó a andar el ecosistema, tuvo que conse- taba recibiendo, por lo que concluyó que, después
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guir la cooperación de todos en la empresa. ¿Cómo de todo, le gustaba este asunto del poder.
lo logró? Primero, trajo a personas excepcionalmente
talentosas a quienes les exigió altos estándares. Se- El ejercicio del poder
gundo, trató de aflojar las tensiones interpersonales, ¿Qué constituye el poder? Puesto en términos sim-
al enfocarse en los datos y el análisis y al asegurarse ples, es la capacidad de lograr que se haga lo que us-
de que el análisis fuera impecable. Tercero, tenía una ted diga. Y lograrlo cuando se requieren los mejores
capacidad extraordinaria para no ponerse a la defen- esfuerzos de otros, y cuando esos otros pueden tener
siva o tomar las cosas personalmente cuando otros sus propias ideas sobre qué debería hacerse, significa
estaban en desacuerdo con él, lo cual redujo aun más que usted necesita algunas habilidades básicas de
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la temperatura emocional de las interacciones. apalancamiento.


Si bien las habilidades en el uso del poder son A la hora de la verdad, las personas poderosas ha-
importantes, muchas personas no las desarrollan. cen diversas cosas para obtener lo que quieren:
Entender las razones de esto es un primer e im- Ejerza el control de los recursos. Cada vez
portante paso hacia la superación de cualquier que usted tiene control discrecional sobre recur-
renuencia que usted pueda tener respecto del po- sos importantes para otros –como dinero, equipa-
der (vea el recuadro “¿Evita usted el poder?”). Y miento, espacio e información–, los puede usar para
es probable que incluso llegue a disfrutar al cons- construir su poder. (Piense en ello como una nueva
truir y usar su poder, como le ocurrió a una joven regla de oro: quien tiene el oro hace las reglas). Siem-
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El juego del poder

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¿Evita usted el poder?

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Usted necesita poder para hacer avanzar cualquier BARRERA 1
iniciativa importante. Entonces, ¿qué es lo que le ha La creencia de que el
impedido armar su base de poder? Y cuando una mundo es un lugar justo
situación ha requerido usar su poder, ¿qué lo ha La omnipresencia de la creencia en un mundo
hecho vacilar? Si usted es como muchos alumnos justo –los psicólogos sociales la llaman la

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y ejecutivos a quienes he aconsejado, existen tres “hipótesis del mundo justo”– fue descrita por
primera vez por Melvin Lerner, hace décadas.
barreras que se interponen en su camino. Argumentaba que las personas quieren pensar
que el mundo es predecible e inteligible, y por
BARRERA 2 ende potencialmente controlable. Una vez que
La literatura de liderazgo se convencen alegremente de que es así, se
convencen también de su corolario: si hacen un
La mayoría de los libros escritos por prestigiosos ejecutivos buen trabajo y se comportan apropiadamente,

o
y muchas conferencias y cursos sobre liderazgo deberían todo debería marchar bien. Y cuando ven un
llevar un sello que dijera “Cuidado: este material puede ser comportamiento que consideran inadecuado
peligroso para su supervivencia organizacional”. Eso se debe o jactancioso o “al límite de lo permisible”, la
a que muchos líderes que promocionan sus carreras como mayoría de las personas cree que no hay nada que
modelos a ser imitados, minimizan los juegos de poder que
py aprender de ello: a quienes se comportan así tal

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les permitieron llegar a la cima. En general, todo lo que vez les vaya bien en ese momento, pero al final
se enseña sobre liderazgo está lleno de prescripciones en caerán. Sin embargo, creer en un mundo justo
relación con seguir su brújula interna, ser sincero, mostrar hace que las personas sean menos poderosas
sus sentimientos, ser modesto y retraído, no comportarse en en dos formas importantes. Primero, limita su
formas intimidantes o abusivas; en resumen, prescripciones disposición a aprender de todas las situaciones
que reflejan cómo las personas desearían que hubieran y de todas las personas, incluso de aquéllas
Co
sido los comportamientos de quienes ocupan cargos que no les agradan o que no respetan. Segundo,
de poder. No cabe duda de que el mundo sería un lugar las insensibiliza ante la necesidad de construir
mucho mejor si las personas siempre fueran auténticas, proactivamente una base de poder. Las personas
modestas, sinceras y preocupadas por los demás, en lugar que creen que el mundo es un lugar justo
de simplemente ir tras sus propios objetivos. Pero desear normalmente son incapaces de ver las trampas
que las personas se hubieran comportado de esa manera no explosivas que pueden dañar sus carreras.
hará que el mundo mejore.

BARRERA 3
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Su delicada autoestima
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A menudo el peor enemigo de las personas son ellas mismas, y no sólo en lo que se refiere al
poder. Esto sucede, en parte, porque a la gente le gusta mantener una autoimagen positiva.
Paradójicamente, una de las principales formas en que las personas protegen su autoestima
es poniendo obstáculos en su camino (por no decir que se rinden anticipadamente). La
línea de investigación sobre este fenómeno, conocida como “autoimpedimento” (self-
handicapping) es inmensa. Pero la lógica es bastante simple. Las personas quieren sentirse
bien respecto de ellas mismas y de sus capacidades. Obviamente, cualquier experiencia de
fracaso pone a su autoestima en riesgo. Sin embargo, si intencionalmente hacen cosas que
podrían disminuir su desempeño, pueden visualizar los resultados decepcionantes como
Do

algo que no refleja sus verdaderas capacidades. Por ejemplo, al saber que una prueba es
un diagnóstico altamente certero de la capacidad intelectual, algunas personas elegirán no
estudiar la materia o practicar, lo que en consecuencia disminuye su desempeño y al mismo
tiempo brinda una excusa que no involucra a su capacidad natural. De modo similar, si las
personas no buscan activamente el poder, el hecho de que no lo obtengan no tiene que ser
visto como un fracaso personal.

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pre es posible encontrar oportunidades para ayudar ponen en su camino. Incluso el encantador, gentil y
a aquellos cuyo apoyo necesita. Aunque el “toma y escrupulosamente honesto John Gardner, fundador
daca” pocas veces necesita ser explícito, ayudar a de Common Cause y un hombre muy distinguido, re-

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las personas provoca reciprocidad: el principio casi conoció esta realidad. Una vez me comentó sobre su
universal de que los favores deben devolverse. Y su trabajo como secretario del Departamento de Salud,
capacidad para cosechar apoyo se volverá autosus- Educación y Bienestar durante el gobierno de Lyn-
tentable: las personas quieren estar al lado de quie- don Johnson. Era una época en la que los programas
nes parecen ganar. de este departamento estaban siendo significativa-
Es importante recordar que si bien el dinero siem- mente expandidos para cumplir con la promesa de
pre brinda la capacidad de apalancamiento, no es la Johnson de construir una gran sociedad (The Great
única fuente de poder. El acceso a información o a Society) y no todos estaban contentos. Gardner le

o
personas influyentes puede ser aun más valioso. dijo a la gente que respetaba absolutamente su dere-
Piense en la historia de Klaus Schwab, quien a princi- cho a oponerse a su plan. Pero les aseguró que habría
pios de los años 70 era un profesor universitario suizo consecuencias si lo hacían.
con doctorados en ciencias económicas e ingeniería. Ahora un ejemplo del sector corporativo. El pre-
Perfectamente se habría podido limitar a una carrera sidente del comité de compensaciones en el consejo
académica. Sin embargo, optó por organizar lo que
pronto se convertiría en el European Management
py de administración de una empresa de aparatos médi-
cos criticó al CEO por un estancamiento en el precio
Forum, una reunión de líderes de negocios europeos de las acciones. Las ventas habían aumentado, pero
que querían ayudar a sus empresas a responder ante los márgenes de utilidades estaban por debajo de lo
al creciente éxito económico de EE.UU. Al observar previsto. El CEO ya había estado buscando un mayor
las sinergias en la reunión, se dio cuenta de cuán va- paquete de compensación y, al hacer participar a un
Co
liosa podía llegar a ser una organización económica negociador experto como su asesor externo, logró
global. Si los líderes políticos y de negocios de todo que el consejo de administración diera su beneplá-
el mundo se reunieran para discutir temas económi- cito. Con ese triunfo, obtuvo ventaja en la confronta-
cos y sociales apremiantes, los beneficios irían mu- ción relativa al decepcionante precio de las acciones.
cho más allá del simple intercambio de ideas: una Al poco tiempo, su oponente perdió su cargo como
reunión así facilitaría la cobertura de los medios y presidente del comité y su calidad de miembro del
sería una instancia para lograr acuerdos comerciales consejo. ¿Coincidencia? Posiblemente. No obstante,
(como lo expresó una persona de la organización: los demás miembros del consejo tomaron nota.
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Las personas que ejercen influencia eficazmente


No

dejan en claro que usted obtendrá recompensas


en caso de ayudarles, y problemas si no lo hace.
“A la larga, los contactos significan contratos”). Así Las personas que ejercen eficazmente la influen-
nació el Foro Económico Mundial, el que cuenta en cia dejan en claro que usted obtendrá recompensas si
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la actualidad con más de 300 empleados que dirigen les ayuda y problemas si no lo hace. John Jacobs, un
reuniones por todo el mundo. Schwab lo encabeza y periodista de temas políticos del San Francisco Exa-
tiene la última palabra respecto de quiénes asisten. Si miner y columnista para los periódicos de McClatchy,
usted cree que eso no es un recurso poderoso, enton- me dijo que cuando era un joven reportero escribió
ces no ha estado en Davos. un artículo negativo sobre el nuevo orador de la
Modele el comportamiento de otros a tra- asamblea estatal, Willie Brown. Como consecuen-
vés de premios y castigos. En las empresas, al cia, se le dio a entender que a los periodistas se les
igual que en los gobiernos, las personas premian podía prohibir el ingreso a la sala de la asamblea, lo
a quienes les ayudan y castigan a quienes se inter- que ciertamente dificultaría su labor. Cuando Jacobs
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El juego del poder

Otra razón para amar el poder

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Tener poder puede público, más alto el riesgo de medían el grado de control El hecho de no ser capaz de
ayudarle a vivir una mortalidad ajustado por edad. que las personas tenían sobre controlar su entorno produce
vida más larga y Por cierto, muchas covariables sus trabajos hallaron que éste sentimientos de impotencia
saludable. podrían afectar este resultado. era un buen vaticinador de la y estrés, e innumerables
Sin embargo, Marmot y sus incidencia en la mortalidad estudios han demostrado
Cuando el epidemiólogo colegas hallaron que sólo cerca por cardiopatías al cabo de que el estrés puede dañar

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Michael Marmot estudió por de un cuarto de la variación cinco años o más. De hecho, su salud. Entonces se puede
primera vez la mortalidad observada en las tasas de el control sobre el trabajo y el deducir que el hecho de estar
por cardiopatías entre mortalidad podría explicarse estatus pesaron más que los en un cargo de poco poder
los funcionarios de la por diferencias relacionadas factores psicológicos a la hora y estatus es literalmente
administración pública con la clase social en temas de explicar la variación en la peligroso para su salud, en
británica, notó un hecho como el tabaquismo, el mortalidad por cardiopatías. tanto que tener poder, y el
interesante: mientras más colesterol y la presión arterial. En realidad, estos hallazgos control que éste conlleva,
bajo el grado del empleado Estudios de seguimiento que no deberían sorprenderlo. podría prolongar su vida.

o
escribió un artículo positivo, recibió una canasta con que transmitiera el torneo. Sin embargo, el Board
regalos. Notó que en dichas situaciones, el hecho of Control for Cricket in India (BCCI), la organiza-
py
de que a uno le otorguen o nieguen el acceso tenía
efectos sutiles –o tal vez no tan sutiles– en cómo él y
ción de críquet más rica y poderosa del mundo,
se opuso a su plan. En lugar de insistir con este
otros periodistas veían a las personalidades políticas organismo intransigente, Modi siguió adelante
cuyas actividades cubrían. con sus planes a través todos los demás canales
Avance en múltiples frentes. Los planes de a su disposición, construyendo relaciones, entre
Laura Esserman se toparon con resistencia en mu- ellas con Sharad Pawar, un político indio de gran
Co
chas áreas, pero nunca se detuvo del todo. Cuando influencia y profundamente interesado en el crí-
se enfrentaba con obstáculos en un frente, se cam- quet. Después de una década, Modi fue capaz de
biaba a otro. Durante un periodo de poco avances unir fuerzas con Pawar para tomar el poder en el
con University of California en San Francisco, se BCCI y formar la Indian Premier League que él ha-
enfocó en construir una reputación científica y bía soñado.
clínica y en forjar relaciones a nivel nacional, tra- Muévase usted primero. La singular forma
bajando, por ejemplo, con el jefe de informática en que Pawar y Modi tomaron el control del BCCI
del National Cancer Institute. Ella sabía que más demuestra otro punto: una movida inesperada
tarde podría desplegar su visibilidad y vínculos a puede tomar por sorpresa a los oponentes y ase-
t

nivel nacional para obtener ventajas a nivel local. gurar la victoria antes de que ellos siquiera sepan
También continuó ejerciendo como médico, su- qué sucede. En 2005 el presidente del BCCI, Ran-
No

mando así más miembros a su grupo de pacientes bir Singh Mahendra –un hombre respaldado por
y ex pacientes leales, algunos con mucho dinero y Jagmohan Dalmiya, ex presidente del BCCI y el
contactos. Incluso, cuando se sentía más frustrada verdadero poder en la sombra– se presentaba para
en sus esfuerzos por lograr un cambio sistémico, ser reelegido. Modi, que apareció de la nada como
siguió avanzando, sumando aliados uno por uno. líder de la Rajasthan Cricket Association, contrató
Largo es el trecho entre el cáncer de mama en a varios abogados para presentar acusaciones por
San Francisco y el críquet en India, pero la histo- corrupción y mala administración en contra de
ria de Lalit Modi también ilustra la importancia de Dalmiya y condujo una campaña abiertamente po-
trabajar con paciencia en muchos frentes. Hijo de lítica para sacar a Mahendra. Según el periodista
Do

una acaudalada familia india, Modi estudió mar- deportivo Tom Rubython, “Dalmiya no podía
keting en Duke. Tras regresar a su país, firmó un creer el esfuerzo desplegado por sus oponentes.
acuerdo con Disney para vender productos con Fue tomado completamente por sorpresa”. Pawar
su marca en India. Después se le ocurrió la idea ganó la elección; Modi se convirtió en el nuevo
de organizar en su país un torneo de críquet que vicepresidente y rápidamente consiguió los dere-
contara con la presencia de jugadores internacio- chos televisivos y los auspicios comerciales que
nales, el germen de su sueño de crear una nueva mostrarían a las personas que estar de su lado era
liga india de ese deporte siguiendo ese modelo. muy conveniente para sus intereses económicos.
Incluso, se las arregló para convencer a ESPN de Esta clase de dinámica se presenta todo el

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tiempo en las batallas entre los consejos y los CEO. Representantes de EE.UU. El biógrafo de Brown,
Si un CEO se mueve primero para eliminar a los James Richardson, describe cómo Brown ayudó
oponentes del consejo, normalmente puede man- a otros rivales demócratas de la asamblea a ga-

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tener su cargo. Si los miembros del consejo se or- nar escaños en el Senado del estado. Al premiar
ganizan mientras él está abocado a otros asuntos a sus oponentes en lugar de exigirles retribución,
o de vacaciones, a menudo pueden obtener los vo-
EL EJERCICIO Brown ayudó a solidificar su poder.
DEL PODER

1
tos para destituirlo antes de que tenga la oportuni- Ayudar a los adversarios a cambiarse a otra or-
dad de contraatacar. No se quede sin hacer nada si Ejerza el ganización, con lo cual ya no se interpondrán en
control de los
ve que se viene una batalla. Mientras usted duda, recursos. su camino, puede que no sea la primera cosa que
otros obtienen apoyo para vencerlo. usted considere hacer, pero debería constituir una

2
Coopte a sus contrincantes. Algunas veces de las prioridades. Sin embargo, recuerde: es im-

o
usted puede vencer a los oponentes al hacerlos
Modele el portante salvar las apariencias para esas personas.
comportamiento
parte de su equipo o dándoles participación en el de otros a través Ésa es la razón de por qué los consejos de admi-
sistema. Usted puede sorprenderse con lo mucho de premios y nistración y los jefes a menudo dicen cosas agra-

3
que se pueden redirigir las energías de sus opo- castigos. dables sobre aquéllos que son despedidos. Por
nentes. Hace un par de años, un grupo de pro- Avance en cierto, el dinero también facilita las cosas. En una
fesoras universitarias, empleadas y alumnas de
University of Illinois comenzó a presionar porque
py múltiples
frentes.
importante firma consultora en recursos humanos
que eligió a su líder por votación de los socios, uno

4
a las mujeres de dicha universidad se les pagaba de ellos, quien había forjado una práctica sólida y
menos que a los hombres con cargos y capacida- Muévase era bastante conocido en los medios de negocios,
des similares. La respuesta de la administración usted respaldó al candidato perdedor. El ganador invitó
fue brillante: estableció un comité para analizar primero. al socio a su oficina y le dijo que debía irse, a pesar
Co

5
la condición jurídica y social de las mujeres, y le de su valor para la firma. Para aliviar su dolor y
entregó artículos de oficina, un presupuesto y un asegurar que se fuera en buenos términos, le ofre-
moderado espacio de oficina –legitimidad y unos Coopte a sus ció una indemnización tal que no tendría que tra-
contrincantes.
pocos recursos–, y le encargó que estudiara los bajar durante un año. Si usted facilita la salida de

6
hechos y presentara recomendaciones. Con esto sus oponentes, ellos se irán sin pelear. Si usted no
cooptaron eficazmente a la oposición para que sus
Deshágase de toma esto en cuenta, de modo que los oponentes
sus rivales;
miembros se sintieran parte de la universidad, y amablemente, se queden sin nada que perder, pelearán durante
no ajenos a ella. A medida que disminuía su sen- de ser posible. este proceso, sin inhibiciones ni límites.

7
sación de distanciamiento, lo mismo ocurrió con No atraiga ataques innecesarios. A me-
t

la estridencia de sus demandas; a poco andar es- dida que piensa en cómo implementar sus estrate-
No atraiga
taban casi tan preocupadas por el presupuesto del ataques gias, usted necesita preguntarse constantemente:
No

comité para el año siguiente como respecto de los innecesarios. “¿A qué se parecerá la victoria? Si pudiera ganar

8
derechos y condiciones de las mujeres que traba- la batalla, ¿qué me gustaría que significara este
jaban en el campus. Use el toque triunfo?”. De lo contrario, es fácil perder de vista
personal.
Deshágase de sus rivales; amable- sus prioridades y distraerse con otras batallas, las

9
mente, de ser posible. Otra forma de lidiar cuales pueden causarle problemas innecesarios.
con los oponentes es despedirlos gentilmente. Laura Esserman luchaba por un plan bastante
Mejor todavía si puede lograr una “recolocación grande y necesitaba todo el apoyo posible. Aun
Sea persistente.
estratégica”, al conseguirle al rival un trabajo así, aceptó atestiguar en términos desfavorables
más atractivo en otra parte. Además de lograr que en relación con la administración de UC de San
Do

Haga que las

10
los oponentes tratados de esta forma dejen de ser Francisco (UCSF) en una audiencia sobre la des-
relaciones
un estorbo, ellos le estarán agradecidos. Cuando acertada fusión, posteriormente revertida, entre
importantes
Willie Brown asumió la presidencia de la Asam- funcionen, pase los hospitales de UCSF y Stanford (el senador es-
blea Estatal de California, después de una dura lo que pase. tatal que presidía la audiencia era un amigo suyo).

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batalla con su compañero demócrata Howard Cuando entró a la sala de audiencias, Mike Bishop,
Berman, usó esta táctica. Tras una reorganiza- entonces rector del campus de UCSF, la reconoció
Haga que la
ción decenal de los distritos, ayudó a Berman y visión sea y comentó sobre el hecho de que ella se presentara
a otros dos rivales en la asamblea, Mel Levine y imperativa. como testigo. Hoy Esserman reconoce que presen-
Rick Lehman, a ser elegidos para la Cámara de tarse ante la comisión no fue su movida más in-
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El juego del poder

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En momentos de crisis en que hay que
decidir, los contendores inteligentes
normalmente invocan los intereses de

rP
los accionistas.
teligente. La fusión del hospital no formaba parte tarias del Congreso, con quienes permitían (o no)
de su ruta crucial para cambiar el tratamiento del acceder a los legisladores y con los asesores que

o
cáncer de mama, y atestiguar contra su propia ad- redactaban los anteproyectos. En vez de comuni-
ministración no fue precisamente algo que le ayu- carse por e-mail, prefería reunirse personalmente;
dara a avanzar hacia sus metas estratégicas. en caso de que no se pudiera, los llamaba por te-
Cuando Zia Yusuf, el alto ejecutivo de SAP, po- léfono. Devolvía oportunamente los llamados y
día ver que una decisión en una reunión lo perju- era un maestro en el arte de la adulación. Valenti
py
dicaba a él y su grupo, su reacción normalmente
consistía en no llevar la contra ni ponerse obs-
entendía muy bien la importancia de fortale-
cer los vínculos personales con quienes podían
tinado. A pesar de que eso podía exasperar a su ayudarlo a defender los intereses de la industria
equipo, Yusuf sabía lo que hacía. Como él mismo cinematográfica.
señala: “Es importante vivir para pelear otro día”. Sea persistente. A Laura Esserman le gusta
Dado que no ejerció mucha presión en contra de hablar sobre científicos que se negaron a rendirse
Co
sus jefes o pares, redujo el tono emocional de las ante los contratiempos, y ella atribuye su propio
reuniones; y, al evitar el antagonismo, a menudo éxito a esa misma persistencia obstinada. Quie-
conseguía que se tomaran las decisiones que él nes la han visto en acción la describen como una
quería, incluso si tardaban un poco más. fuerza de la naturaleza. He escuchado lo mismo
El ser cuidadoso en el sentido de no crear opo- de Richard Blum, quien es un banquero de inver-
siciones o conflictos innecesarios requiere de una sión y administrador de portafolios, ex presidente
importante destreza: foco. Usted debe tener un del Consejo de Regentes de University of Califor-
claro entendimiento de hacia dónde se dirige y nia y marido de la senadora por California Dianne
de los pasos clave en ese camino. Cuando se topa Feinstein; por lo visto, un hombre poderoso e in-
t

con oposiciones al recorrerlo, necesita reaccionar. fluyente. Al verlo en el lanzamiento del proyecto
Pero perderá su tiempo, y posiblemente se ganará Athena, la iniciativa de recolección de datos im-
No

problemas gratuitamente, si se involucra con pulsada por Esserman, le pregunté por qué había
asuntos o individuos que están conectados sólo decidido asistir. “He aprendido que cuando mi
tangencialmente con usted o sus intereses. esposa o Laura me piden que haga algo, la mejor
Use el toque personal. El fallecido Jack Va- respuesta es decir ‘Sí, querida’”, me contestó.
lenti lideró la Motion Picture Association of Ame- “Porque aunque usted diga que no, más temprano
rica (MPAA) –generalmente considerada como que tarde tendrá que hacerlo de todos modos. En-
uno de los más eficaces­grupos de lobby– por más tonces, más vale la pena ahorrarse el tiempo y el
de tres décadas. Durante la batalla en torno a la fastidio y aceptar desde un principio”.
ley de derechos de autor –la Digital Millennium La persistencia es como el agua que erosiona
Do

Copyright Act–, por tomar un solo ejemplo, él se las piedras: desgasta a la oposición. Y en el peor
mostró más hábil que el sector de la alta tecnolo- de los casos, mantenerse en el juego abre la po-
gía, el cual estaba a favor de menos limitaciones sibilidad de que la situación cambie en su favor.
en cuanto compartir contenido que las propug- Sus oponentes finalmente cometerán errores, o
nadas por la MPAA. La clave de su éxito está bien bien optarán por trabajos nuevos o se jubilarán.
resumida en el título de un perfil sobre él escrito Cuando el entorno cambia, también puede cam-
en 2001 en The New Yorker: “The Personal Touch” biar el equilibrio del poder.
(El toque personal). Valenti era extremadamente Haga que las relaciones importantes
cortés con el personal, los asistentes y las secre- funcionen, pase lo que pase. En 1998, cuando
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Gary Loveman dejó su cargo de profesor asociado sente que nadie, incluso él, es dueño de su cargo;
adjunto en Harvard Business School para con- todos trabajan para los accionistas, quienes tie-
vertirse en el director de operaciones del hotel y nen el derecho de nombrar a la persona más eficaz

rP
casino Harrah’s, muchos empleados resintieron para el puesto. Loveman es sincero y ciertamente
su llegada porque creían que otros estaban mejor ha generado buenos resultados para los accionis-
calificados para el cargo. Una de esas personas po- tas de Harrah’s: el capital accionario de la empresa
tencialmente difíciles era el director de finanzas. se elevó de cerca de US$ 16 por acción, cuando él
Sabiendo cuán cruciales serían el conocimiento y llegó, a cerca de US$ 90 por acción cuando la em-
el apoyo del director de finanzas, no sólo desde el presa pasó a ser de capital cerrado luego de que
punto de vista político, sino para alcanzar los ob- fueran compradas todas sus acciones, en una de
jetivos que le permitieron convertirse en CEO en las operaciones más grandes antes de la crisis del

o
2003, Loveman decidió hacer que su relación con mercado de deuda. Pero sus dichos sobre la so-
el director de finanzas fuera una prioridad. Iba con beranía del accionista también son una forma de
frecuencia a su oficina, lo mantenía informado so- enmarcar su poder en un estilo socialmente acep-
bre lo que hacía y por qué, y lo involucraba en las table, incluso deseable. La lección: ubique sus ob-
decisiones y reuniones; en resumen, todo lo posi- jetivos personales en un contexto más amplio que
ble para crear una relación productiva. Loveman
da este consejo: una vez que uno alcanza cierto
py obligue a los demás a apoyarlo.

punto en su carrera, simplemente tiene que hacer ENTONCES, BIENVENIDO al mundo real. Puede que
que las relaciones cruciales funcionen. No impor- no sea el mundo que queremos, pero es el mundo
tan los sentimientos que uno tenga y los que otros que tenemos. Usted no llegará lejos, y tampoco
tengan respecto de uno. Deje de lado los resen- sus planes estratégicos, si es incapaz de construir
Co
timientos, celos, rabia y cualquier otra cosa que y usar su poder. A pesar de todo lo dicho en rela-
pueda dificultar su trabajo. ción con la muerte de la jerarquía y la fuerza de
Haga que la visión sea imperativa. Es más las redes de pares, el estatus en el trabajo todavía
fácil ejercer poder cuando usted está alineado suele ser un juego de suma cero. La mayoría de las
con un objetivo imperativo y socialmente valioso. organizaciones tiene un solo CEO, la mayoría de
Ciertamente, esto fue así para Laura Esserman. las firmas de servicios profesionales tiene un solo
Oponerse a sus iniciativas podía ser interpre- socio ejecutivo, la mayoría de los sistemas escola-
tado como dar la espalda a las víctimas de cán- res tiene un solo superintendente, la mayoría de
cer de mama y a sus familias. Rudy Crew, quien los países tiene un solo primer ministro o presi-
t

ejerció poder como superintendente escolar en dente. Con más y más personas bien calificadas
Sacramento, Tacoma, Nueva York y Miami–Dade compitiendo por subir cada peldaño en la escalera
No

County, siempre habló sobre cientos de miles de organizacional, la rivalidad es intensa; y a medida
niños no considerados por las actuales políticas que el número de cargos gerenciales disminuye,
y cómo sus iniciativas los podrían ayudar. Robert ésta sólo será más intensa.
Moses, quien durante décadas ejerció un amplio Algunas de las personas que compiten por
poder como planificador urbano de Nueva York, avanzar, o que se interponen en los intereses de su
comenzó su carrera como comisionado de parques organización, torcerán las reglas del juego o sim-
en los años 20. A partir de las primeras batallas po- plemente las ignorarán por completo. No se queje
líticas aprendió, según sus propias palabras, que sobre esto ni desee que las cosas fueran de otra
“mientras esté del lado de los parques, usted está manera. Parte de su trabajo es saber imponerse en
Do

del lado de los ángeles”. las batallas políticas que enfrentará. Triunfará en
De modo similar, las luchas de poder dentro de la medida en que entienda los principios del po-
las empresas pocas veces parecen girar en torno der, y si está dispuesto a usarlos.
a intereses personales manifiestos. En momentos Reimpresión R1007G-E
de crisis donde hay que decidir, los contendores Jeffrey Pfeffer (pfeffer_jeffrey@gsb.stanford.edu)
inteligentes normalmente invocan los intereses es Thomas D. Dee II Professor de Comportamiento
de los accionistas, como en el caso de plantear Organizacional en Graduate School of Business de
Stanford University en California. Su libro más reciente,
que “un cambio de CEO sería beneficioso para los Power: Why Some People Have It—And Others Don’t,
accionistas”. Gary Loveman a menudo hace pre- será publicado próximamente por HarperCollins.
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