LIDERAZGO

Universidad Nacional Educación La Cantuta LIDERAZGO
UNIVERSIDAD NACIÓNAL DE EDUCACIÓN

Enrique guzmán y valle
“Alma Máter del Magisterio Nacional”
ESCUELA DE POST GRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA
MENCIÓN: GESTIÓN PÚBLICA
ASIGNATURA:
LIDERAZGO EFECTIVO
LIDERAZGO
Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 1
PROLOGO.
Considera que a la gente se la convence por la razón, pero se le conmueve por la
emoción. El líder ha de convencer y conmover.
No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder.
Ha de ser además capaz de actuar.
El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.
Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia,
disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos.
Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás.
Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.
Estas frases de Richard M Nixon encierran una gran dosis de experiencia.
La experiencia de un político que dirigió la nación más poderosa de la tierra y que sufrió
en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo
historia con los capítulos más negros en el mundo subterráneo de la intriga palaciega y
esto es en un ámbito en el que se predica la democracia.
Sirva pues, estas frases y la investigación que debemos realizar, que a pesar de su
brevedad, está enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para
continuar el estudio de este fenómeno social que vivimos especialmente en nuestro
país para que las organizaciones públicas o privadas tengas éxito en su gestión.
UNIDAD 1.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER.
1. LÍDER.
Un líder no es alguien caído del cielo, sino mejor es alguien de pie, y alguien
que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es,
tiene y consigue en un permanente ejercicio de interacción con el mundo, el cual
está insertado en su medio, en su mundo familiar, de trabajo.
El líder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser
cada día mejor, equivocándose y corrigiéndose; cada día aprende una lección,
es alguien que siempre está en camino, jamás se define como ser acabado, sino
como sujeto en permanente construcción.
El líder es un guía, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un

compañero de camino. Es alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es
que cohesiona y recuerda los objetivos más grandes del grupo, para que éste,
en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales.
El líder es alguien digno de imitar y de seguir, es capaz de convocar, más por las
actitudes, por el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los
discursos que fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino
por la calidad de espíritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede
resumirse en el significado profundo que implica la expresión: personalidad
integral.
2. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER.

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por
líderes y por técnicos.
Los líderes se ubican siempre en las élites compartiendo el poder con los
técnicos (Individuos súper especializados).
Entendemos el líder por las siguientes características.
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales
y significados que ahí existen.

b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que
sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.
d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar
al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que
se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
3. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LÍDER.
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto

en la administración y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
organización sea pública o privada.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
 Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución
a su institución.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LÍDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

 Se mantiene excelentes relaciones  Se tiene demasiadas

humanas con el grupo. responsabilidades.
 Se esta actualizando en los temas de  Quita mucho tiempo personal.
interés.  Ser responsable cuando un miembro
 Es la cabeza y responsable frente a comete un error.
otros directrices  No es fácil, se tiene que mantener un
 Se da sentido humano a la aprendizaje continuo y rápido.
administración.  Se pierde confianza de grupo, cuando
 Se gana aprecio, gratitud y respeto de el líder tiene un fracaso en un proyecto.
las personas.  Se esta a la zozobra del ambiente
 La persona líder construye el ser externo, creando esteres y
persona. preocupaciones.
4. “LAISSEZ-FAIRE”
Este término francés puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las
cosas sigan su cauce". Más que "máxima libertad personal", se refleja como una
falta de liderazgo, ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.
Estos líderes son suaves e indulgentes y permiten que sus colaboradores hagan
prácticamente lo que quieren, es decir que pueden demostrar sus conocimientos
sin ningún tipo de presión, pero la desorganización (por falta de dirección) está
asegurada.
5. CINCO PASOS PARA ÉXITO EN LA VIDA.
1º. Precisión de Objetivos.
Tenga un fin en mente, la fortuna favorece siempre a la persona preparada, es

importante que usted tenga claro lo que quiere lograr en la vida, sea en quien
quiera convertirse, en un gran profesional, músico, docente, deportista, político,
religioso, emprendedor o Líder comunitario. Consejo, concentre todos sus
esfuerzos en un objetivo principal bien definido. El punto de partida siempre es la
precisión de un propósito claro en la vida.
2º. Actitud Mental Positiva.

Mantenga una actitud positiva a pesar de las adversidades. Mis pensamientos y
confesiones afectan mis emociones y mis acciones, por eso es importante que
usted tenga una actitud positiva a pesar de; los obstáculos, problemas,

dificultades y todo lo que nos afecta como personas.
3º.Fe aplicada.
Quien tiene Fe, hace del hoy, un fundamento del mañana.
Todos sabemos que la Fe mueve montañas, no dudes en tu corazón, lo que digas

te será hecho afirma la biblia. Pero también incide la fuerza y la convicción en que
lo manifiestes o lo digas. Además tenemos que estar convencidos de llegar a
hacer lo que nosotros como seres humanos nos proponemos. La misma biblia
afirma, sin Fe; es imposible agradar a Dios. El ser humano no nació para ser
perfecto, nació para ser infinito. La Fe pues, es más que pensar que algo es
cierto, es pensar que es tan cierto que nos lleva a actuar.
4º.Genio Creador.
Ser creativo es un acto de Fe, para crear primero, hay que creer.
Creatividad, es creer que lo imposible es siempre posible.
Es contradecir lo establecido, desafiar lo que siempre se ha hecho, y buscar una
mejor forma de hacer las cosas. La creatividad es la más sublime expresión
humana, con la que se manifiesta el talento ilimitado que Dios nos ha dado.
5º. Aprender de la derrota y el Fracaso.
Todos sabemos que para llegar al éxito tenemos que vencer muchas barreras,
obstáculos y grandes adversidades que muchas veces nos hacen ver como
fracasados o derrotados, pero en verdad no es así; las personas que ahora
disfrutan de logros y éxitos acumulados, saben que lo lograron después de
muchos intentos fallidos, ahí está el detalle, en no dejarse vencer, si no;
perseverar hasta lograr convertir sus fracasos en Victorias.
(Lic. Javier Lira.Artículo publicado en un diario en enero-2013)
UNIDAD 2.
CONCEPCIÓN DEL LIDERZARGO

2.1. LIDERAZGO
¿Los líderes nacen o se hacen?. Esta

pregunta ha prevalecido a lo largo de
la historia.
Ha sido fuente de discusión y
polémica, la cual todavía no ha sido
satisfactoriamente resuelta.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos

perspectivas:
1º. Como cualidad personal del líder y
2º. Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.
Si bien , en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera

perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el
campo de la teoría de las organizaciones y de la administración , tiende cada
vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de
las organizaciones y la sociedad.
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto
al comercio global de bienes y servicios; donde las organizaciones públicas y
privadas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada
vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la institución.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los

conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás
y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para
conseguir el éxito.

Este análisis nos llevará a entender para luego conocer a los demás y de esta
forma mejorar el desempeño como líderes que sean, sea para beneficio
personal y/o de la organización.
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe
hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber
líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber
administradores.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas

analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de
requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El
liderazgo es un aspecto importante de la administración.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos
esenciales de la administración tiene importantes consecuencias en la certeza
de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es
la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o
autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores, en otras palabras, lo que hace que
una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla; además, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se

entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus
acciones.
2.2. TENDENCIA DEL LIDERAZGO:
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
a. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba

el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
b. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal

de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
c. Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente

comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
d. Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolescencia.
e. Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó

en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información.
El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
f. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros
líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.
Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
2.3. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una
aura mágico - religiosa.
El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo,
con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la
comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos poderes o
atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don
de los dioses, es decir, nacían con ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a
través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes.
Actualmente con el auge de la psicología , se ha tratado de fundamentar esta

perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros

líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno, y así, como
conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,
reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por lo tanto,
más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como
líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo; donde, finalmente
se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las
habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas. Estos
listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los valores
prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal. Aunque actualmente ya
no se piensa que estas habilidades son supe naturales y que las habilidades que
hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas
en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más
brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión,
toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control , y se sienten seguros
de si mismos.
2.4. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder,

sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la función del
liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica." Según esta
perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus

miembros, cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo

general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y
actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas

características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de funciones
dentro de la organización. El líder se diferencia de los demás miembros de un
grupo o de la sociedad por:
 Ejercer mayor influencia en las actividades de la organización.

 El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas.
 Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad
o sociedad más que ninguna otra persona.
 El líder comparte el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
 Con esta distribución, juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las
características de este sino también el contexto en el que el grupo se
desenvuelve. Pues se considera que estas características determinan quien se
convertirá en el líder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una

organización constituida no necesariamente destaca en una situación
democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción
rápida e inmediata o permite deliberación y planeación , los liderazgos pueden
caer en personas diferentes.

En síntesis , " el líder es un producto no de sus características, sino de sus

relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear
líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organización o situación especifica.
Funciones del liderazgo:
Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por
ejemplo:
 El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción

de ellas y la cohesión del grupo.
 El liderazgo orientado a las tareas, tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o

seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su
capacidad máxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo
desde los inicios de la historia, tratando de investigar las características de los
líderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las características
personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al comportamiento,
habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo

de proceso o técnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y

para obtener resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos,

marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a
largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolución de problemas y
funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir

soluciones indicativas y dar información y opiniones, las segundas incluyen todo

cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.
2.5. EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿Cuales son estos medios ? Son de los más diversos, van desde la posición o,
incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
“Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios
de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin
último inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para
la satisfacción de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible
para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y
cuando sientan que este les esta dando más de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus
seguidores, o no será líder. En la medida en que él atienda el bienestar de sus
seguidores, los perderá; pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores,
él ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que
lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a
sus seguidores apoyarlo.
a). Liderazgo y el poder.
Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el

riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede
acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de
perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos
riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de

dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento
formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de
un mandato que se asume.
El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus

seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus
correligionarios, y en la solidez de la organización.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una
dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a
ser líder -aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a
transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.
Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo,
la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende
intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al
relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a

parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de
rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas, pero una, la
dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción,

no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna
que se ejecuta en toda su magnitud.
El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su

organización; y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente
dirigente.
Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente
incorporar líderes a sus causas; implícita o tácitamente, buscan al menos que
los candidatos cubran ocho cualidades básicas:
a) Capacidad técnica;
b) Inteligencia social o habilidad para motivar;
c) Entender y conducir a la gente;
d) Experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos,
e) Saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo,
o cuando sólo una parte.
f) Habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse;
g) Capacidad de juicio, y
h) Finalmente carácter.
Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se traduce

en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo
relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la
responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones llega a
opacar a otras cualidades.
Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y
poder encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su
parte el aprendiz de líder debe tener la ambición o la convicción de querer llegar
a ser un verdadero líder.
Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a ser líder

liderando; pero no es la única manera de aprender, también existen otras
fuentes de aprendizaje, la enseñanza individual y la que deriva del entorno
organizacional o social.
No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más
temprano dejará de serlo, su permanencia está estrechamente relacionada con
los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a
su vez formar líderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o
adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder a
la larga se convierte en líder de líderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la

retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación, o solicitar

consejos u opinión. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son

elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el
líder, en virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de
aprender a ser una persona de éxito.
b). Reemplazando autoridad por liderazgo.
La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de

mando y control, esta situación está siendo cada vez más revaluada en las
empresas, dando paso a una mayor autonomía en todos los niveles
organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en la búsqueda por
mejorar el desempeño corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos
se sientan en sus "tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no sólo de
ellos mismo, sino de la compañía y de todas las personas que laboran en ella.
Afortunadamente esta tendencia está desapareciendo gradualmente ya que se
ha evidenciado la necesidad de dar participación a las personas de todos lo
niveles en las organizaciones.
El mando y la autoridad están siendo reemplazados por los principios del

liderazgo, entendiéndose el liderazgo no como el otorgarle poder a un único líder
sino, más bien, generando en cada uno de los empleados líderes que compartan
objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.
Pero ¿cuáles son las características que hacen a un líder? Básicamente un líder
es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como
consecuencia de sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto
abren canales de comunicación de doble vía, haciendo posible la realización de
los objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un líder, las
cualidades son características de la personalidad que difícilmente son
aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades que
pueden ser aprendidas por quienes deseen ser líderes y en cierta medida son
más necesarios que las cualidades.
Carey, S. (2001). Dice, "No hay que confundir nunca el conocimiento con la
sabiduría, el primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a
vivir".
c). Delegación.
La delegación es asignar autoridad a

una persona para llevar a cabo actividades
específicas. Si no existiese la delegación,
una sola persona tendría que hacer todo.
Toda organización que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones
de delegación necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos.
Sin los procedimientos perfectamente claros, la delegación no será posible

cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad. Los pasos a seguir
son:
 Asignación de deberes
 Delegación de autoridad
 Asignación de responsabilidad
 Creación de confianza
c.1. Asignación de deberes.
El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los

deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a
su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
c.2. Delegación de autoridad.
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se

puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán
cumplir los fines concretos de la organización como un todo.
c.3. Asignación de responsabilidad.

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad

correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser
acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos
totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la

misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la
responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre será del Mando que
tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la delegación de
responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que
nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe
ser olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación de
responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores."
c.4. Creación de confianza.
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no

completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que
hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra

confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada
posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las
metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir
en todo el proceso de realización.
Confianza motiva
trabajo en equipo
d. Tres poderes del liderazgo.
Como Motivador me he dado a la tarea de

estudiar historias de Éxitos que sirven de
inspiración para mí y para mis semejantes y
he encontrado en la lectura mucha
información que me ha servido para
d.1.Visión.
Un líder visionario literalmente conoce el futuro porque lo ha creado en
su propia mente y sabe que debe hacer para alcanzarlo. Y precisamente,
porque él lo ha construido, no es un futuro pesimista, ni negativo; sino
inspirador, es decir; capaz de motivarlo a él y a los demás. La visión
adquiere de esta forma, el carácter de alguien que desea cambiar o crear
algo que haga trascender su vida misma.
d.2. Preparación y conocimiento.
Como toda disciplina y profesión se necesita una inmensa cantidad

de esfuerzo, educación y de mucha preparación. En nuestra mente cabe el
derecho de elegir que queremos ser y que tipo de ciudadano representativo
socialmente seré, en cualquier área de la vida. Entonces, prepárese para
aprovechar las oportunidades, busque la buena suerte e inevitablemente la
encontrará. Un ser educado va hacia delante, con espíritu de permanente
evolución, y superación constante. Quien deja de aprender, deja de ser
bueno, lo importante es tener una actitud humilde por aprender, avanzar,
cambiar, y crecer. Pregúntese todos los días cómo puede ser mejor que
ayer, invierta en su preparación. Como la tierra por más rica que sea no
puede dar frutos si no es cultivada, la mente sin cultivo tampoco puede
producir.
d.3. Compromiso.

El compromiso es el factor determinante que marcara la diferencia en

su propia vida, también lo capacita para excavar a mayor profundidad y
extraer los recursos físicos, mentales y espirituales adicionales u ocultos
que están a su disposición. (su carácter).
Compromiso significa obligación o responsabilidad, es un acuerdo que yo

hago conmigo mismo del cual no puedo retractarme. Ahora si usted quiere
lograr cualquier cosa que se proponga en la vida, usted lo tiene que hacer,
tiene que ser perseverante. Tenga fe y entusiasmo en sus acciones para
convertir sus sueños en una realidad. Page el precio de esforzarse todos
los días por alcanzar sus metas y objetivos. Todos los días insista y de un
paso más, aunque no quiera, aunque el desgane, la inercia y la distracción
trate de vencerlo, sobrepóngase y logre cada día resultados que lo
acerquen más a cumplir el propósito y plan que se ha trazado. Una
resolución repetida regularmente y reforzada con aliento y entrenamiento,
se convierte en compromiso, y el compromiso es el camino directo al logro.
2.6. RESUMEN DE LIDERAZGO.
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la

dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de
otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,

dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,

señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el

proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevante.
En segundo aspecto, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder

entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobre administradas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)

justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la

energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.
UNIDAD 3
ESTILOS DE LIDERAZGO.
3.1. ESTILOS CLÁSICOS DE LÍDER.
Cuando ya es asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los

diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata,
el líder participativo, el líder de rienda suelta y líder carismático:
a. El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los
niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
b. El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y

los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
c. El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este
estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como
la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del
estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en

el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y
los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Casi nunca hay
dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos; debido a esto, por lo
general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En las organizaciones es necesario identificar y diferenciar entre gerenciar con

liderar, se muestra esta diferencia en el siguiente cuadro.
DIFERENCIAS ENTRE GERENCIAR Y LIDERAR:
DIFERENCIAS
GERENCIAR LIDERAR
 Existe por la autoridad.  ·Existe por la buena voluntad

 Considera la autoridad un  .Considera la autoridad un privilegio
privilegio de mando. de servicio.

 Inspira miedo.  Inspira confianza.

 Sabe cómo se hacen las cosas  Enseña como hacer las cosas..
 ·Le dice a uno: ¡Vaya!.  Le dice a uno: ¡Vayamos!.
 ·Maneja a las personas como  No trata a las personas como cosas.
fichas  Llega antes.
 ·Llega a tiempo  Da el ejemplo.
 .Asigna las tareas.
d. Líder carismático.
Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen
autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individual.
Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria
personalidad, por cuya virtud, se la considera en posesión de fuerzas
sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como
enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, guía
o líder.
El modo no habría de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea

desde un punto de vista ético, estético u otro cualquiera, es cosa del todo
indiferente en lo que atañe a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se
valora por los dominios " carismáticos “,por los adeptos.
Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la

revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe por parte de
los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboración de las
supuestas cualidades carismáticas siempre originalmente por medio del
prodigio.
Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la
legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la
corrobación, a reconocer esa cualidad.
Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y

llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.
La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter

emotivo. Esta dominación carismática se opone, en cuanto fuera de lo común y
extra cotidiana, tanto a la dominación racional, especialmente la burocrática,
como a la tradicional patriarcal, patrimonial o estamental.
Lo dicho apenas necesita aclaración, vale lo mismo para el puro dominador

carismático plebiscitario (el imperio del genio de Napoleón , que hizo de
plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o héroes militares.
El carisma puro es específicamente extraño a la economía, donde aparece una

vocación en el sentido enfático del término: como misión o como tarea íntima; la
estimación económica de los dones como fuente de ingresos , lo que
ciertamente ocurre más como pretensión que como hecho.
El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las épocas vinculadas a la

tradición, a diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o
bien opera desde fuera por transformación de los problemas o circunstancias de
la vida, o bien por intelectualización.
El carisma significa una variación de la dirección de la conciencia y de la acción,

con reorientación completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida
anteriores o frente al mundo en general.
3.2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
a). Concepción del liderazgo organizacional.
En cuanto al tema de dirigir una

organización, se define al liderazgo como la
habilidad o capacidad interpersonal o el
proceso a través del cual los líderes influyen,
inducen o animan a los empleados a llevar a
cabo los objetivos organizacionales con
entusiasmo y por propia voluntad
.

Liderazgo no es sinónimo de dirección pues los líderes se encuentran no sólo

dentro de la jerarquía de la empresa, sino también en los grupos informales de
trabajo. El liderazgo es una parte de la dirección, pero no es toda ella.
Una característica importante de la definición del liderazgo organizacional, es que

es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre otros, y la
forma de que una persona influye en otra es a través del poder, esto es, el control
que una persona posee y puede ejercer sobre otra. Se práctica generalmente cinco
tipos de poder:
a.1.Poder coercitivo: este poder se basa en el temor. El subordinado percibe que
la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al
castigo, por ejemplo, el encargo de un trabajo desagradable, un regaño, etc.
a.2.El poder basado en las recompensas: este poder es el opuesto al anterior. El
subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un superior recibirá una
recompensa positiva; los premios pueden ser monetarios (un aumento de
sueldo) o de otra índole (el elogio por un trabajo bien hecho).
a.3.El poder legítimo: este poder es el resultado de la posición de un superior en

la jerarquía de la organización; por ejemplo, el gerente general de una
corporación tiene mayor poder legítimo que un gerente de área, y éste a su vez
tiene mayor poder legítimo que un supervisor.
a.4.El poder del experto: este poder proviene de la pericia, destreza o
conocimiento sobre una determinada materia que un individuo tiene. El
subordinado se ve atraído por la posesión que tiene una persona de estos
atributos y le concede este tipo de poder.
a.5.El poder referente: este poder se basa en la identificación del seguidor con el
líder. Debido a que la mayoría de los individuos quieren identificarse con una
persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una persona debido a
cierta atracción o a la creencia de que ésta posee atributos que les gustaría
poseer.
Para poder explicar y entender el concepto de liderazgo organizacional, a través de
los años se han realizado innumerables investigaciones sobre el tema y se han
propuesto varias teorías sobre el liderazgo, las cuales se pueden clasificar en
cuatro enfoques o modelos sobre el liderazgo:

 Enfoque en los rasgos de personalidad: basado en las características

determinantes de personalidad en el líder.
 Enfoque en los estilos de liderazgo: basado en las maneras o estilos de
comportamiento adoptados por el líder.
 Enfoque en la situación de liderazgo: basado en la relación existente entre
un estilo de liderazgo y una situación dada.
 Liderazgo transformador: basado en un estilo de liderazgo carismático o
inspirador.
b. Enfoques o modelos de liderazgo.
b.1. Enfoque en los rasgos de la personalidad.

Este enfoque de liderazgo comprende las teorías más antiguas respecto
del liderazgo y defienden que los líderes nacen, no se hace.
Señalan que la manera de identificar un buen líder es a través de sus rasgos,
definiendo un rasgo como una cualidad o característica distintiva de la
personalidad.
Según estas teorías un líder es aquel que posee determinados rasgos de

personalidad que lo distinguen de las demás personas, mediante las cuales
puede influir en el comportamiento de sus semejantes.
Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una gran cantidad de rasgos
característicos de liderazgo torna confuso este enfoque. Entre los rasgos de un
líder en los que parecen estar de acuerdo son:
 Adaptabilidad,
 Entusiasmo,
 Autoestima,
 Cooperación,
 Confianza en sí mismo,
 Autodisciplina,
 Persistencia e,
 Iniciativa.
Asimismo una investigación realizada sobre 90 líderes prominentes y sus
subordinados, identificó cuatro características y habilidades comunes que

debían poseer y desarrollar los líderes:

 Manejo de la atención interna y externa: habilidad de comunicar los
objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores y usuarios o
clientes.
 Manejo de comunicación eficaz: habilidad de crear y comunicar con
claridad los mensajes.
 Manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.
 Manejo de sí mismos: habilidad para conocerse y controlarse.
Las teorías de rasgos presentan algunas limitaciones tales como:
 No toman en cuenta la influencia y reacción de los subordinados, el hecho
de que un individuo no puede ser líder con cualquier tipo de subordinado.
 No toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no siempre
van a requerir líderes con los mismos rasgos, sino que cada objetivo al ser
diferente puede requerir un diferente líder con específicos rasgos de
personalidad, por ejemplo, saliendo del contexto organizacional, una misión
militar en guerra exige rasgos diferentes en un líder que los exigidos por
una misión religiosa o filantrópica.
 No toman en cuenta la situación en que se ejerce el liderazgo. En una
organización se presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas
características de los líderes. Así, por ejemplo, una situación de
emergencia requiere cierto comportamiento del líder y una situación de
estabilidad y calma requiere otras características diferentes.
Por estas razones, la teoría de los rasgos de personalidad perdió crédito y dejó
de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la predicción de quién será
un buen líder. No obstante, la enumeración de algunas características
personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el gerente hoy en
día debe tener presente al momento de identificar un líder.
b.2. Enfoque en los estilos de liderazgo.
Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser sustentado, surgieron
otras investigaciones ofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un
segundo enfoque es el que se centra en la forma en que los líderes se conducen
o comportan con sus subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo
sostiene que los líderes pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de

comportamiento que por medio de sus rasgos o características.

Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el líder es, el enfoque
de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de
comportamiento en el ejercicio del liderazgo.
Las dos principales teorías dentro de este enfoque son: la Teoría sobre el uso de
la autoridad y la Teoría sobre la orientación del líder.
b.2.1.Teoría sobre el uso de la autoridad
Esta teoría señala que hay tres tipos o estilos de liderazgo: autoritario,
liberal y democrático.
1º.Autoritario : se basa en un estilo dominante del líder. Éste fija las
directrices sin participación del grupo. Determina los pasos a seguir y las
técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo
imprevisible para el grupo. Determina cuál es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quién es si compañero de trabajo.
2º. Democrático: se basa en la búsqueda del líder por ser un miembro más
del grupo. En un liderazgo democrático las directrices son debatidas por
el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. El propio
grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo,
y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario o simplemente
éste propone alternativas para que el grupo escoja. La división de las
tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de
escoger a sus compañeros de trabajo.
3º. Liberal: se basa en una participación mínima del líder. Éste otorga
libertad completa en las decisiones grupales o individuales. Su
participación en el esbozo de los pasos a seguir y las técnicas para
alcanzar los objetivos es limitada, simplemente presenta algunos
materiales al grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan.
La división de las tareas y la elección de compañeros quedan a cargo
del grupo.
Según las investigaciones realizadas sobre esta teoría sobre el uso de la

autoridad:
En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse tensión, falta de

espontaneidad y de iniciativa, y en este caso el trabajo suele desarrollarse sólo

cuando el líder está presente.
En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen desarrollarse al azar, y

se suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas
con el trabajo en sí.
En un liderazgo exclusivamente democrático, suele haber mayor comunicación,

mayor responsabilidad y compromiso.
En cuanto a los resultados, en grupos sometidos al liderazgo autoritario se

suelen producir mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen
obtener resultados pobres en cuanto a calidad y cantidad; y bajo el liderazgo
democrático el nivel de producción no suele ser igual al de los grupos sometidos
a liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser superior.
En conclusión bajo un liderazgo democrático los dirigidos suelen ser más

eficientes, además de ser más creativos. Por ello el estilo de liderazgo
democrático suele ser el mejor de los tres, pero no siempre será así.
Lo correcto es que en la práctica, el líder utilice los tres procesos de liderazgo de

acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Debe hacer
cumplir órdenes, pero también consulte a los subordinados antes de tomar una
decisión, debe utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal.
b.2.2. Teoría sobre la orientación del líder

Esta teoría señala que hay dos tipos distinguibles de conducta o estilo de
liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el liderazgo
orientado a las personas o empleados o liderazgo de mantenimiento.
1º. Liderazgo orientado al trabajo o a las tareas: la esencia de este
estilo del líder es una preocupación excesiva por el trabajo y su
ejecución. El líder centrado en el trabajo o en las tareas estructura las
labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza
incentivos para estimular la producción, explica los procedimientos de

trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los plazos,

deja en claro exactamente lo que se espera de los subordinados.
Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo son:
autocrático, restrictivo, directivo y estructurador. Sin embargo, un líder
orientado a la tarea no necesariamente significa que tenga un estilo
duro o amenazador. Este tipo de líder simplemente antepone la tarea
y su ejecución a las personas.
Los resultados de la investigación acerca de los efectos que el
liderazgo centrado en las tareas tiene sobre la productividad muestran
que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo suele tener
relación directa con la productividad. Pero disminuye la satisfacción y
decreciente la cohesión del grupo.
2º. Liderazgo orientado al las personas: como su nombre lo indica se
basa en la atención por parte del líder hacia los aspectos humanos.
Estos líderes ayudan a conservar las condiciones sociales-
emocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a los miembros
del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus
problemas personales, muestra consideración e interés por los
demás.
Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo básico
son: democrático, participativo y permisivo.
Según las investigaciones sobre este estilo de liderazgo en cuanto a

los efectos que este estilo de liderazgo tiene en las personas, se
puede afirmar que el liderazgo orientado a las personas no guarda
una relación constante con la productividad. No puede afirmarse que
es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las
personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas tiende a
aumentar su satisfacción; también suele acrecentar la cohesión del
grupo.
c. Enfoque en las situaciones del liderazgo
Este enfoque comprende teorías que se basan en la relación entre el

comportamiento o estilo de liderazgo y la situación o circunstancia dada.

Son teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho más
amplio que las teorías expuestas anteriormente. Mientras que las teorías de
rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teorías sobre
los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no
pueden ser dejadas a un lado. Las teorías situacionales parten del principio de
que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier
situación y que las situaciones difieren y cambian.
Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada situación requiere un
estilo determinado de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, las
principales teorías son: la Teoría del continuo de liderazgo, la Teoría de las
contingencias y la Teoría situacional de Hersey y Blanchard.
c.1. Teoría del continuo de liderazgo.
Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo de liderazgo
autoritario o autocrático en el sentido de mantener un alto grado de autoridad o
control sobre los empleados, y un estilo de liderazgo democrático en el sentido
de permitir amplia libertad para tomar decisiones.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los extremos es
absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Por lo que los líderes
no deben elegir un estilo estrictamente autoritario o democrático, sino elegir
entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre un estilo de liderazgo
autocrático y un estilo democrático.
Y para que el líder pueda decidir qué patrón de liderazgo debe desarrollar en
relación con sus subordinados, esta teoría señala que debe considerar y
evaluar tres aspectos o variables que actúan simultáneamente:
1º. Aspectos relacionados con el líder: sus sistema de valores y
convicciones personales, confianza en los subordinados, inclinaciones
personales hacia un tipo de liderazgo, etc.
2º.Aspectos relacionados con los subordinados: disposición a asumir
responsabilidad, comprensión e identificación del problema, conocimientos
y experiencia para resolver el problema, expectativa o deseo de
participación en las decisiones
3º. Aspectos situacionales: problema por resolver o complejidad de las

tareas, que tan rutinarias o repetitivas son, etc.

Tras la combinación de estas variables, el líder debe decidir que estilo de
liderazgo adoptar. Pudiéndose dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones:
 Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe adoptar un patrón de
liderazgo próximo al liderazgo autoritario.
 El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un
mismo subordinado. En situaciones de alto nivel de eficiencia del
subordinado, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el
subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor
autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.
c.2. Teoría de las contingencias
Esta teoría señala que el líder debe elegir entre un estilo orientado a las
tareas o un estilo orientado a las personas; y para que el líder pueda decidir
que estilo de liderazgo adoptar ante sus subordinados, a diferencia de la teoría
anterior, los tres aspectos o variables a tomar en cuenta son:
1º. Las relaciones entre el líder y los subordinados: el grado de confianza que
los subordinados tienen en el líder y también incluye la lealtad que éste
muestra, así como la atracción que ejerce.
2º. La estructura de las tareas: el grado de dificultad o claridad de definición de
las tareas.
3º. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que tenga el líder con sus
subordinados de acuerdo a la posición dentro de la jerarquía de la
organización.
Según esta teoría, cuanto mejores sean las relaciones del líder con el grupo,
cuanto será la estructuración y el poder de su posición, más fácil será manejar
la situación para el líder. Y cuanto menos exhiba la situación estas condiciones,
menos favorable será para el líder. Así pues, cualquier situación del liderazgo
puede clasificarse como relativamente favorable o desfavorable.
Y en cuanto a la decisión de que estilo de liderazgo adoptar, esta teoría
sugiere:
 El liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son muy favorables o
desfavorables para el líder.
 El liderazgo orientado a las personas en situaciones de dificultad intermedia.

c.3.Teoría situacional de Hersey y Blanchard

Igual que la teoría anterior, ésta también señala que el líder debe elegir entre
un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a las personas. Para que
pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente a sus subordinados, debe
considerar el grado de madurez de sus subordinados.
Entendiéndose la madurez del individuo no como la madurez relacionada a la edad
cronológica, sino como el grado de desarrollo, la capacidad y disposición de los
subordinados a asumir responsabilidades.
Por ejemplo, un empleado, digamos un representante técnico puede ser maduro en
cuestiones técnicas de reparación de máquinas, pero inmaduro en asuntos
administrativos como programar, elaboración de documentos y presentación del
trabajo.
Una de las premisas de esta teoría sería, por ejemplo, que a los empleados con
bajo nivel de madurez, se les debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las
tareas, mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les debe
aplicar un estilo de liderazgo orientado a las personas.
Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe señalar la falta de una forma
sistemática de medir la madurez así como la división simplista de los estilos de
liderazgo, al sólo orientarse a las tareas o a las personas.
3.3. LIDERAZGO TRANSFORMADOR.

Este liderazgo se basa en la presencia de un líder capaz de llevar a cabo con éxito
las transformaciones que requiere una empresa. Estos cambios pueden surgir
debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del
entorno, o cualquier otro cambio que necesite una empresa para crecer.
Para poder realizar los cambios requeridos, el líder transformador, transforma las
creencias y valores de sus seguidores, de modo que éstos se adecuen las nuevas
acciones y papeles que la empresa necesita para su transformación, así como sus
intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se transformen en
objetivos de la organización. Y la manera como trasforma estos valores, no es a
través de la imposición o la transacción (liderazgo transaccional), sino a través de
su carisma e inspiración, éste líder inspira a sus subordinados a que los adopten
los nuevos valores, y a que se comprometan con el cambio.

La forma como inspira a los demás es a través de su propio comportamiento. Les

hace tomar conciencia de lo que él siente, por ejemplo, articulando fuertemente los
nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores necesarios, de una
manera constante.
A este liderazgo también se le conoce con el nombre de liderazgo transformacional,
liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismático o liderazgo
estratégico.
Es estratégico, pues implica que este líder visualiza donde se quiere llegar.
Las funciones del líder transformador se dividen en dos grupos:
Acciones estructuradas: comprende acciones como:
 creación de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde se
quiere llegar)
 crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformación.
 comunicación de éstos a los empleados.
 reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos sistemas
administrativos, etc.
Acciones inspiradoras: comprende acciones como:
 motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformación propuesta.
 transformación de sus creencias, valores e intereses de modo que éstos se
adapten a la nueva estructura.
Entre las características del líder transformador están:
 motivador
 carismático: tiene un comportamiento atrayente o magnético
 inspirador.
 crea la sensación de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.
 resalta valores básicos como la libertad, justicia, buena voluntad colectiva.
a. ¿Qué es el liderazgo transformacional?
El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y

Bernad M. Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un

tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar más en el mundo de
la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional.
a.1. Definición de liderazgo transformacional.
Proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de la

moral y la motivación. Es una transformación que produce cambios
significativos en la empresa y en las personas que la conforman.
Se podría decir que se trata de un empuje más motivador y próximo al

trabajador y de un ejercicio más importante en la transmisión de los objetivos
de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ahí que su nombre también
sea el de liderazgo carismático.
a.2.Características del liderazgo transformacional
 aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es una

persona antes que una herramienta para ganar dinero.
 hay una estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte
sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
 se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
 se hace partícipe al trabajador del éxito de la empresa.
 hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
 se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto
plazo
 hay voluntad de arriesgarse
a.3. Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
Ventajas:
 desarrollo de habilidades sociales

 el líder es un ejemplo a seguir
 aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor
productividad y mayores beneficios
 menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores

 mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas

 aprendizaje corporativo
Desventajas:
 asume que hay motivación por parte del trabajador

 los resultados son visibles a largo plazo
 no todos los líderes pueden ser transformadores
 carece de detalles de aplicación
 hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente
Con ello, se puede afirmar que las características del líder transformador

son:
 hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores
 hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan
 cree a ciegas en la organización y quienes la conforman
 pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal
¿Qué te parece el liderazgo transformacional? ¿Crees que es una manera

efectiva de liderar? ¿Cómo lo harías tú? ¿Quieres ampliar alguna información o
hay algo que no te ha quedado de todo claro? Pues no dudes en dejar tu
comentario preguntando lo que quieras o compartiendo tu opinión acerca del
liderazgo transformacional.
3.4. LIDERAZGO PERSONAL.
Ayer, junto a Rodrigo Silva, cerramos el curso abierto de Liderazgo, que apareció
durante 10 sábados en La Tercera. Las personas estudiaron clases, casos y
lectura de profundización durante 10 semanas, cerrándose el proceso con un
seminario presencial en la UAI con los 65 alumnos.
El contexto es que son 65 personas que no se conocen ni han tenido relación

entre ellas. Durante la clase profundizamos las ideas y aplicaciones de lo que les
pareció más interesante sobre liderazgo, enfatizando que es la aplicación de, al
menos, 3 niveles: liderazgo estratégico, liderazgo facultativo (gestión de equipos
de trabajo) y liderazgo personal (gestión del sí mismo).
Cerramos la conversación con un ejercicio personal donde, a partir de contactar

con una sensación corporal asociada al liderazgo personal, cada uno elabora una
idea sobre qué entiende por liderazgo personal.
Finalizamos construyendo una definición grupal de liderazgo personal, que les

comparto, insistiendo que son 65 personas que no se conocían.
Para nosotros, el liderazgo personal es la capacidad de guiar mi persona,

demostrando que soy capaz, transmitiendo lo mejor de mi ser a otros y
desprendiéndome de la sabiduría adquirida con el tiempo. Es cómo me proyecto
en mi entorno, con fortalezas y debilidades, irradiando en los demás esperanza y
alegría, como una fuerza movilizadora, generando así satisfacciones compartidas,
para ayudarnos a ser mejores personas, con mística y pasión, respetando a los
demás y buscando la confianza que me conecta con mi yo interior, haciendo
posible lo imposible, hasta llegar a sentir que estoy gritando de felicidad, dándole
sentido a mi vida, movida por el corazón, sirviendo a los demás y
permanentemente iluminado, en un equilibrio permanente entre dar y recibir”.
¿Alucinante, no? Gente como cada uno de nosotros, común y corriente, que
cuando conecta certeramente con su sabiduría interna es capaz de producir esto.
¿O le estoy poniendo mucho?
UNIDAD 4
CULTURA ORGANIZACIONAL.
4.1. CONCEPCION GENERAL.
Es lo que identifica la forma de ser de una organización y se manifiesta en las

formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a
los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en
forma de creencias y acciones colectivos que se trasmiten y se enseñan a los
nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
Estas creencias básicas con sus compromisos y acciones conforman la cultura

organizacional, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad

perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno

exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma
propia y diferencial de otras organización.
La cultura organizacional se expresa en los contenidos anteriormente

mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar
metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos
y criterios de evaluación de la medida de los resultados.
El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura organizacional,

son esenciales para fijar o consensuar los límites de la identidad como grupo y
establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al
mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que

sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más
importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social
a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen
como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno
externo y la integración de sus procesos internos para su adecuación y
supervivencia.
Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un

mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma
todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los
recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito,
son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la
organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen.
Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la

responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos la vivencia
efectiva de los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad
de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario.
4.2. TRABAJO EN EQUIPO:

Hace unos 20 años, cuando compañías como Toyota, Volvo y otras introdujeron
equipos en sus procesos de producción, el hecho fue una gran noticia porque nadie
más lo estaba haciendo. Hoy la cuestión es totalmente al revés, uno se extraña de
que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.
Según Davis y Newstrom: "El equipo de trabajo es un grupo pequeño de

colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada".
Grupo: Según la Real Academia de la Lengua Española, un grupo es: "Pluralidad

de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado.
Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre sí conforme a determinadas
características.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el
profesor o que constituyen los alumnos para realizar en común una tarea"
Según Gibson, Ivancevich y Donnelly, un grupo desde el punto de vista de la

interacción es: "Un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta
frecuencia durante un lapso dado, y que son un número suficientemente reducido
para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las demás, no de
segunda mano y a través de otros, sino directamente."
Equipo: Según la Real Academia de la Lengua Española: "Grupo de personas

organizado para una investigación o servicio determinado. En equipo.
Coordinadamente. Entre varios".
En Administración corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado

de organización y orientado hacia el logro de una meta común. En él los individuos
tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los demás y la
propia, llegándose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente
con el logro de la meta global.
Sinergia del Equipo de Trabajo:
Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un

equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las
productividades individuales de sus miembros.
Debe existir una convergencia simultánea de la energía individual para la

realización del todo.

4.3. Diferencias entre grupo y equipo.
Un "grupo" es un conjunto de individuos que trabajan en la misma

organización, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o
condiciones comunes.
Un "equipo", está constituido por personas que privilegian la integración de

esfuerzos hacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando
características de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos. Como
complemento entre uno y otro concepto se puede señalar que se necesitan todos
los miembros de un "grupo" para el logro de un trabajo en "equipo".
A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de

hecho, deteriora el desempeño y resultado de la totalidad.
La palabra "equipo" no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La

designación de "equipo" a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier
grupo de empleados que es asignado a un mismo departamento o que colaboran
en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situación planificada en busca de
un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un
grupo se le designe con ese término no significa que funcione como un auténtico
equipo.
Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con

entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los
lleva a apoyarse recíprocamente para logro de las tareas, se puede decir que ese
grupo, está realizando un "trabajo de equipo".
Para la verdadera constitución de un equipo con características sinérgicas es

preciso superar actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el
desempeño colectivo obtenga una actuación preponderante en el logro de las
metas establecidas. Para ello se requieren cambios culturales, filosóficos,
estructurales, de comportamiento y de modelos de gestión. Los equipos pueden
tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos
departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compañía o en su
defecto pueden responder a un sólo alero funcional dentro de las especialidades
que la organización posee.

Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)
Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de
los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad,
valor, visión.
Desde una toma de decisiones individualista y egocéntrica a un esquema

disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a:
compensación, humildad y puntualidad.
Desde una excesiva especialización de actividades a una polivalencia y

transdisciplinariedad. Los valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina
Desde estructuras piramidales y rígidas a estructuras planas y flexibles. Los valores

a desarrollar: motivación, flexibilidad.
a).Tipos de equipos:
Se consideran los siguientes:
1º. Equipos Solucionadores de Problemas:
Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o sección que se reúnen

durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo
2º. Equipos de Trabajo Auto-Administrados:
Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes

eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinación de
las asignaciones, pausas y selección colectiva de procedimientos de control.
3º. Equipos Transfuncionales:
Empleados de un nivel jerárquico más o menos equivalente, pero de

diferentes áreas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea..Este
equipo proporciona una buena forma para intercambiar información,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos
complejos.
b). Espíritu de equipo:

El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por, a lo menos, las

siguientes condiciones:
 Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan

sobre autoevaluación.
 Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.
 Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar
velos de individualismo excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo.
 Refuerzo de vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes.
 Generación de clima de credibilidad.
 Desarrollo de la autoimagen.
 Legitimación de los liderazgos "alternantes".
 Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y auto sustentación.
 Reorientación de las energías para crear conflictos disfuncionales en energías
para creación de conflictos y solucionar problemas.
c. Facilidades para el Trabajo en Equipo:
El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un líder, ya sea participativo o
externo o bien puede tratarse de un equipo auto dirigido. Pueden poseer liderazgo
en que el líder puede ser alternadamente cualquiera de los integrantes
dependiendo de las circunstancias.
Ambiente: Condiciones para lograr cooperación, confianza y compatibilidad

necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del
trabajo en equipo.
Habilidades y claridad de roles:
Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y

además tener el deseo de cooperar, los integrantes del equipo responden
voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a
cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto.
d. Premios del equipo:
Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento

dentro de la organización en asuntos no financieros o bien por un simple

reconocimiento al buen desempeño.
GRUPOS DE EQUIPOS DE EQUIPOS DE

EQUIPO DE EQUIPOS DE
TRABAJO MEJORA TRABAJO POR TRABAJO
ALTO
NATURAL CONTINUA AUTODIRIGIDOS RENDIMIENTO
PROYECTO
Jefes no Liderazgo. Se rompen las Realizan sus Vínculos afectivos

líderes. barreras propias funciones de tarea y alta
Madurez del
departamentales. operacionales. relación.
Perciben colaborador.
influencia de Son de corta Diseñan su Se vuelven
Habilidades
su nivel duración. programa de multidisciplinarios.
básicas de
superior. educación.
relación grupal. Trabajan en base La creatividad
Necesitan a proyectos o Compran sus como meta.
No necesita
aprobación problemas insumos.
autorización Visión futurista.
previa de las específicos.
para realizar Subcontratan.
mejoras que Orientación al
cambios. Trabajan
van a Se encuentran cliente final o a un
miembros de
enfrentar. Trabajan dentro conectados en proceso completo.
altas habilidades
de su área de red.
Se participa en o conocimientos. Filosofía
trabajo.
forma Se trabaja con corporativa.
obligatoria. Herramientas visión compartida.
Buscan cambios
avanzadas para
Existen roles Grupos pequeños profundos y
la toma de
fijos. y metas comunes. trascendentes.
decisión en
equipo y Comparten la Miembros
mantenimiento información y los interconectados.
de las conocimientos.
Trabajo mental e
relaciones
inteligente.
interpersonales
maduras.
4.4. TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

4.4.1. El conflicto
Entenderemos por conflicto cualquier situación en la que se dé diferencia de

intereses unida a relación de interdependencia.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos.

Luego, nuestra primera premisa es que los conflictos siempre existen y existirán,
por lo cual nuestra obligación como dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando
que no se manifiesten y administrándolos eficientemente cuando ocurren.
En el ámbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de

conflictos:
 Conflictos de Derecho
 Conflictos de Intereses
 Conflictos Individuales
 Conflictos Colectivos
 Conflictos de Reconocimientos
 Conflictos Intersindicales
 Conflictos por prácticas Antisindicales
Estos tipos de conflicto adquieren una fisonomía propia que obliga a reconocerlos
jurídica y socialmente.
A ese conjunto de normas, instituciones y procesos sociales se le denomina

sistema de relaciones laborales.
Ahora bien, podemos señalar con certeza que la solución de los problemas pasa
por los conflictos.
Podemos hablar básicamente de dos tipos de solución pacífica de los conflictos:
a) Sin intervención de un tercero. Cuando hablamos de una solución de un conflicto

sin la intervención de un tercero, nos referimos a que este sistema es la
manifestación de la autonomía de las partes y de su voluntad soberana,
dependiendo sólo de ellas la solución final. Dentro de este campo, la estrategia
más conocida es la Negociación.
La negociación puede definirse como un proceso interactivo de solución de

conflictos a través del cual las partes pueden llegar a alcanzar una posición
nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o parte,
sus intereses conflictivos.
b) Con intervención de un tercero. Cuando hablamos de una solución de conflictos

con intervención de un tercero deducimos que se trata de conservar en forma
intacta la autonomía en el proceso. El tercero sólo debe buscar acercar las
posturas de las partes. Entre estos mecanismos encontramos:
Conciliación: procedimiento por el cual el tercero reunirá a las partes en

conflicto, las estimulará a examinar sus posiciones y les ayudará a idear sus
propios intentos de solución.
Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero está facultado para tomar una

decisión que ponga fin al litigio.
Mediación: el tercero prestará una asistencia más directa a las partes para
encontrar una solución aceptable, logrando incorporar sus propuestas como
parte de la solución, de modo que las partes las sientan como propias.
4.4.2. La mediación en la solución de conflictos
Tal como se indicaba en la definición, el papel del mediador es fundamental,

por lo que pasaremos a indicar algunas de las cualidades que debe poseer éste.
 Empatía, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.

 Imparcialidad y neutralidad.
 Profesionalidad, en relación a su papel de mediador.
 Confidencialidad.
Corresponde hablar de dos tipos de mediadores: el mediador pasivo y el mediador

activo.
El mediador pasivo, es aquel mediador que apenas interviene directamente. Hace

predominar la comunicación directa entre las partes o actúa como un fiel transmisor
de posturas. Efectúa predominantemente reuniones conjuntas y la presión la
efectúa cada parte sobre la otra, no el mediador.

El mediador activo, en cambio, interviene de manera más intensa, actuando como

canal exclusivo de comunicación. Efectúa predominantemente reuniones por
separado asumiendo un rol más dinámico. En ocasiones genera presión directa
sobre las partes para obtener cesiones.
El rol del mediador, es hacer que las partes vuelvan a escucharse y a

comunicarse sus respectivos intereses, ayudarles a descubrir estos últimos y los
caminos a través de las cuales pueden conjugarse.
Para ejecutar un proceso de mediación eficaz debemos considerar los siguientes

pasos:
a) Preparar el escenario
En esta primera etapa es fundamental reunir toda la información que sea

necesaria acerca de los antecedentes de las partes, como también acerca de la
controversia que mantienen.
Se debe organizar el espacio físico donde se realizarán las reuniones. Aunque

las partes se conozcan es necesario el formalismo de presentarlas,
estableciendo las reglas básicas que regularán el proceso de mediación y
efectuando inicialmente algunas reuniones conjuntas para aclarar lo que genera
el conflicto.
Uno de los elementos claves del inicio del proceso de mediación es definir el
lugar de la mediación pudiendo ser un lugar neutral o bien la sede de una de las
partes, siempre y cuando la otra lo acepte. El lugar definido debe cumplir con
algunas de las siguientes condiciones: Dimensión adecuada, Confort,
Temperatura, Iluminación, etc.
b) Comprender a las partes y las cuestiones en controversia
Lo primero es identificar los puntos en conflicto, para lo cual haga que cada
parte indique y resuma los puntos pendientes. Permita preguntas aclaratorias,
pregunte y resuma las veces que sea necesario, de la siguiente manera:
•Reformule lo dicho y vuelva atrás.
•Vuelva a enunciar con sus propias palabras lo que el hablante ha dicho.

•Describa en forma comprensiva, no evalúe ni juzgue.
•Incluya los hechos y los sentimientos.
•Repita las frases u oraciones claves, exactamente como las ha enunciado el

hablante. Esto le confirma que ha sido escuchado.
•Formule preguntas.
•Haga aclaraciones.
•Formule preguntas abiertas, usando un tono que no sea amenazador.
El mediador nunca acepta un no. Siempre se debe preguntar qué quieren las
partes cuando dicen no.
c) Buscar alternativas
Es extremadamente importante ir identificando áreas de acuerdo. También se

pueden generar "lluvias de ideas" con posibles soluciones e ir estableciendo
acuerdos de principios y luego acordar los detalles. Se debe determinar el
enfoque adecuado para ir avanzando en el proceso de mediación. Entre estos
enfoques podemos señalar:
 Ir cuestión por cuestión.

 Verlo todo como un solo paquete.
 Ir de lo más pequeño a lo grande.
 Desarrolle hábitos de acuerdo.
En este paso de la mediación, es imprescindible estar atento a las oportunidades

que se presentan para ir cerrando el proceso, por lo tanto, cuándo hacer
preguntas; cuándo presionar; cuándo ofrecer sugerencias o cuándo crear dudas,
son los elementos claves que nos permitirán avanzar o no en la solución de un
conflicto.
d) Finalización de la mediación
Un proceso de mediación finaliza con la inexistencia de un acuerdo o bien con

un acuerdo, no hay otras alternativas. Si no se logra consenso corresponderá a
otras instancias buscar resolver el conflicto. Pero si llegamos a un acuerdo, éste

tiene que estar bien fundamentado, debe ser de carácter permanente, que las
partes lo sientan como un acuerdo equilibrado y lo suficientemente claro para
sus interpretaciones futuras.
Este acuerdo debe quedar refrendado por escrito, pero nunca el mediador es el
que debería escribirlo, por lo que determine cuál de las partes debería preparar
el borrador. La redacción parcial de un acuerdo o los acuerdos en principio
pueden bastar para el borrador.
4.5. QUÉ SE MIDE EN CLIMA ORGANIZACIÓNAL.
Lo que se mide son sus dimensiones, es decir, las variables que lo conforman.
Pero este enfoque genera otra interrogante ¿cuáles son las dimensiones a
evaluar? Existen numerosas propuestas de estudiosos del tema.
Litwin y Stringer (2002), resaltan que el clima organizacional depende de seis
dimensiones:
1º. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas

que se encuentran en una organización.
2º.Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio

patrón.
3º. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo

está bien hecho.
4º. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y
como se presentan en una situación de trabajo.
5º. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los

empleados en el trabajo.
6º. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima

de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones.
Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:

 Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir

en los empleados.
 Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que
se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
 Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de
los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
 Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
 Las características de los procesos de toma de decisiones. La
pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el
reparto de funciones.
 Las características de los procesos de planificación. La forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
 Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución
del control entre las instancias organizacionales.
 Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así
como la formación deseada.
4.6. CONCLUSIÓN:
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello

las habilidades y características que el nuevo entorno organizacional demanda de
los lideres.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la organización.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser

consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el

camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS.
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
1. Cuál Considera La Esencia Del Liderazgo?
Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las
metas del grupo" según Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de
dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo". En
consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la
capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que
ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y así mismo un una
atracción o un interés por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo
que no es un solo elemento que actúa sino muchos a la vez; para ser un
verdadero líder se necesitan seguidores.
2. ¿Qué Relación Existe Entre La Teoría Y Estilos De Liderazgo Y La Motivación?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teoría del

"gran hombre" de que los líderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta
cuestión ya que el líder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con
él y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teoría, los
enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relación que existe entre estos y la
motivación es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a
actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener éxito si
se encuentran en la situación adecuada.
3. ¿Por Qué, se Ha criticado tanto al enfoque de rasgos como medio para explicar
el liderazgo?
Se ha criticado ya que estudia los rasgos específicos con la capacidad de

liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque

muy fructífero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los líderes
poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son líderes pueden
poseer la mayoría de ellos o todos. Así mismo, el enfoque de rasgos no ofrece
ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada
rasgo.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA.
a) Bennis, W. y B. Nanus. Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Norma;
Colombia, 1995.
b) Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill;
México, 1998.
c) Crosby, P., 1996, Los principios absolutos del liderazgo. Prentice may
Hispanoamérica. México.
d) Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitación Política, México
D.F., 1990.
e) Carl Jung, " Diportable Jung " , De Campbell, New York, 1992, pg 60.
f) Knickerbocker, " Dirección y Concepción de un líder ", Lecturas Selectas,
Inglaterra, 1990 , pg.28.
g) Dudikoff , " Elementos de Psicología " , México D. F.,1994.
h) Irma Munguia Zatarain, " Redacción e Investigación Documental ", UPN ( Sep ) ,
México, 1990.
i) Bennis, W. y B. Nanus. Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Norma;
Colombia, 1995.
j) Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill;
México, 1998.
k) Crosby, P., 1996, Los principios absolutos del liderazgo. Prentice may
Hispanoamérica. México.
l) PALOMINO, H. (2011). Liderazgo Organizacional. Presentado en la cátedra de
Psicología Organizacional, en la Universidad Ricardo Palma. Lima: URP

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emoción. El líder ha de convencer y conmover.

No basta conque el líder conozca la forma adecuada de proceder.

Ha de ser además capaz de actuar.

El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado.

disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos.

Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás.

Estas frases de Richard M Nixon encierran una gran dosis de experiencia.

esto es en un ámbito en el que se predica la democracia.

continuar el estudio de este fenómeno social que vivimos especialmente en nuestro

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 2

El líder es un guía, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un

2. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER.

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 3

3. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LÍDER.

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LÍDER

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 4

 Se mantiene excelentes relaciones  Se tiene demasiadas

5. CINCO PASOS PARA ÉXITO EN LA VIDA.

1º. Precisión de Objetivos.

Tenga un fin en mente, la fortuna favorece siempre a la persona preparada, es

2º. Actitud Mental Positiva.

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 5

dificultades y todo lo que nos afecta como personas.

Quien tiene Fe, hace del hoy, un fundamento del mañana.

Todos sabemos que la Fe mueve montañas, no dudes en tu corazón, lo que digas

5º. Aprender de la derrota y el Fracaso.

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 6

¿Los líderes nacen o se hacen?. Esta

De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos

Si bien , en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 7

Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se

a. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba

b. Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal

c. Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente

d. Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

e. Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó

f. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 9

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi

2.3. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

Actualmente con el auge de la psicología , se ha tratado de fundamentar esta

Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros

más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.

2.4. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder,

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus

Dr. Pedro A. Vallejo Quispe[Escribir texto]Pá gina 11

general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas

 Ejercer mayor influencia en las actividades de la organización.

Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una