Gestión Estratégica

Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral
 Orígenes

Fue desarrollado por los profesores David Norton y Robert Kaplan después de realizar un
estudio de varias empresas norteamericanas a principios de la década de los 90. De este
estudio se desprendieron las siguientes conclusiones:
• Los cuadros de mando usaban básicamente indicadores financieros.
• El 90% de las compañías entendía que una comprensión de la estrategia les ayudaría a
conseguir sus metas.
• Menos del 60% de los directivos entendía la estrategia
• Menos del 10% del personal comprendía la estrategia
 Introducción

• En la empresa resulta fundamental tener ciertos indicadores que den cuenta del uso de los
recursos en cada uno de los niveles decisionales de la organización, de aquí surge el
desarrollo de los Sistemas de Control de Gestión.
• El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en español es una herramienta que
permite alcanzar los objetivos organizacionales, a través del planteamiento de ciertas
estrategias que ayude a la organización en el corto, mediano y largo plazo.
• Por tanto, resulta fundamental la medición del cumplimiento de los objetivos propuestos
por los tomadores de decisión.
 Introducción

• Un elemento fundamental para el éxito del Balanced Scorecard es el compromiso del nivel
estratégico de la organización y que tengan la capacidad de hacer partícipe al nivel táctico y
operacional, si bien se formaliza en la cima de la organización, todos los niveles deben
estar involucrados.
 Una visión compartida con la
dirección de la empresa sobre cómo
será conducida la planificación de la
implantación del cuadro de mando
integral al resto de las personas
Principales actividades involucradas en la organización.
(Luis Muñiz y Enric Una correcta formación y
Monfort, 2005) entendimiento sobre qué es el
cuadro de mando integral:
planificación, diseño, implantación y
seguimiento.
 • Un repaso de los conceptos
fundamentales del modelo de cuadro
de mando integral en el inicio de un
Principales proyecto de implantación constituye un
elemento fundamental para el correcto
actividades lanzamiento del proyecto, a la vez que
es recibido con gran entusiasmo a
medida que aumenta el conocimiento
y se disipan las dudas.
 • Un análisis previo de los beneficios que
podrán ser logrados como resultado de
una exitosa implantación, mediante la
consecución de los objetivos y metas
Principales propuestos.
• Una evaluación de los costos y riesgos
actividades de la empresa si no logra una correcta
implantación, es decir, si logra unos
objetivos estratégicos muy por debajo
de lo previsto.
 • Un análisis de cómo la empresa se
gestiona actualmente comparando con
la utilización del cuadro de mando
Principales integral. Es muy provechoso el hecho
de poder comparar las prácticas
actividades actuales respecto de las mejores
prácticas, considerando, su
competencia, su sector y
posicionamiento en el mercado.
 • Una estimación del tiempo y los
recursos requeridos por la empresa con
el objetivo de implantar el cuadro de
mando integral a corto plazo.
Principales • Hacer comprender desde el inicio del
actividades proyecto al equipo de líderes del
proyecto lo esencial de vincular sus
agendas de trabajo con el proyecto de
implantación del cuadro de mando
integral.
 • Dar a entender cómo lograr un rápido
desarrollo del mapa estratégico de alto
nivel donde se exponen los objetivos
estratégico principales, permitirá que el
equipo de directivos obtenga una rápida
recompensa de cómo el cuadro de mando
Principales integral puede lograr trasladar los
objetivos en resultados operativos.
actividades • Considerando que el éxito de la
implantación del cuadro de mando integral
requerida de un plazo mínimo en cuanto a
la obtención de resultados, un adecuado
esquema de comunicaciones en el que se
reflejen los avances obtenidos será de gran
utilidad.
 ¿Qué es el cuadro de mando integral?

El balanced scorecard o cuadro de mando integral es un sistema equilibrado , integrado, que

permite verificar el grado de consecución de los objetivos. Sólo cuando las perspectivas están
conectadas y equilibradas la estrategia definida podrá llegar a implementarse.
Es un sistema de control de gestión, que permite mejorar la toma de decisiones, que entraña
una metodología de gestión orientada a la estrategia.
 Elementos del cuadro de mando integral

1. Objetivos estratégicos
2. Perspectivas
3. Indicadores
4. Metas
5. Mapas estratégicos
 1. Objetivos estratégicos

• Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecución de la estrategia.

• Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI sería
simplemente un sistema de indicadores.
• La fijación de los objetivos estratégicos y su conexión mediante relación causa efecto, nos
permitirá explicar la historia de la estrategia, el cómo la compañía espera alcanzar los
objetivos propuestos.
 Ejemplos de objetivos estratégicos

• Crecer
• Ser líder en innovación
• Ser eficiente
 2. Perspectivas

• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva de procesos internos
• Perspectivas de aprendizaje y crecimiento
 Para tener éxito ¿qué
resultados debo dar a
los accionistas?
Perspectiva
financiera ¿Qué objetivos
estratégicos debemos
alcanzar para lograr el
valor de la empresa?
 Para lograr mi Visión, ¿qué debo
aportar a mis clientes?¿cómo retener
a nuestros actuales clientes?¿quiénes
son esos nuevos clientes que
buscamos atraer?¿qué quieren?¿qué
tendremos que ofrecerles?
Perspectiva del
cliente Estamos pasando de una era en la
que mandaba la elaboración del
producto a otra en la que mandan los
deseos de los clientes.
 • ¿En qué procesos debo conseguir la
excelencia?
• Una vez que ya sabes qué quieren
nuestros accionistas y clientes lo que
Perspectiva de tenemos que hacer es mejorar los
procesos:
procesos • ¿Cómo vendemos?
internos • ¿Cómo mejoramos los productos?
• ¿Cómo prestamos los servicios?
• ¿Cómo hacemos todo esto para que
nuestra oferta sea capaz de captar y
retener los clientes?
 Las preguntas definitivas:
• ¿Sabrá nuestra gente hacerlo?
• ¿Tenemos el talento necesario?
• ¿Poseemos el conocimiento necesario?
Perspectivas de • ¿Qué cualidades poseen, o tendrán
que ser desarrolladas en las personas
aprendizaje y que ahora forman parte de la
empresa?
crecimiento • ¿Será necesario atraer talento con el
que todavía no contamos?
• ¿Qué debe aprender y en que debe
desarrollarse mi organización para
afrontar el futuro?
 Cuadro resumen

Crecimiento, beneficio y valor de la

¿Cómo nos verán los accionistas?
acción
¿Cómo nos verán nuestros clientes? Imagen, servicio, precio
¿En qué procesos tendríamos que ser
Tiempo, calidad, productividad
excelentes?
¿Qué deben aprender nuestros
Innovación, aprendizaje continuado y
empleados?
activos intelectuales
¿En qué tendrán que mejorar?
 3. Indicadores

• Son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven para medir y valorar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Su selección y definición es muy importante ya que son los que provocarán que la
organización se mueva en la dirección correcta o no. Tres por objetivo suelen ser
suficientes.
 Tipos de indicadores

Existen dos tipos de indicadores:

1. Inductores, que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo.
2. De resultados, que miden el grado de obtención de los resultados
 Ejemplo de indicadores

Indicador Inductor
Inversión en tecnología

Mejorar sistema de
información

N° de fallas del sistema

Indicador de Resultado de información
 ¿Cómo deben ser los indicadores?

• Ligados a la estrategia
• Cuantitativos
• Accesibles
• De fácil comprensión
• Contrabalanceados
• Relevantes
 De los indicadores se debe definir

• Pasado/futuro
• Frecuencia
• Tipo de unidad
• Fórmula
• Fuente de datos
 4. Metas

• Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un

periodo de tiempo determinado.
• En general las metas deben ser retadores pero realizables y deben
establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir
desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
• El proceso de fijación de metas tiene una importancia capital, porque
es el momento en que los responsables asumen compromisos
importantes de cara al futuro.
 Ejemplo de metas

Indicador Inductor Inversión en tecnología

Meta: 50 millones de $

Mejorar sistema de
información

N° de fallas del sistema

de información
Indicador de Resultado Meta: < de 20 al año
4. Mapas estratégicos
 Crecimiento
Finanzas
En En rentas
expansión altas
Aumentar la Aumentar la
Captar nuevos
Captar nuevos vinculación penetración
Clientes clientes
clientes empresas particulares

Plan apertura Calidad del

Procesos Líderes en precio de oficinas servicio

Segmentación
Contratación Adquisición y Formación
Innovación de personal de locales caracterización
 Falsos mitos:
• Es un conjunto de indicadores e
informes de varios departamentos
encuadernados en un mismo pack
Concepto de • Sólo lo pueden utilizar las grandes
empresas
cuadro de • Es utilizado sólo por la dirección
mando integral • Son un conjunto de indicadores
calculados desde el punto de vista
financiero
• No se puede utilizar en procesos de
cambios en las empresas
 • Se necesitan muchos recursos para
poder utilizarlo
• Sustituye al reporting y al resto de
indicadores
• Contiene un elevado número de
Concepto de indicadores para todos los directivos
cuadro de • Suple la realización y control del
presupuesto
mando integral • Es un sistema para controlar el trabajo
de los empleados
• Con cuatro indicadores y una hoja de
cálculo ya está diseñado para cada
responsable.