NEGOCIACIÓN

TALLER DE HABILIDADES GERENCIALES

“Negociar es descubrir lo que realmente desea
la otra parte y mostrarle la manera de
conseguirlo, mientras que usted consigue lo que
desea.”
Alejandro Hernández, Empresario, Directivo y Conferenciante. Autor de “Negociar es fácil, si se sabe cómo”.

ESCASEZ – ABUNDANCIA
Y si sí?... Y si no?
La Negociación:

Es distinta de regatear.

Hay que prepararse y planificarla.
No es convencer, es INTERCAMBIAR PROPUESTAS.
Saber qué quiere el otro. (Escuchar, preguntar, estar atento a las respuestas).
Librarse de los prejuicios.
El objetivo es GENERAR UNA RELACIÓN.
Es eficaz en “paquete”, no mininegociaciones”.
Agrega valor final al acuerdo.
Principios básicos
Henry Kissinger, definió la negociación como “el proceso de combinar posiciones conflictivas en
una posición común, bajo una decisión de unanimidad” (Kissinger, 1969).

• Vehículo de Comunicación
• Las partes logren un acuerdo en al menos un punto fundamental
• Creer que los objetivos se lograrán mejor al entablar un intercambio con otra parte (Schelling,
1960).
 I. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Y SI FUERA UN PASTEL?
Las estrategias distributivas (o depredadoras), también conocidas como estrategias “de suma cero”,
competitivas o “de ganancia y pérdida” se basan en esta visión competitiva de las negociaciones. Están
diseñadas para asegurarse la mejor tajada posible para una de las partes (también llamada “valor
reclamado”), mientras que se deja a la otra parte con la porción más pequeña posible. En vez de hacer
crecer el pastel en beneficio de ambas partes.

1a. Pastel fijo 1b. Aumento del pastel

 I. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Tácticas asociadas
Coacción: uso de la fuerza, o amenaza de usar la fuerza, para pelear por las
concesiones de un oponente.

Apertura fuerte: comenzar con una posición que sea más alta de lo que usted
calcula que puede lograr en términos realistas.

Tácticas del salame: prolongar una negociación a un ritmo muy lento, sólo dando
una pequeña concesión a la otra parte cuando ya no puede evitarse, a fin de aplacar
a la otra parte un tiempo más (Saner, 2000).
 I. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Conceptos relevantes

PUNTO DE RESERVA: cada parte tiene un “punto mínimo aceptable”. Es el punto

que la persona no pasará y donde se interrumpen las negociaciones (Raiffa, 1982).
Generalmente no es conocido por las partes opuestas y, según Raiffa y otros, debe
mantenerse en secreto.
 I. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Conceptos relevantes
ZONA DE ACUERDO (Raiffa, 1982) o una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) (Fisher, Ury y Patton,
1991). Se entiende como el rango de superposición entre los puntos de reserva de las partes en
negociación.

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Hay una posibilidad (pero no una certeza) de que las partes puedan llegar a un acuerdo aceptado
mutuamente.
 II. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

Debido a que los enfoques integradores hacen hincapié en la resolución de problemas, la

cooperación, la toma de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las estrategias
integradoras solicitan que los participantes trabajen conjuntamente para crear soluciones en las
que todos ganen.

Utilizan criterios objetivos, buscan crear condiciones de ganancia mutua y recalcan la

importancia de intercambiar información entre las partes y de resolver los problemas en grupo
(Lewicki et al., 2003).

Buscan formas de crear valor o de “aumentar el tamaño del pastel” (Figura 1b) , para que haya
más para compartir entre las partes como resultado de la negociación.
 ENFOQUE INTEGRADOR
Consideraciones relevantes
Hacen hincapié en la resolución de problemas, la cooperación, la toma de decisiones conjuntas y
las ganancias mutuas.
Los participantes deben trabajar conjuntamente para crear soluciones en las que todos ganen.
Implica revelar intereses, generar opciones y buscar coincidencias entre las partes
Tiempo. La situación debe estar “lista para una solución” (el status quo “es una situación en la
que todos pierden y no una situación en la que unos pierden y otros ganan”).
Presencia de un punto muerto mutuamente doloroso, una condición de "dolor" intolerable o
pérdida mutua (Zartman y Berman, 1982).
ENFOQUES DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

1. Estratégico: el énfasis se encuentra en la función de los fines (metas) para determinar los
resultados. Los modelos estratégicos también son modelos de elección racional, en pro de los
beneficios que se puedan obtener.
2. Conductual: hacen hincapié en la función que juegan las personalidades o características
individuales de los negociadores para determinar el curso y el resultado de los acuerdos
negociados
a) Enfoque estratégico
Cooperar o Competir: Dilema de un Negociador
Juego del Dilema del prisionero (Melvin Dresher y Merrill Flood, 1950)
La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos
separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y su cómplice no, el cómplice
será condenado a la pena total, diez años, y el primero será liberado. Si uno calla y el cómplice confiesa, el
primero recibirá esa pena y será el cómplice quien salga libre. Si ambos confiesan, ambos serán
condenados a seis años. Si ambos lo niegan, todo lo que podrán hacer será encerrarlos durante un año
por un cargo menor.

Tú confiesas Tú lo niegas
Ambos son condenados a Tú eres condenado a 10
Él confiesa
6 años. años y él sale libre.
Él es condenado a 10 años Ambos son condenados a
Él lo niega
y tú sales libre. 1 año.
b) Enfoque Conductual

Destaca las tendencias, emociones y habilidades humanas (la persuasión, las actitudes, la confianza, la
percepción -o la percepción equivocada-, la motivación individual y la personalidad) en los resultados
negociados.

Interacciones entre los “Tipos de Personalidad” que a menudo toman la forma de dicotomías, como los
comerciantes y guerreros o los “duros” y los “blandos” (Nicholson, 1964).

Encuadre se refiere a la forma en que se describe o se percibe un problema. ¿El vaso está medio lleno o
medio vacío? La forma en que se plantea una pregunta puede hacer que ciertos objetivos
evaluativos sean significativos y, por consiguiente, que influyan en el resultado (Raiffa,
1982).

Fuente: http://www.fao.org/docs/up/easypol/745/4-5_negotiation_background_paper_179es.pdf
 Enfoque Conductual
Motivación personal en 2 dimensiones
Interés en las relaciones interpersonales y grado de interés en los resultados.

Individualista Cooperativa

Competitiva

Altruista

Deutsch (1958) y Messick y McClintock (1968)

Cómo evitar la Mentira en la Negociación

Fomentar la Reciprocidad: ser el primero en ofrecer alguna información de

importancia estratégica.
Plantear las preguntas adecuadas: Hacer preguntas directas durante la
negociación para evitar que el otro omita información crucial. La gente tiene
menos probabilidades de mentir si se les formulan suposiciones pesimistas
("este negocio necesitará renovar sus equipos pronto, ¿verdad?") en lugar de
optimistas ("los equipos se encuentran en buen estado, ¿no?.")
Cómo evitar la Mentira en la Negociación
Detectar la Evasión: Anotar las preguntas que se quieren hacer, pedir respuestas
adecuadas/contundentes, avanzar a medida que se obtienen.

No insistir en la Confidencialidad: una gran protección de la privacidad puede

incentivar las mentiras, el tono informal de acercamiento incentiva el acceso a
información sensible.

Poner atención a las filtraciones involuntarias de información.

Fuente: HBR “La gente miente (y mucho), sepa cómo negociar con ello”, Leslie K. John.
 Deberán leer los siguientes artículos:

Desafío Próxima “El Juego del Poder” (Pfeffer, 2010)

Clase.
“Por qué la gente sigue al Líder: el Poder
de la Transferencia” (Maccoby, 2004)

Situación Interactiva: 2 escenarios preparados.

En base a los artículos señalados, cada equipo deberá diseñar una

representación de una situación organizacional en que se manifieste el
poder y conflicto como eje principal. Diseñarán dos posibles desenlaces.

Tiempo Total: 04 minutos.

Grupos de 07 personas.