TEMA II : ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

• En la preparación para las batallas he hallado siempre que los planes son inútiles, pero
la planeación es indispensable.
Dwight D. Eisenhower
Ex presidente de EE.UU. y ex general

• Uno debe tener estrategias para realizar los sueños.

Azim Premji
CEO de Wipro Technologies y una de las personas más ricas del mundo
1) DESARROLLO DE LA MISIÓN Y VISIÓN

“Creemos que estamos sobre la faz de la tierra para VISIÓN

hacer grandes productos y eso no va a cambiar”

“Llevar la mejor experiencia de usuario a sus clientes a

MISIÓN
través de su innovador hardware, software y servicios”
 1) DESARROLLO DE LA MISIÓN Y VISIÓN

Harvard College sets the standard for residential liberal

arts and sciences education. We have committed to creating and sustaining the VISIÓN
conditions that enable all Harvard College students to experience an
unparalleled educational journey that is intellectually, socially, and personally
transformative.

“The mission of Harvard College is to educate the citizens and citizen-

leaders for our society. We do this through our commitment to the MISIÓN
transformative power of a liberal arts and sciences education.”
 1) DESARROLLO DE LA MISIÓN Y VISIÓN

Harvard College sets the standard for residential liberal

arts and sciences education. We have committed to creating and sustaining the VISIÓN
conditions that enable all Harvard College students to experience an
unparalleled educational journey that is intellectually, socially, and personally
transformative.

“The mission of Harvard College is to educate the citizens and citizen-

leaders for our society. We do this through our commitment to the MISIÓN
transformative power of a liberal arts and sciences education.”
 1) DESARROLLO DE LA MISIÓN Y VISIÓN

Ser la mejor universidad de ámbito nacional, que sea

VISIÓN
referente en América Latina

“Crear, adaptar y utilizar conocimiento mediante la investigación,

transmitirlo en procesos de enseñanza-aprendizaje y difundirlo al MISIÓN
entorno mediante procesos de extensión universitaria”
ELEMENTOS CLAVES DE UNA MISION

1) lo que pretende cumplir en su

entorno o sistema social en el que
actúa
2) lo que pretende hacer
3) el para quién lo va a hacer;
FORMULACION ESTRATEGICA

FORMULACIÓN ESTRATEGICA

DESARROLLO DE LA MISIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE

ELECCIÓN ESTRATEGICA
VISION OBJETIVOS
 PROCESO DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIAS

ESTABLECER LA TOMAR DECISIONES ENTREGAR Y DIAGNOSTICAR LOS

DIRECCIÓN DE LA BASADAS EN UN EJECUTAR LA AVANCES Y
ORGANIZACIÓN DIAGNÓTICO ESTRATEGIA DECISIONES
DIRECCIÓN: EL DESARROLLO DE UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA, UNA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE
VALORES EXPLÍCITOS

DIRECCIÓN

DIAGNÓSTICO

ENTREGA
DECISIONES
 “distintivas y específica”
una visión estratégica puede expresarse
adecuadamente en uno o dos párrafos, y los
VISION administradores deben ser capaces de explicarla a
sus empleados y a la gente de fuera en 5-10
“hacia dónde vamos” minutos.

• Identifica los productos o servicios de • Especifica las

MISION
“quiénes somos, qué hacemos y
por qué estamos aquí””
necesidades que pretende satisfacer
• Identifica los grupos de consumidores o mercados
• Especifica su enfoque para complacer a sus
consumidores
• Concede identidad propia

OBJETIVOS
Convertir la visión y la misión en específicos, cuantificables o medibles
metas específicas de desempeño. medibles y contienen fechas límites para su logro.
 ELEMENTOS CLAVES DE UNA MISION
1) lo que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que
actúa
2) lo que pretende hacer
3) el para quién lo va a hacer;
PIL TARIJA S.A es una factoría que industrializa productos
lácteos con alto valor nutricional y de reconocida calidad,
orientados a satisfacer las necesidades de nutrición y salud de
nuestros clientes y familias en el departamento de Tarija y sur
de Bolivia, para mejorar su nivel de bienestar y de vida.
Nuestra Visión
Ser una industria moderna y altamente reconocida por sus
clientes por la alta calidad nutricional y permanente innovación
de sus productos, con cobertura en casi todas las poblaciones
rurales y el 100% de las poblaciones urbanas de sur de Bolivia,
con eficiente atención al cliente y sólido crecimiento empresarial,
que de confianza, seguridad y satisfacción a sus consumidores y
distribuidores promoviendo la fidelidad de los mismos.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Resultados que indican si una
organización está fortaleciendo su
posición en el mercado, su vitalidad
competitiva y sus perspectivas futuras
• Incrementar en xxx% en la participación
de mercado
• Superar a los competidores claves en el
desempeño del producto o calidad o servicio
al cliente
• Superar a los competidores claves en el
desempeño del producto o calidad o servicio
al cliente
• Generar capacidades tecnológicas más
amplias o más profundas que los rivales
• Generar una línea de productos más
amplia que los rivales
• Tener un nombre de marca más conocido o
más fuerte que los rivales
FINANCIEROS
metas de desempeño financiero
que la administración ha
establecido
• Incrementar xxx% los ingresos anuales
• Incrementar xxx% las utilidades anuales
• Incrementar xxx% las utilidades por
acción
• Incrementar xxx% los dividendos
• Incrementar xxx% los márgenes de
utilidad
• Incrementar x % el rendimiento sobre
capital empleado (RCE) o rendimiento
sobre la inversión de capital de los
accionistas (RIC)
• Mayor valor para los accionistas, en
forma de un precio de la acción con
tendencia ascendente
EJEMPLOS

• MCDONALD’S
Reinvertir 2.4 mil millones de dólares en el negocio: 50% de esta cantidad se dedicará a abrir
1000 nuevos restaurantes alrededor del mundo, incluyendo aproximadamente 500 en Asia Pacífico,
250 en Europa y 150 en Estados Unidos. El 50% restante se asignará al “rediseño de imagen” en la
decoración y menú de más de 2000 restaurantes existentes. Este rediseño tiene un impacto positivo
directo en las ventas, ya que la participación de mercado se incrementa después del rediseño, como
lo demuestran las experiencias de EE.UU., Francia y Australia. Se seguirá con el proceso de
refranqueo; 70% de los restaurantes se han refranqueado y 200-300 pasarán por este proceso el
año próximo. Nos centraremos en las opciones de menú con un equilibrio entre los productos
centrales familiares y populares y los nuevos productos para mantener relevante el menú.

Lee atentamente el párrafo anterior e identifica: ¿Cuál de estos objetivos son estratégicos y
financieros?
 EJEMPLO 2

• Desde un amplio punto de vista, entregar experiencias punta a punta que conecten a los usuarios con la información, comunicaciones,
entretenimiento y gente en nuevas y convincentes formas en sus vidas en el hogar, el trabajo y la más amplia gama posible de escenarios
móviles. Dados los drásticos cambios en la forma en que la gente interactúa con la tecnología, como toques, gestos, escritura a mano y
reconocimiento del habla, se convierten en parte normal del modo en que controlamos los dispositivos, nos enfocamos en hacer que la
tecnología sea más accesible y sencilla de usar, lo que creará oportunidades para llegar a nuevos mercados y entregar nuevas clases de
experiencias con la computación. Para ser más específicos, hacer crecer los ingresos de la división de PC ligeramente más rápido que el
mercado global de PC, generado en especial por las tendencias mercados emergentes. Lanzar Office 2010 para el mercado de negocios
y promover su adopción, seguido por el lanzamiento en 2011 del Windows Phone 7 en la división de entretenimiento y dispositivos. Hacer
crecer los ingresos anuales entre 4-6% en el segmento de servidores y herramientas de negocios. La meta es acrecentar el margen bruto
global en 1%, generado en parte, por una mayor eficacia operativa. Los gastos de operación se fijan en 26.1-26.3 mil millones de
dólares para el año, con un gasto de capital proyectado en 2 mil millones de dólares.

Lee atentamente el párrafo anterior e identifica: ¿Cuál de estos objetivos son estratégicos y
financieros?
BALANCED SCORECARD
METAS INDICADORES INICIATIVAS

cómo nos deben ver los accionistas?

PERSPECTIVA FINANCIERA

¿cómo nos debe ver nuestros clientes?

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS ¿en qué procesos de negocio debemos

INTERNOS alcanzar la excelencia?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE ¿cómo vamos a mantener nuestra capacidad de

Y CRECIMIENTO cambiar y mejorar?
BALANCED SCORECARD: CERVECERIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar los ingresos
PERSPECTIVA CLIENTE
Tener un ticket promedio alto
PERSPECTIVA PROCESOS
INTERNOS
Ofrecer diversas opciones de
canales de venta
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Contar con una fuerza de
ventas calificada
METAS INDICADORES INICIATIVAS
Desarrollar nuevas
Aumento del 10 %
Estados financieros políticas de crédito para
en la utilidad neta
los distribuidores
Aumentar el valor de Valor de las Mejorar la mezcla de
cada compra en un facturas por cada productos y crear
promedio de 15 % venta individual conjuntos de ofertas
Transferir al
menos 30 % de Implementar
% de Ventas por
las ventas para telemárketing y tienda
canal
los nuevos canales virtual
de venta
Número de
Capacitar a 100 Desarrollar asociación con
certificados
% del equipo de adquiridos por el una empresa de cursos en
ventas equipo línea
BALANCED SCORECARD: JOYERIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar la rentabilidad
PERSPECTIVA CLIENTE
Tener una tienda más
atractiva para los clientes
PERSPECTIVA PROCESOS
INTERNOS
Ser una referencia en la
atención
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Tener una fuerza de ventas con
profesionales con experiencia
METAS INDICADORES INICIATIVAS
Negociar asociaciones de
Aumentar en un 15 %
ventas a plazos con
la rentabilidad de la Estados financieros
empresa empresas de tarjetas de
crédito
Aumento del 20 % Mejorar la exposición de
de promedio de Recuento de los las joyas de las vidrieras
visitas diarias a la clientes e invertir en las redes
tienda
sociales
Aumentar el número
Análisis estadístico
de elogios en un 15 Rediseñar el proceso de
% y disminuir las de los informes
atención
quejas del SAC en del SAC
un 80 %
Número de
Reemplazar el 30 contratos x Iniciar el proceso de
% de los despidos reclutamiento y selección
vendedores
BALANCED SCORECARD: E COMMERCE
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar las ventas y
reducir los costos
PERSPECTIVA CLIENTE
Ser una referencia por la
variedad de productos
PERSPECTIVA PROCESOS
INTERNOS
Ser capaz de desarrollar nuevos
productos constantemente
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Contar con personal altamente
calificado en el desarrollo de
METAS INDICADORES INICIATIVAS
Aumentar en un 15 %
las ventas netas y Negociar con los
Estados financieros
disminuir en un 10 % proveedores
el coste operativo
Aumentar en un 15
Número de nuevos
% el lanzamiento de Crear un comité de
productos lanzados
nuevos productos
por trimestre
innovación y desarrollo
cada trimestre
Iniciar al menos
Informes de Adquirir un software
cinco proyectos de
proyectos de específico para la gestión de
desarrollo de
innovación desarrollo de productos
nuevos productos
cada mes
Tener al menos dos Número de Seleccionar un empleado
profesionales con profesionales de para recibir una beca de
una maestría en el empresas con un título maestría y contratar a otro
de maestría en el sector
sector con una maestría en el sector
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Las estrategias magistrales provienen de hacer las cosas de manera diferente a

los competidores donde es importante –superándolos en la innovación, siendo
más eficientes, más imaginativos, adaptándose con mayor rapidez –en lugar de
correr con la manada

• Thompson et al, 2018

 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

¿COMO?

Cómo hacer crecer

el negocio
Cómo agradar a
los consumidores

Cómo manejar cada pieza funcional del

negocio, cómo desarrollar las
Cómo responder a los cambios capacidades que se necesitan y cómo
Cómo superar a los
en las condiciones del mercado alcanzar los objetivos estratégicos y
rivales
financieros.
JERARQUIA DE LA FORMULACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
Estrategia de negocios múltiples –
ESTRATEGIA cómo obtener una ventaja del
manejo de un grupo de negocios
CORPORATIVA

Cómo fortalecer la posición de mercado y obtener una

ventaja competitiva
ESTRATEGIA DE • Acciones para construir capacidades competitivas en el
NEGOCIOS negocio
Agregar los detalles pertinentes a los cómos de la estrategia
del negocio
ESTRATEGIA POR ÁREA • Preparar un plan de juego para manejar una actividad
FUNCIONAL particular en formas que apoyen la estrategia del negocio

Agregar los detalles y los faltantes para integrar las

estrategias de negocios y funcionales
ESTRATEGIA
• Preparar un plan de juego para manejar actividades
OPERATIVAS EN CADA específicas de los escalones inferiores que tienen
NEGOCIO importancia estratégica
• INVESTIGA EJEMPLOS DE ESTRATEGIA DE EMPRESAS RELACIONADAS AL
RUBRO DE PIL TARIJA,PARA CADA UNO DE ESTOS NIVELES.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

• Hacer frente a las debilidades y amenazas

ADECUACIÓN
• Explotar las fortalezas y oportunidades
Consistencia con la situación
• Adecuación de los objetivos de la
definida por el análisis estratégico
organización

FACTIBILIDAD • Posibilidades de implantación

Analizar el funcionamiento de la • Disponibilidad de recursos
estrategia en la practica • Horizonte temporal de los cambios

ACEPTABILIDAD • La aceptabilidad es algo muy subjetivo

Medir las consecuencias de adoptar • Identificar para quien debe ser aceptable
una estrategia • Necesidad de estudiar los recursos humanos
TIPOS DE ESTRATEGIAS (SEGÚN EL AREA)
• Enfocadas en el objetivo específico de un negocio o de
un departamento dentro de una organización,
Estrategias funcionales
determinan los enfoques específicos y las tareas que
deben emprenderse para tener éxito a nivel local

• Por su parte, se enfocan en la operatividad de una

empresa u organización, es decir, a sus actividades
Estrategias operacionales
cotidianas y continuas, o sea, a su protocolo y sus
procedimientos.

• Similarmente, se centran en la organización de la

Estrategias organizacionales. empresa, es decir, su jerarquía, sus subdivisiones,
su distribución interna, etc

• Aquellas referentes, claro está, a la publicidad y

Estrategias publicitarias al mundo del marketing, y a todo lo que tiene que
ver con la proyección pública de la organización
TIPOS DE ESTRATEGIAS (SEGÚN NATURALEZA )
Busca el dominio o el control de los distribuidores, de
los proveedores o de la competencia.
Estrategias de Integración
Integración hacia delante, integración hacia atrás y la
integración horizontal

Existen tres tipos de estrategias intensivas: penetración

Estrategias Intensivas en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del
productos.

La organización diversifica la cartera de productos

Estrategias de Diversificación
y/o servicios que es capaz de ofrecer.

Existe la necesidad de resguardar los activos de la

empresa, los mercados como clientes y proveedores.
Estrategias Defensivas Entre esas estrategias se encuentran: las estrategias
de riesgo compartido, de encogimiento, desinversión
y Liquidación.
TIPOS DE ESTRATEGIAS (SEGÚN EL AREA)

Se emplean para ampliar ventas, mercados y

Estrategias de crecimiento. beneficios. Las principales vías para lograr este tipo
de estrategia son: estabilidad y reduccion

Organizaciones operan en múltiples actividades en

Estrategias genéricas.
diferentes entornos y bajo numerosas circunstancias

Cuanto mayor sea el conocimiento que posea la

Liderazgo en conocimiento. organización mayor diferenciación logrará en
relación con las demás.

Contribuyen al cumplimiento de los objetivos, y de las

Estrategias Defensivas estrategias maestras y/o de las de los diferentes
sistemas o unidades estratégicas de actividades de
una organización.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
ESTRATEGIAS POST COVID

• Digitalizar las operaciones

Establecer un mecanismo de comunicación de información positiva para

empleados, clientes y proveedores

Elaborar un plan de gestión de los datos de los empleados, la seguridad de la

información y la privacidad

Responsabilidad Social
6 ESTRATEGIAS QUE REVOLUCIONAN EL
STREAMING
• Data para entregar experiencias ultra personalizadas
• Cultivar el Síndrome del FOMO o Fear of Missing
• Adquirir y transmitir shows populares de TV

• Inmunidad al miedo y amor por los riesgos

• Detectar valores universales y volverlos tuyos: Cultura de Binge-Watching

• Distribuyó cupones mediante socios estratégicos: Alianzas win-win
APPLE: TODAVÍA EL PRIMERO DE LA FILA
En 4 de febrero de 2016, Apple recuperó su sitio como la empresa más valiosa del mundo, con una
capitalización de mercado de más de 530 mil millones de dólares. Rebasó a la compañía matriz de
Google, Alphabet que solo pudo mantener ese sitio privilegiado por dos días. Para lograr lo anterior,
Apple superó al gigante petrolero Exxon Mobil, pues en 2012, el valor de mercado de esta empresa
de tecnología era apenas de 94 mil millones de dólares. Este notable desempeño fue apuntalado por
las ventas de los productos iPad y el más reciente iPhone de la compañía, y esto a pesar de que
Steve Jobs, la fuerza impulsora de la compañía, falleció en octubre de 2011.
En septiembre de 1997, el cuadro era muy diferente: cuando Jobs regresó a dirigir la organización
que había fundado en la década de 1970. Apple estaba cerca de la bancarrota, y Jobs transformó la
organización, de ser un fabricante de computadoras personales (PC) en decadencia, a ser una de las
mejores organizaciones del planeta, con intereses en las industrias de la música, telefonía móvil y de
reproductores multimedia, mediante una serie de estrategias bien diseñadas y ejecutadas. Sin
embargo, su primera acción fue reducir Apple a un tamaño que se ajustara a su posición real en la
industria –la de un jugador de nicho en una industria altamente competitiva. De 1997 a 1999, la
organización se enfocó en un número limitado de productos –la computadora iMac y la notebook
iBook. Se redujeron los niveles de distribución y personal y la mayor parte de la manufactura se
trasladó a Taiwán. Todavía en 2011 la mayoría de la manufactura de los dispositivos de Apple se
subcontrataba. Para fines de 1999, Apple estaba de vuelta en números negros y el precio
de sus acciones había alcanzado su máximo de todos los tiempos.
Pero fue el lanzamiento de iPod en 2001, seguido por el servicio de iTunes en 2003, lo que comenzó
la transformación de Apple. Estos productos movieron a la organización de su nicho de computadoras
al mercado de electrónica de consumo. Apple dominó pronto el mercado de descargas digitales con
una participación de 70%, a pesar de no ser el primero ni el mejor reproductor de música digital. Los
consumidores se vieron atraídos por el diseño icónico del iPod, a pesar de competidores como Sony
y Microsoft. A su vez, el iPhone, lanzado en 2007, era visto como un producto revolucionario, que
tomaba la integración de las telecomunicaciones, el internet y otros dispositivos electrónicos de
consumo, iniciada por organizaciones como RIM y Nokia, a un nivel más elevado de refinamiento. El
iPhone tenía una amplia gama de características exclusivas y fue aclamado por la revista TIME como
la Invención del Año en 2007. El lanzamiento del iPhone coincidió con un dramático crecimiento en el
sector de los teléfonos inteligentes de la industria de las telecomunicaciones móviles portátiles, que
atrajo a otros nuevos participantes como HTC (la organización detrás del Nexus One de Google),
Samsung y Microsoft. La capacidad de innovar de Apple sobre lo que parecía ser una base casi
constante, la había mantenido en el liderazgo del mercado. Para 2016, Apple estaba ya en el iPhone
6 y había ingresado también al mercado de las computadoras de tableta con el iPad, lanzada en 2010.
Apple adquirió Beats Music en mayo de 2014 para consolidar su posición en el negocio de la música.
Apple Music, que combinaba los elementos de radio por internet de Beats, el servicio de iTunes y un
nuevo sitio musical de streaming, se lanzó en 2015. La iniciativa más reciente de Apple se relaciona
con la tecnología portable: el lanzamiento del iWatch, reloj de Apple, en abril de 2015.
En cada uno de los nuevos sectores en que han ingresado, los productos de Apple parecen convertirse
en el estándar por el cual se juzgan otros dispositivos. Por ejemplo, cada vez que se lanzaba un nuevo
teléfono inteligente, los medios de difusión especulaban si sería un “matador” del iPhone. Esto puede
haber sucedido porque se subestimaba la estrategia que sostenía cada lanzamiento. Los dispositivos
electrónicos pueden ser relativamente fáciles de copiar, que es la razón por la que Apple se ha visto
envuelta en una serie de disputas sobre patentes con la competencia que se van complicando. Sin
embargo, cada dispositivo es parte de una plataforma, más que un producto aislado: el iPod tiene
iTunes, el iPhone tiene una amplia gama de aplicaciones, que van desde juegos hasta
recomendaciones de restaurantes, y el iPad combina una variedad
todavía más amplia de funciones, que incluyen el acceso a libros electrónicos, películas e internet.
Cada uno de estos dispositivos se enfoca a un mercado de alto crecimiento, aunque no está claro
cuánto ha agregado cada nuevo producto al crecimiento de ese mercado en sí.
El desempeño de Apple ha demostrado también el éxito de su estrategia hasta el momento. Para
enero de 2016, la empresa había vendido más de 300 millones de dólares de sus iPads, que se
lanzaron en 2010. Se necesitaron 28 años para vender un número similar de computadoras Mac. El
rápido crecimiento también se reflejó en el crecimiento de su ingreso neto de 19.3 mil millones de
dólares en 2006 a 233 mil millones de dólares en 2015. El valor de Apple se acerca al de Microsoft
cuando estaba en la cima de la explosión del punto.com, a fines de la década de 1990. Las acciones
de Apple han incrementado su valor de 3.19 dólares en 1997 a 98.38 dólares en 2010. Sin embargo,
en el primer trimestre de 2016, Apple informó que las ventas del iPhone habían disminuído por primera
vez en 13% y algunos comentaristas sugieren que los mejores días de la empresa pueden haberse
quedado atrás.
ESTRATEGIA DE SABMILLER EN EL SECTOR DE CERVEZAS Y BEBIDAS
En 2015 SABMiller era la segunda empresa cervecera más grande del mundo. Con oficina matriz en
Inglaterra, la empresa tenía sus raíces en Sudáfrica, donde había sido fundada en 1895 como South African
Breweries.
SABMiller siempre tuvo una fuerte presencia en economías emergentes, y en 2015 alrededor de 72% de
sus ingresos se originaron en estos mercados. La estrategia de la compañía reflejó ésto en diversas formas.
SABMiller se enfocó en tres prioridades estratégicas:
• Desarrollo de la cartera de marcas en el renglón de cervezas de su negocio– . La cartera de marcas
globales de primera, como Peroni Nastro Azzurro y Grolsch, con marcas que atraen a una clientela mucho
más local, como Hero en Nigeria y Flying Fish en Sudáfrica. La empresa se posicionó como el “experto local
de la cerveza”, con más de 200 de sus marcas enfocadas en países o regiones específicas. Esto le permitió
ofrecer una gama de productos mucho más ajustada a los gustos locales, y fue una razón por la que la
empresa creció rápidamente en los mercados emergentes. En 2015, las ventas de cerveza en sus mercados
africanos se incrementaron en 4%, integrando el negocio con una base global para reducir costos y
maximizar su eficiencia. La empresa también se enfocó en explotar su escala global para reducir costos en
sus actividades primarias mediante una administración más efectiva de su cadena de suministros y
consolidación de actividades de apoyo como las adquisiciones. Para 2015, esto ahorraba a la compañía
221 millones de dólares al año. En cada una de las cinco regiones atendidas por la empresa, Europa,
América del Norte, América Latina, África y Asia Pacífico, buscó lograr o mantener una escala de
operaciones suficiente como para contar con una ventaja competitiva sobre muchas cervecerías locales y
regionales, que eran sus rivales en dichos mercados. Esto permitió que la empresa produjera cervezas
económicas con un fuerte arraigo local, que apuntaban a clientelas locales que no podían pagar sus marcas
de primera calidad. En muchas economías en desarrollo, las bebidas alcohólicas de fabricación casera y
de venta ilegal, era un sustituto importante y los precios de productos legítimos tenían
que ser bastante bajos como para competir en este sector del mercado.
• Manejar la mezcla de productos dentro del negocio – SABMiller creció su negocio de otras bebidas
mediante una serie de alianzas con embotelladores y distribuidores locales, como Castel en África, y
también como resultado de una nueva relación con Coca-Cola. Un convenio firmado en noviembre de 2014
creó Coca-Cola Beverages Africa, dedicada al embotellado y distribución de bebidas refrescantes en 23
países de ese continente. El renglón de las bebidas refrescantes creció 8% en África durante 2015, lo que
duplicó el crecimiento promedio del sector. SABMiller también se movió hacia áreas de nuevos productos
con nuevas cervezas de sabores, como Redd’s Apple Ale, así como sidras y radlers (una fusión de cerveza
con bebidas de fruta).
• Prosperidad – SABMiller también tuvo una estrategia de desarrollo sostenible que incorporó a su
estrategia corporativa principal, diseñada para apoyar a muchos de sus socios más pequeños de la
cadena de suministro y distribución. La empresa se dio cuenta de que tenía mucho valor el trabajo cercano
con los empresarios locales –desde pequeños agricultores a minoristas– porque le proporcionaba
información importante sobre las comunidades locales que servía, y permitía ayudarlos en la preservación
de recursos necesarios localmente para generar sus productos, como agua y cosechas. La empresa se
comprometió a reducir sus emisiones de carbono y uso de agua. Entre 2008 y 2015 la empresa alcanzó
reducciones de 35 y 25%, respectivamente, en estas áreas.
Las utilidades de la empresa siguieron firmes en 2015, con 4,8 mil millones de dólares, a pesar de los
riesgos asociados con las fluctuaciones de las divisas –un asunto importante para una organización que
opera en 80 países –y su capitalización de mercado fue de 85 mil millones de dólares, lo que la hace una
de las 100 máximas compañías globales, de acuerdo con PwC, un despacho global de contabilidad y
consultoría.
A fines de 2015, SABMiller llegó a un acuerdo con Anheuser Busch In-Bev para crear la cervecería más
grande del mundo, con una estimación de 30% de las ventas globales de cerveza. Sin embargo, en abril de
2016 este acuerdo, que valía más de 106 mil millones de dólares, fue cuestionado por muchos de los
reguladores de competencia del mundo.
En particular la Comisión Sudafricana de Competencia todavía tenía que aprobar la fusión. En otras
regiones, la nueva empresa tendría que vender algunas de sus subsídiarias y marcas para obtener la
aprobación de esta megafusión.
EL USO DE MODELOS DE NEGOCIOS MÚLTIPLES E INNOVADORES PARA
LOGRAR UNA VENTAJA
En el pasado, las compañías desarrollaban un solo modelo de negocios que era distintivo, como el modelo
de “rasuradora y navajas” o “anzuelo y enganche” del que Gillette fue pionero, o el modelo de “franquicia”
que es la base de muchos negocios de comida rápida, como el de McDonald’s, y algunas empresas
hoteleras como IHG. Sin embargo, diversos hechos han llevado a las empresas a aplicar modelos de
negocios cada vez más integrados para crear una ventaja. Algunas veces conocidos como de plataformas
múltiples, estos modelos de negocios vinculan diferentes grupos de consumidores para crear valor. La
tecnología de información y el internet han sido un factor que ha impulsado este cambio, pero las
plataformas múltiples han existido siempre, como en los periódicos u otros negocios de medios, que tienen
anunciantes y lectores y auditorio visual/ auditivo como consumidores de sus productos. Spotify, el sitio
anglo-sueco de música, opera tres modelos integrados de negocios: primero, usa un modelo de “el
anunciante paga” para que algunos de sus usuarios puedan escuchar música gratis, en el que los ingresos
de los anuncios contribuyen al pago de los derechos a los artistas y a sus casas de grabación. Sin embargo,
la empresa ha generado crecientes niveles de ingresos de sus suscriptores en años recientes, al aplicar un
modelo de ingresos recurrentes que tiene un precio de 9.99 libras esterlinas en el Reino Unido. Estos
suscriptores también subsidian en buena medida a los usuarios del servicio gratuito, puesto que en 2015
más de 90% del ingreso de la empresa provino de esta fuente. El tercer aspecto del negocio de Spotify es
el modelo “premium”. La empresa espera convertir más de sus usuarios a cuentas Premium, pero para
atraerlos se basa en primer lugar en su servicio gratuito.
Google es otra compañía que opera una plataforma múltiple que ofrece servicios gratuitos de búsqueda en
la web, cuentas de correo electrónico, mapas y una gama de herramientas para los usuarios que le permite
contar con datos para atraer anunciantes. A diferencia de Spotify, los anunciantes son una fuente mucho
más significativa de ingresos para la compañía, ya que no sólo subsidia su servicio gratuito, sino que
también genera ingresos para la otra parte de la plataforma, los propietarios de sitios en la web. Estas
empresas e individuos hospedan los anuncios de Google en sus propios sitios y ganan una fracción del
ingreso publicitario como resultado del análisis AdSense del contenido en sus propios sitios. El elemento
clave en estos dos ejemplos es la medida en la que los diversos modelos de negocios se integran en un
todo coherente. Cada grupo de usuarios y consumidores agrega a la propuesta de valor que se ofrece y
con ello contribuye al éxito del enfoque de la empresa. El uso de modelos múltiples de negocios no es la
única forma en que las organizaciones han innovado. De acuerdo con cuatro importantes consultores de
BCG (Lingardt et al, 2009), la innovación del modelo de negocios (IMN) es importante cuando el ambiente
es volátil o recesivo. Los consultores establecen una distinción en la innovación de producto, proceso y
modelo de negocios, explicando que IMN se refiere a cambiar dos o más de los elementos del modelo de
negocios de la organización con el fin de crear más valor. Como es más difícil coordinar esta clase de
cambio es, por lo mismo, más difícil que los competidores lo copien, en tanto que en el caso de un nuevo
producto, un rival competente podría someterlo rápidamente a reingeniería . Los consultores sugieren varias
preguntas claves que los administradores podrían hacerse respecto de sus organizaciones, con el propósito
de estimular el proceso de innovación en su modelo de negocios. Estas incluyen compromisos que los
consumidores hacen dado el modelo actual de negocios, qué modelos de negocios están teniendo éxito en
mercados contiguos, y la evaluación de las debilidades en el modelo actual desde el punto de vista de un
externo a la industria. El enfoque de Osterwalder y Pigneur (2009) apeló a un cuerpo mucho más vasto de
conocimiento al apoyarse en múltiples fuentes externas que examinaron diferentes modelos de negocios
mediante un proyecto en línea.
Estos autores desarrollaron un marco más detallado para analizar los modelos de negocios llamado el
“Lienzo de modelos de negocios”. En el lienzo se desglosa el modelo de negocios de la organización en
estructura de costos, las actividades y recursos claves y los socios clave que sostienen estos últimos
elementos. El elemento de la propuesta de valor reconoce que puede haber múltiples propuestas de valor
y corrientes de ingresos, pero también considera la forma en que éstos se vinculan a diferentes segmentos
de consumidores por medio de distintas relaciones con los consumidores y canales al mercado. Osterwalder
y Pigneur proponen un enfoque más orientado al diseño en la innovación de los modelos de negocios. Las
técnicas que sugieren incluyen enfocar los nuevos diseños en las aspiraciones de los consumidores, aplicar
técnicas visuales que van desde cuadros hasta tableros de historias, y planear e escenarios .
LA CARRERA HACIA LA CUMBRE?
Fundado en 1948 por Adi Dassier, Adidas, el gigante de artículos deportivos, había sido siempre un
innovador en su campo. La empresa nació como resultado de un conflicto entre los hermanos Dassier, Rudi
y Adi, que comenzaron primero fabricando zapatos deportivos en la década de 1920 en Herzogenaurach,
Baviera. Sus zapatos introdujeron muchas de las características que ahora son comunes en el calzado
deportivo, desde spikes y apoyos para el arco del pie hasta innovaciones en su promoción y venta, como
regalar zapatos a los atletas antes de los Juegos Olímpicos de 1936. Después de la separación con Rudi
(que fundó su propia empresa, Puma), Ami Dassier acumuló más de 700 patentes. La empresa entró al
mercado de la ropa deportiva en los setentas, usando su distintivo logo de tres barras en sus playeras,
sudaderas y otra ropa deportiva, que rápidamente se convirtieron en artículos
comunes entre los adolescentes europeos y estadounidenses.
Sin embargo, después de años de éxito olímpico y crecimiento en el mercado (casi 80% de los atletas en
los Juegos Olímpicos de Munich en 1972, usó zapados de Adidas). De repente, Adidas tuvo un fuerte rival
en la forma de un jugador de nuevo ingreso al mercado, Nike. Para 1974, Nike se había convertido en el
zapato de entrenamiento de mayor venta en Estados Unidos y amenazaba el dominio de Adidas en otros
mercados. En 1990, Adidas cayó hasta un octavo lugar en el mercado estadounidense, con solo 2% del
mercado. En 1993, Robert Louis-Dreyfus, un ejecutivo de publicidad francés,dirigió una operación de
compra y comenzó a tratar de revertir la situación de la empresa. Louis-Dreyfus alcanzó un éxito dramático
con la compañía en tiempo récord. Con el reconocimiento del poder de los deportistas populares, firmó
patrocinios con gente similar a Anna Kournikova y David Beckman.
Sin embargo, la empresa también se había extraviado en otras áreas. Se introdujeron nuevos estilos en
todas las líneas de productos, así como una serie de lanzamientos de nuevos productos. A finales de 1994,
la empresa se movió hasta el tercer lugar en el mercado mundial y recuperó algo del terreno perdido frente
a su super-rival, Nike. Louis-Dreyfus planeó el siguiente movimiento para seguir cerrando la brecha.
Utilizando sus conexiones, el CEO de Adidas negoció la adquisición de la firma francesa de equipamiento
deportivo Salomon, S.A., por 1 500 millones de euros en 1998. Esto permitió a la firma destituir a Reebok
en el segundo lugar en la industria, pero aún un poco por detrás de Nike. La compra de la firma francesa
también trajo una serie de marcas deportivas clave en la cartera de Adidas y le permitió ir más allá de los
zapatos y la ropa deportiva: TaylorMade vendió equipo de golf; Mavic, piezas de bicicleta de alto
rendimiento; Bonfire hizo ropa de esquí; y Cliché, equipo de patinetas. Sin embargo, la adquisición pronto
comenzó a deshacerse. El elemento de equipamiento de la industria del deporte no formaba parte del
negocio principal de Adidas y la falta de habilidades y experiencia de la empresa en esta área comenzó a
notarse. Las marcas recién adquiridas tuvieron un mal desempeño, lo que provocó una pérdida de 164
millones de dólares en 1999 y una reducción en el precio de las acciones. No se materializó el incremento
de utilidades previsto por Louis-Dreyfus de 20-25%, una vez que quedó claro
que los sectores en que había entrado, como el golf y los deportes de invierno, estaban a la baja.
Louis-Dreyfus renunció en 2000 y fue sustituido por Herbert Hainer, el director de marketing del grupo.
Hainer usó los métodos probados y comprobados de más patrocinios, nuevos productos y nuevos diseños,
así como el recorte de costos mediante una administración más sabia de la cadena de suministros, para
devolver a la compañía al camino de las utilidades. También se centró en los canales al mercado,
incrementando el número de tiendas propiedad de la compañía, donde los márgenes podían ser
mucho más altos y había más control sobre la forma en que la mercancía se almacenaba y vendía. Pero
no fue sino hasta 2003 que las utilidades por acción escalaron de vuelta al nivel que tenían antes de las
adquisiciones. El precio de la acción en sí no se recuperó sino hasta un año después. A pesar de esta
actividad, los negocios de Salomon siguieron teniendo un desempeño bastante por debajo de las
expectativas, con la excepción de la unidad de equipos de golf, TaylorMade. En 2005 se tomó la decisión
de vender los negocios de deportes de invierno y de bicicletas a Amer Sports en 485 millones de
euros.
Aunque esto pudiera parecer que era un descenso humillante, el nuevo CEO reveló que era el primer paso
en un audaz proyecto de reestructuración, y anunció que Adidas planeaba adquirir Reebok International
(incluida la marca Rockport) en 3.1 mil millones de euros. Hainer esperaba que este movimiento cerrara
finalmente la brecha con Nike. Muchos analistas dudaron, y seis meses después de la adquisición, que
llegó hasta 2006, Adidas se desprendió de una de las marcas que había comprado,
la ropa de golf Greg Norman. La compañía se reestructuró en tres unidades en 2008, Reebok, Adidas
y la de golf, TaylorMade-Adidas. Cada negocio siguió estrategias similares donde la innovación y el
lanzamiento de nuevos productos estaban en el centro. La compañía siguió expandiendo sus propios
espacios de ventas al menudeo y patrocinando una amplia variedad de atletas y actos deportivos. En 2015
poseía y operaba más de 1700 tiendas en todo el mundo. Adidas siempre había sido fuerte en Europa, pero
Reebok anticipaba ahora ganar participación en el mercado en Norteamérica, y tenía planes para superar
a Nike en Sudamérica para fines de 2010. En otros mercados emergentes, como China, Europa Oriental,
Rusia e India, Adidas había superado el crecimiento de rivales como Nike ya en 2012. Sin embargo, las
bajas ventas de Reebok en 2012 llevaron a advertencias en las utilidades en 2013, a pesar de los Juegos
Olímpicos y Euro 2012. Un presunto fraude en India dañó más la imagen de marca de Reebok. El empleo
exitoso de medios sociales (Adidas Originals en Facebook) y nuevos productos orientados a la moda de
Adidas, como Y-3 y NEO metieron a la empresa a la competencia con nuevos rivales, como H&M y Zara.
La compañía también pareció haber perdido contacto con los consumidores estadounidenses y para 2015
se había deslizado en ese mercado hasta el tercer lugar, después de Under
Armour. Problemas en el mercado ruso y una baja global en ventas de la ropa y equipos para golf también
llevaron a pobres resultados en 2014, cuando las utilidades bajaron a 961 millones de 1.233 mil millones
de euros en 2013, a pesar de un incremento de 2% en las ventas del grupo en ese periodo.
En 2015, Hainer lanzó una estrategia a cinco años para revertir la situación de la empresa: “Crear
lo nuevo”, enfocada en incrementar la velocidad de llegada de los nuevos productos al mercado, para
asegurarse de que la empresa no perdiera los cambios de tendencias en el elemento de la moda de su
negocio; trabajar más de cerca con consumidores y atletas sobre el diseño y producción a la medida de
los artículos; y enfocar sus esfuerzos de marketing y patrocinio en seis ciudades globales: Los Angeles,
Nueva York, Londres, París, Shanghai y Tokio. Nike fue fundada por el entrenador deportivo Bill
Bowerman y el corredor universitario Phil Knight en 1964, con el propósito de fabricar mejores zapatos
para los corredores. Conocida al principio como Blue Ribbon Sports, la empresa comenzó distribuyendo
zapatos para correr de manufactura japonesa, hechos por Tiger Onitsuka (hoy Asics). Aunque su primera
patente no se aseguró sino hasta 10 años después, la compañía siguió con una cadena de éxitos, como
la suela exterior de waffle y Nike Air, y rápidamente se convirtió en el jugador dominante en el mercado
estadounidense de zapatos deportivos. Gran parte del éxito inicial de Nike fue focalizado y limitado a los
mercados norteamericanos. Sin embargo, para fines de la década de 1980, la empresa comenzó una serie
de adquisiciones planeadas para construir una cartera de marcas y productos similares a algunos de sus
rivales europeos. Nike compró Cole Haan en 1988 y Bauer Hockey en 1994. En 2002 la compañía ingresó
al mercado de ropa para surfismo con la adquisición de Hurley International. Laestrategia de Nike de
comprar otras empresas se aceleró después de 2000, con la compra de Converse en 2003, Starter en 2004
y, por último, Umbro en 2008. Nike manejó activamente su cartera, y donde las perspectivas no ofrecían
crecimiento del mercado, se deshacía de las marcas: Starter en 2007, Bauer Hockey
en 2008, porque el mercado de hockey sobre hielo en Estados Unidos se veía estático, luego Umbro
en 2012 y más recientemente Cole Haan en 2013.
Aunque algunos de los negocios que se habían dividido en equipos, calzado y ropa seguían en el centro
de las operaciones de la compañía. Nike Golf, que producía pelotas, bolsas y otra parafernalia golfística,
era la principal excepción en esto. Los cambios más recientes de la compañía estaban ligados a artículos
que la gente utiliza, pero vinculados a aplicaciones y servicios de tecnología. Por ejemplo, la Fuel Band,
lanzada en 2012, era una tecnología portable que registraba los movimientos de las personas durante el
día, permitiéndoles bajar los datos a una computadora o telefóno inteligente para ayudarlos en sus
programas de entrenamiento y acondicionamiento físico. Era la clase de productos que Apple o Google
podrían haber fabricado, y después de que registró fuertes ventas, fue imitada por compañías de tecnología
como la empresa coreana LG.
Nike había hecho participar siempre a atletas en el diseño de sus productos, dados los estrechos
vínculos que Bowerman y Knight tenían con los deportes universitarios en EE.UU. Al principio, los
prototipos se fabricaban frecuentemente usando cualquier cosa que tuvieran a la mano (como la plancha
de la esposa de Bill Bowerman, que se empleó para hacer la primera suela de hule de estilo parrilla
(waffle) en 1971) y luego los entregaban a corredores universitarios para que los probaran. Sin
embargo, conforme la compañía crecía, se formalizó gran parte del trabajo de desarrollo. Para 2016, la
empresa empleaba un número significativo de especialistas en una amplia variedad de campos, desde
la biomecánica hasta la química, fisiología del ejercicio y diseño del producto. Nike todavía hacía participar
a los usuarios de sus productos mediante una serie de comités de investigación y juntas asesoras, lo que
significaba que se mantenía la conexión con grupos de deportes por conducto de entrenadores y
deportistas. Los médicos interesados también participaban en comités, que incluían pediatras y
ortopedistas. Buena parte del desarrollo de productos de Nike se basaba en datos generados en el
laboratorio de investigación deportiva de Nike en su campo de Portland, así como sus asociaciones con
distinguidas universidades en Estados Unidos, Asia y Europa. Las ideas así generadas se pasaban luego
a la “cocina de innovación” que las desarrollaba para llegar a productos reales anticipándose a las
necesidades del consumidor. Un ejemplo práctico de esto fue el zapato Nike Free desarrollado en
2004/2005. Este zapato se inspiró en el régimen de entrenamiento a pie descalzo de algunos atletas en la
universidad de Stanford, lo que llevó a un proyecto de investigación sobre por qué estos corredores tenían
mejor desempeño y a desarrollar un calzado que imitaba los efectos de la carrera a pie desnudo.
Así como en la administración de su cartera y en la innovación, Nike ha mostrado también una habilidad
considerable en su marketing estratégico. El uso de patrocinios y marcas la ha separado siempre de su
competencia en términos de imagen. La marca Nike y su distintivo logo aparecieron por primera vez a
principios de la década de 1970, y el patrocinio de otro atleta con base en Oregon, Steve Profontaine, hizo
que la marca adquiriera una prominencia nacional. La empresa pasó luego a establecer vínculos con otras
estrellas deportivas, como Michael Jordan, pero también apoyó a nuevos jugadores antes de que llegaran
a la cima, como Tiger Woods. Los estrechos vínculos de la empresa con el deporte y los atletas se
tradujeron en que frecuentemente estuviera en una posición fuerte para identificar a estas “estrellas” del
futuro. En 2015 Nike apoyó a casi cuatro veces más atletas en Estados Unidos en comparación con Adidas.
En términos de la estructura de la empresa, Nike había subcontratado la mayor parte de su manufactura,
incluso en sus años iniciales, y al final terminó contratando empresas en Tailandia, Indonesia, Camboya,
México y otros países. Aunque por varios años la han perseguido acusaciones de aprovecharse del trabajo
infantil y de impulsar condiciones de explotación como resultado de estos arreglos. Sin embargo, siempre
ha mantenido ligas estrechas con los consumidores, con puntos de venta propios casi desde el principio.
Esto siguió con el desarrollo de ventas al menudeo en línea directas al consumidor. La empresa controlaba
931 puntos de venta en 2015, pero vendía al mayoreo a muchos miles de tiendas en más de 190 países, lo
que la convierte en la mayor vendedora de ropa deportiva del mundo. Para 2015 Nike había alcanzado un
volumen de negocios de 30.6 mil millones de dólares, lo que
quiere decir que pudo mitigar algunos de los factores de descontrol en su ambiente externo. Su capacitación
de mercado era 86.2 mil millones de dólares lo que contrasta con la de Adidas de solo 17.1 mil millones de
dólares.
UBER: ¿NUEVO INGRESANTE DE PESADILLA?
Los operadores de taxis desde Johannesburgo hasta Nueva York y desde Londres a Moscú han enfrentado
con lo que algunos han llamado una “tormenta perfecta” en los últimos cinco años. El surgimiento de los
teléfonos inteligentes y nuevas actitudes sociales hacia el trabajo han permitido que nuevos ingresantes
superen las barreras tradicionales al ingreso y trastornen la industria en una forma dramática.
ANTECEDENTES
Tal vez la más conocida de todas estas empresas sea Uber, que ofrece su servicio de taxis vía una
aplicación que conecta a los pasajeros con choferes independientes.
Fundada en 2009 como Ubercab, la compañía se lanzó en San Francisco en junio de 2010, y aunque los
viajes concertados vía mensajes de texto costaban entonces alrededor de 50% más que los taxis
convencionales, la comodidad y facilidad de pagar con tarjeta de crédito rápidamente convirtieron el servicio
en un éxito. La mayor parte de los conductores contratados por Uber eran choferes u otros proveedores del
servicio con vehículos caros, como Mercedes clase E y BMW Serie 7. Este lanzamiento
de alto perfil rápidamente ganó para la empresa el apoyo de personas influyentes y, en octubre de 2010
captó 1.25 millones de dólares de First Round Capital y Shawn Fanning, uno de los fundadores del sitio de
intercambio de música en la web Napster. Esto fue seguido de inmediato en febrero de 2011 por otra ronda
de levantamiento de fondos dirigida por Benchmark, que inyectó otros 11 millones de dólares al negocio.
Bill Gurley, de Benchmark, se unió al consejo de administración de Uber y hubo un cambio de DG, cuando
Ryan Graves salió y Travis Kalanick asumió la dirección de la empresa. Entonces comenzó la
rápida expansión de Uber en Estados Unidos. Los fondos adicionales permitieron que Uber se lanzara
en Nueva York en mayo de 2011, y luego comenzó su expansión internacional en Paris, Francia. Para fines
de 2011 la empresa había atraído más inversionistas, incluido Jeff Bezos, de Amazon, y obtenido otros 22
millones de dólares en fondos. Uber se movió a otra ciudades europeas en 2012, inclusive Londres, y
también llegó a África con un servicio en Johannesburgo, Sudáfrica. Uber entró a muchos de estos
mercados como intermediario de alquiler privado para personas acomodadas. Sin embargo, conforme la
empresa crecía, Kalanick se dio cuenta de que había mucho más potencial en un servicio para el mercado
masivo –así nacio UberX en julio de 2012. El auto más común que manejaban
los choferes registrados para este servicio era un Toyota Prius, y los precios eran 35% más bajos que el
servicio original de Uber. El servicio comenzaba ahora a competir con una gama más amplia de empresas
de choferes privados y de minitaxis en un puñado de ciudades. Sin embargo, en este punto Uber todavía
no comenzaba su ambiciosa expansión. Para mediados de 2013, la empresa había ingresado a India y
asegurado una investigación de 258 millones de dólares de Google Ventures. Uber estaba valuada en 3.76
mil millones de dólares en ese momento –lo que la convirtió en una de las empresas de reciente creación
más valiosas y de más rápido crecimiento de todos los tiempos. Un año después
Uber entró al mercado chino y vio ascender su valor al asombroso monto de 17 mil millones de dólares.
Los inversionistas agregaron otros 1.2 mil millones de dólares más a la compañía cuando el ingreso del
mercado chino creció drásticamente y Uber firmó un convenio con Baidu para hacer uso de sus servicios.
El periodo de 2014–2015 registró una rápida expansión de los servicios ofrecidos por la empresa –como
UberPool, diseñado para competir con aplicaciones de autos compartidos como Lyft; UberEats, un servicio
de entrega de alimentos; UberCargo, un servicio de transporte de bienes: y UberRush, un servicio de correo
en bicicleta. La empresa también comenzó a trabajar en un proyecto para construir autos de manejo
autónomo. La inversión siguió llegando, cuando un fondo saudita aportó 3.5 mil millones de dólares en junio
de 2016. Sin embargo, a pesar de su éxito y rápido crecimiento, Uber enfrentaba desafíos significativos:
comenzaron a aparecer o ya existían aplicaciones rivales en muchas de las
ciudades a que la empresa quería llegar –Lyft en EE.UU., que tenía el apoyo de General Motors, Hallo en
Londres y lo que tal vez es más significativo, Didi Chuxing en China. El rival chino de Uber no solo demostró
que era un buen rival para la empresa sobre el terreno, sino también en la captación de fondos y en obtener
apoyo de empresas de tecnología de alto perfil. Didi Chuxing captó inversiones por más de 3 mil millones
de dólares, así como el apoyo de Apple en 2015. Para el final de julio de 2016, Uber
había acordado fusionar sus operaciones en China con las de Didi. Este arreglo le dio a Kalanick un asiento
en el consejo de administración de Didi, y a Cheg Wei, el DG de la empresa china, un asiento en el consejo
de Uber. También había otros asuntos, como el modelo de negocios de Uber, cuestionado por la disposición
legal de la California Labor Commission, de que los conductores de la empresa eran empleados de hecho,
no trabajadores independientes, con todos los costos adicionales y el cumplimiento de disposiciones legales
que ello implicaba. Los conductores de taxis y operadores de minitaxis también estaban reaccionando a
Uber en diferentes mercados en diversas formas.
LA INDUSTRIA DE LOS TAXIS
El término taxi apareció por primera vez en 1907 con la llegada de los primeros vehículos motorizados con
medidor de costo que se podían alquilar en Londres. Pero los taxis de alquiler privado tienen una historia
más antigua, que viene desde el siglo XVII, cuando se establecieron los primeros carruajes de alquiler
tirados por caballos. En muchos países, la industria estaba sujeta a muchas regulaciones y podía ser muy
costoso para los individuos o compañías entrar al sector. En Londres, que otorga permisos para taxis de
alquiler desde 1838, cualquiera que desee convertirse en conductor de taxi tiene que aprenderse “The
Knowledge” (“el conocimiento”) para que puedan encontrar su camino en todas las diferentes rutas y calles
de la capital. Los taxis de Londres también tenían que cumplir con ciertas especificaciones –una de las
cuales es que tenían que completar un círculo en 25 pies (unos 8 metros), lo que limitaba el tipo de vehículo
que podía obtener el permiso. En Nueva York, se requería un medallón oficial para operar uno de los taxis
amarillos en la ciudad, y en 2013 los medallones llegaron a cotizarse hasta en 1.32 millones de dólares.
Había disposiciones y reglas específicas que debían cumplir los taxis en la mayoría de las
ciudades, como poder usar los carriles de autobús o las filas de taxis. En general, también se verificaba a
los choferes, para comprobar que no tuvieran antecedentes de delitos de violencia o sexuales.
Había habido rivales a los taxis oficiales en la mayoría de las ciudades por muchos años. En Londres y
otras ciudades del Reino Unido, los minitaxis ofrecían una alternativa a los taxis oficiales. De acuerdo con
Kabbee, una aplicación que ligaba a los pasajeros con los minitaxis, esta forma de transporte representaba
70% del mercado en comparación con los taxis negros, que representaban solo 30%. Sin embargo, los
minitaxis no estaban sujetos a las mismas reglas y sus conductores no tenían que aprobar “The Knowledge”.
Una de las mayores compañías de minitaxis era la empresa privada Addison Lee. Empleaba más de 650
personas en 2016 y operaba 4 800 taxis de alquiler. Como en el caso de Uber, sus conductores eran auto-
empleados y los clientes podían pedir el servicio vía una aplicación. Sin
embargo, era dueña de los autos que los choferes utilizaban y no funcionaba con el mismo sistema de
precios variables como su rival estadounidense. una vez que un pasajero contactaba a la empresa, su
sistema interno de computación, Shamrock, conectaba al cliente con un conductor y se arreglaba el viaje.
Addison Lee se había afectado con el ingreso de Uber al mercado de Reino Unido, registrando una pérdida
de operaciones con quienes tenían menos de 35 años. Sin embargo, la empresa había decidido
concentrarse en sus clientes de alto poder económico y en 2015 instaló Wi-Fi en toda su
flota para conservar este segmento del mercado.
EL IMPACTO DE UBER
Las opiniones sobre Uber eran mixtas. Entre los choferes de taxi en cada una de las ciudades en que se
había introducido, se consideró una gran amenaza. Hubo demostraciones en Londres, París, Nueva York,
Toronto, Sao Paulo y Johannesburgo, así como en muchas otras ciudades entre 2013 y 2016. A pesar de
estas ruidosas protestas, Uber parecía estar apoderándose de una parte suficiente del mercado como para
tener un impacto dramático sobre las empresas de taxis. En San Francisco, la Yellow Cab Company se
declaró en bancarrota a principios de 2016. El costo de los medallones en Nueva
York prácticamente cayó a la mitad desde 2013. En Londres, el número de aspirantes a choferes de taxi
que tomaban “The Knowledge” había bajado más de 30 % en tres años hasta 2016, y en Johannesburgo,
los choferes de Uber estuvieron amenazados con látigos y varas por furiosos conductores de taxi. En cada
caso, una de las principales quejas de los operadores de taxi era que los conductores de Uber estaban
empujando demasiado los precios a la baja, mientras que la empresa evitaba muchos de los costos
asociados con la parte más regulada de la industria. La respuesta de Uber a menudo fue
sostener que de hecho estaba agrandando el mercado del transporte de alquiler en cada lugar.
Los consumidores tenían una visión muy diferente de lo que estaba sucediendo. A muchos les gustaba la
conveniencia de usar su teléfono para llamar un taxi, y los precios competitivos que Uber podía ofrecer en
2016 también eran una característica atractiva. Uber también permitía que sus clientes calificaran a los
conductores y viceversa, lo que tendía a mantener la relación cortés y profesional. Los clientes en
Johannesburgo consideraban que los choferes de Uber tenían autos más limpios que los taxis regulares.
También había un escepticismo creciente de la necesidad de mantener criterios de ingreso como “The
Knowledge”, cuando el GPS daba la ubicación exacta y el mapa en la mayoría de los teléfonos, negando la
necesidad de un aprendizaje de tres años para llegar a conocer cada calle y callejón en Londres.
Uber también ha estimulado una ola de innovación en muchas de las ciudades en que había comenzado a
operar. Por ejemplo, en Londres, Addison Lee había invertido en la creación de su propia aplicación y estaba
contratando muchos especialistas técnicos para asegurar que su servicio funcionara sin problemas como
era el caso de Uber. La empresa había invertido 112 millones de libras en nuevos avances tecnológicos
para 2016. Otros jugadores también estaban dispuestos a pelear por el mercado londinense de 3.6 mil
millones de libras, el mayor del mundo. Hallo, una aplicación que conectaba pasajeros potenciales con los
taxis negros, también estaba ocupada levantando fondos y tenía planes
de competir con Uber en otros mercados. La empresa tenía presencia en Irlanda y España en 2016, pero
planeaba entrar a otros mercados en Europa. Ingresantes más recientes incluyen Gett, una aplicación
basada en Israel, diseñada para conectar a quienes tienen necesidad de transporte con los conductores
londinenses de taxis, y Kabbee, una aplicación para los conductores de minitaxis de la capital de Reino
Unido y sus pasajeros.
PRECIOS VARIABLES
Una de las diferencias claves entre Uber y otros jugadores en el mercado fue el uso de precios variables.
Esta forma dinámica de mecanismo de mercado significaba que los precios se ajustaban en tiempo real
según cambiaran la oferta y la demanda. Aunque la mayoría de los taxis tenía tarifas variables de acuerdo
con la hora del día, la distancia o el tiempo que se llevara el viaje, el medidor del taxi generalmente estaba
protegido por las regulaciones locales, por lo que había límites a lo que el taxista podía cobrar. Transport
for London publicó la lista de tarifas que los pasajeros podrían esperar pagar por un viaje de una duración
particular a diferentes horas del día. Sin embargo, esto significaba que algunas veces había muchos taxistas
pero pocos pasajeros, y otras veces había muchos pasajeros buscando un taxi y pocos taxistas para cubrir
la demanda. Uber usaba algoritmos para tratar de acoplar la oferta y la demanda con mayor eficacia.
Cuando el número de pasajeros potenciales excedía el número de autos de Uber en un área, los precios
se incrementaban, lo que quería decir que los taxistas recibirían un mejor pago por su trabajo. Esto alentó
a más conductores a viajar a áreas donde había mayor demanda –así que la oferta se nivelaba rápidamente
con la demanda, y las tarifas regresaban a niveles más
normales.
El uso de precios variables no fue siempre popular. En épocas de emergencia, como la crisis de los rehenes
en el centro de Sydney en 2014, las tarifas se cuadruplicaron en un breve lapso. Solo aquellos pasajeros
que no eran sensibles al precio o que tenían que llegar con urgencia a su destino, aceptarían la oferta en
tales condiciones. Algunos gobiernos locales consideraron este enfoque como “extorsión” y prohibieron la
práctica.
Delhi, en India, fue una de las ciudades más destacadas en esa coyuntura. Sin embargo, donde el algoritmo
de Uber funciona correctamente, los pasajeros rara vez esperan más de dos minutos a que llegue su
transporte, y los precios suelen ser más baratos que los que cobran los taxis regulares. Un estudio de 2015
concluyó que la tarifa del aeropuerto de Heathrow al área de Hampstead en Londres era de 78 libras en un
taxi negro, pero solo de 40 libras en el caso de Uber.
¿UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS?
Aunque Uber había ocupado muchos encabezados en los medios de difusión, y aunque había sido valuada
más alto que cualquiera de sus competidores, todavía tenía que recorrer un largo camino para llegar a
dominar el mercado mundial. Si bien algunas empresas pueden haber tenido que declararse en quiebra por
el ingreso de la compañía a sus mercados locales, otros habían respondido con innovaciones propias, y
también había una amplia variedad de empresas que la copiaron y de sustitutos que seguían el modelo de
Uber. No obstante, Uber había creado algo más que una simple aplicación para el uso
de taxis. Los nuevos servicios que se manejaban como proyectos pilotos en diferentes ciudades del mundo,
desde UberCargo en Hong Kong a UberEats en Barcelona y UberRush en Nueva York, apuntaban a un
juego totalmente distinto. La plataforma que Uber estaba creando podia desafiar a muchos negocios
dedicados al transporte, y apalancó el uso eficiente de los vehículos en diversos mercados. Uber esperaba
que una vez que un cliente probara alguno de sus servicios y lo hallara mejor
y más barato que las ofertas de sus rivales, podría interesarse en traer más negocios a Uber, conforme los
fuera necesitando.