“EL ARTE DE SER UN BUEN SEGUIDOR”

CATEDRÁTICO: EDAGARDO EUGENIO

ENAMORADO
ALUMNA: MARÍA DEL ROSARIO
FLORES MARTINEZ
ASIGNATURA: LIDERAZGO GERENCIAL
CLASE: VIRTUAL
N° DE CUENTA: 201410060317

TEGUCIGALPA, M.D.C. 22/07/2021

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 "El arte de ser un buen seguidor "

Frecuentemente, ser un seguidor es más difícil que ser un líder.

Con lleva mayores riesgos y menores recompensas, y ha de ser ejercido de
forma más rutinaria y con mayor sutilidad; pero nunca han sido tan
importantes, los seguidores, como ahora Ciertamente, debemos continuar
descifrando las diferencias entre líderes tóxicos y líderes fuertes (y
con visión de futuro) pero, frecuentemente, los estudios sobre el “olvidado”
grupo que forman los seguidores continúan siendo ignorados. Nuestra cultura
honra a los líderes, pero ¿qué ocurre con los buenos seguidores?
¿Cuál es el rol que han desempeñado los seguidores
comprometidos, más allá de lo que se ve desde el exterior, y que ha permitido a
líderes de éxito tomar las decisiones adecuadas en momento y
forma? ¿Cómo pueden contribuir los seguidores al liderazgo efectivo? La
dinámica seguidor-líder es compleja, siendo frecuente que los
seguidores desempeñen diferentes roles en su relación con sus líderes. Es
frecuente que seguidores positivos formulen los estándares de la cultura (y
política) del grupo

El tópico de los seguidores aparece cada vez con mayor

frecuencia. Esta preocupación por los seguidores deriva del reciente
Tsunami provocado por líderes que se han equivocado. Esto ocurre
cuando los líderes ignoran el feedback de sus seguidores, o cuando los
seguidores no dan a sus líderes el

feedback que estos necesitan. Desde Enron hasta el 11 de septiembre

pasando por los escándalos pedófilos de la Iglesia católica en Estados Unidos
o las armas de destrucción masiva, los seguidores no consiguieron atraer la
atención de sus líderes a tiempo de evitar el desastre. Claramente,
necesitamos remediar esta situación. El tópico de los seguidores
frecuentemente está subordinado bajo el paraguas del liderazgo. ¿Por qué?
En muchas culturas y particularmente en la Norte Americana -con
sus raíces nacionales en el mito del descarnado
individualismo-se ha mantenido un largo affaire con el concepto del

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 “gran hombre”. Los eruditos han ido limando este mito con modelos
sofisticados sobre aquello que hace realmente funcionar al liderazgo,
pero, aun así, los negocios y la cultura política se agarran con tenacidad a
esta teoría del “gran hombre”. Hoy en día, el precio que los estados y
las organizaciones han de pagar cuando las acciones del “gran
hombre” resultan desacertadas es percibido, de manera creciente, como
inaceptable. Los grandes líderes necesitan de seguidores que, por un lado,
amplifiquen sus puntos fuertes y por otro, modulen sus inevitables carencias
como seres humanos que son .La importancia de la dinámica del seguidor es
aplicable a todo el espectro del liderazgo-desde líderes brillantes que
necesitan de mucho apoyo y ejecución en su entorno, pasando por
líderes decentes que necesitan extraer el talento de sus seguidores hasta
lideres débiles que necesitan de la fuerza de sus seguidores para
llevar a cabo importantes misiones; o incluso lideres tóxicos que
necesitan ser desautorizados por seguidores con moralidad. Este
seguimiento moral, basado en la conciencia, podría representan la
gran diferencia, desde la lucha frente a grupos terroristas, hasta la
desactivación del poder de “matones de patio de colegio”.

La relación entre líderes dinámicos y seguidores es la autopista hacia el éxito.

Un rendimiento que estuviese por debajo de lo que se considera
“dinámico “lleva hacia la mediocridad. Hay cierta verdad en la creencia que
grandes líderes inspiran a sus seguidores. No es menos cierto que
líderes mediocres, o malos, desmoralizan a sus seguidores, pero el
compromiso y las acciones de los seguidores no son,
necesariamente, dependientes del líder. La dedicación a la misión (o
a la organización) y la responsabilidad son igualmente armas poderosas. Con
estas cualidades, los seguidores pueden hacer que la organización funciones y
que el líder quede bien. Son muchas las organizaciones que están
formando a su gente para ser grandes seguidores. Por ejemplo, Brent
Uken, LLP de Ernst & Young, tiene una estrategia clara para introducir la
dinámica activa del seguidor para que pueda integrarse en la cultura de la
empresa. Microsoft identifica una cualidad crítica del empleado como “estar a
gusto en torno a la autoridad” y tiene aspectos deformación para ayudar a

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 los empleados a interactuar con los líderes concandor, pero con vigor
intelectual. La mayoría de las organizaciones requieren de una estructura
jerárquica, aun teniendo estructuras variadas. Dentro de las jerarquías, el
líder y el seguidor son roles, no tipos de personalidad. Cada rol ha
de ser desempeñado correctamente. Cada individuo suele ejercer
ambos roles en diferente momentos, situaciones o contextos. Gastas
millones en mejorar el liderazgo. ¿Por qué no formar con el
objetivo de la consecución del seguimiento ejemplar?

El camino para ser influyente en la empresa

Quizá no tengas un reconocimiento jerárquico dentro de la compañía,

pero eso no significa que no puedas ser una referencia entre el resto de los
empleados.

Puedes ejercer como líder de opinión y ser el portavoz de los

compañeros. En este sentido, será importante que compartas tu
conocimiento y experiencia, de manera que los altos cargos también
puedan descubrir tu talento.

Acepta diferentes propuestas no sólo de tu jefe directo, sino también de la

organización. Esto te hará más visible. Además, durante periodos
concretos será importante hacerse cargo de funciones delegadas.

Participa en proyectos transversales para ser reconocido por diferentes

profesionales. Por ejemplo, podrás funcionar como punto de unión entre
distintas áreas. Es algo que deberás aprovechar para realizar
'networking' dentro de la empresa y tener así la capacidad de
relacionarte con los diferentes niveles de la compañía.

Al mismo tiempo, no debes temer relacionarte con las figuras de

referencia, como tu jefe o cualquier otro directivo.

Por ejemplo, es buen momento para acudir a ellos y plantearles

soluciones cuando surge algún conflicto, cuando trabajes en una nueva
iniciativa que aporte valor a la organización, o incluso cuando quieras
comunicar una buena noticia.

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 2.Tomando en consideración las siguientes situaciones,
ejemplifique con alguna tarea o actividad "típica" o de rutina en una
empresa, y realice una recomendación sobre cómo delegar en ese caso:

a) Delegando una tarea a un nuevo empleado:

Muy buenas señor Francisco Zelaya será un placer empezar a trabajar con
usted soy su jefe de departamento mi nombre es Roberto Isacc
Martinez, como es nuevo en la empresa y para que se vaya adaptando a
su trabajo lo pondré bajo el cargo de su compañera Sandra Colindres a
organizar los documentos correspondientes.

b) Delegando una tarea compleja a un empleado experimentado.

Ingeniero Fernando Pérez estamos teniendo problemas con la producción de

Pantalones, así que espero que nos ayude a resolver estas pretinas que
aparecido en la producción de la empresa.

c) Delegando una responsabilidad extra a un empleado.

Señor Pérez, el señor Francisco reporto que no puede venir hoy así que
esperaba que usted cubra el turno de caja hoy por el, ya que estamos cortos de
personal y él se reportó enfermo espero su comprensión en el asunto.

3. Responda sobre lo siguiente:

a) Mencione 5 actividades, tareas o responsabilidades que se pueden

delegar en una empresa, y mencione 5 actividades, tareas o
responsabilidades que un jefe no puede delegar.

 Tareas administrativas.

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  Descuentos a clientes.
 Organización del equipo de trabajo.
 Comunicaciones.
 Cobranzas

5 actividades, tareas o responsabilidades que un jefe no puede

delegar

Definir y potenciar una cultura corporativa. Preocuparse de

diagnosticarla cultura existente y moldearla en la dirección que
considere apropiada es una de las grandes tareas que los CEO
frecuentemente no realizan. La revista apunta el caso de Jack
Welch, ex presidente de General Electric, quien fue elegido el
mejor CEO del siglo XX. El directivo recibió una compañía que
valía13.000 millones de dólares y, después de 18 años, entregó
una que valía 330.000millonesdedólares.
Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los colaboradores.
Esta es una de las funciones que generalmente realizan los
departamentos de Recursos Humanos, pero que debiera realizar un
CEO. Los expertos creen que un directivo que se preocupa de
esta función ayudará a mejorar el proceso de selección de personal y
a incrementar la productividad laboral, escogiendo profesionales con
experiencia y capacidad para liderar equipos de trabajo. Según
recoge esta publicación, Jack Welch dedicaba el 70% de su
tiempo a temas de personal, enseñando, formando, evaluando.
Cultivar la confianza y los canales de comunicación. En una cultura de
confianza el CEO debe fijar metas (resultados) y
comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos
para lograrlos, sostienen los expertos.
Hacer trabajar al equipo sincronizadamente. Un CEO destacado
debe preocuparse de construir un buen equipo directivo, con distintas
responsabilidades y experiencias, de modo que la labor en
conjunto sea enriquecedora. Pero una vez formado este equipo, no
basta con encargar responsabilidades, debe reconocer los

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 talentos y ponerlos a trabajar sincronizadamente bajo su
supervisión.
Inmiscuirse cuando se presenten conflictos. Un CEO debe tener
actuaciones puntuales cuando surgen conflictos en la compañía.

b) Describa al menos 5 obstáculos que pueden darse en el proceso de

la delegación efectiva.

 No hay suficiente tiempo Uno de los mayores obstáculos a la

delegación es la percepción de que no tienes tiempo suficiente,
ya sea para explicar adecuadamente la tarea o para enseñar a un
miembro de tu equipo las habilidades necesarias para una tarea dada. A
pesar de que puede tomar menos tiempo completar esa tarea ahora,
¿qué harás la próxima vez que la tarea deba ser
completada? Esto es paradójico, porque uno de los principales
beneficios de la delegación es el ahorro de tiempo.
 Perder el Control Las personas nuevas delegando a menudo sienten
que están renunciando a su control. Es un poco atemorizante el
permitir que un miembro del equipo complete una tarea para la
cual tú eres responsable. Esta es la principal razón que impide a muchos
líderes delegar. La comunicación frecuente con aquellos a los que se
ha delegado ayuda a comprobar el progreso de la tarea y a
disminuir este miedo al dar un sentido de control.
 No tener el crédito ni el reconocimiento. Algunos líderes sienten que, si
no completan la tarea, no van a obtener crédito. Tienes que aprender a
compartir el crédito con otros. Recuerda, cuanto mejor se vea tu equipo,
mejor te verás tú.
 Perder tareas que disfrutar Es posible que de vez en cuando
tengas que delegar tareas que te gusta hacer. Recuerda que, tu
trabajo como líder es” pensar en grande “, y no debes perderte en
tareas repetitivas. Ver que otros tienen éxito debido a tus
habilidades de líder o coach será también muy agradable.
 Creer que tú puedes hacerlo mejor Puedes pensar que eres la única
persona que capaz de completar el trabajo con éxito. Tanto tú como
tu equipo seguramente habéis demostrado ser profesionalmente

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 exitosos. Considera y ten siempre en cuenta que tus
compañeros de equipo son muy capaces.

BIBLIOIGRAFIA

http://cumbre.cesa.edu.co/la-relacion-entre-el-lider-y-sus-seguidores/
https://es.slideshare.net/SoniaNatalieEspinoza/relaciones-entre-el-lider-y-los-
seguidores-liderazgo-y-toma-decisiones

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