Quinn

,.
I LA EVOLUCION
DE LOSMODELOSDE GESTION
Un nuevoenfoque
PORLAVIAMASDIFICIL Elcaso de un modelo limitado

APRENDER
t
t Todos tenemos nuestras creencias y nuestras hipótesis sobre cuál es la forma
~
correcta de hacer las cosas. Esto es especialmente cierto en el área dellide-
j razgo de gestión. Aunque, en ocasiones, nuestras creencias e hipótesis de tra-
bajo nos convierten en directivos eficaces, en otras pueden conducimos a la
ineficacia. Cuando sucede esto último, nos resulta difícil comprender el por-
t qué. Por lo general, no estamos acostumbrados a analizar nuestras creencias
e hipótesis básicas. Tampoco a adaptar las nuevas hipótesis ni las destrezas y
1 competencias de aprendizaje asociadas con ellas. Con frecuencia, es necesa-
¡ ria una crisis para estimular un cambio de este tipo. Analice el caso siguiente.
j
11
Siempreme había consideradoa mí mismacomouna mujer capaz de conse-
guirque las cosasse hicieran.Despuésde trabajardurante diecisieteaños en
~
.\1
ti
¡¡
1
2 MAESTRIA EN LA GESTION DE ORGANIZACIONES
una importante compañía farmacéutica, fui ascendida a directora de la divi-

sión internacional, responsable de todas las operaciones en el Sureste Asiático.
En mi opinión, la división estaba bastante desorganizada. Desde el principio,
mi actitud fue firme y pragmática; nada de tonterías. Si alguien venía a mí con
un problema, sabía que tenía que presentarme los hechos de manera muy di-
recta; de lo contrario, se arriesgaba a tener verdaderos problemas. Transcurri-
dos tres meses, comencé a pensar que, a pesar de que me mataba a trabajar, lo
único que realmente había conseguido eran unas pocas mejoras. Después de
seis meses aproximadamente, me sentía inquieta y no estaba segura del por- ~
qué.
Una noche, al llegar a casa, mi esposo me recibió diciéndome: «Quiero el
divorcio». Me quedé de una pieza. Resumiendo, acabamos visitando a un con-
sejero matrimonial.
Nuestro consejero me enseñó a escuchar y a practicar la empatía. Los re-
sultados fueron sorprendentes. Aprendí que la comunicación tiene lugar a
muy diversos niveles y que es un proceso de doble vía. Mi matrimonio se en-
riqueció mucho más de lo que nunca hubiese podido soñar.
Intenté aplicar en el trabajo lo que había aprendido. Comencé adarme
cuenta de que pasaban muchas cosas que yo desconocía. Los empleados no se
atrevían a decirme la verdad por miedo a que les cortase la cabeza. Les dije a
todos que viniesen a mí siempre que tuviesen algún problema, para resolverlo
juntos pero, obviamente, nadie me creyó. Ahora, después de un año de prue-
ba, me consideran una de las personas más asequibles de toda la organización.
El impacto en la operativa de mi división ha sido impresionante.
MODELOSDEGESTION
La protagonista de esta historia tenía un problema realmente importante.

Las vidas de muchas personas, sus subordinados, sus superiores, sus clientes
e incluso los miembros de su familia se veían afectadas por sus acciones. De-
bido a su opinión sobre cuál debe ser la actuación del líder, no lograba triun-
far en la medida en que hubiese podido. Para ella, una buena gestión signi-
J f ficaba operaciones controladas, bien organizadas, dirigidas
agresivos y duros. Su modelo no estaba del todo equivocado,
por líderes
pero era in-
' adecuado. Le impedía tomar conciencia de otras alternativas importantes y,
i por consiguiente, no era tan eficaz como hubiese podido serio.
El hecho es que prácticamente todos tenemos nuestras creencias u opi-
niones sobre qué es lo que el jefe tiene que hacer. En los estudios de gestión
llamamos a estas creencias, en ocasiones, «modelos». Existen muchos tipos
diferentes de modelos. Aunque algunos están formalmente descritos o son
de algún modo explícitos, otros, como por ejemplo las hipótesis del director
:r.;~.':': ~."."-
,~.;. "":'I:~~" .~"""-'.. ..~",\..: ",,}~>,,! ~.,.... .1~<oK~:.I /;!~'~'O¡;;~ :~~:":":t.. .{'.
LA EVOLUCION DE LOS MODELOS DE GESTION 3
ora de la divi- general, son informales. Debido a que los modelos afectan a lo que ocurre en
reste Asiático. las organizaciones, es necesario analizados en profundidad.
le el principio, Los modelos son representaciones de una realidad más compleja. Un mo-
venía a mí con
delo de avión, por ejemplo, es una representación física de un avión real. Los
lanera muy di-
as.Transcurri- modelos nos ayudan a representar, a comunicar ideas sobre, y a comprender
mejor, los fenómenos más complejos del mundo real.
a a trabajar, lo
En el entorno social, un modelo, con frecuencia, representa un conjunto
IS.Después de
egura del por-
ne: «Quiero el
de hipótesis o la línea general de pensamiento en relación a algún fenómeno.
Ofrece una perspectiva especial sobre una realidad más compleja. Aunque
los modelos pueden ayudamos a ver determinados aspectos de un fenóme-
,.
ando a un con- no, también pueden cegamos hacia otros. La directora general del ejemplo
anterior tenía unas creencias tan firmes sobre el orden, la autoridad y la di-
npatía. Los re- rección que era incapaz de ver algunos aspectos importantes de la realidad
l tiene lugar a que le rodeaba.
rimonio se en-
Por desgracia, nuestros modelos de gestión están, en muchas ocasiones,
tan estrechamente relacionados con nuestra identidad y emociones que, al
lencé adarme
igual que en el caso anterior, nos resulta muy difícil aprender y valorar otros
npleados no se
modelos diferentes. Debido a la complejidad de la vida, con frecuencia ne-
)eza. Les dije a
Jara resolverlo cesitamos recurrir a más de un modelo para así poder contrastar y evaluar di-
n año de prue- versas alternativas. Así, es posible aumentar nuestra gama de opciones y
l organización. nuestro potencial de eficacia.
_. Los modelos asumidos por los individuos con frecuencia reflejan modelos
adoptados por la sociedad en general. Durante el siglo xx, han aparecido di-
versos modelos de gestión. Comprender estos modelos y sus orígenes per-
mite a los directivos ampliar su comprensión y disponer de una mayor varie-
dad de alternativas.
UNA PERSPECTIVA
EVOLUTIVA
~ importante.
s, sus clientes
acciones. De-
lograba triun- Nuestros modelos y definiciones de la gestión continúan evolucionando. A
gestión signi- medida que cambian los valores de la sociedad, se modifican las perspectivas
; por líderes y nacen nuevos modelos de gestión. La fuerza impulsora de estos modelos no
, pero era in- está solamente en los escritos de los académicos y de los escritores más co-
mportantes y, nocidos, ni en los directivos que introducen una nueva práctica eficaz, ni en
. . las fuerzas técnicas, sociales o políticas del momento. Tales modelos nacen
~enClas u Opl- de la interacción compleja entre todos estos factores. .§!l~~§ta.~~_cción,
aI}flli-
ios de gestión Z~e])1osJos cuatro modelos de gestión más importantes aparecidos durante
muchos tipos los primeros setenta y cinco años del siglo xx y h-forma en que han evblu-
~scritos o son c)onad9..:Para hacerlo, utilizamos el trabajo histórico de Mirvis (1985).Tenga
is del director presente, a medida que va leyendo, que la aparición de cada nuevo modelo
--
no supuso la desaparición de los anteriores. Esta opción de períodos de vein-

ticinco años es arbitraria; su objetivo es simplificar la exposición.
1900-1925:LAAPARICIONDELOSMODELOSDELOBJETIVORACIONAL
Y DELOSPROCESOS INTERNOS
Los primeros veinticinco años de este siglo representaron un período de cre- ~

cimiento y progreso que culminó en el alto nivel de prosperidad de los flo-
recientes años veinte. Cuando comenzó este período, la economía se carac-
-
terizaba por la riqueza de recursos, la mano de obra barata y las políticas de
laissezfaire. En 1901, descubrieron petróleo en Beaumont, Texas. La era del
carbón dio paso a la era del petróleo y, poco después, a la era de la energía
barata. Desde el punto de vista tecnológico, fue un período de inventiva e in-
novación, ya que se lograron avances extraordinarios, tanto en la agriculturé
como en la industria. La fuerza laboral estaba fuertemente influenciada Po!
los inmigrantes de todas partes del mundo y por personas que abandonabar
el mundo de la agricultura, cada vez más reducido. El nivel medio de edu
cación de estas personas era de 8,2 años. La mayoría padecían serias necesi
dades económicas. Al comienzo de este período, apenas existían los sindica
tos ni tampoco políticas oficiales que protegiesen a los trabajadores de la
exigencias y las condiciones de trabajo primitivas que, con frecuencia, sufría!
en las fábricas.
La orientación general del período era el «darwinismo» social: la creenci,
en la «supervivencia de los que mejor se adaptaban». En base a esta orien
tación, no debe sorprendemos que el libro Acres of Diamonds, de Russe!
Conwel, fuese tan popular en su época. La tesis del libro es que el deber cri~
tiano de cada hombre es ser rico. El autor amasó una fortuna personal co
los derechos de autor y sus honorarios como orador.
Este período vivió el encumbramiento de grandes líderes industriale
Henry Ford, por ejemplo, no solamente convirtió en realidad su visión d
transporte barato para todos, fabricando el modelo T, sino que también apl
có los principios de Frederick Taylor al proceso de producción. Taylor es I
padre de la gestión científica (cf. Perspectiva teórica 1.1). Introdujo una v;
riedad de técnicas para «racionalizar» el trabajo e incrementar lo más posib
su eficacia. UtiliZando la ideas de Taylor, Henry Ford introdujo en 1914
cadena de montaje y redujo el tiempo de montaje de los coches de 728 hor:
a 93 minutos. En seis años, la cuota de mercado de Ford aumentó de apen:
un 10 hasta el 50%. La riqueza generada por la inventiva, los métodos (
producción y la organización representaron un fenómeno totalmente nuev
Modelo del objetivo racional. Fue dentro de este contexto histórico do

de comenzaron a aparecer los dos primeros modelos de gestión. El prime
es el modelo del objetivo racional. El ~ímboloque mejor representa este m
.' :',...~ . \'."
ados de vein- delo es el dólar, ya que, en última instancia, los criterios de eficacia de la or-
[l. ganización son la productividad y los beneficios. En este enfoque, la teoría
medios-fines básicos se basa en la creencia de que una dirección clara lleva a
resultadosyroductivos. Por ello, el énfasis permanente se pone en procesos
~ACIONAL tales como la clarificación de metas, el análisis racional y la acción. El clima
organizativo es de economía racional y todas las decisiones están motivadas
por su impacto en los resultados generales. Si un empleado con veinte años
ríodo de cre-
:id de los flo-
mía se carac-
de antigüedad solamente está produciendo a un 80% de eficiencia, la deci-
sión correcta es evidente: reemplazar al empleado por otro que produzca al
100% de eficiencia. En el modelo del objetivo racional, el valor último es el
,..
s políticas de logro y la optimización de los beneficios..La tarea del directivo es ser un di-
as. La era del .rector y productor severo, estable y duro. 0.-
de la energía Abuñcfan las historias sobre el trato cruel e injusto que los jefes y direc-
lVentiva e in- tivos infligían a los empleados durante este período. Por ejemplo, en una fá-
la agricultura brica, todavía hablan del retrete que en un momento dado estaba situado en
uenciada por el centro de la planta, rodeado por paneles de cristal, de forma que el capataz
¡bandonaban pudiesever quién estaba dentro y cuántotiempopermanecíaahí.
edio de edu-
. .
senas necesl- Modelo del proceso interno. El segundo modelo, el modelo del proceso
n los sindica- interno, apareció durante el primer cuarto del siglo xx, pero no quedó total-
1dores de las mente codificado hasta que se tradujeron los trabajos de Max Weber y Henri
encia, sufrían Fayol, hacia la mitad del siguiente cuarto de siglo. Sin embargo, ya se utili-
zaba en la práctica y complementaba en gran medida al primero. Su símbolo
11:la creencia es la pirámide y sus f[geri9s d~etectiv.!.91!.(t
son la estabilidad y la continui-
a esta orien- dad. La teoría medios-fines se basa en la creencia de que la rutina genera es-
's, de Russell tabilidad. El énfasis está en procesos tales c~mo la definición de responsabi-
el deber cris- lidades, la mecÍidi;"la documentación y el mantenimiento de registros. El
personal con
industriales.
su visión de ,
también apli-
. Taylor es el LOS CUATRO PRINCIPIOS DE GESTION DE TAYLOR
)dujo una va- ~~:
=>más posible ~ 4. Apoyar a los trabajadores, planificando
jo en 1914 la ; meticulosamente su trabajo y facilitándoles la
de 728 horas ~
$:; operativa.
¡tó de apenas
; métodos de
i
~
Adaptado de: Frederick W. Taylor, The
PrincipIes of Scientific Management (New
.TIentenuevo. York, Harper and Brothers, 1911), p. 44.
listórico don-
1. El primero
~nta este mo-
clima organizativo es jerárquico, y todas las decisiones están matizadas por

las normas, estructuras y tradiciones existentes. Si desciende el nivel de efi-
cacia de un empleado, se aumenta el control, mediante la aplicación de di-
versas políticas y procedimientos. En este modelo, el valor último es el flujo
eficiente del trabajo, y la tarea del mando es actuar como monitor y coordi-
nador estructurado. .
1926-1950: ELNACIMIENTO
DELMODELO
DERELACIONES
HUMANAS ~
Durante el segundo cuarto de siglo, tuvieron lugar dos acontecimientos de
enormes proporciones. El derrumbamiento de la bolsa en 1928 y la Segunda
Guerra Mundial afectaron a las vidas y las perspectivas de las generaciones
futuras. Durante este período, la economía floreció, se hundió, se recuperó
durante la guerra y, de nuevo, ofreció grandes esperanzas. Los avances tec-
nológicos continuaron en todas las áreas, pero en especial en la agricultura,
el transporte y los bienes de consumo. El modelo del objetivo racional siguió
floreciendo. Los trabajos de Henri Fayol, Max Weber y otros definieron con
mayor claridad el modelo del proceso interno (d. Perspectiva teórica 1.2 y
1.3). Sin embargo, ~ pesar de los logros, comenzó a ser evidente que los mo-
~elos del objetivo racional y del proceso interno no eran del todo adecuados
para las exigencias de los tiempos.
Comenzaron a aparecer algunos cambios fundamentales en la sociedad
durante el segundo cuarto de siglo.Los sindicatos, ahora una fuerza ya rele-
vante, exigieron unas nuevas condiciones económicas que hicieron posible
que el obrero americano recibiese un salario superior al percibido con ante-
rioridad. La industria puso un fuerte énfasis en la producción de bienes de
consumo. A finales de este período, comenzaron a aparecer en los hogares
nuevos electrodomésticos que facilitaban el trabajo. Existía una sensación de
prosperidad y una preocupación tanto por la supervivencia como por la di-
versión. Los obreros de las fábricas ya no estaban tan ansiosos de aceptar la
oportunidad de trabajar horas extra como lo habían estado sus padres. Tam-
poco estaban dispuestos a ofrecer una obediencia incuestionable a la autori-
dad. Por ello, los directivos comenzaron a descubrir que los modelos del ob-
jetivo racional y del proceso interno ya no eran tan eficaces como antes.
Teniendo en cuenta las limitaciones de los dos primeros modelos, no re-
sulta sorprendente que uno d~lQ~Jj.t>~os m.~se.2Q~l~~~sescrito~ dllr~nt~ este
eeríodo fuese How lO Win Friends and lnfluence People (Cómo ganar ami-
gose influir sobre las personas), de Dale Carnegie. Ofrecía consejos útiles
sobre la forma de relacionarse eficazmente con los demás. En el mundo aca-
démico, C!:tes~!..l?~~p.a.rdseñaló la importancia de la organización informal,
y el hecho de que las relaciones informales, gestionadas adecuadamente, po-
dían servir como herramientas poderosas para el directivo. También durante
este período Elton Mayo y Fritz Roethlisberger realizaron sus famosos es-
matizadas por tudios Hawthorne. Uno de los experimentos más conocidos, realizados por
~l nivel de efi- estos dos investigadores, se relacionaba con la iluminación. Cada vez que au-
licación de di- mentaban la intensidad de la iluminación, la productividad se incrementaba.
imo es el flujo Sin embargo, cuando disminuían la intensidad, la productividad también in-
nitor y coordi- cremen taba. En un momento dado, llegaron a la conclusión de que lo que
realmente motivaba a los obreros era la atención que les prestaban los inves-
¡ tigadores. Los resultados de estos estudios se interpretaron también como
iUMANAS ¡ prueba de la necesi~a~ de centrarse más en el poder de las relaciones y de los
-;.:~t procesos en el rendImIento de los grupos humanos. ,..
tecimientos de
Modelo de relaciones humanas. A finales del segundo cuarto de siglo,
8 y la Segunda apareció el modelo de relaciones humanas. En este modelo, los valores clave
5 generaciones son el compromiso, la unión y la moral. La teoría medios-fines es que !~ par-
ó, se recuperó ticipacj9_n.generael compromiso. Debido a que los procesos centrales son la
)s avances tec-
participación, la resolución de conflictos y la creación del consenso, el sím-
la agricultura, 1)010adecuado para este modelo es el círculo. La organización crea un clima
racional siguió de fraternidad, orientado al equipo, eñ~erque la toma de decisiones está ca-
definieron con
racterizada por una participación comprometida. ~i la eficiencia del emplea-
'a teórica 1.2 y
do decae, los jefes adoptan una perspectiva de desarrollo y analizan un con-
lte que los mo- junto complejo de factores de motivación. Pueden optar por modificar el
::>doadecuados
grado de participación de esa persona o por diversas variables socio-psico-
lógicas. La tarea del dÍ!.ectivoes ser un mentor y un facilitador sensible.
en la sociedad
En 1949,este modelo"esfába aún muy lejos de cristalizar y era contrario a
fuerza ya rele-
las hipótesis incluidas en los modelos del objetivo racional y del proceso in-
icieron posible terno. Por este motivo, era difícil de comprender, y sin lugar a dudas, difícil
lbido con ante-
n de bienes de de practicar. Con frecuencia, estos intentos resultaban en una especie de be-
nevolencia autoritaria. Los investigadores y los escritores no comenzaron a
en los hogares
la sensación de explorar esta orientación hasta bien avanzado el cuarto de siglo siguiente;
fue entonces cuando los experimentos de gestión comenzaron a generar re-
:omo por la di- sultados significativos en las grandes organizaciones.
ISde aceptar la
.s padres. Tam-
Lblea la autori- 1951-1975: EL NACIMIENTODELMODELODE SISTEMAS ABIERTOS
10delos del ob-
::>moantes. Al inicio del período 1951-1975, Estados Unidos era líder indiscutible del
nodelos, no re- mundo capitalista; a su término, el liderazgo estadounidense estaba siendo
-
os durante este : seriamente cuestionado. Durante este período, la economía vivió la sorpresa
,mo ganar amI- del embargo del petróleo. De repente, todos los supuestos sobre energía ba-
consejos útiles rata y todos los patrones de vida basados en los mismos estaban en peligro.
1 el mundo aca- A finales de los años setenta, la economía se tambaleaba bajo el peso de la
ación informal, ,- inflación y la depresión, así como de las enormes deudas del gobierno. Al co-
ladamente, po- 'J}d), ~ mienzo de este período, «hecho en Japón» significaba bienes baratos, de baja
1mbiéndurante calidad, poco importantes para los americanos. A su término, era imposible
¡us famosos es- igualar la calidad japonesa, y Japón estaba penetrando rápidamente en de-
terminados sectores de la economía considerados hasta entonces como terre-

no sagrado de las compañías americanas. Incluso algunas áreas de produc-
ción tradicionalmente americanas, como por ejemplo el sector del automóvil,
se vieron drásticamente afectadas. Hubo también un cambio
---~~,
notable:
..-
el trán-
h~"
PE 1.2 ~
,.
PRINCIPIOS GENERALES DE GESTION DE FAVOL
1. División del trabajo. El objetivo de la di- 8. Centralización. Al igual que la división

visión del trabajo es producir más trabajo y del trabajo, la centralización pertenece al or-
mejor calidad con el mismo esfuerzo. Esto se den natural de las cosas. No obstante, el nivel
logra centrando la atención y los esfuerzos en adecuado de centralización varía en función
un menor número de tareas. de la situación específica y, por ello, represen-
2. Autoridad y responsabilidad. La autori- ta una cuestión de proporciones correctas. Se
dad es el derecho a dar órdenes, y la respon- trata de encontrar la medida que genere el
sabilidad es su complemento básico. Siempre mejor rendimiento general.
que se ejerce la autoridad, aflora la responsa- 9. Cadena escalonada. La cadena escalo-
bilidad. nada es la cadena de superiores que va des-
3. Disciplina. La disciplina implica obe- de la autoridad máxima hasta las jerarquías
diencia y respeto a los acuerdos entre la em- inferiores. Es un error prescindir innecesaria-
presa y sus empleados. El establecimiento de mente de la línea de autoridad, pero es inclu-
estos acuerdos vincula a la firma y a sus em- so peor mantenerla cuando es contraprodu-
pleados; de ellos emanan los principios disci- cente para el negocio.
plinarios que deben ser una de las principales 10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada
preocupaciones de los directivos. La discipli- cosa en su lugar.
na incluye también las sanciones, aplicadas 11. Equidad. La equidad es la combinación
con equidad. de la bondad y la justicia.
4. Unidad jerárquica. El empleado sola- 12. Estabilidad en el puesto de trabajo.
mente debe recibir órdenes de un superior. Una tasa elevada de rotación aumenta la ine-
5. Dirección unificada. Es necesario que ficacia. Es siempre preferible mantener en su
cada grupo de actividades con un mismo ob- puesto a un directivo mediocre que tener di-
jetivo se unifique en un solo plan y tenga un rectivos excelentes que van y vienen.
solo jefe. 13. Iniciativa. La iniciativa incluye elabo-
6. Subordinación del interés individual al rar un plan y asegurar su éxito. Ofrece ener-
interés general. El interés de un empleado o gía e impulso a la organización.
grupo no debe prevalecer frente a los de la 14. Espíritu de cuerpo. En la unión está la
compañía o la unidad en general. fuerza, y ésta proviene de la armonía del per-
7. Remuneración del personal. Para man- sonal.
tener su lealtad y apoyo, los empleados deben Resumido de: Henri Fayol, General and In-
recibir un salario justo por los servicios pres- dustrial Administration (New York: Pitman,
tados. 1949), pp. 20-41.
:s como terre- sito de una clara economía de productos al c;omienzode una economía de
1Sde produc- servi~ios.
lel automóvil, Los avances tecnológicos se desarrollaron a un ritmo progresivo. A co-
table: el trán- mienzos del tercer cuarto del siglo, la televisión era un instrumento extraño.
A finales de ese mismo período, la televisión era la fuente principal de infor-
mación y el ordenador estaba entrando en las vidas de todos los americanos.
Al principio, la NASA intentó el sueño imposible de poner un hombre en la
luna, pero los americanos se aburrieron de los logros, aparentemente tan co-
rrientes, del programa espacial.
Los valores sociales también cambiaron drásticamente. Los años cin-
,..
cuenta fueron años de valores convencionales. Motivados por la Guerra del
Vietnam, los sesenta fueron años de cinismo y conmociones. Se cuestionaba
toda autoridad o institución. Al llegar los años setenta, resultó evidente la
~ la división necesidad de un cambio social. Comenzó a aflorar una orientación más in-
enece al or-
dividualista y conservadora.
lOte, el nivel
I en función
En la fuerza laboral, la educación aumentó de los 8,2 años a comienzos de
lo, represen-
siglo a 12,6 años. Incitados por la gran prosperidad, los trabajadores de los
:orrectas. Se Estados Unidos no solamente se preocupaban ahora por el dinero y la diver-
le genere el sión, sino también por la autorrealización. Las mujeres comenzaron a incor-
porarse a determinadas profesiones, a las que antes no tenían acceso. La
lena escalo- agenda de los trabajadores se amplió para incluir temas políticos y sociales.
que va des- Las organizaciones intensificaron sus conocimientos; ya no era posible es-
.s jerarquías perar que el jefe superase en conocimientos a todos sus subordinados.
innecesaria-
Para entonces, los dos primeros modelos ya estaban consolidados, y el
ero es inclu-
vocabulario de gestión estaba cuajado de términos específicos de la gestión
ontraprodu-
I cosa y cada
:ombinación
de trabajo.
nenta la ine- CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA WEBERIANA
ntener en su
lue tener di- Elementos de la burocracia:
nen. 1. Existe una división del trabajo, con res- 5. Existen directivos de carrera asalaria-
cluye elabo- ponsabilidades claramente definidas. dos.
Dfrece ener- 2. Los puestos se organizan en base a una 6. Existen normas y procedimientos están-
jerarquía de autoridad. dar, que se aplican a todos con uniformidad.
unión está la
3. Todo el personal se selecciona objetiva-
onía del per- mente y es promovido en base a sus habilida- Adaptado de: A. M. Henderson y Talcott
11 des técnicas. Parson (eds.) y Max Weber (trans.), The
neral and In-
4. Las decisiones administrativas se regis- Theory of Social and Economic Organiza-
ork: Pitman, tran por escrito y estos registros se mantienen tions (New York; Free Press, 1947), pp. 328-
permanentemente. 337.
-
racional, como por ejemplo, la dirección por objetivos (DPO) y los sistemas
de información de gestión (MIS). Sin embargo, el modelo de relaciones hu-
manas también resultaba ya familiar. Durante este período, se pusieron de
moda muchos libros sobre relaciones humanas, haciendo así más patentes al
mundo empresarial las complejidades de la motivación y elliderazgo. Abun-
daron los experimentos en dinámica de grupos, desarrollo organizativo, sis-
temas sociotécnicos y gestión participativa.
A mediados de los años sesenta, motivados por el ritmo progresivamente ~
acelerado de cambio y por la necesidad de aprender a dirigir en un mundo de
conocimientos intensivos en rápido cambio, diversos académicos comenza-
ron a escribir sobre un nuevo modelo. Profesionales como Katz y Kanhn, en
Michigan, Lawrence y Lorsch en Harvard, y otros muchos, comenzaron a de-
sarrollar el modelo de organización de sistemas abiertos, más dinámico que
los anteriores. Ya no se consideraba al jefe que controla una organización
mecanizada como el responsable racional de tomar las decisiones. Las inves-
tigaciones de Mintzberg demostraron que, a diferencia de las imágenes alta-
mente sistemáticas características de los principios de la gestión (cf. Perspec-
tiva teórica 1.2), los directivos viven en un entorno extremadamente
impredecible y disponen de muy poco tiempo para organizar y planificar. En
realidad, están sometidos a estímulos constantes y se ven obligados a tomar
decisiones rápidas. Estas observaciones eran consecuentes con el movimien-
to favorable al desarrollo de teorías de la contingencia (cf. Perspectiva teó-
rica 1.4). Estas teorías reconocían el exceso de simplificación existente en los
enfoques anteriores.
~.
if..
PERSPECTIVA
TEORIGA1.4
'~."
ij
LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA I
El grado de adecuación de las acciones ción de las estructuras, los estilos de liderazgo
directivas varía en función de las variables y los sistemas de control de la organización
clave: varían en función del tipo de tecnología.
3. Entorno. Las organizaciones existen
1. Tamaño. Los problemasde coordina- dentro de unos entornos mayores. Estos pue-
ción aumentan a medida que crece la organi- den ser inestables y turbulentos o inmóviles y
zación. Los procedimientos de coordinación predecibles. Las estructuras, estilos de lide-
adecuados para una organización grande pue- razgo y sistemas de control varían en conse-
den resultar ineficaces en una organización cuenCIa.
pequ~ña, y viceversa. 4. Individuos. Las personasno son igua-
2. Tecnología. La tecnología utilizada les. Tienen diferentes necesidades. Los direc-
para generar los resultados varía. Puede ser tivos tienen que ajustar su estilo en conse-
muy rutinaria o muy específica. La adecua- cuenCIa.
los sistemas Modelo de sistemas abiertos. En el modelo de sistemas abiertos, la orga-

laciones hu- nización afronta la necesidad de competir en un entorno ambiguo y a la vez
pusieron de competitivo. Lossriterios clave de la. eficacia organizativa son su capacidad
s patentes al de adaptarse y el apoyo externo. Debido al énfasis en ~aflexibilidad orgaI}i-
azgo. Abun- zativa y la capacidad de respue~ta, eLsÍ!!l_b..9J.p
es la ameba. La ameba es un
nizativo, sis- 'organismo en rápido cambio, con gran capacidad de respuesta. La teoría me-
dios-fines es que la adaptación e innovación continua lleva a la adquisIción y
,resivamente el mantéñimiento de los recursos externos. Los .P.f.9Sesosclave son la adap-
In mundo de tación política, la solución creativa de problemas, la inñovación y la gestión ,..
os comenza- del cambio. El clima de la organización es innovador y es más una «adhocra-
y Kanhn, en cia» que una búrocracia. El ,!:iesgQ.,
es elevado, y las decisiones se toman con
nzaron a de- rapidez. En esta situación, uQa visión común y unos valores compartidós son
in árnica que rñuyiI1)..E~?rta?!~s.
El nivei de eficiencia del empleado tiende a ser muy'alto
)fganización durante péfíodos extensos; si alguno se marcha, por lo general se debe a so-
:s. Las inves- brecarga de tensión, y quizás se deba a haberse «quemado». S~es¡:>eraque el
lágenes alta- dig~ctivo sea uQionpyad9I muy_~gi1pt.~12.1~..2sí cg.!!l-2._~n
«br().ker»(alguien
(cL Perspec- que usa el poder y la influencia en la organización).
~madamente
,lanificar. En
idos a tomar 1976-ELPRESENTE:
ELNACIMIENTO
DELASHIPOTESIS
«AMBOSN»
~lmovimien-
spectiva teó- En el último cuarto de este siglo, se hizo evidente que las organizaciones
lstente en los americanas tenían serios problemas. La innovación, la calidad y la producti-
vidad se reducían a un ritmo vertiginoso. Los productos japoneses lograban
unos avances asombrosos, al tiempo que se hablaba cada vez más del déficit
del comercio estadounidense. La economía de Reagan y los valores conser-
vadores económicos y sociales barrieron totalmente las visiones de la Gran
Sociedad. En la fuerza laboral, el trabajo cualificado fue cada día más habj-
tual y el trabajo físico menos frecuente. Los sindicatos tuvieron serios contra-
tiempos, a medida que las organizaciones luchaban por reducir personal y
aumentar al tiempo la calidad. La seguridad en el trabajo se convirtió en
tema reincidente en las negociaciones laborales. Las organizaciones acome-
le liderazgo
tieron nuevos temas, tales como las absorciones y reducciones de plantilla.
rganización
>logía.
Un mando medio tenía que esforzarse para hacer el trabajo que antes hacían
les existen dos o tres. El estrés y los empleados «quemados» se convirtieron en temas de
actualidad.
Estos pue-
inmóviles y Peters y Waterman publicaron un libro que alcanzó una popularidad ex-
os de lide- traordinaria. J;n busca de la exceleflcia intentaba relatar la historia de esas
1 en conse- pocas organizaciones que, aparentemente, lo estaban haciendo bien. En rea-
lidad, fue el primer intento de asesorar sobre cómo revitalizar una organiza-
o son igua- ción estancada y lograr su avance hacia una relación congruente con un en-
. Los direc-
) en con se- a torno caótico. Al igual que hiciese mucho antes Carnegie, este libro
<!frontabala necesidad insatisfecha más importante del momento: cómo ges-
11 ~~nar en un mundo en el que nada es estable. -
En un mundo en competencia y de cambios intensos, las palabras de

moda eran excelencia, calidad, orientación al cliente, urgencia, mejora per-
manente, cultura, liderazgo transformacional e integridad.Todas ellas refle-
jaban el reto de revitalizar las orientaciones aún burocráticas del período
1951-1975,para lograr una orientación capaz de aportar la capacidad per-
manente de respuesta a un entorno extremadamente ambiguo y en rápido
cambio progresivo.
En un mundo así, las soluciones simples eran sospechosas. Ninguno de ~
los cuatro modelos resumidos en la Tabla 1.1 ofrecía una respuesta adecua-
da. Incluso los sistemas abiertos más complejos no eran suficientes. En oca-
siones, necesitábamos estructura; en otras, cambios, y cada vez más necesi-
tábamos ambos al mismo tiempo. En la actualidad, muchas organizaciones
están reduciendo su plantilla y expandiendo simultáneamente sus activida-
des. Es difícil gestionar un proceso de este tipo.
En el mundo académico, Quinn y Rohrbaugh (1983) descubrieron que
Tabla 1.1. Caraterísticas de los cuatro modelos de gestión
Objetivo Proceso Relaciones Sistemas

racional interno humanas abiertos
Símbolo $ L O
Criterios de Productividad, Estabilidad, Compromiso, Capacidad de
eficacia beneficios continuidad unión, moral adaptación,
apoyo externo
Teoría medios- Una dirección La rutina lleva La participación La adaptación e
fines clara lleva a a la estabilidad genera innovación
resultados compromiso permanente
productivos llevan a la
adquisición y el
mantenimiento
de los recursos
externos
Enfasis Clarificación de Definición de Participación, Adaptación
resolución de !i
metas, análisis las responsa- política,
racional y bilidades, conflictos y resolución
acción medidas, creación de crea tiva de '}
documentación consenso o.:
problemas,
gestión del
cambio y la 1
innovación i
'i\
Clima Economía Jerárquico Orientado Innovador, !
racional: <<los al equipo flexible
resultados»
Rol del Director y Monitor y Mentor y Innovador y
directivo productor coordinador facilitador «broker»
'"
los cuatro modelos no tienen necesariamente que verse aisladamente, sino

IS palabras de
a, mejora per- más bien como elementos competitivos o complementarios de un modelo
jas ellas refle- más amplio de gestión. Este libro se centra en este modelo más amplio.
1S del período
;apacidad per-
10 y en rápido
LOSCUATROMODELOSENUNMARCOUNICODETRABAJO
IS.Ninguno de
Juesta adecua-
ientes. En oca- UNMARCOUNICODETRABAJO
,.
ez más necesi-
organizaciones A primera vista, los modelos que hemos discutido parecen ser cuatro pers-
te sus activida- pectivas o especialidades totalmente diferentes. Sin embargo, es posible con-
siderarlos como íntimamente relacionados y entretejidos. Representan cua-
~cubrieron que tro vertientes importantes de una estructura mayor: elliderazgo de gestión.
Cada modelo dentro de esta estructura está relacionado en la medida en que
los modelos se oponen y al tiempo se complementan entre sí. Por consiguien-
te, según los modelos y las combinaciones de modelos que decidamos utili-
zar, podemos considerar que elliderazgo de gestión es simple y lógico, es di-
Sistemas námico y sinergético, o bien es complejo y paradójico. Ninguno de los
abiertos modelos, aislado, ofrece la variedad de perspectivas, posibilidades de opción
y potencial de eficacia que tiene cuando los consideramos como parte de un
esquema de trabajo más amplio. Como explico más adelante, podemos lla-
Capacidad de marlo esquema de trabajode valores en competencia.
adaptación,
apoyo externo
Podemos apreciar las relaciones entre los modelos en términos de dos
La adaptación e ete~s.En la Figura 1.1, e( e~e.v~!..lli:&.abarcas!~s2ela}}exfbli~d~§~n i~pá~~
innovación superior, hasta el control en la P'!f!~j!1f~!i<?r.El eje horizontal compreñCIe
permanente desde la orient31cióna}a organi2:!lció!ll~t_erna.__izqu~erda-, qf!sta la ori~n-
llevan a la tación ella organización externa, derecha. Cada modelo se encuadra dentro
adquisición y el 'de uno de los cuatro cuadrantes.
mantenimiento
de los recursos Por ejemplo, el modelo de relaciones humanas pone énfasis en los crite-
externos rios que abarca el cuadrante superior izquierdo: apertura, compromiso y mo-
Adaptación ral. El modelo de sistemas abiertos pone énfasis en los criterios propios del
política, cuadrante superior derecho: innovación, adaptación, crecimiento y adquisi-
resolución ción de recursos. El modelo de objetivos racionales pone énfasis en los cri-
creativa de terios del cuadrante inferior derecho: dirección y claridad de metas, y pro-
problemas, ductividad y logro. El modelo de procesos internos -cuadrante inferior
gestión del
cambio y la izquierdo- pone énfasis en la documentación, la gestión de la información,
innovación la estabilidad y el control.
Innovador, Como podemos observar en la Figura 1.2, también se reflejan algun~s va-
11I
flexible lores-generales. Estos aparecen-en el"f>erímetro exterior. La expansión y el
cambio -en el ángulo superior derecho- contrastan con la consolidación y
Innovador y la continuidad -en el ángulo inferior izquierdo. Por otra parte, complemen-
«brokef» tan los valores adyacentes de descentralización y diferenciación, en la parte
Flexibilidad
MODELO DE MODELO DE
RELACIONES SISTEMAS
HUMANAS ABIERTOS
o , Compromiso,_ Innovación, '

O
", ,moral - , ad¡iptación , ,/
, ,
"
ParticipaciÓn,":,
"
,/
,,"
Crecimiento,
~
apertura ", / éldquisición.d.e,
"'" ",-' .recursos .
Interno ., .. Externo
_' "" Pr6ductividi!d,
/ ", logro
, , ",~' ~ "''''...
'''
", '
,/ estabilidad,. Di(E!c~ión, ""
'cóntrol claridad de ',
objetivos '
MODELO DEL MODELO DEL

PROCESO OBJETIVO
INTERNO RACIONAL
D Control $
Figura 1.1. Esquema de trabajo de los valores en competencia: criterios de efi-
cacia. Cada uno de los cuatro modelos de organización aportados por el esquema
de trabajo de valores competitivos parte de diferentes criterios de eficacia. En el
gráfico, podemos apreciar los criterios correspondientes a cada modelo; las eti-
quetas de los ejes indican las cualidades que diferencian a cada uno de los mo-
delos.
Fuente:R. E.Quinn,BeyondRationalManagement,San Francisco,Jossey-Bass,Inc, 1988,
p. 48. Reproducidocon autorización.
superior, y la posición competitiva del sistema general, en la derecha. Cada

definición de valor general puede considerarse de la misma manera.
Cada modelo tiene un opuesto perceptual. El modelo de relaciones hu-
manas, definido por la flexibilidad y la orientación interna, es totalmente
opuesto al modelo de los objetivos racionales, definido por el control y la
orientación externa. Por ejemplo, en el primero, el valor de las personas es
inherente. En el segundo, las personas solamente tienen valor cuando con-
tribuyen sustancial mente al logro de los objetivos. El modelo de sistemas
abiertos, definido por la flexibilidad y la orientación externa, se opone al mo-
delo del proceso interno, definido por el control y la orientación interna.
Aunque el modelo de sistemas abiertos se preocupa de la adaptación a los
cambios permanentes en el entorno, el modelo del proceso interno se preo-
cupa del mantenimiento de la estabilidad y continuidad dentro del sistema.
...
..." .---
) DE
MAS
TOS
,..
-+ Externo
)EL
¡Va
\lAL
~:criterios de efi-
's por el esquema
de eficacia. En el
:1modelo; las eti-
a uno de los mo-
;ey-Bass. Inc. 1988,
a derecha. Cada
manera. Figura 1.2. Ocho orientaciones generales del esquema de trabajo de los valores
le relaciones hu- en competencia. Los ocho valores generales que operan en este modelo están in-
a, es totalmente cluidos en los triángulos del perímetro. Cada valor complementa los valores ad-
>r el control y la yacentes y contrasta con el que está directamente opuesto al mismo.
e las personas es Fuente:R.E.Quinn,Beyond RationalManagement,SanFrancisco,Jossey-BassInc., 1988,
:llor cuando con- p. 48. Reproducidocon autorización.
delo de sistemas
, se opone al mo- ~ ~alelismos de los modelos también son importantes. Los modelos
~ntación interna. de r~i!.cionesbüIilán"asYde 'sistemas"ábiertos tie"nenen común el ~nfasis en
adaptación a los l~flexibl1r(rad.Los-modelos de sistémasabiertos y de objetivos racionales tie-
I interno se preo- nen en común el énfasis en la orientación exferna. [os"ñiooelos de objetivos
ltro del sistema. racionales y procesos internos ponen énfasis en el control; los de procesos in-
§rnos y relaciones humanas ponen énfasis en la orientación interna.
..
.~
ELUSODELOSMODELOSOPUESTOS
En adelante, utilizaremos este marco de referencia de los cuatro modelos

opuestos como nuestro modelo de gestión. Lo llamamos esquema de trabajo ~
de va/ores en competencia porque, en un principio, los criterios de los cuatro
modelos parecen transmitir mensajes conflictivos. Queremos que nuestra or-
ganización sea adaptable y flexible, pero también queremos que sea estable
y esté bajo control. Queremos crecer, adquirir recursos y lograr el apoyo ex-
terno, pero también queremos gestionar la información y la comunicación
formal. Queremos poner énfasis en el valor de los recursos humanos, pero
también queremos poner énfasis en la planificación y la fijación de objetivos.
En cualquier orgañización, todo lo anterior es, hasta cierto punto, necesario.
Este esquema de trabajo no sugiere que estas contradicciones no puedan
coexistir en un sistema real. Sin embargo, sí sugiere que estos criterios, va-
lores e hipótesis están enfrentados en nuestras mentes. Nuestra tendencia es
la de excluirlos mutuamente; es decir, asumimos que no podemos adoptar
dos opuestos simultáneamente.
Los cuatro modelos representan los valores ocultos en base a los cuales
las personas, los programas, las políticas y las organizaciones viven y mueren.
Al igual que la ejecutiva de la compañía farmacéutica del ejemplo presenta-
do en la primera página, con frecuencia perseguimos a ciegas determinados
valores incluidos en uno de los modelos sin tener en cuenta los valores de los
demás. Como resultado, nuestras opciones y nuestro potencial de eficacia se
resienten.
t
Para los directivos, el mundo continúa cambiando. Cambia de hora en ~
hora, de día en día, de semana en semana. Las estrategias eficaces en una si- .~
tuación concreta no lo son necesariamente en otra. Lo que es aun peor, las
estrategias que ayer eran eficaces, quizás no lo sean hoy, aplicadas a la misma .~
situación. Los directivos tienden a quedarse atrapados en su propio estilo, y ~
en los valores culturales de la organización. Tienden a utilizar estrategias si- 1.
\
milares en una amplia variedad de situaciones. El marco general de trabajo ~
que describimos aquí puede aumentar la eficacia. Cada uno de los modelos ~
sugiere valor en las diferentes, o incluso opuestas, estrategias. El esquema de
trabajo refleja la complejidad que afrontan las personas en las organizacio-
nes reales. Por consiguiente, ofrece una herramienta que permite ensanchar
las líneas de pensamiento y aumentar las opciones y la eficacia. Sin embargo,
todo ello -soiamente -.-
es posible cuando se superan tres retos:
Reto 1: Reconocer tanto los valores como los puntos débiles de cada uno
de los cuatro modelos.
Reto 2: Adquirir y utilizar las competencias asociadas con cada modelo.
Reto 3: Integrar con dinamismo las competencias de cada uno de los mo-
delos en las situaciones directivas que afrontamos.
En el Capítulo 10 discutiremos en detalle las habilidades necesarias para
hacer frente a estos retos, después de analizar las competencias asociadas
con cada modelo.
cuatro modelos
El profesional que ocupa por primera vez un puesto directivo puede te-
~lema de trabajo
os de los cuatro
,que nuestra or-
ner dificultades para conceptualizar la dinámica asociada con estos modelos,
aparentemente competitivos. No es fácil pensar sobre opuestos. Sin embar- ,..
go, si no logra comprenderla, el desarrollo que necesita como directivo pue-
que sea estable de verse obstaculizado.
rar el apoyo ex-
a comunicación
humanos, pero
ón de objetivos.
unto, necesario. COMOLLEGAR
A SERUNDIRECTIVO. La necesidad de nuevas competencias
)nes no puedan
tos criterios, va-
.tra tendencia es
C\!ando 10§.pr2fesionales 0f.ul2~,J2}l~!9~ de ~~~.r.~~go,su operativa tiene
)demos adoptar que ser eficaz en todas las áreas de los valores competitivos. La conceptuali-
zación no es suficiente; tienen que ser capaces de actuar. Es decir, lien~I1que
)ase a los cuales
tener l!lscOlJ)peteI1.cia~
Gonductuales que les permitan operar ~n cada uno de
vIven y mueren. los cuatro cuadrantes. Competencia significa poseer'lü'sconocimientos y las
emplo presenta- destrezas necesarias para desempeñar determinada tarea o rol.
as determinados En primer lugar, describiremos los roles competitivos que los directivos
os valores de los desempeñan en sus organizaciones. Más adelante, pasaremos a analizar las
ial de eficacia se competencias específicas de cada rol. Por último, describiremos el proceso
para desarrollar cada una de las competencias.
nbia de hora en
.. .
Icaces en una Sl-
es aun peor, las LOSOCHOROLES
cadas a la misma
1 propio estilo, y El esquema de trabajo de los valores competitivos ayuda a identificar algu-
:ar estrategias si- nos de los valores y criterios de eficacia en base a los cuales se juzga a las uni-
~neral de trabajo dades y organizaciones. También ayuda a analizar los roles conflictivos que
) de los modelos desempeñan los directivos (Quinn, 1984, 1988). La Figura 1.3 muestra una
s. El esquema de segunda versión del esquema de trabajo de valores competitivos. La estruc-
las organizacio- tura de la Figura 1.3 es muy similar a la de la Figura 1.1 pero, en esta ocasión,
:rmite ensanchar la figura se centra en la eficacia delliderazgo, antes que en la eficacia de la
:ia. Sin embargo, organización o de la unidad de trabajo. Esta figura especifica los roles o ex-
pectativas competitivas del directivo.
iles de cada uno
El modelo del objetivo racional. En el cuadrante inferior derecho es-
tán los roles de director y de productor. En su calidad d~.4ir,fcto!~eldirectivo
cada modelo. Üene que clarificar las expectativas mediante procesos tales como la planifi-
'-1
Flexibilidad
1, Autocomprensión
y comprensión de
los demás
2. Comunicación
MODELO DE MODELO DE
RELACIONES interpersonal 1. Convivir con el cambio SISTEMAS
3. Desarrollo de 2. Pensamiento creativo
HUMANAS los subordinados 3. Gestionar el cambio ABIERTOS
o O
~
1. Creación de equipos 1. Crear y mantener una
2. Toma de decisiones "'",~ENTOR
,, INNOVAD~,~/' , base de poder
participativa ,, ,, 2. Negociar el acuerdo y
3. Gestión del conflicto ,, , ,, el compromiso
, ., 3. Negociar y vender
ideas
FACILITADOR "" "" 'BROKER'
" "
Interno Externo
,, , ,
1. Recibir y organizar MONITOR ,,': "" 1. Productividad personal

la información ,, ,, y motivación
2. Evaluar la información , ,,
rutinaria ,, ,, 2. Motivar a otros
, ,, ,, 3. Gestión del tiempo y
3. Responder a la del estrés
informaciónrutinaria ,, ,,
,, r"AI"'\C')r"\1 ~_ , ..
1. Planificación 1. Tomar la iniciativa

2. Organización 2. Fijar metas
3. Control 3. Delegación eficaz MODELO DEL
MODELO DEL
PROCESO OBJETIVO
INTERNO RACIONAL
h. Control $
Figura 1.3. Las competencias y 105roles de liderazgo en el esquema de trabajo

de valores competitivos. Cada uno de 105ocho roles de liderazgo en el esquema
de trabajo de valores competitivos incluye tres competencias. Estas, al igual que
105valores, complementan las adyacentes y contrastan con las opuestas a ellas.
Fuente: R.E.Quinn,Beyond RationalManagement,San Francisco:Jossey-BassInc., 1988
p. 86. Reproducidocon autorización.
cación y fijación de obietivos; ha de ser un iniciador resuelto que define los

proble~<:is'''~él~~~ioIl.a
las alternativas, establece los objetivos define los ro-
les ylas tar~,!s, genera las normas y políticas y da las instrucciones.
{:J!andoalguien desempeña el rol del director, no cabe duda de quién
está al mando. Analice el comentario siguiente, relacionado con un jefe es-
peciiilméntédirectivo:
Ella está en todas partes. Parece que nunca se marcha a su casa. Pero no se trata
solamente de su energía; está constantemente recordándonos por qué estamos
aquí. He trabajado en muchas organizaciones, pero nunca he tenido tan claro el
objetivo. Conozco perfectamente qué es lo que tengo que hacer para satisfacer/a, y
qué es lo que tiene que hacer la unidad. En otras unidades, los empleados no se
preocupan; ella ha conseguido que su gente se interesede verdad en hacer el tra-

bajo.
Cuando las personas piensan en el rol del director, con frecuencia men-
nbio
MODELO DE cionan a entrenadores deportivos tales como Bobby Knight, entrenador de
SISTEMAS
liva
io
ABIERTOS baloncesto de la Universidad de Indiana. Personas famosas por su actitud
O pragmática de «yo estoy al mando». Cuando pensamos en las organizaciones
grandes, nos viene a la mente la orientación clara ofrecida por personas
. Crear y mantener una
base de poder
como Jack Welch, de General Electric. Otro ejemplo excelente.lo encontra-
mos en la primera escena de la película Patton. Cuando George C. Scott, que
~
!. Negociar el acuerdo y
el compromiso interpretaba al general Patton, se dirige a sus soldados antes de comenzar la
!. NegociarYvender
ideas batalla, todos saben perfectamente cuál es el objetivo y cómo van a conse-
~ Externo guirlo. Thornton Wilson fue director general de Boeing durante diecisiete
años. Muy competitivo, rápido en sus actuaciones y decisiones, desempeñó
1. Productividad personal con mucha eficacia su rol de director. La compañía atravesaba grandes difi-
y motivación
2. Motivar a otros cultades, y una de sus primeras actuaciones, cuando se hizo cargo de la mis-
3. Gestión del tiempo y
del estrés ma, fue la de reducir su plantilla en 95.000empleados, casi dos tercios del to-
tal de la fuerza laboral. Al tomar decisiones de este tipo, logró cambios
impresionantes a nivel organizativo. En términos de comunicaciones, las ex-
pectativas estaban muy claras. Las personas que le rodeaban comentan que
cuando alguien hablaba con Wilson, se marchaba sabiendo exactamente qué
MODELO DEL era lo que tenía que hacer. Wilson afirma que, en ocasiones, es necesario
OBJETIVO
RACIONAL «agarrar por las solapas» o incluso llegar a despedir a algunas personas. En
situaciones de este tipo, nunca vacila y siempre actúa con decisión.
$ Curiosamente, Patton y muchos de lo~ an.tesmencionados son ejemplos
excelentes del rol del productor. Los productores (:lebenestar orientapos ~ la
tar..~.y centrados en el trabajo, tener unos njy~I~_s_
~1~3:d()s~e inteI.:és,.m.91.Í-
squema de trabajo vación, energía y carisma. Se supone que aq~pla!Jla.re~PQI1~abilid'!.(tlermi-
zgo en el esquema 'n~'das tarea~X.!E~nti~~~ n~ve.!~t~~wodu~v~ad personal. Por lo ge-
Estas, al igual que neral; esto incluye motivar aTos demas mIembros para poder aumentar la
; opuestas a ellas, Qrod!1ccióny alcanzar los objetivos fijados. -
Issey-BassIne., 1988 Los estereotipos de este rol tienen un deseo fanático de lograr algún ob-
jetivo. Al igual que el capitán Acab, en la novela Moby Dick, empujan a sus
equipos, sin descanso, hacia el objetivo fijado. Harold Geneene de ITT, y
~Ito que define lo~ Ross Perot, de Electronic Data Systems, son ejemplos del mundo de los ne-
Ivos.Jiefine los ro- gocios. A nadie que haya leído el libro On Wings o/ Eagles, que describe los
Jcciones. esfuerzos decididos de Perot para rescatar a sus empleados de su cautiverio
.be duda de quién en Irán, le resultará difícil comprender lo que significa ser un productor.
,do con un jefe es-
El modelo del proceso intemo. En el extremo inferior izquierdo. del

'asa. Pero no se trata cuadrante aparecen los roles de monitor y de coordinador. En su rol de:.l!1o-
lOS por qué estamos
'-¡etenido tan claro el ~~~e
~~ espera que el directivo
y compruebe esté al día
si las personas de todolas
cumplen lonormas
que sucede
y la en su unidad
unidad cum-
er para satisfacerla. Y ple su cuota. El monitor conoce todos los hechos y detalles y es un,buen ana-
los empleados no se,
lista. Las características de este rol son la preferencia por los trabajos admi-
nistrativos, por buscar y facilitar información rutinaria, realizar inspecciones
y visitas y autorizar revisiones de los informes y demás documentos.
Analice la descripción de este directivo.
Ella lleva aquí mucho tiempo. Todo el mundo le consulta antes de hacer nada. Es
un ordenador ambulante. Se acuerda de todos los detalles y puede seguirle la pista
a cualquier transacción que se haga. A partir de los acuerdos firmados hace ocho
años, sabe si una unidad le debe algÚn equipo a otra. No se le pasa nada por alto. 18
Tiene 1l/1sexto sentido para detectar cuándo alguien intenta ocultar algo.
El rol del monitor §.~gier.~l? atención al detalle, al control y al análisis.

Robert Crandall, presidente de AMR Corp., corporación matriz de Ameri-
can Airlines, es un ejemplo del desempeño eficaz del rol de monitor. Le en-
canta analizar todas las alternativas hasta el último detalle. De hecho, algu-
nos afirman que está obsesionado por el detalle, lo cual se refleja en las
preguntas penetrantes que constantemente plantea a todos los que le ro-
dean. En las reuniones con los directivos, incluso en las ciudades más peque-
ñas a las que presta servicio American Airlines, mantiene reuniones ininte-
rrumpidas de ocho horas, analizando todas las partidas del presupuesto de
cada directivo. En las reuniones con su personal, domina cada sesión, exi-
giendo a todos que le presenten los hechos. Conoce todo lo que sucede en la
organización. No permite que nada le pase inadvertido. Otro buen ejemplo
de este rol es Robert McNamara, primero en Ford Motor Company y des-
pués en el Departamento de Defensa estadounidense. McNamara es un ge-
nio para crear sistemas de control. Es capaz de encontrar formas de cuanti-
ficar prácticamente cualquier tipo de actividad. En Ford, desarrolló sistemas
exhaustivos de información e integró en la compañía unos nuevos niveles de
control, de los que estaba muy necesitada. Más tarde, en el Departamento de
Defensa, hizo todo lo posible para introducir esos sistemas de medida y con-
trol. jt~- "--',
En el rol dqp)..9!djna~el directivo debe mantener la estructura y el flu-
jo del sistema. r::apersona que desempeña este rol debe ser digna de confian-
za y veraz. Sus rasgos conductuales incluyen diversas formas de facilitar el
trabajo tales como, por ejemplo, la programación, la organización y la coor-
dinación del personal, la solución de situaciones de crisis; también es respon-
sable de los temas tecnológicos, logísticos y de mantenimiento.
Jim Manzi, director general de Lotus Development Corp., es un ejemplo
excelente del rol de coordinador. Se hizo cargo de la compañía en 1984, ~
cuando ésta crecía a un ritmo acelerado. La necesidad obvia era controlar el
crecimiento de forma positiva. Popularizó la cita de Edward Abey: «El cre-
cimiento, como único objetivo, es la ideología de las células cancerígenas».
Debido a su búsqueda constante de nuevas aplicaciones de la tecnología ~
informática, hacía que su personal experimentase nuevas formas de co- I
municar y coordinar sus esfuerzos dentro de la compañía. Estos esfuerzos
abajos admi-
inspecciones generales de coordinación han mantenido unida a esta compañía en rápido
ntos. crecimiento.
hacer nada. Es El modelo de relaciones humanas. Los roles de facilitador y mentor. El

'eguirle la pista '(ác1jitador'debe fomentar el esfuerzo colectivo, l.9grar la unión y el trabajo en
¡doshace ocho 'egjÚI2,oy gesÚonai-"lOs'CQnfljétos i~ferpeisonales. En este rol, el directivo se
nada por alto.
r algo.
orienta al proceso. Los comportamientos esperados incluyen intervenir ante
las diferencias personales, aplicando técnicas de reducción del conflicto, de-
sarrollar la unión y la moral, lograr el input y la participación, y facilitar la re-
,..
y al análisis. solución de problemas de grupo.
riz de Ameri-
)nitor. Le en- Analice la descripción de este directivo de un organismo estatal.
~hecho, algu- Ocurre como en cualquier empresa. Los de finanzas y operaciones siempre están
refleja en las en guerra. El reúne a estas personas en una sala, apenas dice una palabra y, cuando
os que le ro- se marcha, cuenta con el apoyo de ambas partes. Lo mismo sucede con sus subor-
~smás peque- dinados; nos reúne, hace muchísimas preguntas y nos marchamos con el compro-
niones ininte- miso de hacer nuestro trabajo. Tiene un don especial para lograr que las personas
-esupuesto de atisben la visión global, confíen en los demás y cooperen.
la sesión, exi-
e sucede en la Suzanne de Passe, presidente de Motown Productions, es un ejemplo no-
buen ejemplo
table del rol de facilitador. Es una persona muy enérgica y se le reconocen
muchas destrezas, pero destaca una de ellas: su habilidad para crear equipos.
,mpany y des-
l1ara es un ge-
Para ella, ningún tema es tabú. Su personal tiene libertad para plantear cual-
nas de cuanti- I quier tema, incluidas las limitaciones del jefe, es decir, las de ella. Se niega a
Tolló sistemas mantener ocultos los conflictos. Todos los temas se plantean y se trabaja en
vos niveles de ellos hasta llegar a su solución y consenso. Sus subordinados perciben una
)artamento de sensación de participación e influencia. El nivel de apertura y unión asombra
medida y con- a los recién llegados. Muchos comentan que es la única organización en la
que siempre se dice la verdad y los temas políticos que puedan ocasionar di-
uctura y el flu- visiones se afrontan y resuelven de inmediato. Esta apertura y unión crea un
na de confian- entorno organizativo positivo y productivo.
de facilitar el El mentorp<trticipaen el desarrollo del personal mediante la empatía y el
ción y la coor- inteL~. Podemos llamarlo el rol humano comprometido. En este rol, el di-
)ién es respon- rectivo es col.?b2r~_q9f,c9I].§.!derado,se~sible, asequ.ible,abierto y equit';ltiYQ.
t. En el desempeño de su rol, el directivo ~scucha activamente, apoya las peti-
es un ejemplo ciones legítimas, reconoce los méritos y transmite los elogios. ,Las p~rs0J.1as
)añía en 1984, §9JJrecursos que hay que desauQUar. El directivo facilita la creación de des-
ra controlar el trezas, ofrece las oportunidades de formación y planifica el desarrollo indi-
vidual de sus subordinados. -
Abey: «El cre-
cancerígenas». Ed Lundy, antiguo «controller» de Ford Motor Co., es conocido como un
: la tecnología experto en este rol. Seleccionaba cuidadosamente a los graduados de la me-
formas de co- jores escuelas de negocios, los traía a Ford, los formaba y después vigilaba to-
~stos esfuerzos dos los aspectos del desarrollo de sus carreras. En Ford, ser uno de los pro-
tegidos de Lundy significaba estar en el camino correcto hacia el éxito.
El modelo de sistemas abiertos. Los roles de innovador y «broker». Es-

tos roles, que aparecen en el cuadrante superior derecho del esquema de tra-
bajo, reflejan los valores del modelo de sistemas abiertos. Comd innovador,
el directivo debe Jacilitar la adaptación y el cambio. El innov~dor presta
atención al entorno en permanente cambio, identifica las tendencias más im-
portantes, conceptualiza y proyecta los cambios necesarios y tolera la incer-
tidumbre y el riesgo. En este rol, el directivo debe apoyarse en la inducción,
las ideas y las intuiciones. Deben ser creativos, soñadores inteligentes capa-
ces de prever el futuro, visionar la innovación, presentarla de forma atractiva
,.
y convencer a los demás de su necesidad y conveniencia.
Analice esta descripción.
En una organización grande como ésta, la mayoría no desea buscarse problemas.
Ella siempre está preguntando los porqués, buscando nuevas formas de hacer las
cosas. Antes estábamos en un ala ruinosa del edificio. Todos lo aceptaban como un
hecho consumado. Necesitó dos años, pero consiguió que nos trasladasen. Ella te.
nía una visión y era capaz de «vendérsela» al sistema. Es una persona abierta y, SI
un cambio o una idea nueva tienen sentido, luchará para ponerlos en práctica.
En los últimos años, han destacado muchos innovadores. Bill Gates, de

Microsoft; Steve Jobs, primero en Apple Computer y después en Next; y
Don Burr, de People Express, personifican este rol. Otro buen ejemplo e~
Frances Lear, que después de veintiocho años de matrimonio con Norman
Lear, famoso productor de televisión, le abandonó para fundar una nueva re-
vista diseñada para ayudar a las mujeres a llevar una vida más feliz. La revis-
ta Lear's comenzó en 1988, fue un éxito casi inmediato y alcanzó una tirad"
de más de 350.000 ejemplares, superior a la de muchas revistas tradicionales
Dirigida a las mujeres de más de 40 años, esta publicación ha logrado unm
niveles asombrosos de ingresos en publicidad. A pesar de su inexperiencia
su visión la llevó a centrarse en un mercado hasta entonces sin explotar. E~
una gestora incansable, apasionada y algo impredecible, en búsqueda cons-
tante de nuevas ideas y estrategias.
No es necesario que todos los innovadores sean emprendedores, ni tam-
poco tienen que pertenecer al sector privado. Quinn y Cameron (1983), pOI
ejemplo, describen el caso de un psiquiatra que tenía una nueva visión d~
cómo deberían ser las prestaciones de servicios a los enfermos mentales
Dentro del sistema burocrático del Estado de Nueva York, logró configura!
un sist~ma con gran capacidad de respuesta, reconocido a nivel mundial.
) -,~. .~.....
EiLiJrokerse interesa especialmente por el mantenimiento de la legitimi-

d.adexterna y la obtención de los recursos externos. Laj!!l~~I), la ap!'Irien.0
y la reputación son importantes. Los directivos, en su rol de brokers, ~i~n~.!
que ser. astutos, desde el punto de vista político, persuasivos, influyentes)
poderosos. Se reúnen con personas ajenas a la unidad con objeto de repre-
sentar, negociar y adquirir recursos; comercializan, actúan como enlace)
portavoz. Katherine Graham, presidente y director general de Washingtor
Post Company es un buen ejemplo. Graham tiene fama de ser una oportu-
«broker». Es- nista paciente, que ha logrado con éxito el crecimiento de su ya importante
~quema de tra- compañía. Personalidades muy conocidas consideran a Graham como un
nd innovador, contacto muy importante. Reconocen el hecho de que Graham puede mover
ovador presta los hilos políticos en formas que otros ejecutivos apenas pueden comprender.
encias más im- Poseedora de una comprensión astuta de la dinámica del poder, Graham se
:olera la incer- asegura de no abusar de su influencia.
n la inducción,
~ligentes capa-
"arma atractiva
,..
COMOIDENTIFICAR
LASCOMPETENCIAS
CLAVE
carse problemas.
mas de hacer las
Los ocho roles nos ayudan a organizar nuestras ideas sobre lo que se espera
~ptaban como un
sladasen. Ella te- de una persona que ostenta un puesto de liderazgo. Asimismo, estudios em-
'sona abierta y, si píricos recientes resaltan el valor y la importancia de los ocho roles. En un es-
's en práctica. tudio realizado con más de 700 directivos, Quinn, Denison y Hooijberg
(1989) comprobaron que las medidas de los ocho roles cumplen los tests es-
. Bill Gates, de tándar de validez, y que estos ocho roles realmente aparecen en los cuatro
.ués en Next; y cuadrantes señalados. En un estudio realizado con más de 900 directivos,
uen ejemplo es Pauchant, Nilles, Sawy y Mohrman (1989) no solamente encontraron el apo-
io con Norman yo a estos ocho roles, sino que también informaron que de los 36 roles posi-
ir una nueva re- bles, los participantes en el estudio «puntuaron estos ocho roles como los
s feliz. La revis- más importantes en sus organizaciones». Quinn, Faerman y Dixit (Quinn,
anzó una tirada 1988) comprobaron que a los directivos que no desempeñan adecuadamente
as tradicionales. estos roles se los considera ineficaces, a diferencia de los que los desempeñan
la logrado unos adecuadamente, que sí son considerados como directivos muy eficaces.
u inexperiencia, . Aunque estos ocho roles repre~enJan u!!~_es!r2-ctu~a5)Lg<~n~.~~9':~..2.ti1
sin explotar. Es ? aún no hemos especificado cuáles $on las c;ompetenciasnecesarias con objeto
~ . -«..- '.'-
búsqueda cons- [ ,,2eser productivo. Pasamos ahora a este tema. .
Hace algunos años, un grupo de expertos, integrado por 11 académicos
dedores, ni tam- de fama nacional y 11gestores destacados y representantes sindicales, se reu-
eron (1983), por nieron para identificar las competencias clave asociadas con cada rol del es-
nueva visión de í quema de trabajo de valores en competencia (Faerman, Quinn y Thompson,
~rmos mentales. 1987). Los participantes se seleccionaron en base a su experiencia y conoci-
logró configurar] mientos como gestores o académicos en el campo de la gestión. Se identifi-
¡vel mundial. caron más de 250 competencias, que fueron entregadas a este grupo. Su tarea
to de la legitimi- consistía en identificar las más importantes en cada uno de los ocho roles. En
~e.Q, la ap<1.!:.Í_enc0; base a los resultados de este ejercicio, organizamos este libro en torno a las
~ brokers, tieneDi competencias más importantes de cada rol. La Tabla 1.2 muestra una lista de
'os, influyeñteSY! estas competencias.
objeto de repre~1 Cada capítulo se divide en tres secciones, y cada sección se relaciona con
n como enlace y2
una de las tres competencias asociadas a ese rol. Por consiguiente, los próxi-
11:II
tI de WashingtoI1J
r-
Tabla 1.2. Los ocho roles directivos de liderazgo y sus competencias clave
Rol de directOr 1. Toma de iniciativas
2. Fijación de metas
3. Delegación eficaz
Rol de productor 1. Productividad y motivación personal
2. Motivara losdemás
Rol de coordinador
3.
1.
Gestión del tiempo y del estrés
Planificación
~
2. Organización y diseño
3. Control
Rol de monitor 1. Reducir la sobrecarga de información
2. Analizar la información críticamente
3. Presentar la información; redactar con eficacia
Rol de mentOr 1. Autocomprensión y comprensión de los demás
2. Comunicacióninterpersonal
3. Desarrollo de los subordinados
Rol de facilitador 1. Creación de equipos
2. Toma de decisionesparticipativa
3. Gestión del conflicto
Rol de innovador 1. Convivir con el cambio
2. El pensamiento creativo
3. La gestión del cambio
Rol de broker 1. Crear y mantener una base de poder
2. Negociaracuerdosy compromisos
3. Presentar las ideas: presentaciones verbales eficaces
mos ocho capítulos cubren las 24 competencias clave. Estas competencias

son muy congruentes con la literatura existente (GhiseIli, 1963; Livingston, ,.
1971; Miner, 1973; Katz, 1974;Mintzberg, 1975;Flanders, 1981;Yukl, 1981; 1
Boyatzis, 1982; Luthans y Lockwood, 1984; Whetten y Cameron, 1984). La
lectura de estos ocho capítulos puede ampliar sustancialmente sus destrezas
y aumentar sus capacidades. El conjunto equilibrado de destrezas que puede
adquirir en base a este texto le permitirá operar con eficacia en un mundo de
valores competitivos.
'1
~
; clave COMOORGANIZAR
ELPROCESODEAPRENDIZAJE
Una competencia sugiere tanto la posesión del conocimiento como la capa-

cidad conductual para actuar adecuadamente. Para desarrollar las compe-
tencias, usted debe tener acceso a los conocimientos y tener la oportunidad
de practicar las destrezas. Muchos libros de texto y lecciones magistrales
ofrecen los conocimientos; no así la oportunidad de desarrollar las destrezas
,..
I conductuales.
I
I Este libro incluye ambos. La estructura utilizada se basa en un modelo de
I cinco pasos, desarrollado por Whetten y Cameron (1984). Hemos modifica-
cacia
. do los nombres de algunos componentes del modelo, y le llamamos modelo
I ALAP A. Estos son los componentes.
emás
I
Paso 1. Autoevaluación Le ayuda a identificar su nivel actual de habilida-
I des y a tomar conciencia de la competencia. Es
, posible utilizar diversas herramientas, tales como
cuestionarios, simulaciones o discusiones de gru-
po.
Paso 2. Lección Incluye la lectura y presentación de la informa-
ción relacionada con la materia, utilizando herra-
mientas tradicionales tales como lecciones magis-
trales y material impreso. Puede utilizarlas para
aprender de los demás, así como del profesor.
es eficaces Paso 3. Análisis Analiza los comportamientos adecuados e inade-
cuados, estudiando los comportamientos de los
demás en una situación concreta. Utilizamos ca-
competencias
,3; Livingston, sos, películas, simulaciones y otros ejemplos de
1; Yukl, 1981; comportamientos.
ron, 1984). La
Paso 4. Práctica Le permite aplicar la competencia a una situación
~ sus destrezas similar a la situación real de trabajo. Es una opor-
tunidad de practicar y recibir información de re-
zas que puede
I un mundo de torno. Una vez más, utilizamos ejercicios y simu-
laciones.
Paso 5. Aplicación Le ofrece la oportunidad de transferir el proceso
a las situaciones de la vida real. Por lo general, las
tareas asignadas facilitan la aplicación a corto y a
largo plazo.
Nuestra experiencia nos confirma que los cinco componentes del modelo
y los métodos normalmente asociados con cada uno de ellos no siempre se
excluyen mutuamente. Por ejemplo, la lección magistral no tiene por qué se-
guir a un ejercicio de autoevaluación, ni preceder al ejercicio de análisis; es
,~
r-
posible combinar adecuadamente la lección magistral con una simulación en

algún otro paso. Los métodos pueden modificarse, e incluso combinarse,
para lograr el aprendizaje y la enseñanza eficaz de un componente dado. En
los capítulos siguientes, organizamos la presentación de cada uno de los 24
modelos en base al modelo ALAP A.
Presentamos y tipificamos los ocho roles, utilizando el modelo de valores
en competencia. A cada rol le corresponden diversas competencias. Los Ca-
pítulos 2-9 tratan sobre las competencias más importantes de cada rol. .
r
- A su vez, presentamos cada competencia siguiendo un modelo de apren-
dizaje de cinco pasos: autoevaluación, lección, análisis, práctica y aplicación.
El modelo ALAP A de cinco fases transforma el proceso de aprendizaje; su-
pera el modelo tradicional de instrucción (el experto que da una lección ma-
gistral) y nos conduce a un proceso de instrucción de desarrollo (el experto
ofrece una lección magistral, pero, sobre todo, los participantes experimen-
tan nuevos comportamientos).
CONCLUSIONES
Las personas tenemos modelos. Estos modelos nos sensibilizan a determi-

nadas cosas, pero nos ciegan a otras. Cuando actuamos como líderes de une
unidad organizativa, nuestros modelos inciden sustancialmente en nuestre
nivel de eficacia. En este capítulo, hemos seguido la evolución de los cuatre
modelos básicos del pensamiento sobre la gestión: objetivo racional, procese
interno, relaciones humanas y sistemas abiertos. Cada modelo se basa en de.
terminadas hipótesis que generan diferentes percepciones, decisiones y com-
portamientos.
En los últimos años, las condiciones laborales hacen cada vez más eviden
te la necesidad de una línea de pensamiento «ambos/y». A medida que au
mentamos el número de modelos que utilizamos para evaluar una situación
nuestra gama de opciones también se incrementa.
En este capítulo analizamos el modelo de valores en competencia. Se su
giere la posibilidad de integrar los cuatro modelos básicos en un todo ex
haustivo. Lo llamamos modelo de «valores en competencia» debido a nues
tra tendencia a considerar la oposición como conflicto. Sin embargo, no sOl
mutuamente excluyentes. De hecho, necesitan complementarse. Podemo
utilizar el modelo para ampliar nuestros horizontes e incrementar nuestra
alternativas. En nuestros momentos más creativos, incluso podemos utiliza
simultáneamente dos enfoques que, aparentemente, se contradicen. Po
ejemplo, piense en un líder que practica el «amor duro». Esta persona est;
'.'~.I
28
MAESTRIA EN LA GESTION DE ORGANIZACIONES
Miner,51J.B. «The146-158.
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Quinn

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,.

PORLAVIAMASDIFICIL Elcaso de un modelo limitado

una importante compañía farmacéutica, fui ascendida a directora de la divi-

La protagonista de esta historia tenía un problema realmente importante.

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Los primeros veinticinco años de este siglo representaron un período de cre- ~

Modelo del objetivo racional. Fue dentro de este contexto histórico do

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10 MAESTRIA EN LA GESTION DE ORGANIZACIONES

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Tabla 1.1. Caraterísticas de los cuatro modelos de gestión

Objetivo Proceso Relaciones Sistemas

los cuatro modelos no tienen necesariamente que verse aisladamente, sino

o , Compromiso,_ Innovación, '

MODELO DEL MODELO DEL

superior, y la posición competitiva del sistema general, en la derecha. Cada

LA EVOLUCION DE LOS MODELOS DE GESTION 15

;ey-Bass. Inc. 1988,

16 MAESTRIA EN LA GESTION DE ORGANIZACIONES

En adelante, utilizaremos este marco de referencia de los cuatro modelos

18 MAESTRIA EN LA GESTION DE ORGANIZACIONES

1. Recibir y organizar MONITOR ,,': "" 1. Productividad personal

1. Planificación 1. Tomar la iniciativa

Figura 1.3. Las competencias y 105roles de liderazgo en el esquema de trabajo

cación y fijación de obietivos; ha de ser un iniciador resuelto que define los

preocupan; ella ha conseguido que su gente se interesede verdad en hacer el tra-

El modelo del proceso intemo. En el extremo inferior izquierdo. del

El rol del monitor §.~gier.~l? atención al detalle, al control y al análisis.

hacer nada. Es El modelo de relaciones humanas. Los roles de facilitador y mentor. El

El modelo de sistemas abiertos. Los roles de innovador y «broker». Es-

En los últimos años, han destacado muchos innovadores. Bill Gates, de

EiLiJrokerse interesa especialmente por el mantenimiento de la legitimi-

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26 MAESTRIA EN LA GESTION DE ORGANIZACIONES

posible combinar adecuadamente la lección magistral con una simulación en

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Pauchant, T.e., J. Nilles, O. E. Sawy y A.M.Mohrman. «Toward a ParadoxicaJ ,.

Quinn, RE. y J. Rohrbaugh. «A Spatial Model of Effectivenes Criteria: Towards a

Yukl, G.A. Leadership in Organizations. Englewood CJiffs, NJ; Prentice-Hall, 1981.

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