Cuadro de Mando Integral (CMI)

Presentado por Kaplan y Norton en el año 1992. También llamado Balanced Scorecard (BSC) es una
herramienta que permite relacionar las estrategias y objetivos clave con el desempeño y resultados a través
de cuatro áreas críticas: Desempeño financiero (ser atractivo para inversionistas), conocimiento del cliente
(ser atractivo para nuestros clientes), procesos internos de negocio (sobresalir en procesos para satisfacer a
clientes) y aprendizaje y crecimiento (cambiar y progresar para alcanzar nuestros objetivos).

Beneficios

 Alinea a los empleados con la visión de la compañía

 A todos los empleados se les hace saber cuáles son los objetivos y cómo los cumplen.
 Se redefine la estrategia en base a los resultados.
 Visión y estrategias se traducen en hechos.
 Favorece a la creación de valor en el futuro.
 Se integra la información de diversas áreas del negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoran los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Antecedentes

Tableau de Bord, Francia, presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los distintos
procesos de negocios. Citibank y GE fueron las empresas pioneras en la construcción de modelos de
seguimiento y control de objetivos en indicadores.

Elementos del CMI

Objetivos Estratégicos, Perspectivas, Indicadores, Metas.

Tipos de CMI

Cuadro de mando operativo, Cuadro de mando directivo, Cuadro de mando estratégico.

Factores clave para el éxito del CMI

 Prioriza objetivos estratégicos y operativos.

 Elaborar un mapa estratégico.
 Establecer plazos de cumplimiento de objetivos.
 Aprovechar las ventajas de la tecnología.

Perspectivas del CMI

P. Financiera: Mostrará los resultados de las decisiones estratégicas que se hayan tomado en las otras 3
perspectivas, describe lo que los propietarios esperan de la empresa. Factores: Rentabilidad, gastos y
productividad

P. Cliente: Describe como se crea valor para los clientes, como se satisface la demanda. Esta parte del proceso
es el eje central del CMI. Factores: % de devoluciones, fidelización y satisfacción del clie.

P. Procesos Internos: Analiza como se adecua la operativa interna de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y por lo tanto el beneficio económico. Factores: Liderazgo del producto, Excelencia
operativa y gestión de relaciones.

P. Aprendizaje y crecimiento: Plantea inductores del resto de las perspectivas que dota a la organización de la
habilidad de mejorar y aprender. Factores: Clima organizacional. Conocimientos y formación.
Mapa Estratégico

Financiero: Maximizar el valor del inversionista

Cliente: Exceder las expectativas del cliente – Fidelizar al cliente

Procesos internos del negocio: Crear socios estratégicos de calidad, efectividad operacional – Crear productos
de calidad

Aprendizaje y crecimiento: Reclutar personal calificado – Capacitar empleados.

Temas Estratégicos

Grandes estrategias que influyen directamente en el logro de la estrategia corporativa. Son: Innovación,
Gestión de cliente, Excelencia operacional, Social/Regulador.

Objetivos

Objetivos financieros, Objetivos de cliente y mercado, Objetivos de procesos internos y Objetivos de

aprendizaje y crecimiento.

Relación de causa efecto

Se expresan a través de las flechas que interrelacionan los objetivos con las perspectivas. Se adapta el mapa
estratégico con el conjunto de objetivos estratégicos que se tiene. El mapa ilustra las relaciones de causa
efecto que generen los resultados deseados.

Beneficios del mapa estratégico

 Su creación involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.
 Herramienta de comunicación que hace posible que todos los empleados entiendan la estrategia y
la traduzcan en acciones que pueden realizar para contribuir al éxito.
 Provee una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuales
aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.

Para el diseño del CMI es necesario tener una estrategia corporativa clara, sin ella, por más innovadora y
original que fueren las ideas, no serviría de mucho. También es necesario alinear los recursos humanos y
técnicos de manera eficiente.

Esferas para el diseño

 Aprendizaje y crecimiento: Recursos disponibles

 Procesos Internos: Innovación calidad y productividad
 Perspectiva Cliente: Satisfacción del cliente
 Perspectiva Financiera: Capacidad de generar valor

Construcción del CMI

Misión y visión; Análisis interno y externo; Factores claves de éxito; Relaciones causa-efecto; Definir
objetivos estratégicos; Elección de indicadores; Cuadro de mando integral.

Pasos para la aplicación del CMI

 Diagnostico: Situación actual

 Estrategia: Fijar camino de desarrollo
 Indicadores: Medidas para calcular el progreso
 Evaluación: Ver si se cumplen los objetivos.
Prospectiva

Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir, aunque de hecho es,
paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede
ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible. La prospectiva permite a su vez analizar los
posibles escenarios que se abren a futuro y una vez seleccionado el escenario apuesta, alinear las
acciones estratégicas pertinentes.

Ideas Clave

 La prospectiva no hace milagros, no adivina el futuro.

 Instrumento de ayuda en la toma de decisiones. Nos ayuda a reducir la incertidumbre.
 Ayuda a construir el futuro.

Prospectiva y estrategia

 Anticipación: Reflexión Prospectiva.

 Acción: Acción estratégica.
 Apropiación: Motivación y movilización.

Ámbitos

 Procesos de reflexión y planificación estratégica

 Suministro de información relevante respecto al entorno; ej: evolución sectorial
 Profundiza en el conocimiento de tendencias y alternativas tecnológicas.
 Difusión de una cultura de innovación, creación de futuro en la organización.
 Cambio organizacional, preparación de la organización a cambios profundos.

Seis C’s (Greg Tegar)

Consenso, Comprensión, Concentración, Comunicación, Compromiso, Coordinación.

Metodo de escenarios

Tienden a construir representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su
consecución. Su objetivo es poner en evidencia las tendencias y ver lo que causa la ruptura del
entorno general y competencial de la organización.

 Escenario: es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la

trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura.
o Clases: Exploratorios y de anticipación, el primero parte de tendencias pasadas o
presentes y conduce a un futuro verosímil y el segundo se concibe de manera
retrospectiva y puede ser tendencial o contrastado.

Fases del método de escenarios

Fase 1: Construir la base

 Delimitar el sistema y su entorno.

 Determinar las variables esenciales.
 Analizar la estrategia de actores.

Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incetidumbre

Las variables clave están identificadas y los juegos de actores también, por lo que ya se pueden
preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejm el mantenimiento
de una tendencia o su ruptura.

Fase 3: Elaborar los escenarios

Describir el camino que conduce desde la situación actual a las imágenes finales

Arboles de la competencia

 Pretende representar a la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos

y mercados.
 Las raíces (competencias técnicas y el know-how) y el tronco (capacidad de producción) son
tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados)
 Su objetivo es establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta sus
competencias distintivas y su dinámica en la elaboración de estrategias.
Sistemas de control de gestión

Conjunto de técnicas y procedimientos usados por la dirección de la organización para controlar

que la estrategia esté siendo bien implementada, y para gestionar la aparición de nuevas
estrategias emergentes que permitan una rápida adaptación a los inevitables cambios en el
entorno.

Componentes

 Procesos: elementos que se corresponden con actividades secuenciales durante un cierto

periodo de tiempo para la consecución de un determinado fin
 Instrumentos: Todos los instrumentos que utilizamos para la obtención de un dato en
concreto
 Estructuras: Elementos de control y gestión que definen los diferentes niveles de
autoridad y responsabilidad de las organizaciones.

Objetivos

 Rol de control: La dirección se asegura que la organización no se desvía del objetivo

marcado por la estrategia.
 Rol de gestión: La dirección facilita que los inevitables cambios sean detectados
rápidamente en todos los niveles de la organización y se posibilite la aparición de
estrategias emergentes que permitan la adaptación de una nueva estrategia.
Eficiencia

Lograr las metas con la menor cantidad de recursos. El punto clave es el ahorro o reducción de
recursos al mínimo; es decir, la mejor relación posible entre los recursos empleados y los
resultados obtenidos

Eficacia

Es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de
los recursos en ese proceso.

Teoría del comportamiento de la administración

Eficacia: Alcance de objetivos organizacionales, tales como, Mayor productividad, crecimiento de la

producción, reducción de costos, etc.

Eficiencia: Alcance de objetivos individuales, tales como, Promoción personal, carrera, mayor salario
y beneficios, prestigio, etc.

Efectividad

Grado de congruencia entre los objetivos organizacionales y los resultados observables. Es la

eficiencia con que una organización cumple sus objetivos.