Logro

Al finalizar la clase los alumnos serán capaces de elaborar un CMI

y analizar la relación de los objetivos en el Mapa estratégico
Global.
 Evaluación y control
Hoy en día los ambientes internos y externos de las
organizaciones son dinámicos, por ello las estrategias mejor
concebidas e implementadas pueden llegar a ser rápidamente
obsoletas.
 Evaluación de la estrategia
La revisión estratégica implica analizar:
1. La raíz, examinando la base subyacente de la estrategia de la organización.
2. La comparación de los resultados actuales con los esperados.
3. La acción tomando medidas correctivas para llenar los espacios de desempeño.

Es importante tener El proceso de evaluación de estrategias

mecanismos de
evaluación estratégica
eficaz, donde la
retroalimentación es
palabra clave.
La evaluación estratégica
debe tener los enfoques
de corto y largo plazo.
debe:
• Iniciar un cuestionamiento gerencial sobre
expectativas y supuestos.
• Generar una revisión de objetivos y valores.
• Estimular la creatividad en la generación de
alternativas y criterios de evaluación.
 Criterios de evaluación de
la estrategia
Consistencia: La estrategia no debe presentar
objetivos ni políticas mutuamente inconsistentes.
Consonancia : La estrategia debe presentar una
respuesta adaptativa al entorno externo y los cambios
críticos que en este ocurran.
Ventaja: La estrategia debe promover la creación y/o
mantenimiento de las ventajas competitivas.
Factibilidad: La estrategia no debe originar un sobre
costo en los recursos disponibles (físicos, humanos y
financieros) , ni crear subproblemas sin solución.
 Revisión Interna y Externa
Consiste en revisar las matrices EFE y EFI en el momento cero y en el
momento uno.

• La EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de
la organización para responder a las oportunidades y amenazas clave.
• La EFI revisada debe enfocarse en los cambios sobre las fortalezas y
debilidades en los aspectos de administración, marketing,
producción/operaciones, finanzas y contabilidad, RRHH y cultura
organizacional, investigación y desarrollo y sistemas de información
(AMOFHIT), se debe tomar en cuenta la eficacia de la estrategia y su logro
de los OCP y OLP.
• La MPC también deberá ser revisada y también deberá ser evaluada en
relación a las fuerzas de Porter.
 Trasladar la estrategia a términos operacionales
• El TCB se puede ejercer una visión integral y holística de la organización. Además,
facilita la evaluación de la estrategia a través de la medición y comparación.

Visión y estrategia
objetivos
Perspectiva financiera Medidas
Si tenemos éxito, ¿Cómo miraremos a nuestros Metas
accionistas?
iniciativas
Perspectiva del cliente
Para alcanzar una visión
¿Cómo debe mirar a mis clientes?

Perspectiva de los procesos

internos
Para satisfacer a mis clientes, ¿en que procesos
se debe ser excelente?
Perspectiva del aprendizaje y
crecimiento organizacional
Para alcanzar mi misión, ¿Cómo debe mi
Fuente: El proceso Estratégico. Dálessio Fernando organización aprender?
Indicadores que conducen el proceso de
implementación
Perspectiva del cliente:
Perspectiva Financiera: • Participación del mercado
• ROE
• Retención de los clientes y
• Retorno sobre las ventas ROS
consumidores
• Ingreso por empleado
• Captación de nuevos clientes y
• Rentabilidad
consumidores.
• Punto de equilibrio
• Rentabilidad por cliente y
• Flujo de caja
consumidor.
• Retorno financiero

Perspectiva de los procesos

internos: Aprendizaje y crecimiento:
• Innovación • Satisfacción de la fuerza operacional.
• Retención de la fuerza operacional.
• Servicio posventa
• Productividad de la fuerza
• Eficiencia operacional con operacional.
procesos productivos eficientes. • Capacidad de los sistemas
• Medidas de calidad, producción facilitadores.
y merma. • Capacidad de los sistemas de
• Tiempo de los ciclos. información y comunicación.

Datos/Observaciones
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El tablero de control es una excelente herramienta de control estratégico.

Perspectiva financiera

OBJETIVO MEDIDAS METAS DESEMPEÑO

Aumentar valor para los • Crecimiento de US$ 1200 000 US$ 1210 000
accionistas. ingresos.

• Reducción de costos US$ 600 000 US$ 630 000

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

No. OLP NO. OCP RECURSOS INDICADOR FORMULA PERSPECT

OLP OCP IVA

OLP En el año 2024 el 50% OCP En el año 20023 el Humanos, Porcentaje de Áreas con Procesos
1 del área cultivada será 1 30% del área cultivada tecnológicos, área cultivada semillas
con semilla certifica. será con semilla recursos con semillas certificadas/
certificada. económicos certificados. área total
cultivada
OLP En el año 2023 se En el año 2022 se Tierra, Monto total Exportacione Cliente
2 exportara flores por exportara flores por un infraestructura, exportado. s mensuales
un valor FOB US$ valor US$ 50 millones RRHH, insumos,
habilidades de
87 millones
mercadeo y
comercialización
Mapa Estratégico Global
Un mapa estratégico es una completa representación visual de la
estrategia de una organización, describe el proceso de creación
de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto
entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.
• La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro
perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la
estrategia.
• Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los
empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo
para contribuir al éxito de la organización.
• Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente
en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.
• Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su
estrategia es válida.
1. Adicionar los objetivos estratégicos
y las perspectivas: cada objetivo
estratégico en su cuadro de mando
integral está representado por una
forma, generalmente ovalada. Estos
óvalos - objetivos se agrupan en
perspectivas
como: Financiera o Aprendizaje y
crecimiento.

Datos/Observaciones
2. Adicionar las relaciones Causa – Efecto:
Flechas entre los objetivos para mostrar su
relación de causa y efecto.
3. Temas o Líneas Estratégicas:

A diferencia de las perspectivas, los temas

son muy específicos para su organización.
Por ejemplo, los temas pueden definirse
como:
• Excelencia Operacional,
• cultura de seguridad,
• sostenibilidad,
• innovación y
• Liderazgo Tecnológico
4. Seguimiento al desempeño:

5. Variaciones del Mapa Estratégico: Cada organización es diferente, y no hay una manera
única de hacer un Mapa Estratégico. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones ponen la
perspectiva financiera en la cima porque su objetivo final es generar utilidades. En el sector
público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes motivaciones. Sus finanzas son
sólo un medio para un fin.
 Plan estratégico integral
El PEI exhibe las partes esenciales del proceso, las integra y las
describe de acuerdo con el rol desempeñado para el plan, con su
importancia y les brinda una localización.
 Conclusiones Finales

Las conclusiones permiten, por medio de afirmaciones, indicar y/o ratificar todo lo
elaborado y encontrado en el seguimiento del modelo secuencial del proceso estratégico.
Dada la abundancia de información solo se debe resaltar lo mas importante.

Importante:

• Se puede decir que es una breve descripción de preferencia enumerada, de los

componentes de PEI.
• Se recomienda presentar las conclusiones siguiendo el orden del plan.
• No se debe colocar lo que no se ha mencionado antes o aspectos que son obvios de
conocer.
Recomendaciones finales

• Las recomendaciones son las pautas que se brindan con

respecto al plan trazado, para que esto se lleve a cabo con
éxito. Cada conclusión debe tener una recomendación.
• Se debe dar apreciaciones o posturas importantes, detalles
relevantes a ser considerados para llevar a la practica el plan
o para realizar algún ajuste o revisión general.

Todo lo que se recomienda debe estar abocado a lo que es el

plan estratégico u otras posibles acciones a realizar en cuanto a
mejoras para el plan, Las recomendaciones deben ser
ejecutadas por el o los usuarios del plan.
Futuro de la Organización

• Steiner dijo que planear es lograr un acuerdo con el futuro de

las decisiones actuales. Es decir si la decisión se realiza
estratégicamente, se visualiza la cadena la relación de causa
y efecto en el tiempo, de aquellas decisiones que los
gerentes o administradores hacen ahora, una planificación
estratégica no intenta tomar decisiones futuras inciertas, pero
si pretende que los que competen al hoy y son ciertas se
ejecuten ahora.

• Después de haber concluido un plan estrategico, es ideal

presentar una foto del momento presente y la maqueta del
futuro, de esta forma se puede apreciar gráficamente el
camino a seguir.
 Retroalimentación
Defino CMI
Indicadores del CMI
Importancia PEI