9 y 10 Planeamiento - y - Control - Financiero - ESAN - Septiembre - 2014 - Sesiones - 9 - y - 10 PDF

DiplomadoI nternacional
en
Finanzas Corporativas
(Sesiones 9 y 10)
Planeamientoy Control
Financiero
Septiembre 2014
BALANCED SCORECARD
Desempeo de la Empresa
Rentabilidad
Utilidades
Ventas
Valor
0. I NTRODUCCI N
Creacin de Valor
La Creacin de Valor
para sus Partes Interesadas
Debe ser consistente con su
Misin
La estrategia describe de qu manera una
organizacin se propone crear valor.
AUTORIDADES
Nacionales e
Internacionales.
MEDIO AMBIENTE
PROPIETARIOS
PROVEEDORES
De servicios
De insumos
De equipos
De infraestructura
EMPLEADOS
Directivos
Administrativos
Operativos
Servicio
CLIENTES
Distribuidores
Consumidores
El principal objetivo de una
Organizacin es...
Creacin de Valor
Reto : Administrar la estrategia
para alcanzar los resultados
DESCRIBIR
Estrategia
LA ESTRATEGIA
MEDIR
Estrategia
ADMINISTRAR
Estrategia
MEJORES
RESULTADOS
+
+
+
=
Traducir la misin a resultados
MISIN
Por qu existimos?
VALORES FUNDAMENTALES
En qu creemos?
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
BALANCED SCORECARD
Implementacin y enfoque
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Qu necesitamos hacer?
CALIDAD
Qu necesitamos mejorar?
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
SATISFECHOS
CLIENTES
SATISFECHOS
PROCESOS
EFECTIVOS
PERSONAL MOTIVADO
Y PREPARADO
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesito hacer yo?
I . BALANCED SCORECARD
Qu es?
Un modelo de gestin que ayuda a
las organizaciones
Qu es?
Qu hace?
las organizaciones
Transformar la estrategia en
objetivos operativos,
Qu es?
Qu hace?
Para qu?
las organizaciones
Para obtener mejores resultados de
negocio y comportamientos
estratgicamente alineados del
personal de la empresa.
I . BALANCED SCORECARD I . BALANCED SCORECARD
Qu es?
Qu hace?
Un proceso exitoso de implementacin de Balanced Scorecard es
aqul que comienza con el reconocimiento de que no es un
proyecto de medidas, sino un proceso de cambio
las organizaciones
Para obtener mejores resultados de
negocio y comportamientos
estratgicamente alineados del
personal de la empresa.
Para qu?
Alineamiento y concentracin
de recursos en la estrategia
RECURSOS
HUMANOS
UNIDADES
DE
NEGOCIO
EQUIPO
DIRECTIVO
TECNOLOGA
DE LA
INFORMACIN
PRESUPUESTOS
E
INVERSIONES
DE CAPITAL
ESTRATEGIA
Transformar la Estrategia :
Desde las Necesidades de los Clientes
hasta Nuestros Resultados
Estrategias
de la
Empresa
Unidades
de Apoyo
Operaciones
Unidades
de Negocio
Necesidades
Cliente
Misin
Visin
Valores
Resultados
de la
Organizacin
Equipos
&
Personal
Gestin de Desempeo
en la Empresa
Alineamiento Estratgico
- Inductores (Visin, Misin
y Valores)
- Diferenciacin
- Objetivos Estratgicos
- Indicadores Claves
Balanced Scorecard
- Finanzas
- Clientes
- Procesos Internos
- Aprendizaje
Tableros de Indicadores
- Por reas
- Por Regiones
- Por Procesos
Gestin de Procesos
- Finanzas
- Ventas
- Operaciones
- Tecnologa de Informacin
Estrategias
Mediciones
Tcticas
Pasos para construir un BalancedScorecard
Anlisis de la Situacin Actual
MISIN Y VISIN
Cmo estamos.
Cul es nuestra razn de ser
(MISIN)
Hacia dnde vamos
(VISIN)
Desarrollo de la
ESTRATEGIA
Definimos la estrategia general
del negocio que nos permita
alcanzar nuestra Visin
Descomposicin en
OBJETIVOS
Descomponemos la estrategia
en objetivos de ms corto
plazo y con metas concretas
Creacin del
MAPA ESTRATGICO
Analizando las relaciones
Causa Efecto, enlazamos
los diferentes objetivos entre
s formando un Mapa
Estratgico.
Definicin de los
INDICADORES
En funcin del Mapa
Estratgico, se van definiendo
los indicadores relevantes,
que permitan monitorear
los objetivos.
Identificacin y Seleccin de
INICIATIVAS
Se definen cuales sern las
nuevas iniciativas que
permitirn alcanzar los
objetivos y mejorar los
indicadores definidos
El Balanced Scorecard resume
cada una de las etapas, y
permite compartir la
informacin de gestin con
toda la Empresa
BALANCED
SCORECARD
I I . CREACI N DE VALOR
Estrategia
Relaciones causa efecto de las estrategias
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo nos ven nuestros
accionistas?
Crecimiento
Rentabilidad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cmo deben vernos nuestros
clientes?
Precio - Servicio
Valor Agregado
Calidad
PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO
En que procesos debemos ser
excelentes?
Tiempo de Ciclo
Costos
Productividad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cmo debe aprender y mejorar
la organizacin?
Innovacin
Aprendizaje Continuo
Valores
VISIN y ESTRATEGIA
EXTERNA
INTERNA
Proposiciones de Valor para el Cliente
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio,
servicio, relacin e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos del mercado a los que va dirigida la estrategia y
la forma en que la organizacin se diferenciar, en relacin con la
competencia.
ESTRATEGIA
EXCELENCIA
OPERATIVA
INTIMIDAD CON
LOS CLIENTES
LIDERAZGO
DE
PRODUCTOS
Proposicin de
Valor al Mercado
Procesos /
Actividades
Capacidad de la
Organizacin
Creacin
de
Valor
Proposicin de Valor - Excelencia Operativa
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios
manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad
y funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer
el MEJOR COSTO TOTAL.
Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones seran:
oMcDonal's (www.mcdonalds.com)
oBriggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
oLG (www.lg.co.kr)
oDell Computer (www.dell.com)
oArco (www.arco.com)
oTexas Instruments (www.ti.com)
oCostco (www.costco.com)
oImaginarium (www.imaginarium.es)
oBlack and Decker (www.blckanddecker.com)
oToyota (www.toyota.com)
oDuPont (www.dupont.com)
Zara (www.zara.com)
Proposicin de Valor - I ntimidad Cliente
Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculos con el
cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y
proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en
el momento idneo.
La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIN INTEGRAL, el MEJOR
SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en autnticos "socios" de
nuestra cientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros
clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de
empresas incluidas dentro de estos parmetros:
oEL CORTE INGLS (www.elcorteingles.es)
oIBM (aos 70) (www.ibm.com)
oHOME DEPOT (www.homedepot.com)
oMARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
oMOBIL (www.mobil.com)
oGoogle (www.google.com)
Proposiciones de Valor - Liderazgo de Producto
Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de
Producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de
lo que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es
ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una
calidad excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar,
superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar
nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos
orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo
una calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que
cumplen estos estndares seran:
oSONY (www.sony.com)
oCOLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
oINTEL (www.intel.com)
oCATERPILLAR (www.caterpillar.com)
oMICROSOFT (www.microsoft.com)
oDAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
oBAYER AG (www.bayer.de)
oROLEX (www.rolex.com)
oBSH Group (www.bsh-group.com)
OBJETIVO :
Establecer la Proposicin de Valor para los Clientes de su
Empresa - Caso Prctico.
INSTRUCCIONES :
1. De las tres alternativas disponibles, seleccionar la
Proposicin de Valor para los Clientes de su Empresa.
2. Establecer los elementos diferenciadores (Precio, calidad,
servicio, imagen, etc.) en relacin con la competencia de
su Empresa.
Proposiciones de Valor - Taller
I I I . EL MAPA ESTRATGI CO
Los Mapas Estratgicos deben ayudar a :
- Englobar los objetivos estratgicos.
- Priorizar los objetivos estratgicos.
- Valorar la importancia de cada objetivo estratgico.
El Mapa Estratgico es un conjunto de objetivos
estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales, ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera
sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa.
La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto
del mapa estratgico, los indicadores, metas e iniciativas.
Estructura de un Mapa Estratgico
En general, es recomendable dividir las
estrategias en varios temas concretos,
denominados temas estratgicos.
Los temas estratgicos deben reflejar la
visin de lo que se debe hacer internamente
para alcanzar los resultados estratgicos
Cada uno de los temas estratgicos debe
proporcionar un pilar para la estrategia.
Estructura de un Mapa Estratgico
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Aprendizaje
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Del Cliente
C
o
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Estructura : Temas Estratgicos
Mapa Estratgico : Perspectiva Financiera
Construir la
Franquicia
Incrementar
el valor de
los clientes
Mejorar la
estructura
de costos
Mejorar valor para los
accionistas
Estrategia de crecimiento
de los ingresos
Mejorar la
utilizacin de
los activos
Estrategia de
productividad
Nuevas fuentes de
ingreso en nuevos
mercados
Nuevos productos
Nuevos clientes
Trabajar con
clientes actuales
para expandir su
relacin con la
empresa
Reducir los costos
directos de los
productos y
servicios
Reducir los costos
indirectos
Reducir el capital
circulante y el
capital fijo.
Mayor utilizacin
Adquisiciones mas
cuidadosas
Mapa Estratgico : Proposicin de Valor Excelencia Operativa
Proporcionar productos
y servicios a un precio
competitivo para la
calidad y funcionalidad
que ofrecen.
Mapa Estratgico : Proposicin de Valor I ntimidad Cliente
Capacidad para generar vnculos con los clientes, para
conocerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades. .
Mapa Estratgico : Proposiciones de Valor Liderazgo de Producto
Excelencia en los
productos y servicios
que ofrecen la mxima
calidad y funcionalidad.
Mapa Estratgico : Procesos I nternos
Cadena de Valor :
Invencin
Desarrollo del
producto
Velocidad de
comercio
Alianzas
Servicio al
cliente
Gestin de
las relaciones
Acciones de
mercadeo
Salud
Seguridad
Medioambiente
Sociedad
Cadena de
suministro
Costos,
Tiempo,
Calidad
Capacidad y
Productividad
Proceso de
Innovacin
Proceso de
Gestin de
Clientes
Procesos
Operativos
Procesos
Reguladores y
Medioambientales
Construir la
franquicia
Aumentar el
valor del
cliente
Alcanzar la
excelencia
operativa
Ser un buen
ciudadano
empresarial
Mapa Estratgico : Aprendizaje y Crecimiento
Competencias
Estratgicas
Tecnologas
Estratgicas
Clima para la
accin
Satisfaccin
del personal
Productividad
del personal
Permanencia
del personal
Resultados
- Habilidades
- Compartir
conocimientos
- Infraestructura
- Aplicaciones
(Sistemas, BD)
- Conciencia
- Alineacin
- Disponibilidad
- Motivacin
Mapa Estratgico Genrico
Mejorar el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Liderazgo de Producto
Soluciones para el Cliente
Excelencia Operacional
Tema
Innovacin
Tema
Gestin del
Cliente
Tema
Operaciones
Tema
Sociedad y
Reguladores
Capital Humano, Organizacional e Informacin
Competencias Estratgicas Competencias Tecnolgicas Cultura Corporativa
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Proceso
Interno
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Valor para el accionista
ROCE
Costo por Unidad Rotacin de Activos
Beneficios para el
Cliente
Nuevas fuentes de
Ingreso
Precio
Tiempo
Servicio
Calidad
Relaciones
Funcionalidad
Servicio al Cliente
Atributos de Servicio y Producto
Marca de Confianza
Imagen
Mejorar Estructura
de Costos
Incrementar
Utilizacin de
Activos
Crear Valor con
nuevos
servicios y
productos
Realzar Valor
del Cliente
Definiendo Estrategias Ejemplo
(Aerolnea)
Temas estratgicos: Optimizar costos
Mejorar la eficiencia y eficacia operativa
Misin: Brindar servicios de transporte areo al cliente
Visin: Ser la empresa lder en el rubro de aerolneas
Estrategias:
Optimizar la programacin de vuelos.
Atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales
Objetivo Estratgico:
Salidas puntuales de los vuelos
Mapa Estratgico Ejemplo
Tema Estratgico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
FINANCIERA
APRENDIZAJE
Ms
clientes
Personal
productivo
Precios
bajos
Menos
aviones
Salidas
puntuales
CLIENTES
INTERNA
Rapidez en los
retornos
Qu nos conducir a la excelencia operativa?
Ms clientes por avin
Cmo lo lograremos?
Atrayendo segmentos de clientes que valores
en precio y los servicios puntuales
Cmo debemos enfocar nuestros procesos?
Minimizando el tiempo en tierra
Cmo nuestra gente podr lograrlo?
Educando y compensando el crecimiento de
la tripulacin mostrndoles como contribuyen
hacia el xito de la empresa
Programa para los Empleados de la Empresa
El mapa estratgico es una arquitectura que
sirve para describir una estrategia :
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva
del Cliente
Estrategia de crecimiento de ingresos:
Obtener un crecimiento agresivo y
rentable aumentando nuestra cuota de
presencia en el mercado
Estrategia de productividad :
Mejorar la eficacia operativa mediante la
productividad de los bienes inmuebles y
una gestin de inventario mas adecuada
Conciencia
Estratgica
Alineacin
de objetivos
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnolgica
Tema :
Conseguir
dominio
de marca
Tema:
Excelencia
en
productos
Tema :
Fuentes y
distribucin
Tema :
Experiencia
de compra
Construir la
franquicia
Excelencia
Operativa
Incrementar
Valor Cliente
Imagen de
marca
Diseo de
producto
Calidad/
Ajuste
constante
Precio/
beneficio
Oferta
completa
Disponibi_
lidad
Experiencia
de compra
Crear Imagen Producto acertado Experiencia de compra
Crecimiento
Crecimiento
Rentable
Productividad
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva
del Cliente
Tema Estratgico : Fuentes y Distribucin
Este mapa estratgico define la lgica del enfoque de mejorar producto, calidad y
disponibilidad
El objetivo de lograr el crecimiento
de los ingresos basado en la
retencin de clientes, es impulsado
tanto por la calidad del producto
como por la disponibilidad del
producto
La gestin de fbrica debe ser
apoyado por nuevas habilidades y
la gestin del plan de lneas debe
ser apoyado por nuevos sistemas
de informacin.
El Programa de gestin de fbrica,
determina la calidad del producto.
El proceso de planificacin de
lnea determina las cantidades,
mezclas y localizacin
El diagrama muestra de que forma
el tema de Fuentes y Distribucin
afecta a los objetivos del cliente :
Calidad y Disponibilidad del
producto
Rentabilidad
Crecimiento de
Ingresos
Calidad
del
producto
Disponibilidad
del producto
Fbricas
Clase A
Gestin
Plan de
Lneas
Habilidades
relacin
fbrica
Sistemas de Compra/
Planificacin
mercancias
Experiencia de compra
Construir la
franquicia
Sin embargo
La definicin estratgicaesla base del
Cuadro de Mando I ntegral
Misin
Valores
Sin embargo
Visin
Adonde queremos llegar?
entre la
las metas
Como vamos a llegar?
Que tareas se deben cumplir para desarrollar la estrategia?
Por que
existimos?
Que nos importa?
suele haber
una brecha
definicin de la
Estrategia y
Estrategia
Metas
Objetivos personales
Que necesidades tiene los empleados en su relacin con la empresa?
Prof: Manuel Acevedo Riquelme
Diplomado Internacional en Finanzas Corporativas
Planeamiento y Control Financiero
Esta brecha se
cierra con la
existimos?
se mide, como
Adonde queremos llegar?
Estrategia
que se debe
Mapa Estratgico
Que tareas se deben cumplir para desarrollar la estrategia?
Por que
implementacin
Valores
de un cuadro
Que nos importa? de mando
integral el cual
Visin
define lo que
se alinea y en
Como vamos a llegar?
focalizar
Como se traduce la estrategia en metas accionables?
Metas
Objetivos personales
Que necesidades tiene los empleados en su relacin con la empresa?
Un Cuadro de Mando Integral es en escencia un sistema de
Control de Gestin
d ?
Cuatro aspectosson analizados bajo la
perspectiva de un Cuadro de Mando I ntegral
Alineacin
EMPLEADDOS
Estn motivados
y preparados?
ACCIONISTAS
Estn bien retribuidos?
CLIENTES
Estn satisfechos?
PROCEESOS
Son eficientes?
Lagging
I ndicadores de Gestin y su relacin con la estrategia
De manera separada o conjunta integran, equilibran y alinean los objetivos
estratgicos a largo plazo con las iniciativas de corto plazo mediante una
serie de relaciones causa - efecto
Lagging
Otras Perspectivas
Financiera
Impulsores del Medidas de
Desempeo Desempeo
Leading Indicators
Indicators
Objetivos de Corto y Objetivos de Largo
Mediano Plazo
Plazo
Perspectiva
C
E l d
Ingresos
simplificada de
la estrategia a
causa-efecto Nuevos
Cliente
Calidad de los
Interna estrategia
RENTABILIDAD
Financiera
Es una
representacin
travs de las
Cliente
Satisfaccin del
relaciones
Clientes
entre los
componentes
de una
Procesos
Aprendizaje y
Empleados
conocimientos
Motivados
La estrategia se traduce a travs de
una mapa estrtagico
rechazos de calidad
Indicadores: Definen como se
mide evolucin
MM capacidad crediticia
Metas: Definen resultados
necesarios en el plan
integral
Iniciativas: Requerimientos para
facilitar el logro de
las metas
Objetivo Indicadores Metas Iniciativas
Simplificar la base de Numero de 135 Proveedores Anlisis de
proveedores proveedores activos capacidad instalada
Compras promedio Compra anual
de proveedores
% de satisfaccin
mnima de U$ 5,0 Anlisis de
Mximo de 1.5% Mejoras en proceso
rechazos de
Del mapa estratgico se desprebden metas esppecficas
Ocupacin a 65%
Desarrollo de Desarrollo de
Invertido 15%
a 10% 5 aos
Cliente
Desarrollar
programa de
Aumentar
Ocupacin a 65%
Productos
Interna Procesos de base de datos Proceso deAdmin de alianzas
habilidades de
habilidades de habilidades de
EVA+ U$ 3,0 MM en 5 aos
Financiera
Bajar WACC ROIC a +15%
Ofrecer mejores
fidelidad
Desarrollo Optimizar Desarrollar Uso Desarrollar
con terceros mantenimiento de clientes de Activos
Aprendizaje y
Desarrollo de
Desarrollo de Desarrollo de
conocimientos
negociacin
servicio admin inmobiliaria
La estrategia se traduce a travs de
una mapa estrtagico
ALI NEACI ON ESTRATGI CA
Cmo alinear la organizacin con la estrategia?
Cmo disear un sistemade informacin
estratgico basado en ndices de gestin?
Lo que alinea la estrategia con la estructura son los procesos implcitos en la cadena de valor
Conocimiento
Indicadores Estratgicos Impacto en estrategia
Tomadedecisiones
Que se mide?
Informacin
Datos
Indicadores Tcticos Resultados
D
os
Indicadores Operativos KPI
NivelesdeI ndicadores:
1 - Operativos eficiencia miden gestin
2 - Tcticos eficacia miden resultados
3 - Estratgicos efectividad miden impacto
Consiste en lograr los objetivos con el uso adecuado de los recursos
Miden los niveles de riesgo institucional y colectivo y su impacto
Consiste en volver los insumos ms productivos en el logro de los
y se logra al mejorar la relacin Valor agregado-Producto(Procesos)
De economa -
Miden la austeridad, oportunidad y la mesura en la adquisicin de
financieros
bienes y servicios
Mide la generacin de valor al cliente, la ciudadana, la comunidad
De efectividad
(Impacto)
De eficacia
objetivos (Resultado)
De eficiencia
Consiste en lograr los objetivos con e uso adecuado de los recursos
De riesgo
Miden los niveles de riesgo institucional y colectivo y su impacto
institucional
Tipologa de los indicadores
P i t l t t bl l it i d li i d
qu manera podra ser graficado para su seguimiento
Elementos determinantes de un indicador de gestin
1
Denominacin
que se quiere controlar, y se expresar en cantidad, tasa,
Patrn de
3
medido o expresado cuantitativamente. As mismo, establecer de
qu manera podra ser graficado para su seguimiento
Interpretacin
Consiste en precisar cmo se leer el resultado de lo que ha sido
Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento o el hecho
2
proporcin, porcentaje u otros
Previamente al pacto se establecen los criterios de anlisis y de
Comparacin
medicin. Ejemplo: Parmetro: Costo Parmetro de Comparacin:
medida junto con los patrones contra los cuales se comparar la
Costo promedio en el mercado local
4
prestacin del servicio y en qu momento. Por ejemplo, al ser
6
para llegar a la expresin matemtica con la cual se presentar el
Definicin
Operacional
Se debe dejar explcito el algoritmo o el procedimientorequerido
indicador
Periodicidad
Se convienen cuntas evaluaciones se harn dentro del perodo de
5
entregado o durante la ejecucin del acuerdo
Datos
Para poder efectuar el clculo, es necesario definir la fuente de
Requeridos
los clculos requeridos)
informacin, quin genera y quin procesa la informacin (efectuar
Elementos determinantes de un indicador de gestin
(Continuacin)
3
1
2
Estrategia
Indicadore
s
3 Metas
4 Lnea Base
5 Nivel de tolerancia
6 ndice (cuantitativo)
7 Frecuencia de Medicin
8 Responsable
9 Fuente de la informacin
Un modelo se construye de arriba abajo pero se mide de
abajo hacia arriba = esto da alineacin
Elementos requeridos en la construccin
de indicadores
Estadosfinancieros
Estados Financieros
(Antes)
Balance General
Estado de Prdidas y Ganancias
Estado de Flujo de Efectivo
Estado de Cambios en el patrimonio
Neto
Estado de Situacin Financiera
Estado de Resultados
Estado de Flujo de Efectivo
Estado de cambios en el Patrimonio Neto
Estados Financieros
(Ahora)
Cmoleer estadosfinancieros?
Empezar con el Balance para identificar la estructura
operativa y financiera de la empresa:
Activos que posee
Forma como han sido financiados
Mire primero los grandes totales
Observe los cambios y tendencias
Concntrese en las cuentas principales
HerramientasCuantitativaspara hacer un
Diagnstico Financiero
Anlisis Estructural y Comparativo
Indicadores financieros de Gestin
Sistema Dupont
Grado de Apalancamiento operativo y financiero
Punto de Equilibrio
Definen la situacin financiera de un
negocio
administraciny presentansus
Depreciacin & Amortizacin
Inversin en Activos Fijos
(Contabilidadcreativa)
Identifican los progresos de la
Ingresos resultados
Utilidad Bruta
Gastos de Operacin
Utilidad Operacional
Cargos no operacionales
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
Utilidad neta
Flujo de
Utilidades
Combinan hechos registrados
Utilizan convencionescontables
estandarizadas(PUC, Procedimientos
contables generalmente aceptados)
Operacin
Impuestos
Flujo de
Inversin
Inversin en Capital de Trabajo
Flujo de
Flujos de Deuda
Financiacin
Flujos de Capital de Accionistas
Incorporan ciertos juicios personales
Flujos no Operacionales
Caja Final
Mapaconceptual para un diagnstico
Mapaconceptual para un diagnstico
AnlisisBsico..
Vertical
Lectura
Qu es?
En qu consiste?
Lectura
Para que se realiza?
Horizontal
Observe la
participacin
porcentual de
cada cuenta
sobre el total
de activos a
identificar
Cmo se han
invertidolos
recursos?
Cmo se han
financiadolas
inversiones?
EstructuraOperativa EstructuraFinanciera
Lectura vertical del Balance
Bsico..
Sobrela EstructuraOperativa
Capital de trabajo
Recursos que se
renuevan continuamente
(rotan o circulan
permanentemente)
Capital Fijo
Recursosinmovilizados
enel negocio notienen
vocacin de venta
Culesson lasprincipalesinversionesdel negocio?
Laestructuraoperativapuedeconsiderarsenormal parael tipode
negocioal que se dedican las empresa analizadas?
La estructura operativa puede considerarse normal para el tipo de
negocio al que se dedican las empresa analizadas?
Culesson lasprincipalesinversionesdel negocio?
Capital de Trabajo
Recursos que se renuevan
La financiacin es a
corto o a largo plazo
continuamente (rotan o
circulan permanentemente)
Estructura Financiera
Sobrela EstructuraFinanciera
Culesson lasprincipalesfuentes definanciacindel negocio?
Culesson lasprincipalesfuentes definanciacindel negocio?
Margen Bruto
Margen Operativo
Margen Neto
Sobrela Estructurade utilidades
Qu observa de la estructura de utilidades de las empresas analizadas?
Sobrela Estructurade utilidades
Observela
evolucin
porcentual de
cada cuenta
de ao a ao
para
identificar..
Qu ha tenido un
comportamiento
extrao?
Capital detrabajo
Endeudamiento
SealesdePeligro
Evolucinde cuentasclave
Lectura horizontal del Balance
sico..
Sobrela evolucin de la empresa
Cmo han evolucionado los balances de las empresas?
Cmo han evolucionado los balances de las empresas?
Gastos de
Permite ver el
crecimiento de la operacin
XX XX
Ingresos
Costos
Gastos de Adm
Gastos de Gastos de
inistracin
Ventas
XX XX
Crecimiento
Otros ingresos y egresos
Impuestos
XX XX
comportamiento del estado
de resultados, es decir el
Utilidad Neta XX XX
Cmo han evolucionado los resultados de las empresas?
Sobrela evolucin de los resultados
HerramientasCuantitativaspara hacer un
Diagnstico Financiero
Anlisis Estructural y Comparativo
Indicadores financieros de Gestin
Sistema Dupont
Grado de Apalancamiento operativo y financiero
Punto de Equilibrio
d l j l
I ndicadoresFinancieros
Los indicadores tienen poco significado por si mismos.
Slo son tiles en la medida que puedan ser comparados
con algo, por ejemplo:
Estndares de un analista
Indicadores histricos tendencias
Indicadores presupuestados proforma
Indicadores promedio de la competencia
Indicadores promedio de la industria
Liquidez
Capacidad de pago
Actividad
Eficiencia
Rentabilidad
Rendiimiento
Endeudamiento
Financiacion externa
I ndicadoresFinancieros
bli i t l
bli i l d ll l
sntoma de
detalles
I ndicadoresde Liquidez
Miden la capacidad de una firma para cumplir con sus
obligaciones la puede llevar a la quiebra.
sntoma de ineficiencia
detalles de cada cuenta del activo y pasivo corriente de la
obligaciones a corto plazo.
El incumplimiento de una firma en el pago de sus
Demasiada inversin en activos corrientes pueden ser
Para poder sacar conclusiones fiables es necesario conocer
empresa
I ndicadoresTradicionalesde liquidez
Razn corriente
Prueba cida
Liquidez Inmediata
I ndicadoresTradicionalesde liquidez
Inventario
comprado
Inventario
vendido
Efectivo pagado por
el inventario
Perodo de inventario
Perodo de Ctas por Cobrar
Ciclo de efectivo
Periodo de Cuentas por Pagar
Tiempo
Efectivo recibido
por la cobranza
Ciclo operativo
Ciclo de conversin de efectivo
60ds
75 ds
30ds
15 ds ( - )
90 ds
Ciclo de conversin de efectivo
Capital de trabajo
Capital de trabajo Neto Operativo (KTNO) = Deudores + Inventario + Diferido = 16306,920
MENOS Cuentas Pasivo Corriente Operativo = 23231,955
( 6925,035)
Capital de trabajo Operativo (KTO) = Deudores + Inventario + Diferido = 16306,920
ACTI VOS 2009
Deudores 12254,967
Inventarios 2477,113
Diferido 1575,840
TOTAL 16306,920
PASI VOS 2009
Proveedores 4763,142
Cuentas por pagar 5856,334
Impuestos 7051,692
Obligaciones laborales 1632,733
Diferidos 3898,733
TOTAL 23231,955
Productividaddel Capital de Trabajo
I ndicadoresde actividad
Rotacin de las
cuentas por cobrar
Rotacin de activos
operacionales
Rotacin de
inventarios
Rotacin del activo
Rotacin del activo
fijo
Rotacin de
proveedores

I ndicadoresde actividad
participan acreedores
Tratan de establecer
El riesgo que corren los acreedores y los
accionistas
La conveniencia de un determinado nivel
de enduedamiento
Miden en que grado y de qu forma
participan los acreedoresdentro del
financiamiento de la empresa.
I ndicadoresde endeudamiento
Endeudamiento
Alternativas
Deuda Capital
Menos Costosa Ms Costoso
Ms Riesgosa Menos Riesgoso
Encuanto al Riesgo
A corto plazo se mide por el grado de liquidez
de la empresa
Alargo plazo se mide por la capacidad de la
empresa para generar recursos internamente
Nivel ptimo de endeudamiento
El nivel ptimo de endeudamientodepende
de la situacin financiera de la
empresa definida por:
Sus mrgenes de rentabilidad
El nivel de las tasas de inters vigentes
Su ndice de cobertura de intereses
Su capacidad de generar flujo de caja
Endeudamiento total
Endeudamiento a corto plazo
Endeudamiento a largo plazo
Endeudamiento financiero
Indice de deuda a capital
I ndicadores de endeudamiento
Razn de capitalizacin
Cobertura de intereses
Pasivo total a Activo Total
Impacto de la carga
financiera
I ndicadores de endeudamiento
I ndicadoresde Rentabilidad
Se conocen tambin con el nombre de
Indicadores de productividad o de rendimiento
Miden la efectividad de la administracin para
controlar los costos y gastos.
El inversionista busca mediante estos
indicadores, analizar la manera como se produce
el retorno de los montos invertidos en la empresa.
Rentabilidad sobre capital invertido
Tiposde I ndicadoresde rentabilidad
Margen bruto de utilidad
Margen operacional
Margen neto de utilidad
Rentabilidad del capital
Rentabilidad del Patrimonio
Rentabilidad del Activo
Rentabilidad operacional del Activo
Utilidad por accin
Rentabilidad sobre el capital invertido
I ndicadoresde rentabilidad
Sistema Dupont
Correlaciona un indicador de rentabilidad
(Utilidad/Ventas) con un indicador de actividad
(Ventas/Activos)
Establece si la rentabilidad del activo proviene
ms de la eficiencia de los recursos para
producir ventas que del margenn neto de
utilidad del negocio
Es una forma de integrar indicadores financieros.
Parte de la descomposicin del indicador de
rentabilidad sobre el patrimonio
Sistema Dupont
En general las empresas con rotacin de activos baja, la
compensan con un margen alto, de beneficio sobre las
ventas.
Las empresas comerciales no requieren una inversin
elevada en activos y venden grandes volmenes
La empresas industriales generalmente presentan
mrgenes de rentabilidad sobre las ventas superiores a
los de las empresas comerciales compensando la lenta
rotacin de la inversin
Las empresas industriales generalmente requieren una
inversin en activos mayor que las empresas comerciales.
Sistema Dupont
A ti A ti i t A ti fij Ot ti
Cada uno de los componentes del Sistema
Dupont se puede descomponer en sus diversos
componentes para ver con mayor claridad de
donde proviene la rentabilidad del capital :
Utilidad neta = Ventas Costo de ventas Gastos de
operacin + Otros ingresos Otros gastos Impuesto ala
renta
Activos = Activo corriente + Activo fijo + Otros activos
Sistema Dupont
Sistema Dupont
Puntode equilibrio
El punto de equilibrio se presenta cuando el ingreso
cubrelosgastosfijosyloscostosvariables
Trata la relacin entre las utilidades y los costos totales
directos e indirectos. Los relaciona con la poltica de
preciosyel volumendeproduccin, conel finde:
Ver comovarael ingresosacambiosen el volumen de
ventas
Ver comovariael ingresoacambiosen loscostosylos
precios
09/10/2014 101
IT
CT
CV
GF
PE
S/.
Unidades Prof: Manuel Acevedo Riquelme
Puntode equilibrio
operaciones que debe mantener para cubrir sus
Objetivo
Permite que la empresa determine el nivel de
operaciones que debe mantener para cubrir sus
costosdeoperacin.
Permiteigualmenteevaluar larentabilidadofaltade
rentabilidadadiferentesnivelesdeventa.
El punto de equilibrio est cercanamente
relacionado al concepto de Apalancamiento
Operativo.
Supuestos
El costo total unitario = Costo total / Nmero
de unidadesproducidas
El costo variablees igual por unidadpero
fluctaconel numero de unidades
producidas
El costo fijo es el que no cambia en su total
durante un perodo, volvindose su impacto
progresivamente menor a medida que crece el
volumen
Evolucindel Puntode Equilibrio
GradodeApalancamientoOperativo - GAO
Se define como la relacin de cambios en la
utilidadoperativacomoresultadodecambiosen
lasventas
EjemplodeGAO
Quepasasi la ventascreceno decrecen10%?
VentasEsperadas =50,000
Preciode Ventaunitario = 1,200
Costo variable unitario = 800
Costo Fijo = 12,000
EjemplodeGAO
Grado de ApalancamientoFinanciero - GAF
I ncorpora el gasto financiero como costo fijo
Sedefineconolarelacin decambiosen lautilidad
neta como resultado de cambios en la utilidad
operativa
EjemplodeGAF
Quepasasi la ventascreceno decrecen10%?
VentasEsperadas =50,000
Preciode Ventaunitario = 1,200
Costo variable unitario = 800
Costo Fijo = 12,000
I ntereses = 1,500
EjemplodeGAF
FlujodeCaja
Es un Reporte Gerencial que presenta de manera
dinmica, tanto el movimiento de entradas y
salidas de efectivo en un perodo de tiempo,
como su saldo, al final del perodo
Ejerce un control sobre la liquidez de la empresa
Determina las necesidades futuras de fondos y
planea la forma de financiarlas.
Ejerce un control sobre la liquidez de la empresa.
Analiza la viabilidad de realizar repartos de
utilidades o de dividendos.
Evala el efecto de nuevas inversiones y su
financiamiento, sobre la situacin financiera de la
empresa
FlujodeCaja
Identifica la capacidad que tiene una empresa para atender sus
obligaciones (capacidad de pago), usted debe entender
La forma en la que se dan los movimientos de efectivo en la
empresa
Cules son los orgenes del mismo?
Cmo est utilizando recursos lquidos la empresa?
Cuales recursos se utilizan pero se renuevan
rpidamente?
Cul es la permanencia dentro del sistema de
los diferentes recursos?
.enfoque massofisticadode liquidez
Estos son los resultados operativos de la
empresa XYZ Ltda
Qu opina usted de ellos?
EBITDA y Margen de EBITDA
Ahora qu opina del crecimiento de este negocio?
Qu tal si calculamos otra Utilidad intermedia, as como la utilidad
operativa, pero despus de los Gastos Operativos Efectivos (antes
de la Depreciacin).
Qu es el EBITDA?
El EBITDA es una utilidad antes de
intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizacin de diferidos
Sirve para considerar cunto dinero
deja el negocio?, pero. Dinero real, no
en el papel. Es una utilidad en efectivo
Tambin se le denomina de manera menos
frecuenteUtilidad opertva de caja
Que es el Margen de EBI TDA
As como se puede calcular esta nueva versin de utilidad
operativa, es igualmente til calcular un margen que nos
muestre de cada sol que la empresa vende, cuanto termina
volvindose caja
y despus del EBITDA
Existen otros flujos de caja que vale la pena analizar
para identificar el uso que se le est dando a los
recursos en efectivo.
Para qu sirven?
EBITDA
Flujo de caja Bruto
Efectivo generado en operaciones
Flujo de Caja Libre
Para la administracin da a da del efectivo se utiliza el
FLUJ ODE CAJ AOPERATI VOel cual consta de:
Entradas de efectivo: Expectativas de ventas, recaudo
de cartera y de otros ingresos en un periodo corto de
tiempo
Salidas de efectivo: Expectativas de compras, nomina,
impuestos y de otros egresos en un periodo corto de
tiempo
Dficit/Supervit deefectivo: Diferencia entre entradas
y salidas
Se utiliza para administrar el efectivo en el corto
plazo

Primera aproximacinal Flujode Caja
El Estado de FlujodeEfectivo
Flujo de operacin (o bruto)
+ Flujo de inversin
+ Flujo de financiacin
=Flujonetodel periodo
+ saldo inicial de caja
=Saldofinal decaja
Se construye basndose en los Estados Financieros del perodo
Se caracteriza por la clasificacin que se hace de las cuentas
en los grupo de Flujo de Operacin,, Flujo de Financiacin
y Flujo de Inversin
Si se toma EBITDA y se pagan los impuestos
a cargo por Renta, se obtiene el Flujo de
Caja Bruto, que muestra operativamente
cunto deja el negocio en efectivo
Cmo calcular el Flujo de Caja a partir del EBITDA?
Los flujos de caja son ms que simplemente ingresos y egresos
para medir la liquidez de un negocio. Hay que observar algo ms
que eso. Es fundamental analizar las necesidades de inversin.
Cmo calcular el Flujo de Caja a partir del EBITDA?
La operacin misma requiere dinero para soportar las variaciones
en su Capital de Trabajo.Despus de eso, quedar, operativamente,
algn excedente de efectivo
Para completar la
operacin es posible
que se requieran
inversiones en Activos
Fijos y al restarlas al
Efectivo Generado por
las Operaciones se
llega al Flujo de Caja
Libre de la Empresa
Con la Informacin financiera que se presenta calcule
los diferentes flujos de caja y evale la liquidez de la
empresa
2007 2008 2009
Ahora, considerando
los efectos financieros
en los flujos de caja,
tenemos.
Flujos de Caja Operativos
Flujos de Caja Financieros
Generacin de Flujode Caja
Registro
Histrico
Control
Ejecucin Presupuesto
Financiero
Plan
Expectativa
Es valioso siempre que sea un ciclo de aprendizaje
Ciclo Presupuestal
El control se ejerce por varios mecanismos
Control de ejecucin presupuestal
Control de variaciones
Precio
Cantidades
Eficiencias
Medicin metdica y rutinaria
Control
Cmo se analizan
las variaciones en
un presupuesto?
Focalizacin en
las variaciones
mas relevantes
C tid d
Variacin
Cantidades
Precios
Eficiencias
Variacin
Cantidades
Precios
Eficiencias
Proyeccin con estimaciones
iniciales
Presupuesto Maestro
pero con volumen real
realmente logrados
Plan proyectado permanentemente
a un periodo de tiempo
Rolling Forecast
Presupuesto Flexible
Proyeccin con costos iniciales
Resultado Real
Resultados de costos y volmenes
El control de variaciones empieza por.
Se abordarn los conceptos de Control Estratgico
corporativo basado en la metodologa de Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) como
herramienta de control estratgico integral. Se
desarrollarn los elementos conceptuales y prcticos
para su construccin.
Se abordar la teora y prctica de esquemas de
Gobierno Corporativo como mecanismo de gestin
empresarial para facilitar procesos de creacin de
valor y administrarla transferencia de valor a los
diferentes stakeholders de la empresa.
Control de la estrategia financiera
Balances scorecard y Principios de Gobierno Coorporativo
C t d
Para controlar una estrategia
se requiere de un esquema de Gobierno Corporativo
Cmo se afectan los Stakeholders?
Anarqua
Participacin Absolutismo
No hay Mecanismos El estado soy
liderazgo, de control yo
responsables
ni dolientes Poder Poderes
distribuido Concentrados
Lo que es de
todos, no es Inters general Beneficios
de nadie sobre inters personalizados
particular
No hay reglas
Es el conjunto de prcticas formales e
informales, que gobiernan las relaciones
Directores
entre:
Accionistas
Alta Direccin
Dems
Stakeholders
Con la finalidad de promover control,
transparencia y efectividad
Cmo se define el Gobierno Corporativo? GC
Empresa
Revelar Informacion Valida eficiencia
honestamentey a tiempo mediante valoraciones
Mercados
Financieros
Supervizar a la Mazimizar la riqueza
Gerencia deAccionista
Prestamistas
Prestan Dinero
Protegen los pagos
Gerencia
Beneficios Sociales
Asigna Costos a la
Sociedad
Accionistas
Cmo debe operar una empresa?
2
Facilitar la
estratgico
largo plazo
juego claras para todos
los afectados por el ente
econmico
Colaboracin con la
administracin para
minimizar riesgos
Mejorar la reputacin
ante la sociedad
Generar transparencia y
facilitar relaciones con
proveedores de capital
Facilitar procesos creacin
dinmicos de mejora
de valor a
continua en control
mediano y
La implementacin de prcticas de Gobierno
Corporativo permiten..
Problemas deAgencia Comunicacin
Poder Gerencial Sucesin
Auditoria y Gobierno Derechos de
Riesgos
Corporativo
Accionistas
Propiedad Junta Directiva
Control Estratgico Alineacin Corporativa
Ocuparse de temas claves en el control
estratgico de un ente econmico
Sobre lasrelacionesconafectados.
Convocatorias
Propiedad
Atribuciones
Asamblea
Accionistas
Competencias
Transferencia de
Derechos Tag Along Drag Along
Derecho de Inspeccin
Participacin
Qurum
Informacin
Junta Directiva
Alta Gerencia
Voto
Control
Funciones y
Definicin de Estrategia
Responsabilidades
Compensacin
Comits
El papel fundamental de una J unta Directiva...
Capacidad, Admin de
Flujo de Caja, ROE,
en ,
Riesgo Financiero
Clientes, Retencin,
de Desempeo,
mercado, ,
EVA, ROIC, EBITDA,
Utilizacin de
Costo de Capital,
Intangibles, Eficiencia
Riesgos Operativos
Motivacin,
Satisfaccin,
Rotacin, Evaluacin
Satisfaccin de
Compensacin
Participacin de
I+D, Innovacin
Informacin, RSE,
Medios, Sindicatos,
Gobiernos
Es a la JD a quien se dirige el Cuadro de Mando Integral con el fin de
facilitar un adecuado control estratgico de un ente econmico
Compensacin
de lideres de
Wall Street
Caso Banco
Barings
Caso NYSE
Richard Grasso
Caso
Enron
Worldcom
Caso Conga
La falta de control y/o gobierno corporativo
facilita anomalas en la Gestin

9 y 10 Planeamiento - y - Control - Financiero - ESAN - Septiembre - 2014 - Sesiones - 9 - y - 10 PDF

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