UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

TRABAJO

‘’CHICHARRONERIA LA QUEQUITA”

CURSO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DOCENTE

CARMEN CECILIA DIAZ SALAS

PRESENTADO POR

− Bryan Jesús Heredia Araoz u18200501

− Paredes Casas Álvaro u19307997

− Rodríguez Vilca Julissa 1414086

− Pomez Herrera Julio Michael u1634263

AREQUIPA – 2021
 Historia

La Quequita Restaurant chicharroneria fue fundada por Angélica Diaz en los años 50 la cual vendía
en una carreta chicharrones a las afueras de un restaurante, los primeros activos de la empresa
fueron una mesa y una sombrilla, y el negocio atendía solo para llevar, luego de 27 años pudo
poner su restaurante con local propio y el nombre La Quequita fue por el apodo que le puso su
madre a Angelica en su infancia ``La Quequita´´.
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN 7
2. SITUACIÓN ACTUAL: 7
A. Descripción: 7
B. Alcance geográfico: 7
C. Alcance poblacional: 8
D. Cultura, educación y turismo. 8
E. Empresas competidoras 9
F. Economía 9
G. Nivel de Población económicamente activa (PEA) 9
H. Ocupación de PEA 9
I. Ingreso promedio PEA 10
3. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA 10
A. MISIÓN: 10
a) Misión Actual 10
b) Misión Propuesta 10
B. VISIÓN: 10
C. VALORES: 10
D. CÓDIGO DE ÉTICA: 11
4. ARC (ÁREAS DE RESULTADO CLAVE) Y OBJETIVOS: 12
A. Objetivo General 12
5. EVALUACIÓN EXTERNA 13
A. ANÁLISIS PESTEC: 13
a) Factor Político 13
● Inestabilidad e incertidumbre política 13
● Medidas Políticas para enfrentar la pandemia, según la alerta y región 13
● Programas de Apoyo empresarial 13
● Cambio de leyes e impuestos 14
b) Factor económico 14
● Alza de precios de ingredientes e insumos 14
 ● Comportamiento de la Economía Peruana y crisis económica 15
● Alza del dólar 16
c) Factor Sociocultural 16
● Contagios por COVID 19 16
● Gastronomía Arequipeña 16
● Tendencias fusión Gastronómicas 17
● Gastronomía extranjera 17
● Tasa de crecimiento poblacional en Arequipa 17
● Aumento del desempleo 18
d) Factor Tecnológico 18
● Auge tecnológico de hacer el pedido online 18
● Aplicaciones de fidelización de clientes. 18
● Nuevos métodos de pago 18
● Nuevas tecnologías en cocinas industriales. 19
e) Factor Ecológico 19
● Gestión de residuos en restaurantes 19
B. ANÁLISIS COMPETITIVO 19
● Variación en precios de la competencia 19
● Surgimiento de las cocinas fantasma 19
● Infraestructura 20
● Entretenimiento 20
● Nuevas tendencias publicitarias y participación virtual 20
● Convenios con proveedores 21
● Localización muy transitada 21
● Contratos empresariales para eventos 21
C. CONCLUSIONES PESTEC 22
6. MATRIZ EFE 23
7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) 24
8. ANÁLISIS FUERZAS PORTER 25
9. EVALUACIÓN INTERNA 27
A. ANÁLISIS AMOFHIT DE LA CHICHARRONERIA LA QUEQUITA 27
a) ADMINISTRACIÓN 27
b) MARKETING 28
 c) OPERACIONES Y LOGÍSTICA 28
d) FINANZAS 29
e) RECURSOS HUMANOS 29
f) TECNOLOGÍA 30
10. MATRIZ EFI 31
11. PROCESO ESTRATÉGICO 32
1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) 32
12. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (MPEYEA) 34
A. Estrategias aceptadas según la matriz PEYEA: 34
13. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG) 36
A. Estrategias aceptadas según la MBCG 36
37
14. MATRIZ INTERNA (MIE) 38
A. Estrategias aceptadas según la MIE 38
15. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) 39
A. Estrategias aceptadas según la MGE 39
16. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATEGIA (MDE) 41
A. Estrategias retenidas según MDE 41
17. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) 43
A. ESTRATEGIAS ACEPTADAS SEGÚN LA MCPE 45
18. LA MATRIZ ÉTICA (ME) 46
19. MATRIZ DE RUMELT (MR) 47
A. Estrategias aceptadas según la MR 48
20. ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA(MERC) 48
21. OBJETIVOS DE LARGO Y CORTO PLAZO (OCP) 49
22. MATRIZ MEG 51
23. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO(MEOLP) 52
24. MATRIZ DE POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES(MEPCS) 53
25. MATRIZ BCG O CMI 54
26. MATRIZ (PEI) 57
27. IMPLEMENTACION Y DIRECCION DE LA ESTRATEGIA 59
A. OBJETIVOS A CORTO PLAZO (OCP) 59
28. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 60
29. Mejoramiento de procesos 61
 1. INTRODUCCIÓN

El restaurante tradicional La Quequita está pensado como un negocio familiar de 40 años

conformado y administrado por los esposos Vásquez.

Se encuentra ubicado en la avenida Arancota, una zona muy conocida donde se albergan
restaurantes campestres tradicionales. Donde su producto estrella son los chicharrones,
pero también ofrece una gran variedad de platos típicos.

2. SITUACIÓN ACTUAL:

A. Descripción:

Es importante conocer la situación actual de la empresa para el desarrollo de nuevas

estrategias que puedan atraer a los consumidores, conocer las dimensiones territoriales
de las cuales podríamos plantear una posible expansión o en todo caso buscar métodos
que nos permitan tener una cobertura completa en el lugar donde está establecido el
negocio. Por otro lado, debemos aprovechar aspectos puntuales como el número de
habitantes y su comportamiento general con respecto a la frecuencia de visita a
restaurantes y que es lo que motiva a las personas a consumir en locales incluidos en el
segmento de comidas.

B. Alcance geográfico:

El restaurante La Quequita se encuentra ubicado en el distrito de Sachaca – Arequipa al

sur del Perú, tiene una elevación de 2240 m, una superficie de 26,63 km2, sus
coordenadas son 16°25′30″S 71°33′58″O / -16.425, -71.566111111111Coordenadas:
16°25′30″S 71°33′58″O / -16.425, -71.566111111111. Su clima es parcialmente cálido con
21 °C, viento del O a 16 km/h, humedad del 18 %.
 C. Alcance poblacional:

El Distrito de Sachaca, según el censo del INEI del 2007 cuenta con una población de 17
537 habitantes, representa el 2% de la población provincial, el 48,5% es de sexo masculino
y el 51.5% está conformado por el sexo femenino. Actualmente el restaurante la
Quequita tiene 20 empleados para la atención del cliente y se considera a la población de
Sachaca y gran parte de la ciudad de Arequipa como clientes de edades de 18 años en
adelante residentes de la ciudad de Arequipa con nivel socioeconómico A, B y C.

D. Cultura, educación y turismo.

La tradición de un pueblo no puede ser ajena a su cocina. Y en Arequipa esta tradición se

concentra en lo que se conoce como las picanterías. Estos lugares donde la gente se reúne
para disfrutar de comida y bebidas típicas forman parte muy importante de la identidad
de la región. Además, la ciudad blanca siempre ha sido reconocida por su gran interés en
potenciar al máximo su potencial educativo con el objetivo de construir una ciudadanía
organizada, intercultural, inclusiva, solidaria y con la capacidad de convivir en la diferencia
y saber solucionar de manera pacífica sus conflictos.

Por otra parte, Arequipa se caracteriza también por ser uno de los atractivos turísticos del
Perú, sobresaliente por sus monumentos arquitectónicos, sitios coloniales y gastronomía
reconocida a nivel mundial. Según cifras del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR), el total de arribos de turistas al departamento en el año 2020 fue de 760 mil,
de los cuales el 90,8 por ciento correspondía a nacionales y el 9,2 por ciento a extranjeros.
El promedio de permanencia fue de 2,7 días. Al concluir el 2020, el arribo de turistas a la
región se contrajo en 65,8 por ciento, principalmente por el cierre de las fronteras para
contener el avance de la pandemia de la COVID-19.
 E. Empresas competidoras

El restaurante la Quequita tiene diferentes competidores directos e indirectos en la ciudad

de Arequipa, así mismo empresas ganaderas reconocidas a nivel departamental, entre
otras que aportan de manera significativa a la economía de la región.

F. Economía

La contribución de la ciudad de Arequipa en el PBI de la región Arequipa es del 74,2 % de

su PBI según estudios de la Universidad Nacional de San Agustín, asimismo el PBI de la
región Arequipa es el más alto después de Lima. Arequipa tiene una estructura productiva
fuertemente sesgada al sector del comercio y servicios, el sector primario de agricultura y
minería representan el 29,6 % del PBI, el sector secundario de industria y manufactura el
20,7 % de este y el sector terciario de comercio y servicios el 49,7 %, ello se fortaleció en
los últimos años por falta de inversiones productivas.

G. Nivel de Población económicamente activa (PEA)

Con respecto al total de la Población Económicamente Activa (PEA), en el 2019, el

departamento registró 734 mil personas (4,1 por ciento del total nacional), de los cuales el
96,6 por ciento representó la población económicamente activa ocupada y el 3,4 por
ciento a la población económica activa desempleada.

H. Ocupación de PEA

En el 2019 el 42,3% de la producción de Arequipa perteneció al sector económico

extractivo, conformado principalmente por las subramas de minería (36,3%) y agricultura,
caza y silvicultura (5,8%). Asimismo, este sector económico tuvo una caída de 4,3%,
respecto al 2018, principalmente por el decrecimiento de la subrama minería (4,7%
 I.Ingreso promedio PEA

Arequipa mejoró ocho posiciones en el pilar laboral a nivel nacional. Se toma en cuenta
que tiene al 70.7 % de la Población Económicamente Activa (PEA) adecuadamente
empleada. El nivel de ingreso promedio es S/ 1545; en el país, el promedio es S/ 1365.

3. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

A. MISIÓN:

a) Misión Actual

Restaurante arequipeño con más de 40 años en el mercado, ofrecemos distintos platos típicos y
criollos.

b) Misión Propuesta

Restaurante arequipeño con más de 40 años en el mercado, ofrecemos distintos platos

típicos y criollos con una gastronomía tradicional trabajando con insumos de calidad y
caracterizándose por brindar un sabor exquisito en cada uno de los platos que
preparamos.

J. VISIÓN:

Convertirnos en un Restaurante Tradicional y reconocido en la región sur del País por

ofrecer una gran variedad de platos típicos perdurando en el tiempo por mantener una excelente
calidad en nuestros platos al mantener recetas originales, a través de los pilares del
profesionalismo y la trayectoria

K. VALORES:
● Respeto: El respeto a nuestro cliente y al personal
● Puntualidad: Es saber gestionar el tiempo como prioridad para cada pedido
● Confianza: La confianza que se brinda al cliente dándole un producto de calidad en
un ambiente seguro
● Honestidad: Cercanía y vocación en el servicio al cliente
● Austeridad y sostenibilidad: Con nuestros propios recursos y los recursos
universales

L. CÓDIGO DE ÉTICA:

El código de ética de todo restaurante debe tener como principal objetivo brindar
una buena experiencia a los clientes, así como mantener una buena relación con
los diferentes colaboradores, y su cumplimiento al adherirse a estas
responsabilidades y reglamentos, garantizara que el restaurante la Quequita logre
alcanzar el éxito.

Con los empleados

● Cuidar la integridad de todos los colaboradores, entre gerentes, chefs,

meseros, repartidores, etc., previniendo todo tipo de riesgos laborales que
se puedan presentar.
● Velar con apoyo a disposiciones legales para que no se produzcan en el
establecimiento hechos contrarios a la moral.
● Igualdad de oportunidades basados en métodos cualificados para la
contratación de nuevo personal
● Mantener un entorno de trabajo seguro y saludable.

Con los clientes

● Considerar al cliente como base principal del negocio

● Ofrecer un trato profesional, transparente y honesto con los clientes,
proporcionando productos de calidad acompañados de un buen servicio.
 ● Respetar los tiempos establecidos para cada platillo. al momento de
entregar sus alimentos y brindarles el servicio.
● Brindar la atención adecuada desde el ingreso al local, hasta el cobro de la
cuenta.
● Asegurar un ambiente seguro, poniendo en práctica todos los protocolos
de bioseguridad necesarios, para proteger la salud de nuestros clientes.
● Garantizar el cumplimiento de los protocolos de salubridad y medidas
preventivas de seguridad para evitar el contagio por Covid-19
● Garantizar la satisfacción de los Clientes

4. ARC (ÁREAS DE RESULTADO CLAVE) Y OBJETIVOS:

A. Objetivo General

Desarrollar e implementar mejoras para el área de Pedidos Ventas y marketing para el

restaurante “La Quequita”

ARP MEDIDA OLP

Desempeño % de utilidad Mejorar la rentabilidad en un 30%

financiero para el 2023

Penetración en el % de participación Implementar al 100 % un programa

mercado de marketing digital para el 2023

Satisfacción del % de clientes satisfechos Incrementar en un 50% el nivel de

cliente satisfacción de los clientes para el
2023

Confiabilidad Certificación de sistemas de Obtener la certificación ISO 9001

gestión de calidad para el 2023

Disminuir en un 20% las pérdidas

Adecuación del % de rotación del personal generadas por el índice de rotación
de personal Meseros para el 2023
 Personal
Cantidad de residuos
Responsabilidad Reducir en un 25% anual el impacto
generados ambiental generado por el
social
restaurante para el 2023
 5. EVALUACIÓN EXTERNA

A. ANÁLISIS PESTEC:

a) Factor Político

• Inestabilidad e incertidumbre política

Aparte del efecto sobre variables como el tipo de cambio o la bolsa de valores, la coyuntura
electoral también afecta a la actividad económica mediante una menor confianza del sector
empresarial. En efecto, los planes de inversión y contratación se paralizan al no contar con
información sobre lo favorable o no que serán las políticas que implementará la siguiente
administración, lo que a su vez se refleja en un menor crecimiento económico.

Tras las elecciones presidenciales de 2021, ha surgido cierta incertidumbre e inestabilidad política
sobre posibles cambios económicos que puede llevar a cabo el próximo gobierno y el nuevo
rumbo que puede llegar a tener el país. Esto afecta de manera directa a la recuperación de varias
industrias pues ante esta incertidumbre, la inversión extranjera se detuvo como ya se mencionó
por la falta de confianza con el actual gobierno. Que, sumado a la crisis sanitaria actual, pone en
una situación muy difícil a los peruanos.

• Medidas Políticas para enfrentar la pandemia, según la alerta y región

El Gobierno ha dispuesto una serie de medidas focalizadas para enfrentar la pandemia por la
COVID-19 en el Perú. Estas medidas se aplicarán según el nivel de alerta de la región, desde el 23
de agosto hasta el 5 de septiembre de 2021. En el caso de los restaurantes en espacios cerrados, el
aforo estará limitado al 40% del aforo inicial, con opción a realizar delivery desde las 4 am hasta
las 11pm, y sin restricciones de aforo en el caso de que el restaurante se encuentre en un espacio
abierto siempre y cuando se cumplan los protocolos, y tengan previa autorización del gobierno
local.
 • Programas de Apoyo empresarial

Las actividades económicas en el Perú se apoyan en gran medida en las condiciones que enfrentan
todas sus unidades productivas. En el Perú predominan las micro y pequeñas empresas, las cuales
fueron fuertemente impactadas por la crisis económica generada por la COVID-19. Por ello el
gobierno puso en marcha, varios programas de apoyo empresarial, con el fin de promover el
financiamiento o reposición de capital de trabajo de varias empresas que enfrentan pagos que
actualmente no pueden costear, con el fin de continuar sus actividades y recuperarse. Sobre todo,
los relacionados con el sector turismo y hostelería en general que fueron los más afectados al
cerrar completamente sus actividades al inicio de la pandemia. Algunos de estos programas son:

REACTIVA PERÚ
FAE-MYPE
FAE-TURISMO
FAE-AGRO
PAE-MYPE

Se espera que con estas medidas el sector turismo tenga una pronta recuperación apenas se ablanden las
medidas de bioseguridad impuestas por el gobierno, así como el proceso de vacunación de la población
termine.

• Cambio de leyes e impuestos

En los últimos meses se han modificado diferentes normas tributarias en ciertos niveles del
gobierno, y se estima que los próximos meses incluyen modificaciones a los impuestos a los
servicios digitales y exoneraciones para el sector agropecuario y agroindustrial. Esta serie de
modificaciones, si continúan, podrían afectar al sector de la hostelería, en el cual se encuentran los
negocios de restaurantes.
 c) Factor económico

• Alza de precios de ingredientes e insumos

Los precios de varios alimentos, como el trigo, maíz aceite, así como la energía combustible gas, se
han incrementado debido al crecimiento mundial que es más de los que se esperaba, y adicional a
ello, la elevación del tipo de cambio, que se está trasladando a precios, ha hecho que la inflación
acumulada supere el 3% del Banco Central. El poder adquisitivo inconsistente por el desempleo y
el alza de precios del gas también influyen. Esto también implicaría una escasez en productos
estacionales

• Comportamiento de la Economía Peruana y crisis económica

En el segundo trimestre del año 2021, el Producto Bruto Interno (PBI) a precios constantes De
2007, registró un crecimiento de 41,9%, explicado por el dinamismo de la demanda interna que
aumentó en 44,8% sustentada principalmente en el incremento del consumo de las familias
(30,7%) y de la inversión bruta fija (157,1%).
La. Reapertura de varias actividades económicas, y flexibilización a las restricciones a la
movilización social, así como el proceso de vacunación, impulsaron en gran medida este
crecimiento económico, sin embargo, si lo comparamos con el similar trimestre del año anterior,
la economía decreció notablemente, debido a la crisis económica originada por el inicio de la
pandemia ya que las primeras restricciones adoptadas por el gobierno paralizaron prácticamente
la economía peruana.

• Alza del dólar

El pasado 22 de junio, el precio del dólar alcanzó un máximo histórico, tras registrar un valor de
S/3.98 a nivel interbancario. Solo el día anterior, el tipo de cambio era de S/3.95. Con este
incremento, se estimó que, en lo que iba del 2021, su precio había subido en total un 9.98 %. Esto
vendría afectando de forma directa, a los bienes importados como son insumos o maquinarias, ya
que estas son pagadas en moneda norteamericana, así como a las personas y empresas que
ganan, pagan y ahorran en soles.

d) Factor Sociocultural

Los habitantes de la ciudad de Arequipa tienen costumbres relacionadas significativamente con la

comida criolla, lo que ha sido a su vez un atractivo turístico del departamento. La visita recurrente
de personas a las picanterías, chicharronerías, entre otros con motivo de celebrar fechas
importantes es una costumbre propia de los arequipeños. Gastronomía Arequipeña

• Contagios por COVID 19

 A partir del inicio de la pandemia, se vio reducida la asistencia de comensales a los restaurantes
por motivos de seguridad, sin embargo, se han establecido protocolos guía para fomentar la
elaboración responsable de los platos de comida y evitar la propagación del virus Covid-19 en los
clientes.

• Gastronomía Arequipeña

La gastronomía arequipeña ha alcanzado fama por ser una de las más variadas y sabrosas del Perú,
siendo así, que en la mayoría de restaurantes y picanterías de la región se acostumbra a preparar
un plato especial por cada día de la semana: chaqué el lunes, chairo el martes, chochoca el
miércoles, chupe colorado o chuño el jueves, chupe de viernes ese mismo día, puchero o timpusca
el sábado y adobo arequipeño el domingo. Asimismo, presenta platos típicos como chupe de
camarones, ocopa arequipeña, solterito, rocoto relleno, picante de camarones y postres como
queso helado. Por ello el restaurante la Quequita también se apega a estas costumbres
gastronómicas de la región y tiene su respectivo domingo de adobo que atrae a varios clientes
cada semana.

• Tendencias fusión Gastronómicas

Hoy en día la gastronomía sigue evolucionando, y alcanza nuevos horizontes más allá de las típicas
tradiciones Arequipeñas, mezclando la cocina arequipeña, con chispazos de gastronomía oriental,
latinoamericana, española, y muchas otras, dando lugar a nuevos platos y variantes de los ya
existentes que prometen tener una buena aceptación en el mercado gastronómico actual.

• Gastronomía extranjera

La comida extranjera ha tenido una buena aceptación en el mercado gastronómico Arequipeño,

debido a que ya existen varios restaurantes internacionales como son El perla central, Zingaroz,
Nativa Restaurante que ya acaparan una buena parte del mercado gastronómico de la ciudad.

• Tasa de crecimiento poblacional en Arequipa

En base al censo nacional del 2017 el número de habitantes en el departamento de Arequipa es de

1 382 730, conformando el 4.1 % de la población nacional. La tasa de crecimiento promedio anual
entre 2007-2017 fue de 1.8%, habiendo incrementado en este periodo 230 427 habitantes.

De acuerdo a la distribución por edad, el mayor número de personas tienen edades que oscilan
entre los 15 y 64 años de edad, que representa el 67.5% del total, seguido del grupo de 0-14 años
que representa el 23.7 % mientras que el grupo de +65 años conforman el 8.8%. Lo que significa
que la población más activa económicamente y que son los más propensos a ser clientes
potenciales del restaurante la Quequita representan más de la mitad de la población Arequipeña.
 • Aumento del desempleo

Arequipa se encuentra entre las regiones con una mayor tasa de desempleo, pues antes tenía una
tasa de empleo del 61% que bajó a 30% esto generado por la crisis sanitaria mundial a causa del
covid 19. Sumado a esto la informalidad aún está muy presente en Arequipa ya que desde el año
2016 al 2020 la informalidad cambió de 67 a 66%, lo que significa que casi no hubo variaciones.

e) Factor Tecnológico

• Auge tecnológico de hacer el pedido online

Los pedidos online son cada día más importantes para los consumidores, y han cogido mayor
fuerza durante la pandemia, donde lo que menos se quiere es interactuar con el exterior, y
quedarse en casa. Por ello se popularizaron empresas como Uber Eats o Rappi por mencionar
algunas que ofrecen este servicio de delivery, aunque bien puede el restaurante implementar su
propio sistema de delivery.

• Aplicaciones de fidelización de clientes.

Aplicaciones móviles para restaurantes, donde los consumidores reciben una recompensa por su
lealtad fomentando al mismo tiempo la interacción en las redes sociales.  Esto genera otra razón
para los consumidores para ser reincidentes en el local sabiendo que obtendrán beneficios extras
fidelizándolos cada vez más con el restaurante.

• Nuevos métodos de pago

Los pagos digitales pueden ser hechos desde un teléfono móvil o una computadora, se caracteriza
por su inmediatez y por la seguridad que brinda al consumidor. Para los negocios, representa la
oportunidad de llegar a más personas. De hecho, el mismo informe de MasterCard asegura que el
81% de consumidores comprarían más en pequeñas empresas si es que ellas ofrecieran mayores
opciones de pago. Y estas formas de pago se han ido popularizando aún más en tiempos de
pandemia, como es el caso de YAPE, TUNKI o los ya conocidos terminales de punto de venta (POS),
donde lo que menos se quiere es manejar efectivo por un posible contagio mediante las monedas
o billetes.

• Nuevas tecnologías en cocinas industriales.

Los avances tecnológicos siempre están en constante renovación por lo que las cocinas
industriales siempre se modernizan haciéndolas más eficientes, así como las diferentes
herramientas que utilizan los cocineros para realizar sus platillos de manera más cómoda y rápida.

f) Factor Ecológico

• Gestión de residuos en restaurantes

Manejar los residuos en un restaurante tiene una gran importancia debido al contenido orgánico
de estos residuos, ya que estos pueden albergar varios microorganismos e incluso plagas. Por ello
se ve necesario cumplir con ciertas normas para el tratamiento de estos y disminuir el impacto al
medio ambiente, y mantener un correcto aporte a la sostenibilidad del restaurante, y esto lo
regula la ley 22/2011 La gestión de residuos en restaurantes, que pone más énfasis en el
tratamiento de la grasa, aceites, combustibles resultantes de las prácticas en el restaurante, así
como la correcta conservación y desinfección del área de procesamiento de alimentos.

M.ANÁLISIS COMPETITIVO

• Variación en precios de la competencia

A la hora de plantear posibles subidas de precios de la carta, o bajadas (que también es

conveniente hacerlas de vez en cuando), se debe elegir muy bien el momento apropiado. Además
de guiarse por los datos que nos proporcionan las soluciones actuales de analítica de negocio,
capaces de predecir con bastante exactitud las previsiones de ventas, debemos tener en cuenta
determinados elementos clave que, objetivamente, hacen más idóneo aplicar estos cambios

• Surgimiento de las cocinas fantasma

Debido a la pandemia, muchos negocios de hostelería se vieron en la necesidad de reinventarse, y

en conjunto con el auge de los pedidos por delivery surgió estas Dark Kitchen, que son cocinas
virtuales, que, en lugar de cocinar para un local lleno de clientes, sus comidas solo se pueden
consumir en otro lugar.

• Infraestructura

Debe cumplir con servicios necesarios para satisfacer los requerimientos del cliente que desde
esta perspectiva pueden ser, los servicios higiénicos, áreas seguras y debidamente distanciadas
para evitar la propagación de Covid.19, estacionamientos, áreas de recreación entre otras que
puedan llenar las expectativas de los clientes con respecto al servicio, creando de esta manera una
ventaja competitiva en el rubro de restaurantes.

• Entretenimiento

Muchos restaurantes arequipeños cuentas con diversas estrategias para sobreponerse a la

competencia como es tener un enfoque en el entretenimiento de los clientes, como es el caso de
algunos restaurantes de la zona que colocan juegos para niños, con el fin de atraer a más familias
con niños pequeños, además de que en el local se realizan shows en vivo con diferentes artistas,
como es el caso del Restaurante la Quequita que cada fin de semana trae a algún cantante,
músicos, charros, entre otros para realizar shows en vivo para el entretenimiento de los
comensales.

• Nuevas tendencias publicitarias y participación virtual

El hacer llegar tu servicios a más personas en el ámbito del negocio de un restaurante es muy
importante, debido a que esto tendrá un impacto directo en la cantidad de comensales que visiten
el local, por ello existen muchas formas de publicitar y dar a conocer el servicio, como pueden ser
comerciales en la televisión, o pedir menciones en las radios más sintonizadas de la región, es
decir realizar contratos con radios locales para spots publicitarios,, además también están las
redes sociales como son Facebook, Tik Tok, Twitter o Instagram, donde esta última  creado una
herramienta llamada Food Orders zque permite a los consumidores pedir comida a través de esta
red social.  Siendo una herramienta muy interesante para la promoción de los restaurantes y otros
negocios, por lo que es importante que la marca Quequita esté presente en todos los medios
posibles.
 • Convenios con proveedores

El éxito de un restaurante tiene que ver también en parte de como este obtiene sus insumos,
tanto como aceites, verduras, vegetales, y carnes, por ello tener acuerdos o convenios que
faciliten la obtención de estos insumos a un buen precio y que aseguren una buena calidad de
estos mejorará la posición competitiva del restaurante frente a sus competidores.

• Localización muy transitada

El restaurante la Quequita se encuentra en una zona muy transitada debido a la gran

concentración de restaurantes que se encuentran en la avenida Arancota, garantizando un buen
flujo de clientes al interior del restaurante.

• Contratos empresariales para eventos

Otra forma de obtener rentabilidad en un restaurante como el de la Quequita, es de ceder el

espacio en determinados horarios cuando el restaurante no está operando, para que diferentes
empresas puedan realizar diferentes actividades y eventos en el local.
N. CONCLUSIONES PESTEC

● Inestabilidad política
Político
P ● Restricciones del gobierno contra la pandemia

● Modificaciones de leyes tributarias

● Alza del dólar

Económico
E ● Crisis económica

● Aumento de precios de insumos

● Aumento del desempleo

Social
S ● Aumento del desempleo

● Cambios de tendencia en gustos gastronómicos

● Nuevos métodos de pago

Tecnológico
T ● Nuevas tecnologías en cocinas industriales

● Pedido online, delivery

ecológico
E ● Gestión de residuos en restaurantes

• Variación en precios de la competencia

competitivo
C • Nuevas tendencias publicitarias (Marketing)

• Aumento de mercado competitivo

• Acuerdos con proveedores

 6. MATRIZ EFE

De acuerdo a la matriz MEFE la puntuación que se obtuvo es de 2.525, lo cual significa que el restaurante, actualmente no está aprovechando de
manera muy óptima todas las oportunidades que se están presentando en el entorno, y que los efectos de las amenazas externas no se están
minimizando como se esperaría.

MATRIZ MEFE
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION P.PONDERADO
1. Reactivación del sector turístico a nivel Nacional 0,075 4 0,3
2. Incremento de ventas por delivery 0,025 2 0,05
3. Incremento en la participación virtual del mercado 0,05 3 0,15
4. Desarrollo de nuevos convenios con proveedores 0,025 3 0,075
5. Incremento de contratos empresariales para eventos 0,025 3 0,075
6. Desarrollo de convenios con medios radiales para spots publicitarios 0,075 3 0,225
7. Desarrollo de nuevas tendencias fusión gastronómico 0,075 4 0,3
8. Crecimiento demográfico de la ciudad 0,025 2 0,05
9. Incremento del poder inversión en un 5% (Crédito bancario) 0,075 4 0,3
10. Ubicación con alta concurrencia vehicular. 0,05 3 0,15
AMENAZAS PESO CALIFICACION P.PONDERADO
1. Incremento de los índices de contagios de COVID en Aglomeraciones 0,025 2 0,05
2. Aumento en los precios de los insumos 0,025 2 0,05
3. Incremento del mercado competitivo del 5% en el sector gastronómico. 0,05 2 0,1
4. Aumento en la tasa de desempleo. 0,1 1 0,1
5. Incremento de Combustible. 0,1 1 0,1
6. Cambio de preferencia de consumo con gastronomía extranjera 0,025 2 0,05
7. Crisis económica del País 0,05 2 0,1
8. Escases de productos estacionales 0,025 2 0,05
9. Cambio en Leyes o Impuestos dictados por el Gobierno 0,025 1 0,025
10.Cambio de medidas Sanitarias por parte del Gobierno 0,075 3 0,225
 TOTAL 1 49 2,525

7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La Matriz de Perfil Competitivo nos muestra una diferencia notable entre el restaurante la Quequita con 2.65 versus el restaurante la Cecilia con sus
3.35, siendo puntos como el del marketing, local, estacionamiento, y el contar con un área de juegos infantiles, los principales puntos
diferenciadores.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)

``LA QUEQUITA´´ ``LA CECILIA´´ ``OCEAN CLUB´´
FACTORES DE ÉXITO CALIFICACIO PESO PESO PESO
PESO N APONDERADO CALIFICACION APONDERADO CALIFICACION APONDERADO
Atención al cliente 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Estacionamiento 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Sabor y calidad 0,2 3 0,6 2 0,4 3 0,6
Marketing 0,15 2 0,3 4 0,6 2 0,3
Local 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45
Precio 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Entretenimiento y
Ambiente 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3
Área de juegos infantiles 0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05
TOTAL 1 20 2,65 25 3,1 19 2,55
 8. ANÁLISIS FUERZAS PORTER

Bajo el esquema de las 4 Fuerzas Competitivas de Porter nos permitirá analizar los distintos
factores que afectan al restaurante “La Quequita”. El presente Planeamiento Estratégico que se
realizará a la empresa en mención, permitirá diseñar un nuevo esquema que nos ayude a
entender los entornos en el que se mueve el mercado, también que los objetivos sean acordes a la
organización.

A. F1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES-CLIENTES

● Clientes fijos, mantiene una cartera de clientes que nos vienen acompañando año tras año.
● Satisfacción del cliente, se tiene una cantidad de clientes fijos a las cuales se procura
siempre brindarle los productos requeridos.
● Mercado exigente con la calidad, no es muy difícil entrar en el rubro de la gastronomía por
lo que la calidad de nuestros productos es el factor importante para obtener la preferencia
de los clientes.
● Facilidad para migrar a la competencia, las personas naturales y los negocios pequeños son
muy susceptibles al precio por lo que es muy fácil optar por elegirlos a ellos.
● Promociones, se brindan promociones de descuentos para nuestros clientes fijos en fechas
establecidas como en el día de Arequipa 15 agosto y 28 de julio.

O. F2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

● Variación de insumos, es importante diversificar nuestros productos utilizando diferentes

insumos y poder hacer fusiones gastronómicas
● Insumos sustitutos, es importante ver la utilidad y la reducción de costos de algunos
insumos que puedan ayudar en la variación de nuestros productos rentables.
● Abastecimiento de insumos necesarios y de calidad, se mantiene una alianza estratégica
con nuestros principales proveedores.
P. F3. BARRERA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

● Ingreso de competencia con menor costo, no existe una gran barrera para el ingreso de
nuevos restaurantes campestres, por lo que los clientes son muy susceptibles al costo.
● Economía de escala, la variación de la economía afecta en la producción ya que al haber
una suba de precios provoca incremento de costos.
● Diversidad de competidores con diseño de productos de bajo costo como la comida rápida
entre ellos Tacos, KFC, Pizza, la innovación y las nuevas estrategias que pueden generar
nuestros competidores que nos afecte directamente.
● Identidad de marca, como empresa nos interesa ser reconocida y obtener la confianza de
nuestros clientes para obtener su preferencia.
● Nivel de competencia alta siendo La ``Cecilia Chicharroneria´´ la mayor competencia
teniendo una gran cantidad de clientes fidelizados.
● Barreras de entrada inexistentes.
● Variedad de gastronomía peruana y extranjera

Q. F4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

● Productos con un adicional (combos con gaseosa)

● Costos variables
● Gran variedad de productos sustitutos, la inclinación a comprar productos sustitutos, el
mercado existe sustitutos como comida rápida, tacos Sandwich, Pizzas, KFC,etc.
● Productos atractivos como el Delivery Gratis
● Precios relativamente bajos por parte de la competencia.
● Variedad de chicharronerías cercanas.
Definimos el ciclo de vida de la empresa ``La Quequita´´ en Madurez dado que las ventas siguen
aumentando, pero a un ritmo más lento y decreciente por lo que se ha de trabajar en muchos
aspectos, además de identificar otros factores relevantes para los consumidores, con el fin de
conseguir un producto de mayor calidad y propuesta de valor diferenciada.

9. EVALUACIÓN INTERNA

A. ANÁLISIS AMOFHIT DE LA CHICHARRONERIA LA QUEQUITA

El análisis interno está enfocado en encontrar estrategias para que la organización identifique sus
competencias dentro de sus áreas, y se enfoque en una mejora continua.

a) ADMINISTRACIÓN

● Objetivo del negocio claro, la empresa tiene un objetivo específico que es ser reconocida
en el mercado por sus productos gastronómicos de alta calidad y sabor tradicional.
● Cuenta con local propio, ya que la empresa actualmente tiene un local cuya infraestructura
es amplia y se encuentra en buenas condiciones.
● Mala distribución de maquinaria, ya que la empresa no hace buen uso del espacio, no hay
un estudio de distribución de planta, las maquinarias fueron colocadas e implementadas
según fueron compradas.
● No cuenta con conocimiento técnico administrativo, el personal administrativo no cuenta
con una alta experiencia y formación académica para poder desempeñar el cargo.

g) MARKETING

● Carece de investigación de mercado, la empresa no realizó un estudio de mercado antes y

durante su conformación y actualmente no se encuentran muy pendientes de cambios del
mercado.
● Empresa con presencia baja en el entorno virtual, está recientemente cuenta con su página
web y no está muy presente en redes sociales Facebook, Instagram, Twitter.
● Promociones en fechas festivas a clientes fijos, se brindan beneficios a los clientes fijos en
fechas especiales con fin de fidelizarlos.
● Tiene una buena localización el negocio, el local se encuentra en un lugar transcurrido en la
Av. Arancota B12-A Sachaca – Arequipa donde el comercio se hace provechoso.

h) OPERACIONES Y LOGÍSTICA

● Mantenimiento de las maquinas, las maquinas tienen un mantenimiento anual o cuando se

requiere.
● Control de inventarios, se hace un control de todas las entradas de insumos, materiales,
materia prima y se controla las salidas de productos para que no se produzcan errores.
● Variedad de productos, la empresa cuenta con una variedad de productos (platillos)que se
les ofrece a los clientes.
● Control de producción, se tiene un control sobre la producción para no generar
sobreproducción y generar pérdidas.
 i) FINANZAS

● El negocio no cuenta con capital adecuado, la empresa actualmente no cuenta con

recursos económicos para poder invertir en mejorarla.
● Visión proyectada para una expansión futura, la empresa pretende crecer y expandirse en
el futuro a nivel distrital.
● Precios accesibles del producto, la empresa brinda precios bajos que son muy bien
recibidos por los clientes.
● No cuenta con buenas prácticas de control interno, la empresa aún no hace gestiones
manuales por falta de conocimiento en las herramientas digitales.

j) RECURSOS HUMANOS

● Buen clima laboral, se mantiene una relación adecuada y respetuosa pero aún falta crear
un buen ambiente, y desarrollar una confianza mutua para el crecimiento empresarial.
● Rotación frecuente de personal, constantemente se está rotando personal por renuncias
de los trabajadores sobre todo repartidores, quienes optan dejar la empresa por otra
oferta laboral.
● Carencia de programas de capacitación continua al personal, la empresa no invierte en
programas de capacitación, ya que se lo delegan al jefe de área.
● Incentivos por su eficiencia y puntualidad, no se reconoce a los empleados puntuales ni se
premia por su buen desempeño.
● Brinda una atención personalizada y amable a sus clientes, brinda información clara y
concisa sobre los productos según necesidades y requerimientos de cada cliente.
● Poco personal, ya que al ser una pequeña empresa el personal muchas veces realiza
funciones adicionales a la de su puesto de trabajo.
● Nivel remunerativo bajo, la empresa actualmente maneja sueldos bajos pero que están
dentro del rango del mercado.

k) TECNOLOGÍA
● Maquinaria adecuada, el área de producción cuenta con freidoras industriales, elementos y
materiales de cocina
● No cuenta con un software de RP, ya que el personal no tiene conocimiento del
funcionamiento y su utilidad.
● No cuenta con sistema de seguridad, no tiene personal de vigilancia ni sistema de cámaras
para monitorear.
● No cuenta con vehículos propios para la distribución de sus productos, cada repartidor usa
su propia moto, pero paga los combustibles.
 MATRIZ EFI
FUERZAS PESO CALIFICACION P. PONDERADO
1. Platos diferenciados por alta calidad. 0,025 2 0,05
2. Establecimiento amplio con buena infraestructura 0,05 4 0,2
3. Personal gastronómico con alta experiencia y competencias profesionales 0,075 4 0,3
4. Menú con gran variedad de productos. 0,025 3 0,075
5. Cuenta con proveedor de carne propia (La Granja ``La Quequita´´) 0,025 3 0,075
6. Posicionamiento en zona estratégica 0,075 3 0,225
7. Se lleva un buen control de los insumos 0,05 3 0,15
8.Gran reputación en la región de Arequipa 0,025 3 0,075
9. Facilidad de creación eventos con artistas regionales los fines de semana 0,1 4 0,4
10. Establecimiento ventilado y con todas las medidas de sanitarias 0,05 3 0,15
DEBILIDADES PESO CALIFICACION P. PONDERADO
1. Equipamiento y muebles deslucidos y relativamente gastados 0,075 2 0,15
2. Estacionamiento con poca capacidad para vehículos. 0,025 1 0,025
3. Personal no maneja inglés para comensales extranjeros. 0,05 1 0,05
4. Demora en 20 minutos en la servir los platillos. 0,05 2 0,1
5. Baja eficiencia en ventas por delivery. 0,05 2 0,1
6. Poca participación promocional en las redes sociales 0,025 2 0,05
7. Los trabajadores no se sienten identificados con la empresa 0,05 1 0,05
8. No hay buena organización general de la empresa. 0,025 2 0,05
9. Falta de personal capacitado(mozos) para catering. 0,075 2 0,15
10- Exceso de rotación de personal (Mozos). 0,075 2 0,15
TOTAL 1 49 2,575

10. MATRIZ EFI

Una vez analizadas todas las áreas de la empresa se logró enlistar los factores que califican al restaurante la Quequita, es decir sus fortalezas y
debilidades. Una vez realizada la matriz EFI se obtuvo un valor de 2.575, valor que indica que sí se están empleando de una forma adecuada las
fortalezas de la organización es decir que cuenta con una posición interna fuerte, minimizando sus debilidades
 11. PROCESO ESTRATÉGICO

1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

La Matriz FODA del restaurante la Quequita muestra el emparejamiento de las diferentes estrategas que se
empelaran de acuerdo a las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la organización,
estrategias que se confirmaran o descartaran posteriormente

A continuación, se muestran las 19 estrategias que se lograron obtener de la matriz FODA después de
realizar un análisis tanto externo como interno del restaurante la Quequita.

Apertura de un nuevo establecimiento en alguna zona estratégica (Cerro Colorado) para captar a más clientes.
FO1
(Desarrollo de mercado)
FO2 Compra de empresa distribuidora de alimentos. (Integración hacia atrás)
FO3 Compra de parcelas de cultivo para suministrar nuestros propios insumos. (Integración hacia atrás)
FO4 Redistribución del estacionamiento para optimizar el aforo de vehículos. (Mejora del producto)
Alianzas estratégicas con empresas locales (Cerro verde, Aceros Arequipa, Yura) para realizar eventos
FO5
empresariales. (Alianzas estratégicas)
FO6 Realizar eventos con artistas nacionales reconocidos para días festivos. (Mejora del producto)
Implementar paneles de publicidad fuera del establecimiento y entregar volantes con un pequeño descuento a
FO7
todos los transeúntes con la finalidad de atraer más clientes. (PENETRACION DE MERCADO)
Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los procesos realizados dentro de la cocina (Mejora del
FA1
Producto)
Contar con alianzas estratégicas de proveedores fijos que abastezcan con productos de calidad. (Alianzas
FA2
estratégicas)
Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el fin de sorprender al
FA3
consumidor (Mejora del Producto)
Elaborar un plan de promoción con cupones descuentos y premios para incrementar las ventas. (Penetración
FA4
de mercado)
DO Elaborar un plan de remodelación del restaurante con el fin de crear un ambiente agradable para los clientes
1 (Mejora del Producto)
DO Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales y medios radiales con el fin de captar más clientes,
2 entre ellos turistas (Penetración de mercado)
DO Mejorar la distribución de las áreas principales (Cocina, Barra) para optimizar los tiempos de preparado de
3 platillos (Mejora de producto)
DO Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos Ya, para incrementar las ventas. (Penetración de
4 mercado)
DO
Contratación de más personal para servicio de catering. (Mejora de producto)
5
Implementación de un software para restaurantes para mejorar el control sobre gastos, personal e inventario.
DA1
(Mejora del producto)
Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes en
DA2
un contexto de pandemia (Mejora del producto)
Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal, para evitar una alta
DA3
rotación del mismo. (Mejora del producto)
 12. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (MPEYEA)

Según la MPEYEA, el resultado del polígono resultante nos indica que el restaurante la Quequita se
encuentra en la zona competitiva, esto debido a que tiene una ventaja competitiva superior al promedio y
que el sector hostelero, debido a la coyuntura  actual, está en un momento difícil tendiendo a recuperarse,
por lo que la mejor opción es optar por estrategias competitivas como Penetración de mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo del producto e integración hacia adelante, atrás y horizontal.

A. Estrategias aceptadas según la matriz PEYEA:

 Apertura de un nuevo establecimiento en alguna zona estratégica (Cerro Colorado) para

captar a más clientes. (Desarrollo de mercado).

 Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los procesos realizados dentro de la

cocina (Mejora del Producto)

 Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el

fin de sorprender al consumidor (Mejora del Producto).

 Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales y medios radiales con el fin de
captar más clientes, entre ellos turistas (Penetración de mercado).

 Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos Ya, para incrementar las ventas.
(Penetración de mercado).

 Implementación de un software para restaurantes para mejorar el control sobre gastos,

personal e inventario. (Mejora del producto).

 Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las

necesidades de los clientes en un contexto de pandemia (Mejora del producto)
 Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal,
para evitar una alta rotación del mismo. (Mejora del producto).
 POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZAS FINANCIERAS (FF) Calificación ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) Calificación
Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -4
Financiamiento 5 Precios de insumos -4
Endeudamiento (Apalancamiento) 1 Presión competitiva -3
y Ganancias (Utilidad) 3 Normas Sanitarias -6
Recursos disponibles para hacer frente a imprevistos y otros 4 Cambios tecnológicos -4
TOTAL 16 TOTAL -21
Promedio 3.2 Promedio -4,2
VENTAJA COMPETETIVA (VC) Calificación FUERZAS DE LA INDUSTRIA (FI) Calificación
Atención al cliente -2 Estabilidad financiera 2
Sabor y Calidad -2 Potencial de crecimiento 2
Marketing -4 Crecimiento del sector hostelero 3
x
Local -2 Tecnología Disponible 4
Precio -2 Demora en el proceso de formalización 3
TOTAL -12 TOTAL 14
Promedio -2,4 Promedio 2.8
 13. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG)

Se determine según la Matriz Boston Consulting Group la participación de los productos que ofrece el
restaurante la Quequita, lo cual nos indica que tanto el producto de bebidas como el de platos a la carta se
encuentran ubicados en el cuadrante vaca ya que su participación relativa proporciona liquidez, pero su
tasa de crecimiento es baja debito a diferentes factores como la pandemia, por lo que se debe de optar por
estrategias de desarrollo de producto y diversificación concéntrica.

A. Estrategias aceptadas según la MBCG

 Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los procesos realizados dentro de la

cocina (Mejora del Producto)

 Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el

fin de sorprender al consumidor (Mejora del Producto).

 Implementación de un software para restaurantes para mejorar el control sobre gastos,

personal e inventario. (Mejora del producto).

 Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las

necesidades de los clientes en un contexto de pandemia (Mejora del producto).

 Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal,

para evitar una alta rotación del mismo. (Mejora del producto).

 Realizar eventos con artistas nacionales reconocidos para días festivos. (Mejora del
producto).
 A. Ventas año actual B. Ventas del año C. Ventas año D. Ventas año actual E. Utilidades año F. Utilidades del año
PRODUCTO empresa líder en ventas pasado (La actual (La de la organización en actual de la actual de la
(La Cecilia) Quequita) Quequita) % organización organización (%)

Platos a la
936000 786000 690351 49% 276140 46%
carta
Bebidas 802800 750000 715898 51% 322154 54%
TOTAL 1738800 1536000 1406249 100% 598294 100%

MATRIZ INTERNA (MIE)

Según el resultado obtenido de la matriz IE de 2.6, nos indica que el restaurante tiene una posición interna
y externa promedio, por lo que se deben de considerar estrategias como la penetración de mercado y
desarrollo de producto.

A. Estrategias aceptadas según la MIE

 Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los procesos realizados dentro de la

cocina (Mejora del Producto)

 Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el

fin de sorprender al consumidor (Mejora del Producto)
 Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales y medios radiales con el fin de
captar más clientes, entre ellos turistas (Penetración de mercado)

 Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos Ya, para incrementar las ventas.
(Penetración de mercado)

 Aperturar un nuevo establecimiento en alguna zona estratégica (Cerro Colorado) para

captar a más clientes. (Desarrollo de mercado)

 Implementación de un software para restaurantes para mejorar el control sobre gastos,

personal e inventario. (Mejora del producto)

 Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las

necesidades de los clientes en un contexto de pandemia (Mejora del producto)

 Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal,

para evitar una alta rotación del mismo. (Mejora del producto).
 14. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)

El restaurante la Quequita se encuentra en el cuadrante 1, esto debido a que el restaurante la Quequita tiene una
posición muy competitiva en la ciudad Arequipa, además de que el sector hostelero debido a las nuevas medidas
sanitarias que se van actualizando, está teniendo un impacto directo en el sector de hostelería, dando como resultado
un crecimiento rápido de este sector en comparación al año anterior, por lo que se debe de optar por estrategias
como desarrollo de mercados, penetración mercad, desarrollo de productos, integración hacia adelante, atrás,
horizontal y diversificación concéntrica.

A. Estrategias aceptadas según la MGE

 Apertura un nuevo establecimiento en alguna zona estratégica (Cerro Colorado) para captar a más
clientes. (Desarrollo de mercado)

 Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los procesos realizados dentro de la cocina
(Mejora del Producto)
 Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el fin de
sorprender al consumidor (Mejora del Producto).

 Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales y medios radiales con el fin de captar
más clientes, entre ellos turistas (Penetración de mercado).

 Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos Ya, para incrementar las ventas.
(Penetración de mercado).

 Implementación de un software para restaurantes para mejorar el control sobre gastos, personal e
inventario. (Mejora del producto).

 Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes en un contexto de pandemia (Mejora del producto).

 Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal, para

evitar una alta rotación del mismo. (Mejora del producto).

 Elaborar un plan de remodelación del restaurante con el fin de crear un ambiente agradable para los
clientes (Mejora del Producto).

 Mejorar la distribución de las áreas principales (Cocina, Barra) para optimizar los tiempos de
preparado de platillos (Mejora de producto).
 15. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATEGIA (MDE)

En la MDE se evalúan todas las estrategias obtenidas en las diferentes matrices desarrolladas anteriormente,
revisando la frecuencia en la que estas estrategias son aceptadas en cada una de estas para consolidar las estrategias
que se retendrán.

A. Estrategias retenidas según MDE

 Apertura de un nuevo establecimiento en alguna zona estratégica (Cerro Colorado) para captar a más
clientes. (Desarrollo de mercado).

 Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los procesos realizados dentro de la cocina
(Mejora del Producto)
 Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el fin de
sorprender al consumidor (Mejora del Producto).

 Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales y medios radiales con el fin de captar
más clientes, entre ellos turistas (Penetración de mercado).

 Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos Ya, para incrementar las ventas.
(Penetración de mercado).

 Implementación de un software para restaurantes para mejorar el control sobre gastos, personal e
inventario. (Mejora del producto).

 Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes en un contexto de pandemia (Mejora del producto).

 Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal, para

evitar una alta rotación del mismo. (Mejora del producto).
 16. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)

La MCPE evalúa las estrategias retenidas de la MDE según los factores internos y externos que se obtuvieron de las matrices EFE y EFI, donde las
estrategias con un puntaje mayor a 5 serán las que se retendrán.
A.

ESTRATEGIAS ACEPTADAS SEGÚN LA MCPE

 Apertura de un nuevo establecimiento en alguna zona estratégica (Cerro Colorado) para captar a más
clientes. (Desarrollo de mercado).

 Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los procesos realizados dentro de la cocina
(Mejora del Producto)
 Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el fin de
sorprender al consumidor (Mejora del Producto).

 Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales y medios radiales con el fin de captar
más clientes, entre ellos turistas (Penetración de mercado).

 Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos Ya, para incrementar las ventas.
(Penetración de mercado).

 Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes en un contexto de pandemia (Mejora del producto).

 Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal, para

evitar una alta rotación del mismo. (Mejora del producto).
 17. LA MATRIZ ÉTICA (ME)

En la ME evalúa las estrategias retenidas y se comprueba que estas no violen aspectos relacionados a los derechos, justicia y ultraísmo, siendo en
este caso todas retenidas ya que ninguna incumple con alguno de estos aspectos.

UTILITARISM
DERECHOS JUSTICIA
O  

privacidadImpacto el derecho a la

impactó en el derecho de hablar

Medios estratégicos empleados

Fines y resultados estratégicos
Impacto en la administración
Impacto en el derecho de la
Impacto en el derecho a la vida

Impacto en la distribución

Impacto en las normas de

Impacto al derecho de la

Impacto al derecho del libre

libertad de conciencia

compensación
libremente
propiedad

pensamiento
SE
Estrategias ACEPT
A

Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de los

procesos realizados dentro de la cocina (Mejora del N N N N N N   J N N   E E SI
Producto)
Realizar un plan de innovación basado en tendencias como
la fusión gastronómica con el fin de sorprender al N N N N N N   N N N   E E SI
consumidor (Mejora del Producto)
Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales
y medios radiales con el fin de captar más clientes, entre N N N N N N N N N E E SI
ellos turistas (Penetración de mercado)    
Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos
Ya, para incrementar las ventas. (Penetración de mercado) N N N N N N   J N N   E E SI
Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el
fin de satisfacer las necesidades de los clientes en un N N N N N N N N N E E SI
contexto de pandemia (Mejora del producto)    
Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y
motivación de todo el personal, para evitar una alta rotación N P N N N N N J N E E SI
del mismo. (Mejora del producto)
   
Apertura un nuevo establecimiento en alguna zona
estratégica (Cerro Colorado) para captar a más clientes.
N N N N N N   N J N   E E SI
                 
J= Justo N= neutro E= Excelente N=Neutro
  P= Promueve N= neutral V= viola I=Injusto P=Perjudicial
 18. MATRIZ DE RUMELT (MR)

La matriz de Rumelt evalúa las estrategias a través de 4 criterios los cuales son: consistencia, consonancia, factibilidad; para lo cual la estrategia de
apertura un nuevo establecimiento no cumple el criterio de factibilidad por lo que es descartada.

Consonanci
RUMELT Consistencia Factibilidad Ventaja Se acepta
a
Establecer un plan de acción enfocado en la mejora de
los procesos realizados dentro de la cocina (Mejora del SI SI SI SI SI
Producto)
Realizar un plan de innovación basado en tendencias
como la fusión gastronómica con el fin de impactar y SI SI SI SI SI
capturar al consumidor.
Elaborar un programa de marketing digital en redes
sociales y medios radiales con el fin de captar más SI SI SI SI SI
clientes, entre ellos turistas
Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y
SI SI SI SI SI
Pedidos Ya, para incrementar las ventas.
Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio
con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes SI SI SI SI SI
en un contexto de pandemia.
Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención
y motivación de todo el personal, para evitar una alta SI SI SI SI SI
rotación del mismo.
Apertura de un nuevo establecimiento en alguna zona
SI SI NO SI NO
estratégica (Cerro Colorado) para captar a más clientes.
 A. Estrategias aceptadas según la MR

 Implementar la ISO 9001 para mejorar el gestionamiento de la empresa en la manipulación de alimentos y

obtener una ventaja competitiva. (Mejora del producto)
 Realizar un plan de innovación basado en tendencias como la fusión gastronómica con el fin de sorprender al
consumidor (Mejora del Producto)
 Elaborar un programa de marketing digital en redes sociales y medios radiales con el fin de captar más
clientes, entre ellos turistas (Penetración de mercado)
 Afiliarse con empresas de delivery como Rappi y Pedidos Ya, para incrementar las ventas. (Penetración de
mercado)
 Implementar un nuevo sistema de calidad de servicio con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes en
un contexto de pandemia (Mejora del producto)
 Desarrollar un plan de selección, capacitación, retención y motivación de todo el personal, para evitar una alta
rotación del mismo. (Mejora del producto)

19. ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA(MERC)

En el siguiente cuadro se pueden observar todas las estrategias planteadas a lo largo del proceso estratégico
clasificadas ya sea en estrategias retenidas o de contingencia.
20. OBJETIVOS DE LARGO Y
CORTO PLAZO (OCP)
IMPLEMENTACION Y DIRECCION DE LA ESTRATEGIA

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Desde este punto de vista podemos comparar el organigrama actual de la empresa con ausencia de áreas que son
clave para la mejora del restaurante La Quequita versus una estructura de la organización enfocada la planificación de
estrategias las cuales crearan una ventaja competitiva con respecto a sus demás competidores. La nueva estructura
organizacional propone repotenciar el área de marketing, establecer una mejor gestión de los recursos humanos,
optimizar los procesos productivos y una planificación de aporte a la conservación del medio ambiente.
MECANISMO DE REESTRUCTURACIÓN - RESTAURANTE LA QUEQUITA

El restaurante La Quequita se enfocara en una reestructuración Rightsizing la cual se enfoca en la situación actual de la
organización aplicándose de forma efectiva en la gestión correcta de los procesos internos con la finalidad de
adaptarse y tratar las dificultades que tiene actualmente la organización con respecto al manejo deficiente de algunas
actividades y el estado actual económico del país con respecto a la pandemia buscando nuevas oportunidades de
mejora para aumentar la rentabilidad de la empresa y satisfacer al cliente con un servicio completo y de calidad.

 Identificación de las causas de deficiencia en algunos procesos internos.

 Revisión de procedimientos administrativos.
 Operaciones de reestructuración empresarial.
 Identificación y análisis de las amenazas y oportunidades del mercado.
 Así como también las debilidades y fortalezas de la organización.

Todas estas con la finalidad de establecer una estrategia de recuperación y mejora e implementarla.

REINGENIERIA ENFOCADA HACIA:

Rediseñar labores:

Se presenta a los colaboradores las nuevas actividades que se incluirán en el proceso de mejora en la organización,
asimismo se podrán realizar inducciones sobre métodos eficientes de trabajo brindando al trabajador el conocimiento
y las herramientas necesarias para poder facilitar el logro de los objetivos propuestos.

Rediseñar los procesos:

Desde esta perspectiva la implementación de mejoras en los procesos internos y las actividades que se relacionan
entre sí para obtener resultados serán de ayuda para reducir el tiempo de entrega de pedidos si afectar la calidad del
servicio, se brindara capacitaciones a los trabajadores sobre la importancia del cumplimiento de los nuevos procesos
que se traducirán en el aumento de la rentabilidad.

PASOS PARA AJUSTAR LA ESTRUCTURA DE LAS ESTRATEGIAS

 Definición de las actividades clave para la ejecución de la estrategia: Se puede determinar que una de las
actividades clave para el correcto cumplimiento de las estrategias planteadas es la atención al cliente ya que
es el primer contacto que se tiene al ofrecer el servicio, es por ello que se plantean innovaciones en el proceso
atención de los comensales y también la recepción de los pedidos. Otro de los puntos que pueden
desfavorecer el cumplimiento de la estrategia es la falta de controles de calidad en las actividades de
elaboración de platos de comida, pues de ello depende también la reputación del restaurante, para ello es
importante tener un personal capacitado que comprenda la importancia de satisfacer los objetivos de lo cada
proceso interno.

Comprender las relaciones entre las actividades clave, las de soporte y operaciones: El personal debe de tener una
comunicación constante entre los procesos internos, debemos
  hacerle entender a los colaboradores que el flujo de información entre procesos es importante para lograr el
objetivo en común que es hacer llegar al consumidor final un servicio de calidad.
 Agrupación de las actividades de la organización:
Gerencia General, encargada de la planificación de las estrategias y la toma de decisiones acerca de los
objetivos que se deben cumplir a corto y largo plazo.
Administración, enfocada a llevar la información contable de la empresa comprendiendo los activos de la
organización.
Operaciones y logística, encargada del seguimiento de cada producto destinado a ser parte de las actividades
necesarias para poner en marcha el servicio de restaurante.
Producción, enfocada a la elaboración de productos finales como platos a la carta y servicio de atención al
cliente.
Mantenimiento, designado para brindar soporte a los activos de la empresa según sea necesario para alargar
la vida útil de equipos y maquinarias en el restaurante.

 Grado de autoridad de actividades y relación de actividades.

Figura Nueva estructura organizacional La Quequita

ASIGNACION DE RECURSOS
Es importante para el restaurante La Quequita asignar sus recursos de forma correcta, ya que esto es necesario para el
cumplimiento de los objetivos a corto plazo. Los insumos que posee la organización son los recurso que van a ayudar a
cumplir las estrategias que se han seleccionado para poder mejorar de forma significativa en todos los procesos del
servicio que ofrece el restaurante. Los recursos referidos son financieros, físicos, humanos y tecnológicos.

ASIGNACION DE RECURSOS
RECURSOS La situación financiera del restaurante La Quequita es aceptable ya que
FINANCIEROS tiene un ingreso anual de S/. 1 406 249 anuales, ya que esta cifra
menor al ingreso pre pandemia, la organización ha podido mantener la
rentabilidad del negocio con la atención al cliente por Delivery y en su
local con los debidos protocolos de bioseguridad.
Se puede afirmar que su local es patrimonio de la empresa y las
actividades del servicio de restaurante son financiadas por con capital
propio. Actualmente La Quequita no cuenta con préstamos otorgados
por entidades financieras y no tiene deudas.

RECURSOS FISICOS La Quequita cuenta quipos propios del servicio de restaurantes. En el

área de comedor cuenta con sillas y mesas en óptimo estado
acompañado de un ambiente limpio y espacioso en el cual el cliente
puede sentirse cómodo y disfrutar de los platillos que ordena. En el
área de cocina la empresa cuanta con utensilios, materiales y equipos
necesarios para desarrollar las actividades de forma eficiente.
Asimismo, el restaurante cuenta con estacionamiento para sus clientes,
el cual se encuentra habilitado para resguardar la movilidad de los
clientes. Todos los recursos físicos antes mencionados son renovados y
mejorados según se requiera para mantener la calidad del servicio.

RECURSOS Actualmente los trabajadores reciben sueldo fijo por horas trabajadas
HUMANOS según el promedio del mercado. Las Horas extras son remuneradas y se
brindan todas las medias de seguridad con la finalidad de que el
trabajador se desenvuelva de forma plena en las actividades del
restaurante. Se implementara capacitaciones para potenciar las
habilidades de los empleados. Asimismo, se establecerán estrategias
que permitan al personal interactuar entre sí para crear un clima
organizacional ideal que pueda comprometer a los colaboradores con
su trabajo y evitar el ausentismo.

RECURSOS La organización cuenta con equipos que permiten llevar la información

TECNOLOGICOS contable de la empresa, inventarios, gastos, ingresos etc. los cuales son
indispensables para el desarrollo de las estrategias planeadas que se
deben establecer. Se recomienda la implementación de sistemas
automatizados en las actividades del servicio de restaurante que
permitan ahorrar tiempos y costos en la producción.
Por otro lado se plantea la renovación de instrumentos tecnológicos de
sonido, pantallas de Tv entre otros equipos según sea necesario para
brindar un servicio completo de entretenimiento a los comensales que
buscan recrearse en un ambiente cómodo y vanguardista desde el
punto de vista tecnológico.
DESARROLLO DE POLITICAS POR OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Objetivos a corto Plazo OCP Políticas por OCP

Reducción de tiempo en 15 min en gestionar
los pedidos para el 2022. Proporcionar un servicio de atención al cliente
Reducir el tiempo de entrega en un 5% para el en el menor tiempo posible
año 2022.
Implementar un sistema digitalizado para la
gestión de pedidos. Uso de la tecnología como fuente de apoyo en
Implementar bots para los pedidos de el proceso de recepción de pedidos.
WhatsApp para el 2023.
Incrementar la participación digital en redes
sociales para el 2022.
Enviar promociones y novedades a los clientes Mantener informados a los clientes sobre
mediante las plataformas digitales - Redes innovaciones, actividades y servicios que
Sociales para el 2022. ofrece la organización.
Realizar promociones de ofertas y descuentos
en fechas festivas desde el 2022
Implementar un sistema de Post-Venta para
conocer la satisfacción del cliente. Medir constantemente el nivel de satisfacción
Implementar un buzón de sugerencias online del cliente con la finalidad de encontrar
para mejorar la atención al cliente en las redes oportunidades de mejora en el servicio.
sociales para el 2022.
Realizar controles de calidad usando las
certificaciones obtenidas para finales del 2024. Mantener una cultura de mejora continua en
los procesos internos de la empresa.
Realizar auditorías internas para el 2023
Contratar personal con experiencia en el rubro
de Meseros y Atención al cliente
Capacitar al personal para evaluar los controles
de calidad para el 2023 Brindar al público en general un trato de
calidad con personal capacitado. Brindar
Capacitar al personal cada cuatro meses y
estabilidad a los empleados.
después hacer un seguimiento.
Modificar el tiempo mínimo de contrato a (6
meses).
Implementar la metodología First Expired para
el Almacén para reducir residuos.
Aporte en la conservación del medio ambiente
Invertir en envases tapers biodegradable en un
reduciendo el impacto que produce el proceso
10%.
productivo del servicio.
Cambiar las bolsas de plástico por empaques
de papel kraf para el año 2022.

RESPONSABILIDAD SOCIAL, MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGIA

  Aspecto económico – financiero: Restaurante La Quequita tiene como objetivo económico social aumentar su
participación en el mercado aportando al PBI nacional en el rubro de hostelería y restaurantes.

 Impacto Social: Por otra parte la organización generara empleo para el proceso productivo en el restaurante y
brindara entrenamiento gratuito en la elaboración de comidas

 Medio ambiente: La empresa se compromete con el cuidado del medio ambiente gestionando de forma
eficiente los residuos producidos por sus actividades, Asimismo, implementa materiales eco amigable como
envases y bolsas biodegradables.

DESARROLLO DE FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

En toda empresa de servicios como lo es restaurante La Quequita, tiene conocimiento que la mano de obra es lo más
importante, ya que es la que produce el servicio, por esta razón se diseñará un plan de estratégico interno, Proceso de
reclutamiento y selección de personal, con el objetivo de contar con un talento humano acorde a las necesidades y
estrategias de la empresa; de igual forma se implementará un programa de incentivos y motivación al personal, para
que este se sienta parte de la empresa y pueda desempeñarse eficientemente en sus funciones.

La empresa también realizará un seguimiento constante con el objetivo de mejorar las capacidades del trabajador para
mejorar su desempeño, igualmente se contará con un proceso de evaluación al personal para medir el rendimiento y
aplicación de políticas y estrategias dadas por la empresa.

GESTIÓN DEL CAMBIO

El restaurante La Quequita, debe de comprometer a todo el personal de la organización en la implementación de

estrategias planteadas para generar el cambio deseado, tanto gerentes, administrador, jefes de áreas y personal de
contacto con el cliente, quienes deben reconocer la necesidad de participar activamente en el cambio propuesto con
la finalidad de cumplir con los objetivos trazados.

Asimismo, es importante que todas las acciones a seguir deben de ser documentadas e informadas a los integrantes
de todos los niveles de la organización, para su activa participación. Estas tareas, funciones y responsabilidades serán
monitoreadas por personal a cargo, para aplicar las medidas correctivas en el caso sea necesario.

• Planear la estrategia de cambio: Idear estrategias que puedan ayudar a la organización a mejorar sus procesos
internos. Conocer las metodologías que se aplicaran para lograr un cambio adecuado reduciendo la resistencia
al mismo.

• Establecer el sentido de urgencia: Identificar y mostrar las deficiencias que existen en la organización y que
son motivo de un cambio urgente. Mostrar las diferentes estrategias con las cuales la competencia consigue
una ventaja estratégica a diferencia de la empresa y aprovechar las oportunidades de mejora que se
traducirán en resultados favorables para el restaurante.

• Conformar un grupo director facultado: Crear un grupo de personas que puedan tomar decisiones para tener
una dirección clara sobre la forma en cómo se van a realizar los cambios.
• Crear una visión para el cambio: Decepcionar ideas claras y concisas sobre a donde se quiere llegar con las
estrategias planteadas.

• Comunicar esta visión del cambio: La visión debe ser difundida a cada colaborador para unificar en ellos la
idea de que es lo que se quiere lograr como organización.

• Facultar a otros para lograr la visión: Cada supervisor de área debe hacer recordar al personal cual es la visión
que tiene la empresa y la importancia del desarrollo correcto de las actividades para lograr alcanzar dicha
visión.

• Usar las TICS: Usar las tecnologías de información en la empresa, para hacer llegar a cada colaborador datos
importantes para maximizar su desempeño.

• Usar permanentemente la referencia: El personal debe tener presente la visión de la empresa es por eso que
en cada inducción se debe hacer memoria a los colaboradores sobre qué es lo que se quiere alcanzar con lo
planificado previamente.

• Tercerizar cuando sea posible: Es importante apoyarse de empresas estratégicas que puedan acelerar el
cambio y alcanzar la misión trazada.

• Planear resultados y crear jeitos tempranos: Desde esta perspectiva se requiere evaluar de forma periódica si
las actividades y cambios siguen alineados para alcanzar los objetivos trazados.

• Consolidar mejoramientos y producir más cambios: Una vez establecido los cambios se debe monitorear
constantemente el funcionamiento y desarrollo de los mismos.

• Institucionalizar los nuevos enfoques: Trazar nuevos objetivos con la finalidad de alcanzar un nivel de
madurez organizacional.
DIAGRAMA DE GANTT

Interpretación

Se puede observar que las mejoras van a ser implementadas de forma periódica de acuerdo a lo planeado para poder
analizar cada mejora en un tiempo determinado y hacer correcciones en caso se presenten situaciones externas que
puedan atentar con el logro de los objetivos de a organización.
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA POR ÁREAS FUNCIONALES

Interpretación:

Podemos evidenciar que las áreas que deben gestionar el mayor porcentaje de estrategias planteadas son las áreas de
administración, logística y marketing, asimismo, se debe extender la información sobre cuál es la visión de la empresa
a cada empleado de la organización para fomentar el trabajo y compromiso entre todos los procesos internos.
21. MATRIZ MEG
 22. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO(MEOLP)

Visión del restaurante la Quequita: Convertirnos en un Restaurante Tradicional y reconocido en la región sur del País por ofrecer una gran variedad
de platos típicos perdurando en el tiempo por mantener una excelente calidad en nuestros platos al mantener recetas originales, a través de los
pilares del profesionalismo y la trayectoria.
 23. MATRIZ DE POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES(MEPCS)

En esta matriz se comparan las estrategias que fueron retenidas contra las posibilidades que tiene la competencia como son el restaurante la Cecilia
y Ocean Club; para enfrentarlas.
 24. MATRIZ BCG O CMI

No. OBJETIVOS A No.

Objetivos a corto Recursos /
De LARGO De Recursos Indicador Formula Unidad Respo
plazo detalle
OLP PLAZO OCP
Reducción de tiempo
en 15 min en gestionar Área de % de tiempo Tiempo Jef
OCP1 Recursos Físicos Minutos
los pedidos para el Ventas reducido gestionado Ve
Recursos humanos
2022
Mejorar la Recursos
Área de Per
OLP rentabilidad Reducir el tiempo de económicos % de tiempo Tiempo de
OCP2 Ventas y Minutos Ven
1 en un 30% entrega en un 15% para Recursos humanos reducido entrega
Reparto Rep
para el 2023 el año 2022. Recursos Transporte
Implementar en un 80% Recursos digitales
Área de Sistema o Jef
un sistema digitalizado Recursos humanos Numero de
OCP3 producció software Unidades Ven
para la gestión de Recursos pedidos
n y ventas digital prod
pedidos Tecnológicos
Aumentar la
participación en el
mercado Arequipeño Recursos digitales Área de % Índice de Per
OCP1 Unidades
en un 20% en el rubro Recursos humanos marketing participación participación mar
Implementar gastronómico para el
al 100 % un 2023
OLP programa de Incrementar la Recursos digitales Per
Total
2 marketing inversión al 20% en Recursos humanos Área de % de Soles/ mark
OCP2 monetario
digital para publicidad para redes Recursos marketing inversión Dólares Admin
de inversión
el 2023 sociales para el 2022 económicos
Incrementar los Recursos digitales
pedidos mediante la Recursos humanos Área de % de Total de Per
OCP3 Unidades
web en un 70% para el Recursos marketing pedidos pedidos mar
2023 Tecnológicos

Recurs
No. OBJETIVOS A No.
os Unida
De LARGO De Objetivos a corto plazo Recursos Indicador Formula
/detall d
OLP PLAZO OCP
e
OLP3 Incrementar Recursos económicos
en un 50% el OCP Mejorar la comunicación al 90% con los Recursos humanos Área de % de Total de Unida
nivel de 1 clientes con un sistema Post-Venta para el Recursos Ventas encuestas encuestas des
satisfacción de 202 Tecnológicos
los clientes OCP Mantener al 95% al cliente informado sobre Recursos económicos Área de % de envió de Total de Unida
para el 2023 2 las promociones vigentes mediante redes Recursos humanos marketi mensajes mensajes des
 Recursos ng-
enviados
sociales para el 2022 Tecnológicos Ventas
Total de
Área de % de
OCP Recursos digitales sugerencias Unida
marketi sugerencias o
3 Reducir al 95% los errores de entrega y Recursos humanos o reclamos des
ng reclamos
fallos de los productos registradas
Área de
Optimizar la productividad en un 70% Recursos económicos producci % de
OCP Controles Unida
realizando controles de calidad usando las Recursos humanos ón y incremento de
1 Internos des
certificaciones obtenidas para finales del Recursos Fisicos Adminis calidad
2024 trativa
Área de
Obtener la
producci Total de
certificación OCP Recursos económicos Numero de Unida
OLP4 ón y auditorías
ISO 9001 para 2 Recursos humanos auditorias des
Reducir errores operacionales al 75% con Adminis internas
el 2023
auditorías internas para el 2023 trativa
Área de
Recursos Físicos producci Número de Total de
OCP Unida
Para el 2023 reducir al 60% los errores de Recursos humanos ón y trabajadores personal
3 des
calidad en los platillos capacitando Capacitadores Adminis capacitados capacitado
semestralmente al personal trativa

Recurs
No. OBJETIVOS A No.
os Unida
De LARGO De Objetivos a corto plazo Recursos Indicador Formula
/detall d
OLP PLAZO OCP
e
Área
Número de Total de
OCP Alcanzar el 95% de personal contratado con Recursos económicos recursos Unida
Disminuir en trabajadores personal
1 experiencia en el rubro de Meseros y Recursos humanos humano des
un 20% las contratados contratado
Atención al cliente s
perdidas
Área
generadas por Número de Total de
OCP Mantener al 90% el buen servicio de Recursos económicos recursos Unida
OLP5 el índice de trabajadores personal
2 Atención al cliente capacitando Recursos humanos humano des
rotación de capacitados capacitado
trimestralmente s
personal
Área
Meseros para
OCP Retener en un 60% al personal de servicio Recursos económicos recursos Total de Unida
el 2023 % de contratos
3 de Mesas (Meseros) modificando el tiempo Recursos humanos humano contratos des
de contratación a mínimo 6 meses s
OLP6 Reducir en un Área
25% anual el ambient
OCP Recursos Físicos % de peso de Peso total
impacto Reducir residuos orgánicos en un 10% con al Kilos
1 Recursos humanos residuos de residuos
ambiental la implementación de la metodología First Área de
generado por Expired para el Almacén Almacén
el restaurante Área de
para el 2023 producci Número de Total de
OCP Recursos Físicos Unida
Lograr concientizar a el personal de la ón trabajadores personal
2 Recursos humanos des
empresa sobre la contaminación ambiental Área de capacitados capacitado
en un 80% Almacén
OCP Reducir en un 95 % los residuos plásticos Recursos Físicos Área de % de residuos Peso total Kilos
3 cambiándolos por empaques de papel kraf Recursos humanos producci plásticos de plásticos
para el año 2022 ón
Área de
Almacén
25. MATRIZ (PEI)