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3
ISSN: 1994-3733
oswaguan@ucbcba.edu.bo
Universidad Católica Boliviana San Pablo
Bolivia
RESUMEN
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión
empresarial que ayuda al alineamiento estratégico de la empresa y sus
colaboradores, para lograr su visión.
102 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 103
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
102 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 103
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
Logística Logística Marketing concepto “Mapa Estratégico”, adoptan la metáfora del CMI como si fuera un
Operaciones Servicios
interna externa yventas simulador de vuelo y como tal incorpora un conjunto de relaciones causa-
efecto entre las variables críticas. Por otra parte, consideran a las estrategias
en las cuatro perspectivas como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el
efecto.
104 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 105
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
Logística Logística Marketing concepto “Mapa Estratégico”, adoptan la metáfora del CMI como si fuera un
Operaciones Servicios
interna externa yventas simulador de vuelo y como tal incorpora un conjunto de relaciones causa-
efecto entre las variables críticas. Por otra parte, consideran a las estrategias
en las cuatro perspectivas como un conjunto de hipótesis sobre la causa y el
efecto.
104 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 105
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
106 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 107
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
106 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 107
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
gestionarlo. (“El capital intelectual”, en: Para el Prof. Alberto Ballvé, “el Tablero de Control se revela como una
http://www.gestiondelconocimiento.com /conceptos_capitalintelectual.htm) herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos
dice la información de que disponemos, permitiendo a diferentes niveles de
Según los Drs. Kaplan y Norton “la habilidad de una empresa para la organización poder establecer el estado de una situación.” (Ballvé, Alberto,
movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en 2000: 49)
algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y
físicos”. (Kaplan, Robert S.; Norton David P., 2000: 15) El CMI se organiza en torno a cuatro perspectivas:
A raíz de la importancia que adquieren estos activos intangibles, los • la financiera
métodos de controles tradicionales no están preparados para medir su valor, • la del cliente
surgiendo el Cuadro de Mando Integral como una herramienta adecuada
• la interna
para gestionarlos.
• la de aprendizaje y crecimiento
3. CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1. Clarificar y traducir la visión y la estrategia
“El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el
equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito “El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición
competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en táctico y operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de
entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia
comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para a largo plazo” (Kaplan, Robert S.; Norton David P., 2000: 23)
alcanzarlos El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de
una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que Se utiliza el enfoque de medición del CMI para llevar a cabo procesos
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición de gestión decisivos, teniendo en cuenta el logro de los siguientes objetivos
estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la presentados en la gráfica:
consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de
Clasificar y traducir la
actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la visión y laestrategía
actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las - Clasificar la visión
- Obtener el consenso
finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El
CMI permite que las empresas pueda seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de Formación y
Comunicación f e e d b a c k
aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un - Comunicar y estratégico
educar
crecimiento futuro”. (Kaplan, Robert S.; Norton David P., 2000: 14) - Establecimiento
-Articular la
CUADRO DE v i s i ó n
de objetivos compartida
MANDO
El grupo Kaizen considera que un CMI es “una metodología de gestión -Vinculaciñon de
las recompensas
INTEGRAL -Feedback
estratégico
que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la con los -Formacion y
indicadores de
obtención de resultados a corto y largo plazo, pasando así del control actuación
revisión de la
estrategia
financiero al control estratégico”. (Quesada, Gilberto. en:
ttp://www.grupokaizen.com/bsce/Gestion_Estrategica_Bibliotecas_(BSC).pdf,
Planificación y establecimiento
2006) de objetivos
-Establecimiento de objetivos-
Alimentación de iniciativas
Por lo cual podemos indicar que el CMI es un modelo de gestión que estratégias
permite gestionar la implementación de un Plan Estratégico u Objetivos y -Asignación de recursos
- Establecimiento de metas
trasladarlos a la acción. El modelo permite que la Alta Dirección se encuentre
informada, día a día en tiempo real, acerca del avance en el logro de las
metas prefijadas. Fuente: Elaboración propia a partir de KAPLAN ,NORTON, 2000: 24
108 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 109
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
gestionarlo. (“El capital intelectual”, en: Para el Prof. Alberto Ballvé, “el Tablero de Control se revela como una
http://www.gestiondelconocimiento.com /conceptos_capitalintelectual.htm) herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos
dice la información de que disponemos, permitiendo a diferentes niveles de
Según los Drs. Kaplan y Norton “la habilidad de una empresa para la organización poder establecer el estado de una situación.” (Ballvé, Alberto,
movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en 2000: 49)
algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y
físicos”. (Kaplan, Robert S.; Norton David P., 2000: 15) El CMI se organiza en torno a cuatro perspectivas:
A raíz de la importancia que adquieren estos activos intangibles, los • la financiera
métodos de controles tradicionales no están preparados para medir su valor, • la del cliente
surgiendo el Cuadro de Mando Integral como una herramienta adecuada
• la interna
para gestionarlos.
• la de aprendizaje y crecimiento
3. CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1. Clarificar y traducir la visión y la estrategia
“El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el
equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito “El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición
competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en táctico y operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de
entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia
comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para a largo plazo” (Kaplan, Robert S.; Norton David P., 2000: 23)
alcanzarlos El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de
una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que Se utiliza el enfoque de medición del CMI para llevar a cabo procesos
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición de gestión decisivos, teniendo en cuenta el logro de los siguientes objetivos
estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la presentados en la gráfica:
consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de
Clasificar y traducir la
actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la visión y laestrategía
actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las - Clasificar la visión
- Obtener el consenso
finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El
CMI permite que las empresas pueda seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de Formación y
Comunicación f e e d b a c k
aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un - Comunicar y estratégico
educar
crecimiento futuro”. (Kaplan, Robert S.; Norton David P., 2000: 14) - Establecimiento
-Articular la
CUADRO DE v i s i ó n
de objetivos compartida
MANDO
El grupo Kaizen considera que un CMI es “una metodología de gestión -Vinculaciñon de
las recompensas
INTEGRAL -Feedback
estratégico
que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la con los -Formacion y
indicadores de
obtención de resultados a corto y largo plazo, pasando así del control actuación
revisión de la
estrategia
financiero al control estratégico”. (Quesada, Gilberto. en:
ttp://www.grupokaizen.com/bsce/Gestion_Estrategica_Bibliotecas_(BSC).pdf,
Planificación y establecimiento
2006) de objetivos
-Establecimiento de objetivos-
Alimentación de iniciativas
Por lo cual podemos indicar que el CMI es un modelo de gestión que estratégias
permite gestionar la implementación de un Plan Estratégico u Objetivos y -Asignación de recursos
- Establecimiento de metas
trasladarlos a la acción. El modelo permite que la Alta Dirección se encuentre
informada, día a día en tiempo real, acerca del avance en el logro de las
metas prefijadas. Fuente: Elaboración propia a partir de KAPLAN ,NORTON, 2000: 24
108 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 109
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
3.1.1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencias
Durante la etapa de creación del CMI, la falta de conocimiento de las actuales. La retroalimentación contribuye a demostrar si la estrategia que
actividades de otras áreas, o la falta de comunicación entre sectores quedan han planeado sigue siendo viable y de éxito.
en evidencia. Esto no ocasiona inconvenientes, al contrario, puede ser el
comienzo de solución al problema, ya que el CMI evidencia el problema y 4. DISEÑO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
aporta la solución. Para el diseño practico y efectivo de un CMI, se ha experimentado un
El proceso de CMI comienza cuando la organización se pone a trabajar modelo que ha dado resultados satisfactorios en la implementación del CMI
para traducir la estrategia por medio de objetivos estratégicos específicos. Se en varias PYMES en Bolivia. El modelo mencionado es descrito a
debe poner especial énfasis en la perspectiva del usuario, prestando atención continuación.
a los segmentos de usuarios y el mercado en los que ha decidido competir.
4.1. Etapas para el diseño de un modelo de CMI
Una vez que se establecen los objetivos de usuarios, se identifican los
indicadores para su proceso interno. La vinculación final con los objetivos de Si bien cada organización debe basar el diseño del Cuadro de Mando
formación y crecimiento revela el tipo de actuación a seguir con respecto al Integral en su propia estrategia, es de gran utilidad establecer un modelo de
perfeccionamiento de empleados, en tecnología, sistemas de información y CMI, con el objeto de ver paso a paso las etapas para el diseño. Este modelo
en procedimientos organizativos. La inversión que se realice en personal, pretende brindar una guía o “receta” para la elaboración de esta herramienta
sistemas y procesos generan siempre grandes innovaciones y mejoras en de gestión. Las distintas etapas son adaptaciones de los procesos y diseños
los procesos internos y en el trato con los usuarios. que se han aplicado en varias empresas y organizaciones.
3.1.3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas Desarrollar el Mapa
Estratégico causa-efecto entre
El establecimiento de objetivos para los indicadores del CMI, se hace de las perspectivas
tres a cinco años. Para identificar la actuación, deben examinarse las
preferencias de los usuarios reales y de los potenciales. Armado del CMI
(establecer factores clave de
éxito, indicadores y metas)
110 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 111
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
3.1.1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencias
Durante la etapa de creación del CMI, la falta de conocimiento de las actuales. La retroalimentación contribuye a demostrar si la estrategia que
actividades de otras áreas, o la falta de comunicación entre sectores quedan han planeado sigue siendo viable y de éxito.
en evidencia. Esto no ocasiona inconvenientes, al contrario, puede ser el
comienzo de solución al problema, ya que el CMI evidencia el problema y 4. DISEÑO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
aporta la solución. Para el diseño practico y efectivo de un CMI, se ha experimentado un
El proceso de CMI comienza cuando la organización se pone a trabajar modelo que ha dado resultados satisfactorios en la implementación del CMI
para traducir la estrategia por medio de objetivos estratégicos específicos. Se en varias PYMES en Bolivia. El modelo mencionado es descrito a
debe poner especial énfasis en la perspectiva del usuario, prestando atención continuación.
a los segmentos de usuarios y el mercado en los que ha decidido competir.
4.1. Etapas para el diseño de un modelo de CMI
Una vez que se establecen los objetivos de usuarios, se identifican los
indicadores para su proceso interno. La vinculación final con los objetivos de Si bien cada organización debe basar el diseño del Cuadro de Mando
formación y crecimiento revela el tipo de actuación a seguir con respecto al Integral en su propia estrategia, es de gran utilidad establecer un modelo de
perfeccionamiento de empleados, en tecnología, sistemas de información y CMI, con el objeto de ver paso a paso las etapas para el diseño. Este modelo
en procedimientos organizativos. La inversión que se realice en personal, pretende brindar una guía o “receta” para la elaboración de esta herramienta
sistemas y procesos generan siempre grandes innovaciones y mejoras en de gestión. Las distintas etapas son adaptaciones de los procesos y diseños
los procesos internos y en el trato con los usuarios. que se han aplicado en varias empresas y organizaciones.
3.1.3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas Desarrollar el Mapa
Estratégico causa-efecto entre
El establecimiento de objetivos para los indicadores del CMI, se hace de las perspectivas
tres a cinco años. Para identificar la actuación, deben examinarse las
preferencias de los usuarios reales y de los potenciales. Armado del CMI
(establecer factores clave de
éxito, indicadores y metas)
110 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 111
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
5. CONCLUSIÓN 6. BIBLIOGRAFÍA
Como conclusión a continuación, se detallan los beneficios y los riesgos -KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. (1997): El Cuadro de Mando
que implica la implementación del CMI: Integral. Segunda edición. Barcelona, ediciones Gestión 2000.
112 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 113
Diseño de un Cuadro de Mando Integral Tito Iván Cárdenas Saravia
5. CONCLUSIÓN 6. BIBLIOGRAFÍA
Como conclusión a continuación, se detallan los beneficios y los riesgos -KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. (1997): El Cuadro de Mando
que implica la implementación del CMI: Integral. Segunda edición. Barcelona, ediciones Gestión 2000.
112 Año 12, N° 23, 1er Semestre, 2009 Departamento de Administración, Economía y Finanzas 113
Diseño de un Cuadro de Mando Integral