Está en la página 1de 5

INTRODUCCION

Volkswagen Brasil se caracteriza por desarrollar modelos de automóviles con variantes


propias adecuadas para diversos mercados de América Latina y África, representa el 20%
de capacidad productiva para la marca Volkswagen fuera de las plantas de Alemania y
China.

Se estableció en el año de 1953 y a partir de la idea de Heinz Nordhoff, entonces


presidente de Volkswagen Alemania de expandir el mercado a otros países. Actualmente
la empresa cuenta con 61 instalaciones de producción en 21 países, cuenta con más de
370,000 empleados en todo el mundo y con presencia en el mercado de 151 países, con
ingresos de 113 billones de Euros en ventas y con más de 6.3 millones de vehículos
vendidos, dentro de los cuales cuentan con 11 marcas.

Caso Volkswagen do Brasil


El panorama Económico de Brasil
Brasil se convierte en la economía de mayor tamaño y diversificado de América
Latina gracias al plan de estabilización económica que lanzo el Gobierno. Brasil
ocupa el 5° lugar del mundo en términos de superficie y población. Contaba con
recursos naturales entre ellos minerales, agua y gran extensión de tierra fértil. Se
convierte en la 9° economía más grande del mundo después de que su PIB se
duplicara entre los años 1994 y 2008.

Sector Automotriz
Generaba el 19% del PIB Industrial Brasileño empleando a más de 1.5 millones de
personas en más de 200,000 compañías. En el año 2008, Brasil ya contaba con
25 compañías de montaje automotriz los cuales producían autos, vehículos
livianos, camiones y tractores en 49 plantas industriales.

Dentro del mercado brasileño se encuentran entre la competencia VW, Ford,


General Motors y Fiat. En el año 1991 estos cuatro fabricantes sumaban una
participación del 97% del mercado brasileño. Pero, en el año 2008 esta
participación cae en un 77%. Debido a la fuerte presencia de productores
franceses y la llegada de compañías provenientes de Japón, Corea y China.

1. ¿Cúales son los desafíos que enfrenta Thomas Schmall al asumir


como CEO de Volkwagen de Brasil?
• Uno de los desafíos que tuvo que enfrentar Thomas Schmall fue
revertir la caída de participación de mercado que tuvo VWB durante
ocho años.
• En el año 2009 tuvo que enfrentar a la crisis global, en el cual las
ventas se habían derrumbado en el cuarto trimestre.
• Implementar un sistema de Mapa Estratégico con la finalidad de
cambiar el sistema burocrático con el que trabajaba VWB.
• Impulsar a VWB a lograr ser la industria automotriz sudamericana
líder en calidad, innovación, ventas y rentabilidad.
2. Nueva Estrategia de VWB
Después de los momentos difíciles VWB se convirtió en una empresa
burocrática lo que generó en algún momento movilización por parte de sus
empleados por su descontento y desmotivación.
La nueva estrategia está basada en un cambio cultural, mental y de
comunicación, logrando así un mejor rendimiento en los empleados y
mejorar el ambiente laboral.

Para lograr este cambio se implementa un Mapa Estratégico dividido


en cuatro dimensiones siendo estas:
• Finanzas
• Clientes: Satisfacer la experiencia del cliente
• Procesos Internos: Orientado al servicio, rentable, producción flexible
y mano de obra.
• Potencial y crecimiento: Alto rendimiento, crecimiento sostenible.
Cada una de estas áreas tiene designado un ejecutivo quien estará a cargo
de establecer sus metas y objetivos y monitorear que estas se cumplan.

Mapa que tenía el poder de decodificar objetivos de alto nivel en términos


operativos que movilizan a los equipos de sus empleados.

Visión

Crear un equipo de alto rendimiento que lleve a VWB a convertirse en el


líder de la industria sudamericana en calidad, innovación, ventas y
rentabilidad de forma sostenible. Re-marca VWB en uno con empleados
entusiastas y altamente motivados para lograr un alto rendimiento

3. ¿Cómo ayuda el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard a Schmall


y Senn en la implementación de la nueva estrategia?
• Mantener un grado de orden para así poder lograr el gran cambio
que se desea obtener.
• Identificar en las áreas que está con mayor complicación y en el cual
hay que enfocarse, y lograr identificar cuáles serán los pasos a
seguir para lograr los objetivos y metas.
4. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del BSC y su
implementación?
Fortalezas
• Es una herramienta que ayuda a comunicar los objetivos hasta las
líneas de producción.
• Une las cuatro fundamentales dimensiones Finanzas, Clientes,
Procesos y Potencial. En busca de un objetivo.
• Traduce la estrategia a un lenguaje que todos entienden
• Establece una relación directa entre el CEO hasta los empleado de
planta
• Permite la integración tanto de los proveedores como los
concesionarios en el caso de VWB.
• Permite alinear los procesos hacia la mejora continua.

Debilidades

• La implementación de BSC no certifica el logro de los objetivos


• No se puede gestionar el avance estratégico
• Si no existe una buena comunicación del BSC, puede haber una
mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la
organización
• Si el BSC está desfasado, se transforma en una herramienta inútil.
• Si no se seleccionan los indicadores correctos, el BSC pierde su
efectividad.
5. ¿Cómo puede Schmall y su grupo usar el BSC?
• Metodología que lograra transmitir e inspirar a VWB
• Gestionar la estrategia de una manera efectiva
• Sincronizar la estrategia con los indicadores de las diferentes
perspectivas para que estas tengan resultados positivos
• Necesario replantear la visión de la empresa para los próximos años.
• Ajustar objetivos
CONCLUSIÓN

El BSC es una importante herramienta empresarial la cual permite convertir la visión de la


organización en un conjunto de indicadores, el cual nos refleja el estado de la empresa
dándonos una perspectiva financiera, del cliente y de procesos internos.

Para todo gerente de una empresa su principal objetivo es definir un direccionamiento


estratégico con el fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, y es allí
donde entra la ayuda del Mapa Estratégico, permitiendo traducir y darle un lenguaje claro
a la estrategia y al cómo aplicarla.

En el caso de Volkswagen Brasil los BSC y los mapas estratégicos fueron de gran utilidad
para Thomas Schmall, al implementar una nueva estrategia manteniendo un orden
especifico y así poder controlar y lograr el cambio que deseaba obtener.

También podría gustarte