Capítulo 6 y 7

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
CAPÍTULO
6
Reclutamiento y mano de obra
Mercados
Una vez que haya leído este capítulo, debería poder:

• Enumere las diferentes formas en que se pueden identificar y
se acercó.
• Discutir las decisiones de contratación estratégicas sobre las imágenes de contratación,
subcontratación y otras áreas relacionadas.
• Explique por qué ha crecido el reclutamiento por Internet y cómo afecta los
esfuerzos de reclutamiento realizados por los empleadores.
• Enumere y analice brevemente cinco fuentes de contratación externas.
• Identificar tres fuentes internas de contratación y problemas.

asociado con su uso.
• Describa tres factores a tener en cuenta al realizar mediciones y
métricas de contratación.
176
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HORA Titular
El reclutamiento pasivo se vuelve activo
mi Las personas empleadas que pueden no estar
considerando otros trabajos pero que son contratadas
se denominan buscadores de empleo pasivos.
o empresas para buscar para cubrir puestos de trabajo

con personas que no están buscando activamente un
trabajo significa que tienen que utilizar una variedad de
medios para fomentar pasivos convertirse activo% s.
Muchos pasivos se acercan a través de herramientas
de Internet. Este enfoque se utiliza especialmente para
vacantes ejecutivas y otras vacantes difíciles de llenar,
pares o pasivos que no tienen currículum vitae actual.
Los consultores de búsqueda utilizan el reclutamiento
pasivo para ubicar a posibles personas para ocupar los
puestos a los que se han asignado los consultores. El
uso de sitios de redes de TI como Facebook, Linked In,
ZoomInfo y otros proporciona información sobre
individuos pasivos.
Una vez que se encuentra la información sobre un
“candidato pasivo”, se puede establecer contacto personal
y mantener conversaciones para alentar al pasivo a
considerar las vacantes laborales. La comunicación
personal sobre ciertos empleadores y vacantes de trabajo
ayuda a que los pasivos consideren las vacantes.
Este tipo de contratación se está volviendo cada vez más
común a medida que las personas utilizan los sitios de Internet
a los que otros pueden acceder para obtener información sobre

Visión digital / Fotodisco / Imágenes de Júpiter
tanto trabajos como personas. Varios sitios de Internet están agregando miles de perfiles
individuales semanalmente. Más del 20% de las grandes empresas de Fortune 500 utilizan
estos sitios junto con otras formas de encontrar candidatos para vacantes difíciles de cubrir y
puestos ejecutivos de alto nivel.1 Entonces, como empleador, ¿estás listo para encontrar
pasivos?
177
178 SECCIÓN 2 Trabajos y mano de obra
El proceso de dotación de personal utilizado por un empleador, basado en la planificación y

retención de recursos humanos como componentes clave, debe incluir esfuerzos de
reclutamiento y selección exitosos. Sin embargo, como ilustra el Headline de RR.HH., están
evolucionando nuevos enfoques para esas acciones. Sin una atención y medición significativas,
el reclutamiento y la selección pueden convertirse en solo un conjunto de funciones
administrativas: coordinar las vacantes internas, manejar el flujo de datos de los candidatos,
manejar los informes regulatorios y mover a los candidatos a través del sistema.
Este capítulo examina el reclutamiento y el siguiente capítulo examina la selección.
Reclutamiento es el proceso de generar un grupo de solicitantes calificados para trabajos
organizacionales. Si el número de candidatos disponibles es igual al número de personas que
se contratarán, no se requiere una selección real: la elección ya se ha hecho. La organización
debe dejar algunas vacantes sin cubrir o aceptar a todos los candidatos. Una encuesta de
empleadores en mercados laborales lentos encontró que casi la mitad de los gerentes de
contratación citó a los solicitantes menos calificados como el mayor desafío de reclutamiento y
contratación.2 Es importante considerar la contratación en términos generales como una parte
clave de la dotación de personal, y no solo como un conjunto de actividades administrativas y
operativas.
RECLUTAMIENTO
La contratación es cada vez más importante a medida que cambian los mercados laborales. Aunque el
reclutamiento puede ser costoso, un concepto de compensación que debe considerarse es elcosto de los
trabajos sin cubrir. Por ejemplo, considere una empresa en la que están vacantes tres puestos de trabajo
relacionados con las operaciones. Suponga que estas tres vacantes le cuestan a la empresa $ 300 por cada día
hábil en que los trabajos permanezcan vacantes. Si los puestos de trabajo no se cubren durante cuatro
meses, el costo de esta falta de contratación de manera oportuna será de aproximadamente $ 26,000.
Aunque el costo es ciertamente un problema, y algunos empleadores están bastante

preocupados por el costo por contratación, así como por el costo de las vacantes, calidad
podría ser una compensación importante. Por ejemplo, si una estrategia organizacional se
enfoca en la calidad como una ventaja competitiva, una empresa puede optar por contratar
solo del 15% superior de candidatos para trabajos críticos y del 30% superior de candidatos
para todos los demás puestos. Aunque este enfoque puede aumentar el costo por
contratación, mejorará la calidad de la fuerza laboral.
Estos ejemplos ilustran que la contratación no solo debe verse como un gasto, sino como parte
de la planificación y estrategia general de recursos humanos. Para ser eficaces, los reclutadores
deben integrar esfuerzos que involucren los mercados laborales, las responsabilidades y objetivos de
reclutamiento y las fuentes de reclutamiento, incluida Internet. La figura 6-1 destaca los componentes
clave de contratación integradora.
Reclutamiento estratégico y planificación de recursos humanos
Es importante que la contratación se trate como parte de la planificación estratégica de recursos

humanos porque es un mecanismo clave para cubrir los puestos necesarios para realizar el trabajo. El
reclutamiento requiere que un empleador:
• Conozca la industria y dónde contratar con éxito a empleados calificados.

• Identificar las claves del éxito en el mercado laboral, incluidos los esfuerzos de contratación de
Reclutamiento Proceso de
la competencia.
generando un grupo de solicitantes • Cultivar relaciones con fuentes de posibles empleados.

calificados para trabajos • Promocionar la “marca de la empresa” para que el empleador sea conocido como un buen
organizacionales. lugar para trabajar.
CAPÍTULO 6 Selección de personal y mercados laborales 179
FIGURA 6-1 Integración de Recruiting Com
Integrador
Reclutamiento
Éxito
Reclutamiento
Mercados Laborales Fuentes, incluyendo
Internet
Reclutamiento
Responsabilidades
y metas
• Utilice métricas de contratación para medir la eficacia

de los esfuerzos de contratación.
INICIAR SESIÓN
Las decisiones de contratación pueden identificar no solo los tipos y
Aires
el número de solicitantes, sino también qué tan difíciles o exitosos
Los recursos educativos y de capacitación
para reclutadores están disponibles en
pueden ser los esfuerzos de contratación por tipo de trabajo. Además, el
www.airsdirectory.com. reclutamiento efectivo se enfoca en descubrir talento.antes de es
necesario.
Capacitación de reclutadores y gerentes

Independientemente de los métodos utilizados, una cuestión importante de contratación es la cantidad de
formación que se impartirá a los encargados de la contratación y a los directores. La capacitación en
actividades relacionadas con el reclutamiento, habilidades de comunicación y detalles específicos del trabajo
es común. Además, aquellos involucrados en el reclutamiento deben aprender los tipos de acciones que
violan las regulaciones de EEO y cómo ser sensibles a los problemas de diversidad con los solicitantes. Tales
áreas de capacitación a menudo incluyen un lenguaje apropiado para usar con los solicitantes, de modo que
los comentarios racistas, sexistas y otros comentarios inapropiados no dañen la imagen del empleador y den
lugar a quejas legales.
La formación de los reclutadores puede incluir la importancia de que los empleadores adopten
comportamientos éticos durante los esfuerzos de reclutamiento. Una forma de evaluar los esfuerzos
de capacitación en esta área es a través de actividades de seguimiento. Por ejemplo, para evaluar el
comportamiento ético al reclutar graduados universitarios, algunos empleadores envían encuestas de
seguimiento a los entrevistados preguntando sobre la efectividad de los reclutadores y la imagen que
los candidatos tienen de los empleadores como resultado de los contactos de reclutamiento.3
MERCADOS LABORALES
Debido a que la dotación de personal se lleva a cabo en diferentes mercados laborales que pueden
variar mucho, aprender algunos conceptos básicos sobre los mercados laborales ayuda a comprender
Mercados laborales Externo la contratación. Mercados laborales son el grupo de suministro externo del que los empleadores
grupo de suministro del que los atraen empleados. Para comprender dónde tiene lugar el reclutamiento, se puede pensar en las
empleadores atraen empleados. fuentes de empleados como un embudo, en el que el amplio alcance de los mercados laborales
Componentes del mercado laboral
se reduce progresivamente hasta el punto de la selección y las ofertas de trabajo, como muestra la
Figura 6-2. Por supuesto, si los candidatos seleccionados rechazan las ofertas, los miembros del
personal de RR.HH. deben retroceder por el embudo hasta el grupo de candidatos para otros
candidatos y, en casos extremos, es posible que deban reabrir el proceso de contratación.
Componentes del mercado laboral

Existen varios medios diferentes para identificar los mercados laborales. Un enfoque útil
es tener una visión amplia de los mercados laborales y luego reducirlos a fuentes de
contratación específicas. El componente y la medida del mercado laboral más amplio es el
población de la fuerza laboral, que se compone de todas las personas que están
disponibles para la selección si se utilizan todas las estrategias de contratación posibles.
Para las empresas con ubicaciones globales en varios países, la población de la fuerza
laboral puede ser mucho mayor que la de una empresa que opera en un solo país. Por
ejemplo, algunas aerolíneas con base en los EE. UU. Tienen centros de servicio al cliente
ubicados en Filipinas, India y otros países, así como en los Estados Unidos. La población
activa de estas empresas es mucho más amplia que la de una empresa que opera en un
solo país.
los población solicitante es un subconjunto de la población activa que está disponible
para su selección si se utiliza un enfoque de contratación en particular. Esta población puede
ser amplia o reducida según los puestos de trabajo que se deben cubrir y los enfoques
utilizados por el empleador. Por ejemplo, si una empresa está contratando ingenieros
altamente especializados para múltiples ubicaciones geográficas, los métodos de contratación
pueden involucrar una amplia gama de enfoques y fuentes, incluidas asociaciones
profesionales, asistencia a convenciones, sitios web generales y especializados, el uso de
Población de la fuerza laboral empresas consultoras de contratación y la oferta de incentivos de contratación. a los
Todas las personas que están disponibles empleados existentes. Sin embargo, una empresa más pequeña en una ubicación geográfica
para la selección si se utilizan todas las limitada podría limitar su contratación de aprendices de gestión a graduados de MBA de las
estrategias de contratación posibles. principales universidades de la zona. Este método de reclutamiento daría como resultado un
grupo diferente de solicitantes de aquellos que podrían solicitar si el empleador anunciara las
vacantes para aprendices de administración en una estación de radio local, publicara una lista
Población solicitante
en un tablero de empleos de Internet o fomentara las referencias y solicitudes de empleados
Un subconjunto de la población activa
actuales. La figura 6-3 ilustra algunos elementos comunes que afectan a las poblaciones de
que está disponible para su selección
candidatos a reclutar.
mediante un enfoque de contratación
los grupo de solicitantes Consiste en todas las personas que son realmente evaluadas
particular.
para su selección. Muchos factores pueden afectar el tamaño del grupo de solicitantes, incluida
Grupo de solicitantes Todas las la reputación de la organización y la industria como lugar de trabajo, los esfuerzos de selección
personas que son realmente evaluadas de la organización, las especificaciones del puesto y la información disponible. Es importante
para su selección. desarrollar unasistema de seguimiento de candidatos cuando se considera
FIGURA 6 - 3 Considerar
CONSIDERACIONES PARA DETERMINAR

POBLACIONES SOLICITANTES
Número y tipo de reclutas necesarios

Momento de la contratación para garantizar una colocación oportuna
Mensajes externos e internos sobre los detalles del trabajo Calificaciones
de los solicitantes competentes que se deben considerar Fuentes para
obtener solicitantes calificados
Medios de contratación externos e internos que se utilizarán Actividades
administrativas de contratación y revisión de solicitudes
el grupo de solicitantes. El uso de un sistema de este tipo, tanto administrativa

INICIAR SESIÓN como electrónicamente, puede hacer que el proceso de contratación sea más
JobWeb eficaz.4 Por ejemplo, cuando aumenta el tamaño del grupo de candidatos, los
Para obtener un informe especial sobre los mercados laborales y reclutadores pueden identificar constantemente a los futuros empleados más
las perspectivas laborales, visite www.jobweb.com. efectivos para varios trabajos, y no solo para cubrir los trabajos actuales
debido a una oferta mayor.5
Tasas de desempleo y población solicitante Cuando la tasa de desempleo es alta en un

mercado determinado, muchas personas buscan trabajo. Cuando la tasa de desempleo es
baja, hay menos solicitantes. Las tasas de desempleo varían con los ciclos económicos y
presentan desafíos muy diferentes para la contratación en diferentes momentos. Por ejemplo,
en algunos estados de EE. UU., Cuando muchas plantas de automóviles cerraron y los
trabajadores fueron despedidos, los fabricantes de otras industrias e incluso los minoristas
experimentaron un aumento significativo en el número de solicitantes de empleo, lo que
facilitó la contratación y facilitó la contratación de grupos de solicitantes más grandes.
Diferentes mercados laborales y contratación

La oferta de trabajadores en varios mercados laborales difiere sustancialmente y afecta la
dotación de personal. Las organizaciones contratan en varios mercados laborales diferentes,
incluidos los mercados específicos de la industria y los mercados ocupacionales, educativos,
técnicos y geográficos. Los mercados laborales pueden verse de varias formas para
proporcionar información útil para la contratación. Es importante comprender los amplios
mercados laborales de los que se identifican y atraen candidatos. Estos mercados laborales
pueden incluir fuentes tanto internas como externas, que se analizarán más adelante.
Industria y mercados laborales ocupacionales Los mercados laborales se pueden clasificar

por industria y ocupación. Dependiendo de los aspectos económicos y de la industria, se puede
cambiar el énfasis en la contratación. Por ejemplo, los mayores aumentos en los empleos en
los EE. UU. Hasta el año 2016 estarán en los puestos de enfermeras registradas,
representantes de ventas minoristas y servicio al cliente, asistentes de salud en el hogar y
maestros de educación superior.6 Estos datos ilustran que la contratación será más difícil para
cubrir estos puestos de trabajo durante los próximos años. También se espera que los trabajos
de soldadura y camiones presenten importantes dificultades de contratación.7
La contratación para empresas más pequeñas puede ser un desafío. Por ejemplo, una pequeña
empresa de contabilidad profesional certificada (CPA) tuvo que trabajar mucho para identificar qué
profesionales de CPA preferirían trabajar en una empresa pequeña en lugar de en una grande. Una
clave para los esfuerzos de contratación de esta empresa fue identificar claramente las características
únicas de trabajar en una empresa más pequeña, que incluían una mayor variedad de asignaciones,
más flexibilidad laboral y mejores posibilidades profesionales.8
Esas características atraerían a algunos, pero no a todos, quienes podrían solicitarlo.
Mercados laborales educativos y técnicos Otra forma de ver los mercados laborales es
considerando las calificaciones educativas y técnicas que definen a las personas que se
contratan. Los empleadores pueden necesitar personas con licencias, certificaciones o
antecedentes educativos específicos. Por ejemplo, la contratación de líderes médicos
para una organización médica llevó al establecimiento de un comité de búsqueda
especial para establecer metas para los miembros del comité. Luego, como parte del
reclutamiento y la selección, se pidió a los mejores candidatos que desarrollaran
declaraciones de visión departamentales y metas de tres años. Esa información hizo que
el proceso de reclutamiento y selección fuera más efectivo.9
Otro mercado laboral especial son los proveedores y contratistas de las fuerzas
militares estadounidenses. Empresas como Cintas Corporation, con más de 34.000
empleados, y Raytheon, con 77.000 empleados, actúan como contratistas de defensa del
gobierno federal. La necesidad de contratar para trabajos especializados en ingeniería y
tecnología en estas empresas ilustra por qué es apropiado considerar diferentes tipos de
mercados laborales.10
Un área ocupacional prominente que se espera que sea extremadamente estrecha
durante los próximos años es la tecnologías de la información (IT) mercado laboral. Ese
mercado laboral, que era estrecho hace varios años, ahora se está volviendo más estrecho a
medida que la tecnología de la información se utiliza en una variedad más amplia de trabajos.11
Otro ejemplo de un mercado laboral ajustado es el de los profesores de negocios con
doctorados, que se prevé que escasearán en los próximos años debido a la jubilación de los
baby boomers de los puestos docentes. Otros ejemplos de escasez en mercados laborales
específicos incluyen mecánicos de automóviles certificados, técnicos en calefacción y aire
acondicionado y especialistas en computación certificados en redes.
Mercados laborales geográficos Una forma común de clasificar los mercados laborales se basa en la
ubicación geográfica. Los mercados pueden ser locales, regionales o regionales, nacionales o
internacionales. Los mercados laborales locales y del área varían significativamente en términos de
disponibilidad y calidad de la fuerza laboral, y los cambios en un mercado laboral geográfico pueden
forzar cambios en los esfuerzos de contratación. Por ejemplo, si un nuevo empleador importante se
ubica en un mercado laboral regional, otros empleadores del área existentes pueden ver una
disminución en el número de solicitantes.
Los mercados geográficos requieren diferentes consideraciones de contratación. Por ejemplo,
intentar reclutar localmente para un mercado laboral que es un mercado competitivo nacional
probablemente resultará en tasas de postulantes decepcionantes. Un minorista por catálogo que
intente contratar a un gerente senior de comercialización de la pequeña ciudad donde se encuentra
la empresa puede encontrar dificultades, aunque es posible que no necesite contratar trabajadores a
nivel nacional para ocupar puestos de apoyo administrativo. Este ejemplo muestra cómo se deben
evaluar los diferentes mercados laborales geográficos como parte de la contratación.
Mercados Laborales Globales Los empleadores en los Estados Unidos están aprovechando los
mercados laborales globales cuando es necesario y expandiendo el trabajo de exportación a los
mercados laborales en el extranjero cuando hacerlo es ventajoso. Empresas de diferentes industrias
GLOBAL se están expandiendo en India, China, Indonesia, Rumania, Polonia y otros países.
La migración del trabajo estadounidense al extranjero ha sido controvertida. Si bien muchos

denuncian la pérdida de empleos estadounidenses, algunos empleadores responden que no pueden
ser competitivos en un mercado global si no aprovechan los ahorros laborales. Por ejemplo, en
algunas operaciones en India y China, los empleadores estadounidenses pagan menos de la mitad de
lo que pagarían por trabajos comparables que se realicen en instalaciones estadounidenses. Un
número significativo de empresas estadounidenses y europeas han trasladado el desarrollo de
software y el trabajo administrativo a India y otros países con salarios más bajos. Sin embargo,
algunos avances en la productividad de los trabajadores estadounidenses han hecho posible tener
menos empleados estadounidenses para producir ciertos artículos, lo que ha resultado en un ahorro
de costos, incluso con los salarios más altos de esos empleados. Por lo tanto, ese tipo de trabajos no
se exportan a otros países.
El uso de Internet ha dado lugar a la contratación de puestos de trabajo globales en muchos
lugares, pero a menudo la contratación de empleados para asignaciones globales requiere enfoques
diferentes de los que se utilizan para los esfuerzos de contratación típicos en el país de origen. Los
procesos de contratación deben considerar variaciones en la cultura, las leyes y el idioma. Por
ejemplo, en algunos países, a los posibles reclutas les gusta trabajar para empresas europeas y
estadounidenses, por lo que los reclutadores enfatizan la imagen "occidental". Pero en otros países,
las diferencias operativas de los empleadores culturales cambian la forma en que se realiza la
contratación.
Tratar con los mercados laborales extranjeros puede presentar desafíos. Por ejemplo, en China la
contratación está regulada y generalmente requiere la aprobación del personal local o de las
autoridades laborales. La contratación de empleados extranjeros para trabajos en EE. UU. Debe
cumplir con ciertos requisitos legales, incluidos los requisitos de visa H1. También existen
preocupaciones sobre la contratación de inmigrantes ilegales.12
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE RECLUTAMIENTO
Cuando hay declives económicos en ciertas áreas geográficas y ocupaciones, hay un mayor
número de reclutas talentosos disponibles y los costos de reclutamiento pueden ser menores.
13 Pero ya sea que los reclutas sean abundantes o escasos, los empleadores deben decidir
sobre varios temas de reclutamiento. Estas importantes decisiones estratégicas para la
contratación se analizan a continuación.
Reclutamiento de presencia e imagen

Los esfuerzos de reclutamiento pueden considerarse continuos o intensivos. Continuo
los esfuerzos para contratar ofrecen la ventaja de mantener al empleador en el mercado de
contratación. Por ejemplo, con el reclutamiento universitario, algunas organizaciones pueden
encontrar ventajoso tener un reclutador en un campus determinado cada año. Los empleadores que
visitan un campus solo ocasionalmente tienen menos probabilidades de generar seguidores en esa
escuela con el tiempo. Además, la contratación continua puede dar lugar a constantes ofertas de
empleo en Internet, contacto con consultores de contratación y otras acciones relacionadas con el
mercado.
Intensivo El reclutamiento puede tomar la forma de una vigorosa campaña de reclutamiento destinada a
contratar un número determinado de empleados, generalmente en un período corto de tiempo. A veces,
estos esfuerzos son el resultado de cambios imprevisibles en factores externos, pero también pueden ser el
resultado de una falla en el sistema de planificación de recursos humanos para identificar las necesidades con
anticipación o anticipar cambios drásticos en las necesidades de la fuerza laboral.
Empleo "Branding" e imagen La “marca de empleo” o imagen de una

organización es la visión que tienen tanto los empleados como los externos.
Reclutamiento efectivo HORA mejores prácticas

en el USDA
Cada año, Workforce.com otorga los premios Optimas Un grupo ocupacional que necesitaba significativamente
para reconocer y resaltar cómo las organizaciones mejoran más reclutamiento fueron los veterinarios. Dada una escasez de
resultados a través de acciones de la fuerza laboral. Una persona federal calificada, la agencia tomó varias
acciones en la entidad gubernamental recibió el premio por su contratación, esta área. Uno fue elevar el nivel de
salario inicial para los esfuerzos relacionados. veterinarios. Además, se estableció un incentivo a la contratación en
La agencia federal, el Departamento de Estados Unidos, la forma del 25% del salario base durante cuatro años. Como resultado, de la
Inspección y Seguridad Alimentaria de Agricultura (USDA) la escasez de veterinarios disminuyó en un 50% ya que el Servicio se enfrentó a
una competencia significativa con aproximadamente 100 veterinarios privados fueron contratados cada año. empleadores para
candidatos en puestos como el científico Los esfuerzos de reclutamiento han cambiado significativamente
profesionales, veterinarios y otros trabajos. También con operación de agencia. Algunas acciones operativas posicionan vacantes en 6,000
sitios, la agencia tuvo que que se hayan implementado son trabajos más flexibles tomar acciones significativas. Primero, más de 100
programación de agencias, uso de teletrabajo y administración flexible. Los empleados fueron capacitados para ser reclutadores efectivos.
Estas acciones han ayudado a que el Departamento de Alimentos del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) sea una
expansión de su servicio de inspección y seguridad laboral profesional habitual más atractivo para las responsabilidades. A continuación,
estos "reclutadores" anualmente solicitantes y empleados. Que esta entidad haya recibido el premio Optimas a más de 50 universidades y
colegios visitados indica que gubernamentales y públicos contratan más personal. Al utilizar su capacitación, estos empleadores del sector
del USDA, y no solo los del sector privado, Los individuos que pudieron reducir el tiempo en el que los puestos de trabajo se adaptaron
continuamente y mejoraron su planificación de contratación quedaron sin cubrir en más de cinco días en promedio. y estrategias.14
Las organizaciones que se consideran empleadores deseables están en mejores condiciones de

atraer candidatos calificados que aquellas con mala reputación. Por ejemplo, una empresa
tenía buenos salarios y beneficios, pero sus demandas laborales se consideraban excesivas y
las reducciones frecuentes habían dado lugar a algunos despidos y transferencias. El resultado
fue una alta rotación y menos solicitantes interesados en trabajar en la empresa. Esa empresa
tenía una mala imagen o marca como empleador.
Las empresas pueden dedicar un esfuerzo y dinero considerables a establecer imágenes
de marca para sus productos. La marca de la empresa no solo puede ayudar a generar más
reclutas, sino que también puede ayudar con la autoselección del solicitante porque afecta si
las personas alguna vez consideran una empresa y envían solicitudes. El reclutamiento y la
marca del empleador deben verse como parte de los esfuerzos de marketing organizacional y
vinculados a la imagen y reputación general de la organización y su industria. Las mejores
prácticas de recursos humanos ilustran cómo una agencia del gobierno federal cambió su
cultura de contratación para mejorar su imagen y ser más eficaz en sus esfuerzos de
contratación.
Reclutamiento basado en organizaciones versus reclutamiento subcontratado
Una decisión básica es si la contratación la realizará el empleador o la subcontratará a otra persona.

No es necesario que esta decisión se centre en una situación de "una o la otra" por completo. En la
mayoría de las organizaciones, los miembros del personal de RR.HH. se encargan de muchos
los esfuerzos de reclutamiento. Sin embargo, debido a que la contratación puede ser un proceso que requiere
mucho tiempo y el personal de recursos humanos y otros gerentes de las organizaciones tienen muchas otras
responsabilidades, la subcontratación es una forma de reducir la cantidad de personal necesario para la
contratación y liberar parte de su tiempo para otras responsabilidades.
La subcontratación del proceso de contratación (RPO) se puede realizar para mejorar el número y
la calidad de la contratación de candidatos, así como para reducir los costes de contratación.15
Se estima que se espera que RPO crezca significativamente en el futuro cercano. Tanto los
empleadores grandes como los pequeños de diferentes industrias subcontratan funciones tales como
la colocación de anuncios, la selección inicial de currículums y los contactos telefónicos iniciales con
los solicitantes potenciales. Por ejemplo, General Electric (GE) utiliza RPO para ahorrar tiempo y
esfuerzos del personal de RR.HH., así como para orientar sus esfuerzos de contratación de manera
más eficaz. Una vez que se realizan las actividades de RPO, los miembros del personal de recursos
humanos del empleador pueden hacerse cargo del resto de las actividades de contratación de
manera rentable y oportuna.dieciséis
Organizaciones profesionales de empleadores y arrendamiento de empleados Un tipo específico

de subcontratación utiliza organizaciones de empleadores profesionales (PEO) y arrendamiento de
empleados. El proceso de arrendamiento de empleados es simple: un empleador firma un acuerdo
con el PEO, después de lo cual la empresa de arrendamiento contrata al personal y lo alquila a la
empresa por una tarifa. A su vez, la empresa de arrendamiento emite los cheques de pago, paga
impuestos, prepara e implementa políticas de recursos humanos y mantiene todos los registros
requeridos para el empleador.
Una ventaja de las empresas de arrendamiento financiero para los empleados es que pueden recibir
mejores beneficios de los que obtendrían de otro modo en muchas de las pequeñas empresas que utilizan
empresas de arrendamiento financiero. Pero todo este servicio tiene un costo para los empleadores. Las
empresas de leasing suelen cobrar a los empleadores entre el 4% y el 6% de los salarios mensuales de los
empleados. Por lo tanto, si bien el arrendamiento puede ahorrarle dinero a los empleadores en beneficios y
administración de recursos humanos, también puede aumentar los costos totales de la nómina.
El PEO y la agencia de empleo son diferentes tipos de entidades. Un PEO tiene su propia
mano de obra, que proporciona por contrato a los empleadores con puestos de trabajo. Sin
embargo, una agencia de empleo ofrece un servicio de "búsqueda de trabajo" para quienes
buscan empleo y proporciona a los empleadores candidatos que luego pueden contratar.
Dotación de personal regular versus flexible
Otra decisión estratégica afecta la cantidad de contratación que se realizará para

satisfacer las necesidades de personal con empleados regulares a tiempo completo o
parcial. Las decisiones sobre cuáles deben contratarse dependen de si se buscan
empleados regulares o se utilizan enfoques más flexibles, que pueden incluir contratistas
temporales o independientes. Varios empleadores han decidido que el costo de
mantener una fuerza laboral regular se ha vuelto excesivo y está empeorando debido a
consideraciones económicas, competitivas y gubernamentales. Sin embargo, no solo se
trata de dinero. La gran cantidad de regulaciones laborales también restringe la relación
laboral, lo que hace que muchos empleadores se muestren reacios a contratar nuevos
empleados regulares a tiempo completo.
La dotación de personal flexible utiliza trabajadores que no son empleados tradicionales. El uso
de arreglos de personal flexibles permite que un empleador evite parte del costo de los beneficios de
tiempo completo, como el pago de vacaciones y los planes de pensión. La dotación de personal
flexible puede llevar a la contratación en diferentes mercados, ya que incluye el uso de trabajadores
temporales y contratistas independientes.
Trabajadores temporales Los empleadores que utilizan empleados temporales pueden contratar a
sus propios miembros del personal temporal o contratar a agencias que suministran
trabajadores temporales en base a tarifa por día o tarifa por semana. Originalmente
desarrollado para proporcionar trabajadores de oficina y de oficina a los empleadores, los
trabajadores temporales en trabajos profesionales, técnicos e incluso administrativos se están
volviendo más comunes. La importancia de utilizar trabajadores temporales se ilustra
mediante el uso de tecnología informática por parte de una editorial educativa. El editor utilizó
un sistema automatizado de empleo, contratación y selección para obtener suficientes
trabajadores temporales para su empresa. Ese empleador obtuvo suficientes trabajadores
calificados, lo que resultó en un retorno de su inversión de contratación de $ 6 por cada $ 1 de
costo.17
Algunos empleadores contratan trabajadores temporales como una forma de que las personas
pasen a un empleo regular a tiempo completo. Los trabajadores con mejor desempeño pueden pasar
a puestos regulares cuando estos puestos estén disponibles. Este enfoque de "probar antes de
comprar" es potencialmente beneficioso tanto para los empleadores como para los empleados. Sin
embargo, si las personas pasan por empresas de servicios temporales, esas empresas suelen facturar
a las empresas clientes un cargo por colocación si se contrata a un trabajador temporal a tiempo
completo. Además, emplear trabajadores temporales en lugar de trabajadores a tiempo completo
puede tener implicaciones con respecto a leyes federales como la Ley de Licencia Médica Familiar, la
Ley de Normas Laborales Justas y otras.18
Contratistas independientes Algunas empresas emplean a contratistas independientes

como trabajadores que realizan servicios específicos por contrato. Estos funcionan
Los usuarios deben ser verdaderamente independientes según lo
INICIAR SESIÓN determinado por las regulaciones utilizadas por el Servicio de Impuestos
Internos de EE. UU. y el Departamento de Trabajo de EE. UU. Los
Arbita
contratistas independientes se utilizan en varias áreas, incluido el
Esta empresa de consultoría proporciona recursos
sobre temas relacionados con la contratación,
mantenimiento de edificios, la seguridad, la publicidad y otros. Una razón
incluida una colección de artículos y documentos importante para el uso de contratistas independientes es que algunos
técnicos. Visite el sitio web enwww.arbita.net. empleadores experimentan ahorros significativos porque no se brindan
beneficios a esas personas.
Reclutamiento y EEO: consideraciones de diversidad

Los reclutadores deben considerar la EEO y los factores de diversidad por varias razones, como
indica la Figura 6-4. El siguiente texto destaca cada una de las dimensiones de consideración
de la diversidad.
FIGU Consideraciones de diversidad y diversidad
Conforme con
Regulaciones EEO
Específico de diversidad
Orientación a la selección
Esfuerzos de reclutamiento
de candidatos diversos
(anuncios, sitios web, etc.)
de diferentes tipos
Formación de reclutadores
sobre EEO / Diversidad
Cuestiones
EEO y esfuerzos de reclutamiento La contratación como actividad clave

relacionada con el empleo está sujeta a diversas consideraciones, especialmente las
leyes y reglamentos de igualdad de empleo. Como parte del cumplimiento legal en
el proceso de contratación, las organizaciones deben trabajar para reducir el
impacto externo dispar o la representación insuficiente de los miembros de la clase
protegida en comparación con los mercados laborales utilizados por el empleador.
Si existe un impacto dispar, es posible que el empleador deba hacer esfuerzos
especiales para persuadir a las personas de la clase protegida para que soliciten
puestos de trabajo. Para los empleadores con planes de acción afirmativa (AAP, por
sus siglas en inglés), se pueden identificar formas especiales de reducir el impacto
dispar como metas enumeradas en esos planes. mano de obra actual.
Las pautas de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC)
establecen que no se permiten referencias directas o indirectas que impliquen sexo o
edad. Estas pautas afectan entrevistas, anuncios y otras actividades de contratación.
Algunos ejemplos de terminología inadmisible son: "joven y entusiasta", "valores
cristianos" y "oficial de línea". Además, los anuncios deben contener una redacción sobre
ser un empleador que ofrece igualdad de oportunidades (EEO), o incluso designaciones
más específicas como EEO / MF / AA / ADA. Los empleadores demuestran un
reclutamiento inclusivo al tener a diversas personas representadas en los materiales de
la empresa, en los anuncios y como reclutadores.
Reclutando diversidad Se aplica una amplia gama de factores a la diversidad de contratación.

Muchos empleadores han ampliado sus esfuerzos para contratar trabajadores de lo que, para
algunos, son grupos de trabajo no tradicionales. Los reclutas diversos no tradicionales para ciertos
trabajos pueden incluir:
• Personas con diferentes antecedentes raciales / étnicos

• Trabajadores mayores de 40 años
• Los padres solteros
• Trabajadores con discapacidad
• Trabajadores de la asistencia social al trabajo
• Trabajadores sin hogar / por abuso de sustancias
El aumento de la diversidad de la fuerza laboral racial / étnica significa que se debe utilizar una
gama más amplia de posibles fuentes de empleo. Casi el 60% de los empleadores encuestados
revisan sus prácticas de contratación para asegurarse de que sean inclusivas, y casi la mitad brinda
capacitación sobre diversidad a los gerentes involucrados en la contratación.19
El crecimiento de la población de hispanos en los Estados Unidos significa que los programas de
reclutamiento especializados para aprovechar a los hispanos a medida que los solicitantes pueden
aumentar en uso. Por ejemplo, Goodwill Industries, una gran organización sin fines de lucro, brinda
capacitación sobre diversidad a los miembros del personal y tiene asociaciones con organizaciones de
la comunidad hispana para ayudar en el reclutamiento y retención de trabajadores hispanos.20
Los posibles trabajadores mayores pueden incluir jubilados que se aburren (o necesitan dinero),
aquellos que han sido despedidos involuntariamente o aquellos que están haciendo cambios de
carrera y quieren probar un nuevo campo. Pero algunos empleadores prefieren a los trabajadores
más jóvenes como reclutas, a pesar de que eso puede crear problemas legales y de suministro de
reclutamiento.21 Los padres solteros pueden sentirse atraídos por un empleador familiar que ofrezca
flexibilidad, incluido el trabajo a tiempo parcial, porque con frecuencia es difícil equilibrar el trabajo y
la vida familiar. Algunas empresas también contratan a padres que se quedan en casa mediante el
uso de la flexibilidad y la tecnología de trabajo desde el hogar.
Las personas con discapacidades son otro grupo de recursos potenciales. Más de 21
millones de personas con discapacidad están en edad de trabajar, pero solo unos 8
millones de ellas están empleadas. Por lo tanto, es apropiado que los empleadores
expandir sus políticas y prácticas educativas, de capacitación y de personal para emplear

a más personas con discapacidades.22
Vistas previas de trabajos realistas
Proporcionar una visión equilibrada de las ventajas, demandas, expectativas y desafíos en una
organización o un trabajo puede ayudar a atraer empleados con expectativas más realistas y
reducir la cantidad de empleados que renuncian unos meses después de ser contratados
porque la "realidad" que descubren sí lo hace. no coincide con lo que esperaban. Por lo tanto,
los esfuerzos de reclutamiento pueden beneficiarse devistas previas de trabajos realistas, pero
su uso debe ser monitoreado. Los RJP se discutirán más a fondo en el próximo capítulo como
parte del proceso de selección.23
Opciones de fuentes de reclutamiento: internas frente a externas

La mayoría de los empleadores combinan el uso de fuentes de contratación internas y
externas. Tanto la promoción desde dentro de la organización (contratación interna)
como la contratación desde fuera de la organización (contratación externa) tienen
ventajas y desventajas.
Las organizaciones que enfrentan entornos y condiciones competitivos que cambian
rápidamente pueden necesitar poner un mayor énfasis en las fuentes externas además de
desarrollar fuentes internas. Una posible estrategia podría ser promover desde adentro si
existe un solicitante calificado y acudir a fuentes externas en caso contrario. Sin embargo, para
las organizaciones que existen en entornos que cambian lentamente, el énfasis en la
promoción desde adentro puede ser más adecuado. Una vez que se han abordado las diversas
decisiones de política de contratación, se pueden identificar los métodos de contratación reales
y utilizarlos tanto para la contratación interna como externa.
RECLUTAMIENTO POR INTERNET
Internet se ha convertido en el medio principal para que muchos empleadores busquen candidatos para un
trabajo y para que los solicitantes busquen trabajo. El crecimiento en el uso de Internet es una razón clave
por la que ocurren las siguientes acciones de los empleadores:
• Ajustar los sistemas generales de contratación de empleadores para utilizar nuevos enfoques
• Identificar nuevos tipos de contratación para trabajos específicos.
• Capacitar a gerentes y profesionales de recursos humanos sobre fuentes, habilidades y
responsabilidades de contratación técnica
Medios de contratación electrónica
El crecimiento de Internet ha llevado tanto a empleadores como a empleados a utilizar herramientas de

contratación de Internet. Los enlaces de Internet, los sitios Web 2.0, los blogs, los twitters y otros tipos de
usos basados en Internet / Web se han convertido en partes viables de la contratación. Una encuesta de
proveedores de software de contratación electrónica identificó a numerosas empresas como clientes de
contratación electrónica, y algunas de ellas prestan servicios a más de 1.000 empleadores.24 De los muchos
sitios de contratación que utilizan software especial, los más comunes son las bolsas de trabajo en Internet,
los sitios web profesionales / profesionales y los sitios web de empleadores.
Bolsas de trabajo en Internet Numerosas bolsas de trabajo en Internet, como Monster y

Yahoo! HotJobs, proporciona lugares para que los empleadores publiquen trabajos o busquen
candidatos. Las bolsas de trabajo ofrecen acceso a numerosos candidatos. Algunas ubicaciones de Internet
permiten a los reclutadores buscar en un sitio web, como MyJobHunter.com, para obtener enlaces de
búsqueda a muchos otros sitios de empleo importantes. Los solicitantes también pueden usar estos sitios
web para hacer una coincidencia y luego enviar currículums a todos los trabajos en los que estén interesados.
25 Sin embargo, algunas de las personas que acceden a estos sitios son "buscadores de empleo" que no se
toman en serio el cambio de empleo, pero que están comprobando los niveles de compensación y la
disponibilidad laboral en sus áreas de interés. A pesar de estas preocupaciones, los reclutadores de recursos
humanos encuentran útiles las bolsas de trabajo generales para generar respuestas de los solicitantes.
Sitios web profesionales / profesionalesMuchas asociaciones profesionales tienen secciones de

empleo en sus sitios web. Como ilustración, para trabajos de recursos humanos, consulte el sitio de la
Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, www.shrm.org, o WorldatWork,
www.worldatwork.org. La organización SHRM ha establecido un Centro de Publicación de Empleos
que numerosos reclutadores y empleadores pueden usar para publicar una amplia gama de vacantes
en la industria.26 Varias empresas privadas mantienen sitios web especializados en carreras o
industrias para centrarse en TI, telecomunicaciones, ingeniería, medicina y otras áreas. El uso de
estos sitios web específicos puede limitar un poco el tiempo y los esfuerzos de búsqueda de los
reclutadores. Además, es probable que la publicación de trabajos en dichos sitios web se dirija a
solicitantes específicamente interesados en el campo laboral y puede reducir el número de
solicitudes de solicitantes menos calificados.
Sitios web de empleadores A pesar de la popularidad de las bolsas de trabajo y los sitios de
trabajo de asociaciones, muchos empleadores han aprendido que sus propios sitios web
pueden ser más efectivos y eficientes a la hora de contratar candidatos. Los más exitosos de
estos sitios web son creados por empresas muy destacadas y toman amplias acciones para
guiar a los solicitantes de empleo a su empresa.27 Los empleadores incluyen información sobre
empleos y carreras en sus sitios web bajo títulos como "Empleo" o "Carreras". Este es el lugar
donde a menudo se lleva a cabo el reclutamiento (tanto interno como externo). En muchos de
estos sitios, se anima a los solicitantes de empleo a que envíen currículums por correo
electrónico o completen solicitudes en línea.
Es importante que las partes de contratación y empleo del sitio web de un empleador se
consideren parte de los esfuerzos de marketing de la empresa.28 El formato de la sección de empleo
de un sitio web organizacional debe adaptarse para comercializar empleos y carreras
organizacionales de manera efectiva. El sitio web de una empresa debe comercializar al empleador
describiendo información sobre la organización, incluidos sus productos y servicios, el potencial de
crecimiento de la organización y la industria y las operaciones de la organización. El atractivo, la
usabilidad y el formato del sitio web de un empleador pueden afectar la visión que tienen los
solicitantes de empleo de esa organización de manera positiva o negativa.29 Consulte Recursos
humanos en el trabajo para obtener ideas de contratación en el sitio web de la empresa.
Reclutamiento y redes sociales en Internet

Internet ha llevado a la creación de redes sociales de personas en blogs, Twitter y una variedad de
sitios web. Muchas personas inicialmente usan las redes sociales más que los sitios de bolsas de
trabajo.30 Las conexiones a Internet a menudo incluyen a personas que trabajan juntas, así como a
amigos y contactos personales anteriores.
El uso informal de la Web presenta algunas ventajas y desventajas de contratación
interesantes tanto para empleadores como para empleados. Los sitios de redes sociales
permiten a los solicitantes de empleo conectarse con empleados de posibles contratantes. Por
ejemplo, algunos sitios incluyen publicaciones sobre cómo es trabajar para un jefe, y los
buscadores de empleo pueden ponerse en contacto con los carteles y hacer preguntas. Un
ejemplo es LinkedIn, que tiene un motor de búsqueda de empleo que permite a las personas
buscar contactos que trabajen para empleadores con vacantes publicadas.
Reclutamiento eficaz mediante el sitio HORA en el trabajo

web de un empleador
Los empleadores que son reclutadores eficaces a través de los • Utilice listas de verificación de autoevaluación para preguntar a los
sitios web de sus empresas tienen sitios que mejoran la candidatos sobre su experiencia e intereses y para dirigirlos a los
imagen de sus empresas y sus trabajos. Las pautas trabajos que mejor se adapten a ellos.
importantes para crear un sitio web eficaz incluyen: • Facilite la solicitud de empleo proporcionando los medios
para crear un currículum vitae en el sitio o para pegar un
• Haga que el sitio sea fácil de navegar. El currículum existente. También deben proporcionarse
botón "Empleo" o "Carreras" debe solicitudes en línea.
estar en la página de inicio. La información del trabajo no • Diseñe el sitio para proporcionar a los reclutadores una
debe estar a más de tres clics de distancia. forma adicional de publicar trabajos, buscar currículums
• Incluya información que la gente quiera. Describa y solicitudes, y seleccionar candidatos. De lo contrario, es
la empresa, sus productos y servicios, las carreras difícil administrar un sitio web ocupado.
en la organización y las ventajas de trabajar para la
empresa. • Recopile métricas en el sitio. Para determinar su
• Utilice categorías de calificación (ubicación, función laboral,
efectividad, recopile información sobre el sitio, como
habilidades, educación, etc.) para ayudar a los candidatos a
el número de visitantes, visitas de anuncios,
encontrar los trabajos para los que son elegibles. El uso de estas
contrataciones reales y otros detalles.
categorías ahorra tiempo, especialmente para las empresas que
son grandes empleadores.
Las empresas y los empleadores ahora están participando en colaboracion social

uniéndose y accediendo a redes de tecnología social como MySpace, Facebook y muchas otras.
Publicar ofertas de trabajo en estos sitios significa que millones de usuarios del sitio web
pueden ver las vacantes y pueden establecer contacto en línea. A menudo, quienes realizan el
reclutamiento pueden enviar personas al sitio web de la empresa y luego procesar a los
candidatos mediante currículums electrónicos o solicitudes en línea completadas.31
Solicitantes de empleo y sitios de redes sociales Muchas personas ven las redes
sociales y los sitios web de redes como una parte clave del reclutamiento en línea. Un
estudio de 200 usuarios de uno de esos sitios web indicó que las personas que buscaban
trabajo lo hacían por motivos activos, como oportunidades profesionales, consultas
laborales y otros; relativamente pocos de ellos eran buscadores de empleo pasivos que
solo buscaban información del sitio web.32
Casi la mitad de los empleadores encuestados indicaron que en lugar de utilizar bolsas de trabajo
generales, estaban cambiando a redes sociales y sitios de trabajo especializados para contratar
trabajadores con habilidades específicas. Sin embargo, los empleadores que utilizan los sitios de
redes sociales para la contratación deben tener planes y herramientas de contratación bien definidas
para aprovechar al máximo estos sitios.33
Reclutamiento utilizando medios tecnológicos especiales
Durante varios años, personas de todo el mundo han utilizado Internet. Varias herramientas
especiales de Internet que se pueden utilizar como parte de los esfuerzos de reclutamiento son blogs,
videos electrónicos y Twitter.
Blogs y selección de personal Tanto los empleadores como las personas han utilizado los blogs
como parte de la contratación para cubrir puestos de trabajo. Empresas como Best Buy, Microsoft,
Honeywell y Manpower han utilizado blogs en los que las personas pueden leer y proporcionar
contenido. Por ejemplo, describir las vacantes y las necesidades de contratación en el blog de Best
Buy ha dado como resultado que las personas respondan a áreas laborales como finanzas, marketing,
recursos humanos y otras especialidades. Muchos otros empleadores también han utilizado blogs
para generar resultados de contratación.34
Video electrónico y reclutamiento Con capacidades de video de todos los tipos disponibles,
los empleadores están usando videos de varias maneras. Algunas empresas utilizan videos
para describir las características de su empresa, las oportunidades laborales y los medios de
contratación. Proveedores como Monstor.com, CareerTV y otros han trabajado con clientes
empleadores para producir videos de reclutamiento en línea.35
Algunos de los videos en línea contienen "juegos de empleo" para empleados actuales y
potenciales que se enfocan en crear imágenes positivas de empleo. Las personas interesadas
en trabajar para la empresa pueden realizar un seguimiento mediante la documentación e
información de la solicitud de empleo en línea. Por ejemplo, MITRE, una empresa de ingeniería
de sistemas, desarrolló un videojuego “Job of Honor” que atrajo más de 5,000 visitas en un año;
más de 600 personas en los Estados Unidos y de otros 25 países se convirtieron en jugadores
registrados en el juego. Niveles de participación como este han llevado a los empleadores a
aumentar el reclutamiento relacionado con el trabajo y las actividades de seguimiento
utilizando vínculos basados en la web.36
Reclutamiento a través de Twitter Twitter se puede utilizar para muchos propósitos

diferentes, incluidos mensajes personales, sociales, legales y relacionados con el empleo.
Más de 7 millones de personas se han unido a Twitter.com para convertirse en "tuiteros".
Un profesional envió un tweet en enero de 2009, y en junio de ese año más
de 20.000 personas habían respondido contactando a JobAngels
con tweets.37
INICIAR SESIÓN El sistema de Twitter limita los mensajes a 140 caracteres específicos,
pero aun así, twittear se ha convertido rápidamente en un método de
RecruitingBlogs.com
reclutamiento de redes sociales. Los reclutadores envían mensajes de
Para obtener recursos profesionales de RR.HH.
tweet a candidatos de trabajo activos y pasivos, y luego siguen p con
e información sobre el uso de las redes sociales
para la contratación, incluidos Twitter, Facebook
correos electrónicos más largos a computadoras, contactos personales
y LinkedIn, visite y otras acciones para facilitar el reclutamiento. Dado que Twitter es un
www.recruitingblogs.com. servicio relativamente nuevo, la mejor forma de utilizarlo exactamente para la
contratación sigue evolucionando.38
Problemas legales en la contratación por Internet
Con la expansión de la contratación en Internet, han surgido preocupaciones nuevas y

diferentes. Varias de estas cuestiones tienen implicaciones éticas, morales y legales. Los
siguientes ejemplos ilustran algunas de estas preocupaciones:
• Cuando las empresas utilizan software de selección para evitar mirar los miles de
currículums que reciben, ¿los rechazos se basan realmente en las calificaciones
necesarias para el trabajo?
• ¿Cómo se puede recopilar y analizar la categoría protegida de una persona
y otra información para los informes?
• ¿Se están excluyendo demasiadas personas de las categorías protegidas de las
últimas fases del proceso de contratación en Internet?
• ¿Qué solicitantes realmente quieren trabajo? Si alguien ha accedido a una bolsa de trabajo y
envió un correo electrónico preguntando a un empleador sobre una vacante de trabajo, ¿la
persona realmente quiere ser un solicitante?
• ¿Cuáles son las implicaciones de la contratación por Internet en términos de

confidencialidad y privacidad?
La pérdida de privacidad es una posible desventaja de la contratación por Internet.

Compartir información obtenida de personas que se postulan a bolsas de trabajo o incluso a
sitios web de empresas se ha vuelto común. A medida que una empresa recibe currículums de
los solicitantes, se requiere que haga un seguimiento de esos solicitantes e informe al
gobierno federal. Pero la información personal que pueden ver los empleadores en sitios web
como MySpace, Facebook, LinkedIn y otros puede ser inapropiada y posiblemente violar las
disposiciones legales. Además, los blogs crean suficientes preocupaciones legales posibles de
que la Comisión Federal de Comercio de EE. UU. (FTC) pueda implementar regulaciones.39
Los abogados laborales están emitiendo advertencias a los empleadores sobre los
comentarios y otras características publicadas en LinkedIn, Facebook y Twitter. Según una
encuesta de empleadores, alrededor de las tres cuartas partes de los gerentes de contratación
en empresas de varios tamaños verificaron las credenciales de las personas en LinkedIn,
aproximadamente la mitad usaba Facebook y aproximadamente una cuarta parte usaba
Twitter.40 Algunas de las preocupaciones planteadas han incluido publicaciones de detalles
confidenciales sobre el despido de un empleado, antecedentes raciales / étnicos o género y la
realización de comentarios discriminatorios. Todas estas acciones podrían dar lugar a
demandas por despido injustificado o discriminación. Por lo tanto, debido a que el uso de
Internet tiene ventajas y desventajas para la contratación, se debe obtener asesoramiento
legal, y las políticas, la capacitación y el cumplimiento de los recursos humanos relacionados
con el empleo deben incluir dicho asesoramiento.
Ventajas del reclutamiento por Internet

Los empleadores han encontrado una serie de ventajas en el uso de la contratación por Internet. Una
de las principales es que muchos empleadores han ahorrado dinero utilizando la contratación por
Internet frente a otros métodos de contratación, como la publicidad en los periódicos, las agencias de
empleo y las empresas de búsqueda, todos los cuales pueden costar sustancialmente más.
Otra ventaja importante es que se puede generar una gran cantidad de solicitantes
mediante la contratación por Internet. Las personas pueden ver a un empleador de manera
más positiva y obtener información más útil, lo que puede resultar en más solicitudes
individuales.41 De hecho, un gran número de candidatos puede ver cualquier oferta de trabajo,
aunque la exposición depende de las fuentes de Internet que se utilicen. Un beneficio adicional
de la contratación por Internet es que los trabajos se publican literalmente en todo el mundo,
por lo que los solicitantes potenciales en otras áreas geográficas y países pueden ver las
ofertas de trabajo publicadas en Internet. También mejora la capacidad de dirigirse a públicos
específicos, incluidas personas más diversas, mediante el uso de categorías, información y
otras variables.42
La contratación por Internet también puede ahorrar tiempo. Los solicitantes pueden responder
rápidamente a las ofertas de trabajo enviando respuestas electrónicas, en lugar de usar "correo
postal". Los reclutadores pueden responder más rápidamente a los candidatos calificados con el fin
de obtener más información necesaria sobre el solicitante, solicitar detalles adicionales del candidato
y establecer horarios para una mayor comunicación, incluidas las entrevistas.43
Un buen sitio web y recursos útiles en Internet también pueden ayudar a los
reclutadores a llegar a los solicitantes de empleo "pasivos": aquellos que tienen un buen
trabajo y que realmente no buscan cambiar de trabajo, pero que podrían considerarlo si
se presentara una mejor oportunidad. ellos mismos en bolsas de trabajo, pero pueden
visitar el sitio web de una empresa por otras razones y consultar la sección de carreras o
empleo. Un sitio web corporativo bien diseñado puede ayudar a estimular el interés en
algunos buscadores de empleo pasivos, así como en otros candidatos potenciales.
Desventajas del reclutamiento por Internet

Los aspectos positivos asociados con la contratación por Internet tienen una serie de desventajas.
Debido a una mayor exposición, la contratación por Internet a menudo crea trabajo adicional para los
miembros del personal de RR.HH. y otros internamente. Se deben enviar más ofertas de trabajo en
línea; se deben revisar muchos más currículums; es necesario tratar más correos electrónicos, blogs y
twitters; y puede ser necesario un costoso software especializado para rastrear el mayor número de
solicitantes como resultado de los esfuerzos de contratación en Internet.
Otro problema con el reclutamiento por Internet es que algunos solicitantes pueden tener
acceso limitado a Internet, especialmente personas de grupos socioeconómicos más bajos y de
ciertos grupos raciales / étnicos. Además, muchas personas que acceden a las fuentes de
contratación de Internet son navegadores que pueden enviar currículums solo para ver qué
sucede, pero no están buscando activamente nuevos puestos de trabajo.
El reclutamiento por Internet es solo un método para el reclutamiento, pero su uso
se ha ido expandiendo. La información sobre cómo se comparan los métodos de
contratación de Internet con otros enfoques más tradicionales es relevante. Además, el
rendimiento de los recursos de contratación de Internet debe compararse con la eficacia
y la integración de otras fuentes de contratación externas e internas.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNAS

Incluso cuando aumenta la tasa de desempleo general, numerosos trabajos y / o empleadores
aún enfrentan desafíos de contratación. La contratación externa es parte de la dotación de
personal de RR.HH. eficaz. Independientemente de los métodos utilizados, la contratación
externa implica algunas ventajas y desventajas comunes, que se destacan en la Figura 6-5. A
continuación se destacan algunos de los principales métodos de contratación tradicionales y
en evolución.
Fuentes de medios
Los medios de comunicación como periódicos, revistas, televisión, radio y vallas publicitarias se
han utilizado habitualmente en la contratación externa. Algunas empresas han enviado
FIGURA 6 - 5 Advant t
VENTAJAS DESVENTAJAS
Las nuevas fuentes aportan La empresa puede no

nuevas perspectivas. seleccionar a alguien que se
La formación de nuevos empleados puede adapte bien al trabajo y
resultar más barata y rápida debido a la organización.
experiencia externa previa. Es probable que El proceso puede causar problemas
las nuevas contrataciones tengan menos de moral a los candidatos internos
políticas internas. no seleccionados. Los nuevos
seguidores en la firma. Las nuevas empleados pueden requerir períodos
contrataciones pueden aportar nuevos de ajuste más largos, así como
conocimientos sobre la industria y esfuerzos de orientación.
pericia.
correo directo utilizando listas compradas de personas en ciertos campos o industrias. El uso de Internet ha
llevado a que las fuentes de medios estén disponibles en línea, incluidas publicaciones, anuncios, videos,
seminarios web y muchos otros servicios de medios en expansión. En algunas ciudades y pueblos, los
anuncios en los periódicos siguen siendo muy importantes, aunque pueden hacer que los buscadores de
empleo acudan a una fuente de Internet para obtener más detalles.
La contratación difiere según la empresa y la ubicación; por ejemplo, cubrir puestos de trabajo en
bancos comunitarios en áreas rurales podría implicar diferentes tipos de contratación, desde cubrir
puestos de trabajo en bancos más grandes en áreas urbanas.44 Cualquiera que sea el medio que se
utilice, debe estar vinculado al mercado laboral relevante y debe proporcionar suficiente información
sobre la empresa y el puesto de trabajo. Por lo tanto, una clave importante es hacer que la redacción
de los anuncios de empleo sea legible y comprensible, en lugar de utilizar abreviaturas extensas y
omitir detalles atractivos.45 La figura 6-6 muestra los tipos de información que contiene un buen
anuncio de contratación.
Evaluación de anuncios de medios Los reclutadores de recursos humanos deben medir las respuestas que
generan los diferentes medios para evaluar la efectividad de varias fuentes. La forma más fácil de realizar un
seguimiento de las respuestas a los anuncios es utilizar diferentes nombres de contacto, direcciones de
correo electrónico o códigos de números de teléfono en cada anuncio, de modo que el empleador pueda
identificar qué anuncio ha provocado la respuesta de cada solicitante que se recibe.
Aunque se debe realizar un seguimiento del número total de respuestas a cada
anuncio, juzgar el éxito de un anuncio solo por este número es un error. Por ejemplo, es
mejor tener 10 respuestas con dos solicitantes calificados que 30 respuestas con un solo
solicitante calificado. Por lo tanto, una vez que se contrata a las personas, se debe
realizar un seguimiento para ver qué fuentes produjeron a los empleados que
permanecen más tiempo y se desempeñan mejor.
F Anuncio de reclutamiento activo
Información sobre el trabajo y el proceso de solicitud

Cargo y responsabilidades Ubicación
geográfica / flexible del trabajo Rango de
salario inicial
Aceptación de solicitudes en línea
Dónde / cómo enviar la solicitud o los detalles del currículum
Fecha de cierre de la solicitud
Cualificaciones del candidato deseado
Años de experiencia
Detalles efectivos en
De tres a cinco características clave de los candidatos
Anuncios de reclutamiento
seleccionados
Capacidades especiales de trabajo útil
Información sobre la organización

Valores organizativos y cultura Un
empleador EEO
Capacidades comerciales primarias
Características y reconocimiento únicos
Fuentes de contratación competitivas

Otras fuentes de contratación incluyen asociaciones profesionales y comerciales, publicaciones
comerciales y competidores. Muchas sociedades profesionales y asociaciones comerciales publican
boletines o revistas y tienen sitios web que contienen anuncios de empleo. Estas fuentes pueden
resultar útiles para contratar a los profesionales especializados necesarios en una industria.
Algunos empleadores han extendido la contratación a los clientes. Los minoristas como
Wal-Mart y Best Buy tienen programas agresivos para reclutar clientes para que se conviertan
en empleados en las tiendas. Mientras están en la tienda, los clientes de estas empresas
pueden recoger solicitudes, solicitarlas en línea usando quioscos e incluso programar
entrevistas con gerentes o miembros del personal de recursos humanos. Otras empresas han
incluido anuncios de empleo al enviar facturas o boletines a los clientes.
Agencias de empleo
Las agencias de empleo, tanto públicas como privadas, son una fuente de contratación.
Cada estado de los Estados Unidos tiene su propia agencia de empleo patrocinada por el
estado. Estas agencias operan sucursales en ciudades de todos los estados y no cobran
tarifas a los solicitantes ni a los empleadores. También tienen sitios web que los posibles
solicitantes pueden usar sin tener que ir a las oficinas.
Las agencias de empleo privadas operan en la mayoría de las ciudades. Por una tarifa
cobrada al empleado o al empleador, estas agencias realizan una selección preliminar y ponen
a los empleadores en contacto con los solicitantes. Las agencias de empleo privadas difieren
considerablemente en los niveles de servicio, costos, políticas y tipos de solicitantes que
brindan. Un tipo específico de agencia privada, la empresa de recolocación, se destaca en la
perspectiva de recursos humanos.
"Cazadores de cabezas" El tamaño de los honorarios y la agresividad con la que algunas

empresas buscan candidatos para puestos ejecutivos y otras vacantes han llevado a que se
convoque a estas empresas. cazatalentos. Estas agencias de empleo centran sus esfuerzos
en puestos ejecutivos, gerenciales y profesionales. Las empresas de búsqueda
INICIAR SESIÓN ejecutiva se dividen en dos grupos: (1)firmas de continencia que cobran una
tarifa solo después de que un candidato haya sido contratado por una
JobAgencies.com
empresa cliente, y (2) firmas de retención que cobran al cliente una tarifa fija
Para obtener información sobre agencias
independientemente de que la búsqueda contratada sea exitosa o no. La
de empleo, incluido un directorio de
agencias de todo el mundo que abarcan
mayoría de las empresas más grandes trabajan con anticipo. Sin embargo,
muchas industrias de empleo, visite las empresas de búsqueda generalmente están obligadas éticamente a no
www.jobagencies.com. acercarse a los empleados de las empresas clientes en su búsqueda de
candidatos para otro empleador.46
Sindicatos
Los sindicatos pueden ser una fuente útil de ciertos tipos de trabajadores. Por ejemplo, en las industrias
eléctrica y de la construcción, los sindicatos tradicionalmente han proporcionado trabajadores a los
empleadores. Un grupo de mano de obra generalmente está disponible a través de un sindicato, y los
trabajadores pueden ser enviados desde la sala de contratación a trabajos específicos para satisfacer las
necesidades de los empleadores.
En algunos casos, los sindicatos pueden controlar o influir en la actividad de contratación y
dotación de personal. Una organización con un sindicato fuerte puede tener menos flexibilidad que
una empresa no sindicalizada para decidir quién será contratado y dónde se ubicará a esas personas.
Los sindicatos pueden beneficiar a los empleadores a través de programas de aprendizaje y de
dotación de personal cooperativo, como lo hacen en las industrias de la construcción y la impresión.
Empresas de reubicación como HORA perspectiva

Fuentes de reclutamiento
Las empresas de recolocación suelen ayudar a las personas que han está ayudando a los solicitantes de empleo a desarrollar y utilizar
puestos de trabajo perdidos con la obtención de reempleo. Como se mencionó en las redes, compuestas por profesionales pasados y presentes en
capítulos anteriores, los trabajos se pueden perder porque personas específicas de la industria, contactos comerciales de trabajos anteriores,
empleados son removidos de sus trabajos, porque son amplias y otras personas.
reducción de la organización o reorganización de departamentos Un activo importante de las grandes empresas de
ocurre, o porque la gente deja sus trabajos. Las causas de Right Management y Keystone Partners son que eliminan a personas
específicas o que las personas que dejan el trabajo tienen contactos con una amplia gama de empleadores. Pueden incluir
factores laborales, conflictos de gestión y pueden ponerse en contacto con empleadores potenciales y pedirles que conozcan
varias razones personales o de la vida laboral. con personas desplazadas. Estas empresas también utilizan
Las empresas de recolocación ofrecen a las personas una serie de contactos de redes con los empleadores con los
que han trabajado en los servicios, como orientación profesional, currículum vitae. preparativos y revisiones,
abastecimiento de sitios web, capacitación En resumen, las empresas de recolocación brindan un
sobre habilidades para entrevistas y otros “bancos de reclutamiento” útiles relacionados con el trabajo para las
actividades individuales de búsqueda de empleo. Al proporcionar esta asistencia, estas empresas ayudan a los clientes y
empleadores que necesitan nuevos reclutas. Porque las personas mejoran sus capacidades de búsqueda de empleo.
Estas empresas sirven a ambos grupos, son otra fuente de contratación que se utiliza ampliamente.47
Ferias de empleo y selección de personal creativo
Los empleadores de varios mercados laborales que necesitan cubrir rápidamente una gran cantidad
de puestos de trabajo han utilizado ferias de empleo y eventos especiales de contratación. Las ferias
de empleo han sido realizadas por entidades de desarrollo económico, asociaciones de empleadores
y de recursos humanos, y otros grupos comunitarios para ayudar a reunir a empleadores y posibles
candidatos laborales. Por ejemplo, el capítulo de la SHRM en un área metropolitana del medio oeste
patrocina anualmente una feria de empleo en la que entre 75 y 100 empleadores pueden reunirse
con los solicitantes. La publicidad en la ciudad atrae a varios cientos de candidatos potenciales para
diferentes tipos de trabajos. Sin embargo, conviene dos notas de advertencia:
(1) Algunos empleadores en ferias de empleo pueden ver asistentes que actualmente son sus
empleados "comprando" trabajos con otros empleadores; y (2) es probable que las ferias de empleo
“generales” atraigan a muchas personas, incluidos los asistentes que no solo están desempleados
sino también desempleados. Los eventos específicos de la industria o de las habilidades suelen
ofrecer candidatos más satisfactorios. Estas ferias de empleo también pueden atraer a candidatos
empleados que están mirando a su alrededor con indiferencia, pero es posible que no publiquen sus
currículums en Internet.
El gobierno federal y otros han utilizado ferias de empleo “virtuales” con enlaces basados en la
web. Las ferias de trabajo “drive-through” en los centros comerciales han sido utilizadas por
empleadores en varias comunidades. En uno de esos eventos, las personas interesadas podrían
conducir hasta una carpa fuera del centro comercial, recoger las solicitudes de un “tablero de menú”
de empleadores y luego estacionarse y entrevistarse en la carpa con los reclutadores si el tiempo lo
permitiera. Estos métodos de contratación creativos a veces se pueden utilizar para generar un grupo
de solicitantes calificados para que los puestos de trabajo se puedan cubrir de manera oportuna.
Instituciones educativas y reclutamiento

Los estudiantes universitarios y universitarios son una fuente importante de empleados
profesionales y técnicos de nivel de entrada. La mayoría de las universidades tienen oficinas de
colocación profesional en las que los empleadores y los solicitantes pueden reunirse. Varias
consideraciones afectan la selección de un empleador de colegios y universidades en las que
realizar entrevistas, como indica la Figura 6-7.
Debido a que el reclutamiento de colegios / universidades puede ser costoso y requerir mucho
tiempo y esfuerzo, los empleadores deben determinar si los trabajos actuales y futuros requieren
personas con títulos universitarios en campos específicos. A pesar de los cambios económicos en las
industrias y entre los empleadores, la mayoría de los empleadores que fueron encuestados todavía
planean que más de la mitad de sus empleados sean graduados universitarios.48
Varios factores determinan el éxito en la contratación universitaria. Algunos empleadores
construyen activamente relaciones continuas con miembros individuales de la facultad y personal de
carrera en colegios y universidades designados. Mantener una presencia en el campus
proporcionando oradores invitados a clases y grupos de estudiantes aumenta los contactos para un
empleador. Los empleadores con una presencia y un apoyo continuos en un campus tienen más
probabilidades de ver resultados positivos en el reclutamiento universitario.
Capacidades deseables de los reclutas universitarios Para muchos empleadores, un promedio de

calificaciones (GPA) moderadamente alto es un criterio para considerar candidatos para trabajos durante las
entrevistas en el campus. Los reclutadores pueden usar puntos de referencia de GPA para seleccionar
inicialmente a los solicitantes en las decisiones de reclutamiento universitario. Las consideraciones más allá
de las calificaciones incluyen el potencial de liderazgo de los graduados, las habilidades de comunicación
interpersonal y los factores de motivación profesional.49 Los empleadores también
FIGURA 6 - 7 Reclutamiento universitario: consideraciones para los empleadores
Presupuesto organizacional
y graduado de la universidad
niveles de pago
Experiencias con
Actual / anticipado
graduados universitarios anteriores
ofertas de trabajo
y pasantes
Universidad
Reclutamiento:
Aspectos del empleador
Reputación de empresa en Graduado de la Universidad
la universidad y con programas de especialidad

graduados anteriores y enlaces de profesores
Reputación de la oficina de colocación

universitaria, asistencia,
y programas
Pasantías como parte del reclutamiento HORA en el trabajo

universitario
Muchos empleadores utilizan las pasantías como base • Si se paga a los pasantes, proporcione salarios
para reclutar estudiantes universitarios y graduados. Las competitivos relativamente realistas, ya que eso ayudará a
empresas que utilizan pasantías creen que logran una atraer a personas con talento.
mejor retención mediante el uso de pasantías y programas • Trate a los pasantes como nuevos empleados dándoles
les apropien los espacios de trabajo, las herramientas, el
cooperativos. Las pasantías bien planificadas tienen el
acceso a Internet y otros recursos.
potencial de beneficiar tanto a los estudiantes en prácticas
• Gestione eficazmente a los pasantes, incluida la capacitación, la
como a los empleadores.50 Un estudiante tiene la
tutoría y la retroalimentación sobre el desempeño.
oportunidad de ver si un empleador y su cultura encajan, y
el empleador obtiene el equivalente a varios El crecimiento de los recursos de TI ha dado lugar a algunas
meses de "experiencias de entrevistas" en su lugar "pasantías virtuales".51 En estos arreglos, los pasantes pueden acceder
del corto tradicional. El siguiente sitio web básico de un empleador, hacer proyectos e interactuar
Las pautas para el empleador pueden ayudar a mejorar las con gerentes y otras personas a través de correo electrónico,
probabilidades de que las pasantías sean gratificantes: mensajes de texto y otros medios. Aún así, es probable que tener
algún contacto personal sea útil para establecer las imágenes y
• Decide qué necesita la empresa en términos de
relaciones del empleador y del pasante, lo que puede conducir a
trabajos y proyectos específicos, en lugar de
ofertas de trabajo exitosas para algunos pasantes.
simplemente ofrecer pasantías generales.
tienen más probabilidades de contratar candidatos universitarios con experiencia relacionada. Esa es una de las
razones por las que las pasantías son muy importantes para los empleadores, los candidatos y los esfuerzos de las
universidades, como lo indica el Departamento de Recursos Humanos en el Trabajo.
Reclutamiento escolar Las escuelas secundarias y las escuelas vocacionales / técnicas pueden ser
fuentes valiosas de nuevos empleados para algunas organizaciones. Muchas escuelas tienen una
oficina centralizada de orientación o colocación. Participar en jornadas profesionales y ofrecer visitas
guiadas de la empresa a grupos escolares son formas de mantener un buen contacto con las fuentes
escolares. Los programas cooperativos, en los que los estudiantes trabajan a tiempo parcial y reciben
algunos créditos escolares, también pueden ser útiles para generar futuros solicitantes calificados
para puestos de tiempo completo.
Los empleadores reconocen que es posible que deban comenzar a atraer estudiantes con
capacidades mientras esos estudiantes están en la escuela secundaria. Por ejemplo, GE, IBM y
otras corporaciones financian programas para alentar a los estudiantes con habilidades
científicas y matemáticas a participar en pasantías de ingeniería durante los veranos. Algunos
empleadores se dirigen específicamente a miembros talentosos de grupos raciales / étnicos en
las escuelas secundarias y les brindan estímulo profesional, pasantías de verano y programas
de mentores como parte de los esfuerzos de diversidad de la fuerza laboral.
MÉTODOS INTERNOS DE RECLUTAMIENTO

Llenar las vacantes internamente puede agregar motivación para que los empleados
permanezcan y crezcan en la organización en lugar de buscar oportunidades profesionales en
otros lugares. Los métodos de reclutamiento interno más comunes incluyen: bases de datos
organizacionales, ofertas de trabajo, promociones y transferencias, empleados actuales
FIGURA 6-8 Advant norte
VENTAJAS DESVENTAJAS
La moral de un promovido La “endogamia” de los empleados

suele ser alta. puede resultar en una fuerza laboral
La empresa puede evaluar mejor las menos diversa, así como en la falta de
habilidades de un candidato debido a nuevas ideas.
acciones laborales previas. Los costos Aquellas personas no promovidas
de contratación son más bajos para pueden experimentar moral
algunos trabajos. problemas.
El proceso es un motivador Los empleados pueden participar en
para el buen desempeño de luchas internas "políticas" para obtener
los empleados. promociones.
El proceso puede ayudar a Un programa de desarrollo
planificar la sucesión, a menudo es necesario transferir
futuras promociones, y empleados a puestos de
desarrollo de carrera. supervisión y gestión.
Es posible que la empresa tenga que Algunos gerentes pueden
contratar solo al nivel de entrada y resistirse a que los empleados
luego ascender a los empleados en asciendan a sus departamentos.
función de la experiencia y el
desempeño.
remisiones y recontratación de ex empleados y solicitantes. Algunas de las

ventajas y desventajas comunes del reclutamiento interno se destacan en la
Figura 6-8.
Bases de datos de contratación interna y fuentes relacionadas con

Internet
Los sistemas de tecnología de la información de RR.HH. permiten al personal de RR.HH. mantener
información de antecedentes y conocimientos, habilidades y habilidades (KSA) de los empleados
existentes. A medida que surgen vacantes, RR.HH. puede acceder a las bases de datos ingresando los
requisitos del trabajo y luego obtener una lista de los empleados actuales que cumplen esos
requisitos. El software de empleo puede clasificar los datos de los empleados por campos
ocupacionales, educación, áreas de interés profesional, antecedentes laborales y otras variables. Por
ejemplo, si una empresa tiene una vacante para alguien con un MBA y experiencia en marketing, las
palabras claveMBA y márketing se puede ingresar en un campo de búsqueda, y el programa muestra
una lista de todos los empleados actuales con estos dos elementos identificados en sus perfiles de
empleados.
La ventaja de estas bases de datos es que se pueden vincular a otras actividades de recursos
humanos. Las oportunidades para el desarrollo y la promoción profesional son una de las principales
razones por las que las personas se quedan o dejan a sus empleadores. Con las bases de datos de
empleados, se pueden identificar oportunidades internas para las personas. Los perfiles de los
empleados se actualizan continuamente para incluir elementos tales como capacitación y educación
adicionales completadas, proyectos especiales manejados y planes y deseos profesionales que se
observan durante las evaluaciones de desempeño y las discusiones de orientación profesional.
Oferta de trabajo
El principal medio para contratar empleados actuales para otros trabajos dentro de la organización es
oferta de trabajo, un sistema en el que el empleador proporciona avisos de vacantes y los
empleados responden solicitando vacantes específicas. Sin algún tipo de sistema de publicación de
puestos de trabajo, es difícil para muchos empleados averiguar qué puestos de trabajo están
disponibles en otras partes de la organización. En muchas organizaciones sindicalizadas, la
publicación de puestos de trabajo y la licitación pueden ser bastante formales porque los
procedimientos a menudo se detallan en los acuerdos laborales. Las listas de antigüedad pueden ser
utilizadas por organizaciones que realizan promociones basadas estrictamente en la antigüedad.
Independientemente de los medios utilizados, el propósito del sistema de publicación de
trabajos es brindar a los empleados más oportunidades para moverse dentro de la
organización. Al establecer y administrar un sistema de publicación de trabajos, se deben
abordar una serie de preguntas:
• ¿Qué sucede si ningún candidato calificado responde a las publicaciones?

• ¿Deben los empleados informar a sus supervisores que están solicitando otro
trabajo?
• ¿Existen restricciones sobre el tiempo que un empleado debe permanecer en un
trabajo antes de solicitar otro interno?
• ¿Qué tipos o niveles de trabajos no se publicarán?
Publicación de trabajos basada en Internet / Web Si bien muchos empleadores históricamente han
tenido algún tipo de sistema de publicación de trabajos para trabajos internos, varias empresas están
utilizando esfuerzos proactivos para lograr que los empleados presenten solicitudes a través de
sistemas basados en la web. Kenexa, Oracle, Softscape, LinkedIn, ResumePal, Facebook y JobFox son
solo algunos de los proveedores que ofrecen ofertas de empleo en sitios web de contratación interna.
La complejidad de utilizar tales métodos de publicación de trabajos varía según el empleador y las
capacidades y sistemas tecnológicos disponibles.52 Los empleados pueden iniciar sesión en la intranet
de la empresa y crear perfiles personales, incluidos los objetivos profesionales, la educación, los
conjuntos de habilidades y las expectativas salariales. También pueden adjuntar un currículum.
Cuando se abre un trabajo, el programa de colocación busca automáticamente coincidencias en la
base de datos. Luego, los candidatos son notificados por correo electrónico y pasan por el ciclo de
contratación regular.
Publicación de empleo eficaz Para que los esfuerzos de publicación de trabajos sean
efectivos, especialmente con empleados con mejor desempeño, la redacción de la publicación
debe ser relevante y precisa. Además, la publicación debe basarse en las características
importantes de los empleados talentosos. Es más probable que esas personas respondan
debido a la reputación de la organización, los compañeros de trabajo y los jefes, y la posibilidad
de un trabajo más importante e interesante.53
Los trabajos generalmente se publican antes de que se realice cualquier contratación
externa. La organización debe permitir un período de tiempo razonable para que los
empleados actuales verifiquen los avisos de trabajos disponibles antes de considerar
candidatos externos. Los empleados cuyas ofertas sean rechazadas deben discutir con sus
supervisores o alguien en el área de recursos humanos qué conocimientos, habilidades y
habilidades se necesitan para mejorar sus oportunidades en el futuro.
Promociones y traslados Muchas organizaciones optan por cubrir las vacantes a través
Oferta de trabajo Sistema en el
que el empleador proporciona
de promociones o transferencias desde adentro siempre que sea posible. Empresas
avisos de ofertas de trabajo y los como Verizon Communications, Dow Chemical, Microsoft e IBM han establecido sistemas
empleados responden solicitando para alentar a los empleados a conocer las necesidades y oportunidades profesionales
aberturas específicas. actuales y futuras. Algunas ventajas de estos programas están reduciendo
Mejora de las oportunidades de HORA perspectiva

promoción interna
Las herramientas de contratación pueden ayudar a identificar posibles reclutamiento. La ventaja de este enfoque basado en la web
candidatos internamente. Se ha observado que “si se le puede ver en las estadísticas que muestran que en un año, uno
no está contratando a sus propios empleados, alguien más se llenó internamente un número significativo de puestos,
voluntad." Esta es otra forma de decir que si los empleados mucho más alto que antes.
no tienen oportunidades internas para avanzar, los que mejor Cuando se abre un trabajo, los programas de Internet buscan
se desempeñen buscarán fuera de la empresa. automáticamente candidatos calificados en la base de datos de la empresa.
Echando un vistazo electrónico dentro de la empresa y esas personas pueden ser notificadas por correo electrónico o personal
para que los candidatos asciendan, las empresas no solo pueden guardar contacto. Esas personas pueden participar en el dinero, pero también
mejorar las perspectivas de retención del proceso de contratación de la empresa al registrar fácilmente sus perfiles de empleados actuales. Los
empleadores están utilizando la tecnología de recursos humanos y rápidamente. Otros enfoques internos tomaron más tiempo, sistemas para
identificar las capacidades de ingreso de los empleados y participaron menos personas, así estos puestos de gestión tecnológica desde dentro de la
empresa. Algunos cambios han ayudado con la contratación de empleados para las empresas, han implementado sistemas electrónicos para
promociones internas y han reducido el tiempo y los costos de los empleadores.54
la rotación de empleados, la mejora de las habilidades y el talento de las personas y la mejora de la

productividad.55 La perspectiva de recursos humanos destaca algunas de las oportunidades de estos
programas.
Aunque a menudo tiene éxito, la transferencia interna y la promoción de empleados dentro de la
empresa pueden tener algunos inconvenientes. Por ejemplo, el desempeño de una persona en un
trabajo puede no ser un buen predictor del desempeño en otro, porque pueden requerirse diferentes
habilidades en el nuevo trabajo. Además, a medida que los empleados se transfieren o ascienden a
otros puestos de trabajo, se deben contratar personas para ocupar los puestos vacantes. La
planificación sobre cómo llenar esas vacantes debe ocurrir antes de las transferencias o promociones
de trabajo, no después.
Reclutamiento centrado en los empleados
Una fuente confiable de posibles reclutas son las sugerencias de empleados actuales o
anteriores. Debido a que los empleados actuales y anteriores están familiarizados con el
empleador, la mayoría de ellos no recomendarán a personas que probablemente no estén
calificadas o que los hagan quedar mal por dar la recomendación. Además, es probable que el
seguimiento con los empleadores anteriores se realice solo con personas que anteriormente
eran empleados sólidos.
Referencias de empleados actuales Una fuente confiable de personas para

cubrir las vacantes está compuesta por conocidos, amigos y familiares de los
empleados actuales. Los empleados actuales pueden familiarizar a los
solicitantes potenciales con las ventajas de un trabajo en la empresa,
proporcionar correos electrónicos y otros medios de presentación y alentar a
los candidatos a postularse. decisiones de aplicación de los referidos.56 Sin
embargo, usar solo referencias de empleados actuales o de boca en boca
puede violar las regulaciones de igualdad de empleo si las personas de la clase
protegida están subrepresentadas en la organización actual.
personal. Por lo tanto, podría ser necesario contratar personal externo para evitar
problemas legales en esta área.
La utilización de esta fuente suele ser uno de los métodos más eficaces de contratación
porque se puede llegar a muchas personas calificadas a un costo relativamente bajo. Algunas
empresas indican que más del 60% de las nuevas contrataciones se deben a referencias de
empleados.57 En una organización con numerosos empleados, este enfoque puede desarrollar
una gran cantidad de empleados potenciales. Como ejemplo, Integris Health Institute en
Oklahoma utilizó un programa de referencia para contratar a más de 500 técnicos médicos y
enfermeras en trabajos relativamente difíciles de cubrir. Un componente clave de este
programa fue un incentivo de remisión, mediante el cual las personas que dieron las
remisiones recibieron hasta $ 1,000 por trabajo difícil de cubrir.58
Los empleadores en muchas áreas geográficas y campos ocupacionales han establecido
programas de incentivos de referencia de empleados similares a los de Integris Health Institute. Es
más probable que los empleadores medianos y grandes utilicen bonificaciones por recomendación de
empleados. Algunos programas de referencia brindan diferentes montos de bonificación para
trabajos difíciles de cubrir en comparación con vacantes comunes; en estas situaciones, deben
satisfacerse las preocupaciones legales apropiadas.59
Reclutamiento de ex empleados y solicitantes Los ex empleados y

solicitantes representan otra fuente de contratación. Ambos grupos ofrecen
una ventaja de ahorro de tiempo porque ya se sabe algo sobre ellos. Buscarlos
como candidatos se conoce comovolver a reclutar porque fueron reclutados
con éxito anteriormente. Los ex empleados se consideran una fuente interna
en el sentido de que tienen vínculos con el empleador; a veces se les llama
"boomerangers" porque se fueron y regresaron.
Las personas que se han ido a otros trabajos a veces están dispuestas a regresar porque
los otros trabajos y empleadores resultaron menos atractivos de lo que se pensaba
inicialmente. Por ejemplo, en Qualcomm, una empresa de telecomunicaciones con sede en
California, aproximadamente el 70% de los ex individuos de Qualcomm que se fueron
voluntariamente indicaron que regresarían si se les solicitaba.60 La discusión sobre el
seguimiento de las entrevistas de salida en el capítulo anterior ilustró que la recontratación
puede ser una contribución clave a la contratación.
Para mejorar esos esfuerzos, algunas empresas han establecido "reuniones de ex alumnos" para
mantenerse en contacto con las personas que se han ido, y también para permitir que las empresas
vuelvan a contratar a las personas a medida que surgen las vacantes apropiadas. Los aspectos clave
en la decisión de volver a contratar a alguien incluyen las razones por las que la persona se fue
originalmente y si el desempeño y las capacidades de la persona fueron buenos.
Otra fuente potencial son los solicitantes anteriores. Aunque no son una fuente totalmente
interna, la información sobre ellos se puede encontrar en los archivos de la organización o en
una base de datos de candidatos. Volver a contactar a aquellos que han solicitado trabajo
anteriormente puede ser una forma rápida y económica de cubrir vacantes inesperadas. Por
ejemplo, una empresa que necesitaba dos contadores de costos inmediatamente se puso en
contacto con solicitantes anteriores calificados y pudo contratar a dos personas que estaban
desencantadas con sus trabajos actuales en otras empresas.
EVALUACIÓN Y MÉTRICAS DE RECLUTAMIENTO

Para determinar qué tan efectivos han sido las diversas fuentes y métodos de reclutamiento, es importante
evaluar los esfuerzos de reclutamiento. Pero en una encuesta, la mayoría de los ejecutivos de RR.HH.
identificaron que sus empresas no estaban obteniendo suficientes métricas sobre la calidad de las
contrataciones y qué tan bien encajan las nuevas contrataciones en las organizaciones.61
La forma principal de averiguar si los esfuerzos de contratación son económicamente efectivos

es realizar análisis formales como parte de la evaluación de la contratación. Una evaluación realizada
por una empresa de consultoría encontró que se producía un mayor valor para los accionistas cuando
se utilizaba el tiempo de contratación exitosa como métrica. Si la contratación se completaba en dos
semanas, el estudio señaló que el rendimiento total para los accionistas era de aproximadamente el
60%, en comparación con aproximadamente el 10% de las empresas que necesitaban más de siete
semanas para cubrir las vacantes. Además, un mayor uso de las referencias de los empleados produjo
un rendimiento mucho mayor para los accionistas que el uso de otros medios de contratación.62
Se pueden medir varias áreas al evaluar la contratación. La figura 6-9 indica las áreas clave
de medición de la contratación en las que los empleadores realizan evaluaciones con
frecuencia.
Evaluación de la cantidad y la calidad de la contratación

Para evaluar el reclutamiento, las organizaciones pueden ver cómo sus esfuerzos de
reclutamiento se comparan con patrones pasados y con el desempeño de reclutamiento de
otras organizaciones. Las medidas de la eficacia del reclutamiento se pueden utilizar para ver si
se está atrayendo a un número suficiente de grupos de población objetivo.
Por ejemplo, un área de preocupación en la contratación podría ser la categoría de
personas protegidas. En Chicago, una firma de reclutamiento basada en la red recibió solo 16
solicitantes negros y 4 hispanos de 276 personas para un trabajo de servicio al cliente. Sin
embargo, Chicago tiene un 37% de negros y un 26% de hispanos en su población. Claramente,
los esfuerzos para aumentar el reclutamiento en estos grupos raciales / étnicos necesitaban
mayor atención.63
La información sobre el desempeño laboral, el ausentismo, el costo de la capacitación y la
rotación por fuente de contratación también ayuda a ajustar los esfuerzos futuros de contratación.
Por ejemplo, algunas empresas descubren que la contratación en determinadas facultades o
universidades proporciona trabajadores estables y de alto rendimiento, mientras que la contratación
en otras escuelas proporciona empleados que son más propensos a dejar la organización. Las
métricas generales para evaluar la contratación incluyen la cantidad y la calidad de los solicitantes.
FIGUR Áreas de medición
Reclutas: Cantidad Reclutamiento

y calidad Análisis de satisfacción
Métricas de proceso
Reclutamiento
Ratios de rendimiento
Es hora de llenar las vacantes Medición
Tasas de selección
Áreas métricas
Tasas de aceptación
Costos por
Tasas base de éxito
Método de contratación
Cantidad de solicitantes Debido a que el objetivo de un buen programa de contratación es

generar una gran cantidad de solicitantes entre los que elegir, la cantidad es un lugar natural
para comenzar la evaluación. La medida básica aquí considera si la cantidad de contrataciones
es suficiente para cubrir las vacantes. Una pregunta relacionada es: ¿El reclutamiento en esta
fuente proporciona suficientes solicitantes calificados con una combinación adecuada de
individuos de clase protegida?
Calidad de los solicitantes Además de la cantidad, una cuestión clave es si las calificaciones
del grupo de candidatos son suficientes para cubrir las vacantes. ¿Los solicitantes cumplen con
las especificaciones laborales y realizan bien los trabajos después de la contratación? ¿Cuál es
la tasa de fracaso de las nuevas contrataciones de cada reclutador? Las medidas que se pueden
usar incluyen elementos como puntajes de evaluación del desempeño, meses hasta la
promoción, cantidad de producción y volumen de ventas para cada contratación.
Evaluación de la satisfacción del reclutamiento
La satisfacción de dos grupos es útil para evaluar el reclutamiento. Ciertamente, las

opiniones de los gerentes con vacantes que cubrir son importantes, porque son
"clientes" en un sentido muy real. Pero los solicitantes (los contratados y los no
contratados) también son una parte importante del proceso y pueden proporcionar
información útil.
Los gerentes pueden responder preguntas sobre la calidad del grupo de solicitantes,
el servicio del reclutador, la puntualidad del proceso y cualquier problema que vean. Los
solicitantes pueden proporcionar información sobre cómo fueron tratados, sus
percepciones de la empresa y la duración del proceso de contratación y otros aspectos.
Evaluación del tiempo necesario para llenar las vacantes

Observar el tiempo que se tarda en cubrir las vacantes es un medio común de evaluar los esfuerzos
de contratación.64 Si las vacantes no se llenan rápidamente con candidatos calificados, es probable
que el trabajo y la productividad de la organización se vean afectados. Si se necesitan 45 días para
cubrir los puestos vacíos, los gerentes que necesitan a esos empleados no estarán contentos.
Además, como se señaló anteriormente, los puestos vacantes cuestan dinero.
Generalmente, es útil calcular la cantidad de tiempo promedio que lleva desde el contacto
hasta la contratación para cada fuente de solicitantes, porque algunas fuentes pueden
producir reclutas más rápido que otras. Por ejemplo, una empresa calculó los siguientes
promedios para trabajos no exentos, de almacén y de fabricación:
Fuente Tiempo medio desde el contacto hasta la contratación
Solicitantes de Internet 32 días

Agencias de empleo 25 días
Candidatos sin cita previa 17 días
Referencias de empleados 12 días
Estos datos revelaron que, al menos para esta empresa, los métodos de Internet y el uso de
agencias de empleo tardaron mucho más en llenar las vacantes que confiar en otros medios.
Hacer coincidir el uso de fuentes con el tiempo disponible mostró que las referencias de los
empleados dieron como resultado resultados de contratación más rápidos para ese grupo de
trabajos en particular. Sin embargo, pueden producirse resultados diferentes al ocupar
puestos ejecutivos o puestos de técnicos de redes altamente cualificados. En general, los
análisis deben realizarse tanto en toda la organización como por diferentes tipos de trabajos.
Evaluación del costo de contratación

Se pueden utilizar diferentes fórmulas para evaluar los costos de contratación. El cálculo que se utiliza
con más frecuencia para medir dichos costos es dividir los gastos totales de contratación para el año
por el número de contrataciones para el año:
Gastos de contratación
Número de reclutas contratados
El problema con este enfoque es identificar con precisión qué detalles deben
incluirse en los gastos de contratación. ¿Deberían incluirse los gastos de pruebas,
verificación de antecedentes, reubicaciones o bonificaciones por firmar, o es más
adecuado excluirlos?
Una vez que se responden esas preguntas, los costos se pueden asignar a varias fuentes
para determinar cuánto cuesta cada contratación de cada fuente. Es lógico que los
empleadores deban evaluar el costo de contratación como una métrica principal. Los costos de
contratación pueden incluir costos de agencias de empleo, publicidad, fuentes internas,
medios externos y otros.sesenta y cinco Los costos también pueden clasificarse por tipo de trabajo;
los costos de los gerentes de contratación, secretarias, contables y personal de ventas serán
todos diferentes.
Ciertamente, el costo es un problema y algunos empleadores están bastante preocupados por el
costo por contratación, pero la calidad podría ser la compensación. Por ejemplo, si una estrategia
organizacional de recursos humanos se enfoca encalidad Como ventaja competitiva, una empresa
puede optar por contratar solo al 15% de los mejores candidatos para trabajos críticos.
Métricas generales del proceso de selección

Debido a que las actividades de contratación son importantes, se deben analizar los costos y
beneficios asociados con ellas. Un análisis de costo-beneficio de los esfuerzos de reclutamiento
puede incluir tanto costos directos (publicidad, salarios de los reclutadores, viajes, honorarios
de agencia, etc.) como costos indirectos (participación de gerentes operativos, relaciones
públicas, imagen, etc.). Se puede calcular la información de costo-beneficio de cada fuente de
contratación. Comparar el tiempo que los solicitantes contratados de cada fuente permanecen
en la organización con el costo de contratar a esa fuente también ofrece una perspectiva útil.
Ratios de rendimiento Un medio para evaluar los esfuerzos de contratación es ratios de

rendimiento, que comparan el número de solicitantes en una etapa del proceso de contratación con
el número en otra etapa. El resultado es una herramienta para aproximar el tamaño necesario del
grupo de solicitantes inicial. Es útil visualizar las tasas de rendimiento como una pirámide en la que el
empleador comienza con una base amplia de solicitantes que se reduce progresivamente. Como
muestra la Figura 6-10, para terminar con cinco contrataciones para el trabajo en cuestión, una
empresa de muestra debe comenzar con 100 solicitantes en el grupo, siempre que los índices de
rendimiento permanezcan como se muestra.
Un enfoque diferente al uso de índices de rendimiento sugiere que, a lo largo del tiempo, las
organizaciones pueden desarrollar rangos para índices cruciales. Cuando una proporción de indicador
determinada cae fuera de ese rango, puede indicar problemas en el proceso de contratación. A modo de
ejemplo, en la universidad podría resultar útil contratar las siguientes proporciones:
Relación de rendimiento A los estudiantes de último año de la universidad se les concedió una segunda entrevista
Comparación del número de

= Rango de 30% a 50%
Número total de personas mayores entrevistadas
solicitantes en una etapa del
proceso de contratación con el Número que acepta la oferta
número de la siguiente etapa. Número invitado a la empresa a visitar
FIGURA 6-1 0
Contrataciones / destinatarios de Contrata 5

ofertas (Relación de rendimiento 50%)
5/10
Destinatarios de la oferta 10 Contrataciones / Total
Destinatarios de la oferta / Final contactos iniciales

entrevistados (Selección
(Relación de rendimiento 66%) tasa 5%)
15/10 5/100
Entrevistados finales 15
Entrevistados finales / Inicial

contactos
(Relación de rendimiento 15%) Solicitantes formales 30
15/100
Contactos iniciales totales 100
Número contratado
Número al que se le ofreció un trabajo
Número finalmente contratado

Número total de entrevistados en el campus
Tasa de selección Otro cálculo útil es el tasa de selección, que es el porcentaje contratado de
un grupo determinado de candidatos. Es igual al número contratado dividido por el número de
postulantes; por ejemplo, una tasa del 30% indica que se contrató a 3 de cada 10 solicitantes.
La tasa de selección también se ve afectada por la validez del proceso de selección. Un
programa de selección relativamente poco sofisticado podría elegir a 8 de cada 10 candidatos
para el puesto. Cuatro de ellos podrían resultar buenos empleados. Un proceso de selección
más válido podría elegir a 5 de cada 10 solicitantes, pero todos se desempeñan bien. La tasa de
selección mide no solo el reclutamiento, sino también los problemas de selección. También lo
Tasa de selección Porcentaje
hacen la tasa de aceptación y la tasa base de éxito.
contratado de un determinado
grupo de candidatos.
Nivel de aceptación El cálculo de la tasa de aceptación ayuda a identificar el éxito de la organización
Nivel de aceptación Porcentaje de

en la contratación de candidatos. losnivel de aceptación es el porcentaje de solicitantes contratados
solicitantes contratados dividido por el dividido por el número total de solicitantes a los que se les ofreció trabajo. Después de que la
número total de solicitantes a los que se les empresa haga todo el esfuerzo de seleccionar, entrevistar y hacer ofertas de trabajo, es de esperar
ofreció trabajo. que la mayoría de los candidatos acepten ofertas de trabajo. Si no lo hacen,
entonces RR.HH. puede querer ver las razones por las que los gerentes y el personal de RR.HH. no
pueden "cerrar el trato". Es común que los miembros del personal de recursos humanos rastreen las
razones por las que los candidatos rechazan las ofertas de trabajo. Ese análisis ayuda a explicar eltasa
de rechazo para saber qué tan competitivo es el empleador en comparación con otros empleadores y
qué factores están haciendo que los candidatos elijan un empleo en otro lugar.
Tasa base de éxito Una medida a más largo plazo de la eficacia del reclutamiento es la tasa de
éxito de los solicitantes. lostasa base de éxito se puede determinar comparando la cantidad de
solicitantes anteriores que se han convertido en empleados exitosos con la cantidad de
solicitantes con los que compitieron por sus trabajos, utilizando datos históricos dentro de la
organización. Además, la tasa base de éxito se puede comparar con las tasas de éxito de otros
empleadores en el área o la industria utilizando datos de evaluación comparativa. Esta tasa
indica si la calidad de los empleados contratados da como resultado empleados que se
desempeñan bien y tienen baja rotación. Por ejemplo, suponga que si se contrataran 10
personas al azar, se podría esperar que 4 de ellas fueran empleados con un desempeño
satisfactorio. Por lo tanto, un programa de reclutamiento exitoso debe tener como objetivo
atraer a 4 de cada 10 que sean capaces de desempeñarse bien en este trabajo en particular.
Siendo realistas, ningún programa de reclutamiento atraerá solo a las personas que tendrán
éxito en un trabajo en particular. Sin embargo, los esfuerzos para hacer que el programa de
reclutamiento atraiga a la mayor proporción posible de aquellos en el grupo de tarifa base pueden
hacer que los esfuerzos de reclutamiento sean más productivos tanto a corto como a largo plazo.
Aumento de la eficacia de la contratación

La evaluación de la contratación debe utilizarse para que las actividades de contratación sean
más eficaces. Algunas actividades comunes que se revisan durante la evaluación son:
• Minería de currículum—Un enfoque de software para obtener los mejores currículums para un ajuste de
una gran base de datos
• Seguimiento de solicitantes—Un enfoque que lleva al solicitante desde la lista de
trabajos hasta los resultados de la evaluación del desempeño
• Sitio web de carrera del empleador—Un lugar de reclutamiento conveniente en el sitio web de
un empleador donde los solicitantes pueden ver qué trabajos están disponibles y postularse
• Movilidad interna: Un sistema que rastrea a los prospectos en la empresa y los

relaciona con los trabajos a medida que se abren
• Vistas previas de trabajos realistas—Un proceso que las personas pueden utilizar para obtener detalles sobre
el empleador y los trabajos
• Reclutamiento receptivo—Por el cual los solicitantes reciben respuestas oportunas
La eficacia de la contratación se puede aumentar mediante el uso de los datos de la evaluación para
apuntar a diferentes grupos de candidatos, aprovechar mercados laborales más amplios, cambiar los
métodos de contratación, mejorar el manejo interno y las entrevistas de los candidatos y capacitar a
los reclutadores y gerentes.
Otra forma clave de aumentar la eficacia del reclutamiento recae en los propios
reclutadores. Aquellos involucrados en el proceso de reclutamiento pueden rechazar a los
reclutas o crear entusiasmo. Por ejemplo, los reclutadores que enfatizan los aspectos positivos
de los trabajos y sus empleadores pueden mejorar la efectividad del reclutamiento. Por lo
tanto, es importante que los reclutadores se comuniquen bien con los solicitantes y los traten
de manera justa y profesional. La contratación eficaz es un factor crucial para la gestión de
recursos humanos, ya que conduce a la selección de personas para el empleo que mejorarán el
éxito de la organización.
RESUMEN
• El reclutamiento es el proceso de generar un grupo de solicitantes no calificados y es posible que no lleguen a

solicitantes calificados para trabajos organizacionales a ciertos grupos de solicitantes potenciales.
través de una serie de actividades. • La decisión de utilizar fuentes de contratación internas o
• El reclutamiento debe verse estratégicamente como vinculado a externas debe considerar tanto las ventajas como las
la planificación de RR.HH., y deben celebrarse debates sobre desventajas de cada fuente.
los mercados laborales relevantes en los que reclutar. • Las fuentes de contratación externas más comunes
• Los componentes de los mercados laborales son la son medios de comunicación, fuentes competitivas,
población activa, la población de candidatos y el grupo sindicatos, agencias de empleo, ferias de empleo y
de candidatos. eventos especiales e instituciones educativas.
• Los mercados laborales pueden clasificarse geográficamente • Los métodos más comunes de contratación interna
área, industria, ocupación, calificaciones y ing incluyen bases de datos organizacionales, ofertas
otras características. de trabajo, promociones y transferencias, referencias
• Los empleadores deben tomar decisiones sobre la contratación de empleados actuales y recontratación de ex
basada en la organización frente a la contratación externa. empleados y solicitantes.
dotación de personal, regular versus flexible, y otros • Los esfuerzos de contratación deben evaluarse
como parte de los aspectos de la contratación. de utilizar la medición de la FC para evaluar el efecto
• Deben realizarse esfuerzos para reclutar una diversidad de métodos y enfoques.
fuerza laboral, incluidos los trabajadores mayores, los individuos • Evaluación de la contratación mediante métricas de contratación
con discapacidades, mujeres y miembros de grupos Por lo general, incluye evaluar la cantidad y la calidad de la
raciales / étnicos. contratación, realizar un seguimiento del tiempo necesario
• El reclutamiento por Internet ha aumentado en uso a través para cubrir las vacantes, examinar los costos y beneficios de
de bolsas de trabajo, varios sitios web, redes sociales y varias fuentes de contratación y determinar la satisfacción de
métodos tecnológicos especiales. la contratación.
• Si bien la contratación por Internet puede ahorrar
costos y tiempo, también puede generar más
CRÍTICO PENSANDO OCUPACIONES
1. ¿Qué mercados laborales deben tenerse en cuenta cuando futuros solicitantes de puestos de trabajo previstos en el
¿Contratación para cubrir una vacante para un próximo uno a dos años.
representante de ventas de un fabricante farmacéutico? 4. Suponga que va a buscar un trabajo actual
2. Analice las formas en que un banco regional podría utilizar que le interese. Utilice sitios web amplios
Internet de manera eficaz para contratar profesionales como www.Job.com, Yahoo! HotJobs,
oficiales de crédito. Monster, Taleo y otros para conocer sus
3. Describa cómo una empresa local podría posibilidades laborales.
utilizar pasantes universitarios para generar
HORA EXPERIMENTAL PROBLEMA SOLUCIONAR
Su pequeña empresa de marketing de aproximadamente 50 trabajadores de cómo los esfuerzos de reclutamiento en Internet
serán diferentes ha reclutado empleados tradicionalmente utilizando los métodos tradicionales utilizados por los anuncios
impresos en los periódicos. Debido a pany disminuido. Deberá argumentar por qué los esfuerzos de reclutamiento de sus
anuncios, la empresa es la empresa debe hacer la transición al reclutamiento por Internet interesado en usar más Internet y las
redes sociales e identificar los beneficios de hacerlo. Para prerreclutamiento. El presidente de la empresa ha solicitado a los
padres una descripción general, revise los recursos que se encuentran en para que usted, como gerente de recursos humanos,
prepare una descripción general http://www.recruitersnetwork.com/
1. ¿Qué tendrá que hacer su empresa de manera diferente para 2. A medida que recluta profesionales de marketing,
utilizar activamente el reclutamiento por Internet mientras identifique los sitios web especializados que recomienda
compite con otros empleadores por candidatos calificados? que se utilicen para sus publicaciones en Internet y los
motivos de sus recomendaciones.
CASO
Reclutamiento en Kia
A medida que las condiciones económicas se volvieron más demandadas, las personas sin Internet en el hogar. Teniendo en cuenta a
algunos empleadores, otras empresas continuaron con el sistema en línea, lo que permitió al personal de RR.HH. de Kia moverse para
contratar personas para los puestos de trabajo. Una empresa, Kia Motors, para identificar rápidamente a los solicitantes que
coincidían con Estados Unidos, agregó una gran cantidad de puestos de trabajo en uno de los puestos disponibles. El uso de este
sistema por parte de RR.HH. de sus nuevas instalaciones. Como una subsidiaria de los reclutadores y gerentes del Sur que hicieron la
contratación hicieron que la corporación coreana, Kia Motors America agregó un proceso de selección más eficiente. toneladas de
equipo en su West Point, Georgia, para ayudar en la selección de empleados, reclutamiento
planta, de modo que, en última instancia, se producirían anualmente unos 300.000 vehículos de software de
ing para clasificar a los solicitantes. "cubos" electrónicos, divididos por experiencias laborales
A medida que la firma buscaba reclutas para cubrir su Georgia y su educación. Luego, un proceso de ocho pasos fue la
fuerza de trabajo de la planta, más de 40,000 individuos establecidos para permitir que los solicitantes obtuvieran un alias
realistas para los trabajos, la mayor parte de los cuales fueron una vista previa del trabajo en Kia. Estos puestos de
contratación de producción y mantenimiento. Sin embargo, las acciones dieron como resultado la contratación de más de
500 personas en una variedad de otros empleados ocupados dentro de los seis meses. Durante las sesiones, incluidas las
personas del servicio de aire acondicionado, el resto del año, 1.200 trabajadores adicionales fueron trabajadores de la
cafetería y personal médico, agregado a los contratados, principalmente para el segundo turno, y más profundidad y alcance
del reclutamiento de Kia. Posteriormente se contrataron por tiempo limitado.
El marco para aplicaciones fue establecido por Kia como parte de su Aunque los empleadores más pequeños podrían no usar
planificación de la contratación. un proceso de contratación tan extenso, el pro-
En el proceso de reclutamiento, una variedad de ceses regionales ilustra los tipos de planificación de reclutamiento, y las fuentes
del área fueron contactadas como parte de las actividades de Kia, enlaces a Internet y otros medios que brindan amplia publicidad y
esfuerzos inclusivos en el área. puede ser utilizado tanto por empleadores grandes como pequeños Randy Jackson, Director de
RR.HH., pasó un mes de visita haciendo reclutamiento. El éxito a largo plazo de las universidades e iglesias de Kia, que aparecen en la
radio y los esfuerzos para dotar de personal a sus operaciones en Georgia demuestran programas de televisión y el uso de otros
medios para comercializar formas en las que RR.HH. puede usar tanto el tiempo como el costo de los esfuerzos de reclutamiento y
empleo de Kia. Todo el reclutamiento efectivo para contratar personas calificadas.66
Estas actividades se realizaron para informar a los
solicitantes sobre los numerosos trabajos en Kia y el PREGUNTAS
plazo de un mes para la solicitud.
Para que su sistema de contratación sea eficaz en 1. Describa cómo emplear un gran número de nuevos
Al examinar la gran cantidad de solicitantes, Kia estableció Los trabajadores requieren planificación estratégica de
un proceso de solicitud solo en línea en un sitio web especial. reclutamiento y esfuerzos operativos, y discutir qué aspectos
Como parte de sus esfuerzos de reclutamiento, podrían ser diferentes en las empresas más pequeñas.
Kia y una agencia del Departamento de Trabajo de Georgia 2. Discuta cómo utilizar Internet, como Kia
Trabajaron juntos. Una de las actividades de la agencia fue hacer lo que hicieron y lo que hicieron otros empleadores, está cambiando la forma
que las computadoras estuvieran disponibles en una escuela en que se realizan los esfuerzos de contratación para una variedad de
técnica local, bibliotecas y otros lugares para aquellos trabajos en empleadores de diferentes tamaños.
HECHO SUPLEMENTARIO CASOS
Universidad Estatal del Noroeste Reclutamiento empresarial
Este caso muestra cómo las políticas de contratación pueden Este caso destaca cómo una gran empresa de alquiler de
funcionar en contra de una contratación exitosa cuando existe un coches utiliza con éxito una variedad de enfoques de
mercado laboral ajustado. (Para el caso, vaya awww.cengage contratación. (Para el caso, vaya awww.cengage.com/
. com / management / mathis.) management / mathis.)
NOTAS
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CAPÍTULO
7
Seleccionar humano
Recursos
Una vez que haya leído este capítulo, debería poder:

• Resuma la importancia de las vistas previas de trabajos realistas y los esfuerzos de
selección de aplicaciones para el proceso de selección.
• Diagrame la secuencia de un proceso de selección típico. Discuta cómo la
• validez y la confiabilidad se relacionan con la selección. Identificar tres tipos
• de pruebas de selección y preocupaciones legales sobre

sus usos.
• Contraste varios tipos de entrevistas de selección y algunas claves
consideraciones al realizar estas entrevistas.
• Especificar cómo las preocupaciones legales afectan las investigaciones de antecedentes de los solicitantes.
y uso de exámenes médicos en el proceso de selección.
• Describa los principales problemas que se deben considerar al seleccionar candidatos
para asignaciones globales.
212
HORA Titular
Mundos para la Selección
S Algunos empleadores están experimentando con

una comunidad virtual en línea para seleccionar
posibles contrataciones. El programa permite a
los andidates del trabajo crear un mago generado por
computadora para representarlos y comunicarse con los
empleadores como si fueran mensajes de texto. El
mago se llama "avatar". El avatar se puede utilizar para
entrevistar o asistir a ferias de empleo virtuales. Los
representantes de la empresa también crean avatares.
Las interacciones entre estas creaciones en un entorno
virual se convierten en la base de las decisiones de
selección.
Aquellos que son menos conocedores de la tecnología
están descubriendo que pueden dispararse en sus pies
virtuales. Algunas personas tienen dificultades para
diseñar y controlar sus avatares. Por ejemplo, un andidate
pasó 6 horas trabajando en su avatar y no pudo averiguar
cómo hacer que se sentara en una silla; finalmente decidió
dejarlo sentarse encima de la silla. Los avatares de otros
candidatos en una feria de empleo en línea comenzaron a
flotar en el aire.
No son solo los solicitantes los que tienen dificultades.
Los representantes de la empresa tampoco están acostumbrados a reclutar en el mundo
virtual. El avatar de un socio de una empresa consultora se desplomó por accidente y
parecía que se había quedado dormido durante una entrevista. Los contratiempos que
involucran avatares generalmente se consideran divertidos. Los errores pueden incluso
romper el hielo. Un candidato que asistía a la feria de empleo trató de entregar una
copia de su currículum vitae a un empleado de Hewlett-Packard y en su lugar le entregó
una cerveza virtual. Afortunadamente, ambos se rieron y el candidato tuvo la
oportunidad de continuar con el proceso de entrevista.
Usar esta interacción virtual es más económico que realizar una feria de trabajo real.
Los altos cargos de la empresa que quieran asistir pueden hacerlo fácilmente como
avatares. Los solicitantes de empleo parecen estar mucho más relajados en el entorno
virtual de lo que estarían en una feria laboral real, ya que tienen tiempo para pensar.
213
antes de escribir sus respuestas en lugar de tener que pensar y hablar al

mismo tiempo.
Los empleadores dicen que no ven esto como un reemplazo de la selección
tradicional, sino más bien como un paso adicional que puede ayudar a reducir el campo
de candidatos para algunos trabajos. "Esto es realmente un complemento de nuestras
prácticas de contratación habituales", dice un gerente de Hewlett-Packard.1
Algunos dirían que elegir a las personas adecuadas para los trabajos que se deben
realizar es la parte más importante de la gestión de recursos humanos.2 Ciertamente,
para un negocio que depende de la buena gente y el buen desempeño para que la
organización tenga éxito, su importancia es muy alta. Para una organización que está
fracasando, es posible que la mejora tenga que provenir de muchas fuentes diferentes,
pero es difícil imaginar que los cambios apropiados se produzcan sin algunas personas
nuevas y competentes para llevar a cabo esos cambios. En las organizaciones atléticas a
las que no les está yendo bien, es la selección de nuevos entrenadores y jugadores lo que
crea mejoras, si es que las hay, y la selección continua de buenos atletas y entrenadores
lo que permite el éxito continuo.
SELECCIÓN Y COLOCACIÓN
Selección es el proceso de elegir personas con las calificaciones correctas necesarias para
ocupar puestos de trabajo en una organización. Sin estos empleados calificados, es mucho
menos probable que una organización tenga éxito. Una perspectiva útil sobre la selección y la
colocación proviene de dos observaciones de RR.HH. que subrayan la importancia de una
dotación de personal eficaz:
• "Contrata duro, administrar fácil. " La inversión de tiempo y esfuerzo en seleccionar a las
personas adecuadas para los trabajos hará que su gestión como empleados sea mucho
menos difícil porque se eliminan muchos problemas.
• "Un buen entrenamiento no compensará una mala selección. ”Cuando se
selecciona a personas sin las aptitudes adecuadas, los empleadores tendrán
dificultades para capacitarlas para realizar los trabajos que no les corresponden.3
Colocación
El propósito último de la selección es colocación, o encajar a una persona en el trabajo
adecuado. La colocación de recursos humanos debe verse principalmente como un proceso de
emparejamiento. La adecuación de un empleado a un puesto de trabajo puede afectar la
Selección El proceso de elección de
cantidad y la calidad del trabajo del empleado, así como los costos operativos y de capacitación
personas con las calificaciones correctas
necesarios para preparar al individuo para la vida laboral. Además, la moral de los empleados
necesarias para ocupar puestos de
es un problema porque la buena adaptación anima a las personas a ser positivas con respecto
trabajo en una organización.
a sus trabajos y lo que logran.4
Colocación Adaptar a una persona al

Las actividades de selección y colocación generalmente se enfocan en los conocimientos,
trabajo adecuado. habilidades y habilidades (KSA) de los solicitantes, pero también deben enfocarse en el grado en que
los candidatos al trabajo generalmente coinciden con las situaciones experimentadas tanto en el
Ajuste de persona / trabajo Hacer coincidir trabajo como en la empresa. Los psicólogos etiquetan estoajuste persona-entorno. En RRHH se suele
las KSA de las personas con las características llamarpersona / trabajo en forma. El ajuste está relacionado no solo con la satisfacción con el
de los puestos de trabajo. trabajo, sino también con el compromiso con una empresa y con las intenciones de dejar de fumar.
CAPÍTULO 7 Selección de recursos humanos 215
La falta de ajuste entre las KSA y los requisitos del trabajo se puede clasificar como una "falta de
coincidencia". Un desajuste resulta de una combinación deficiente de las necesidades, los intereses, las
habilidades, la personalidad y las expectativas de una persona con las características del trabajo, las
recompensas y la organización en la que se encuentra el trabajo. Cinco situaciones de desajuste son:5
• Habilidades / calificaciones laborales
• Ubicación geográfica / laboral

• Tiempo / cantidad de trabajo
• Ganancias / expectativas
• Trabajo / familia
Es probable que los desajustes relacionados con las habilidades / calificaciones laborales y la cantidad
de trabajo / tiempo requerido hagan que una persona cambie de trabajo para mejorar su ajuste. Los
otros tipos de desajustes tienen más que ver con conflictos de intereses. Lo que hace que la
colocación sea difícil y compleja es la necesidad de emparejar personas y trabajos en múltiples
dimensiones.6
Las personas que ya trabajan en puestos de trabajo pueden ayudar a identificar las KSA más
importantes para el éxito como parte del análisis de puestos. El ajuste entre las características
individuales y del trabajo es particularmente importante cuando se trata de asignaciones en el
extranjero porque los empleados deben tener las personalidades, habilidades y habilidades
interpersonales adecuadas para ser eficaces en el entorno internacional.
Además de la correspondencia entre personas y empleos, a los empleadores les
INICIAR SESIÓN preocupa la congruencia entre las personas y las empresas, o la persona /
organización en forma.7 El ajuste persona / organización es importante desde una
HR-Guide.com
perspectiva de “valores”, con muchas organizaciones tratando de vincular
Este sitio web ofrece enlaces a sitios web de
positivamente los principios de una persona con los valores de la empresa. Las
recursos humanos relacionados con la selección y
organizaciones tienden a favorecer a los solicitantes de empleo que se integran
los recursos de personal, incluida información
eficazmente en la forma en que se lleva a cabo la actividad empresarial. La
sobre métodos, mejores prácticas, pruebas y
programas de software. Visite el sitio en
adecuación de la persona / organización puede influir en las creencias de los
www.hr-guide.com. empleados y los clientes sobre la organización, por lo que esto se ajusta a una
consideración clave de selección.
Selección, criterios, predictores y desempeño laboral

Independientemente de si un empleador utiliza KSA específicos o un enfoque más
general, la selección eficaz de empleados implica el uso de criterios de selección y
predictores de estos criterios. En el corazón de un sistema de selección eficaz debe estar
el conocimiento de lo que constituye un buen desempeño laboral. Cuando uno sabe
cómo se ve un buen desempeño en un trabajo en particular, el siguiente paso es
identificar lo que se necesita para que el empleado logre un desempeño exitoso. Estos se
denominan criterios de selección. Acriterio de selección es una característica que una
Ajuste de persona / organización persona debe poseer para realizar un trabajo con éxito. La figura 7-1 muestra que la
La congruencia entre capacidad, la motivación, la inteligencia, la conciencia, el riesgo apropiado y la
individuos y factores permanencia pueden ser criterios de selección para muchos trabajos. Los criterios de
organizacionales. selección que podrían ser más específicos para los trabajos gerenciales incluyen "liderar
y decidir", "apoyar y cooperar", "organizar y ejecutar" y "emprender y realizar".8
Criterio de selección
Para determinar si los candidatos pueden poseer ciertos criterios de selección (como
Característica que debe poseer
capacidad y motivación), los empleadores intentan identificar predictores de criterios
una persona para realizar con
de selección que son indicadores medibles o visibles de esas características (o criterios)
éxito un trabajo.
positivos. Por ejemplo, como indica la Figura 7-1, tres buenos predictores de la
Predictores de criterios “permanencia” podrían ser los intereses individuales, los requisitos salariales y la
de selección Medible o permanencia en trabajos anteriores. Si un candidato posee cantidades adecuadas de
indicadores visibles de los criterios de alguno o todos estos predictores, se podría suponer que la persona permanecería en el
selección. trabajo más tiempo que alguien sin esos predictores.9
FIGURA 7 mamá eria
La información recopilada sobre un solicitante a través de predictores debe centrarse en la

probabilidad de que el individuo ejecute el trabajo de manera competente una vez contratado.
Los predictores se pueden identificar a través de muchos formatos, como formularios de
solicitud, pruebas, entrevistas, requisitos de educación y años de experiencia, pero dichos
factores solo deben usarse si se determina que son predictores válidos del desempeño laboral
específico.10 El uso de predictores no válidos puede resultar en seleccionar el candidato
"incorrecto" y rechazar el "correcto".
Validez
En la selección, la validez es la correlación entre un predictor y el desempeño laboral. En
Coeficiente de correlación otras palabras, la validez ocurre en la medida en que el predictor predice realmente lo
Número de índice que que se supone que predice. En la selección se utilizan varios tipos diferentes de validez.
proporciona la relación entre
La mayoría de las decisiones de validez utilizan uncoeficiente de correlación, un
una variable predictora y una
número de índice que proporciona la relación entre una variable predictora y una
variable de criterio.
variable de criterio (o dependiente). Las correlaciones siempre oscilan entre -1,0 y +1,0, y
las puntuaciones absolutas más altas sugieren relaciones más sólidas.
Validez concurrente
Se mide cuando un empleador
Validez concurrente es un método para establecer la validez asociada con un
evalúa a los empleados actuales y predictor. La validez concurrente utiliza a los empleados actuales para validar un
correlaciona los puntajes con sus predictor o "prueba". Como se muestra en la Figura 7-2, la validez concurrente se mide
calificaciones de desempeño. cuando un empleador evalúa a los empleados actuales y correlaciona los puntajes con
FIGURA 7-2 Validez concurrente y predictiva
Validez concurrente Validez predictiva
Empleados actuales Solicitantes
Revisar trabajo Contratar solicitantes

Dar empleo Dar empleo
Rendimiento sin
Prueba Prueba
(registros pasados) Considerando las pruebas
Medir trabajo
Evaluar trabajo
Rendimiento Califica la prueba Califica la prueba
Rendimiento (más tarde)
Éxito
Medir trabajo
Comparar resultados Comparar resultados Rendimiento
Éxito
Si la correlación es
Validez significativa
Existe
La correlación puede ser
Se utiliza como predictor

del éxito laboral con futuro
Solicitantes
sus calificaciones de desempeño en medidas tales como sus calificaciones en evaluaciones de

desempeño.
Una desventaja del enfoque de validez concurrente es que los empleados que no se han
desempeñado satisfactoriamente en el trabajo probablemente ya no están en la empresa y, por lo
tanto, no pueden ser evaluados. Además, los empleados extremadamente buenos pueden haber sido
promovidos o pueden haber dejado la empresa por mejores situaciones laborales. Cualquier
aprendizaje en el trabajo también puede confundir los puntajes de las pruebas.
Otro método para establecer la validez relacionada con el criterio es la validez
predictiva. CalcularValidez predictiva, los resultados de las pruebas de los solicitantes se
Validez predictiva comparan con su desempeño laboral posterior (ver Figura 7-2). El éxito laboral se mide
Se mide cuando los resultados de las evaluando factores como el ausentismo, los accidentes, los errores y las calificaciones de
pruebas de los solicitantes se comparan evaluación del desempeño. Si los empleados que tenían un año de experiencia en el
con el desempeño laboral posterior. momento de la contratación demuestran un mejor desempeño que aquellos sin tal
experiencia, entonces el requisito de experiencia puede considerarse un predictor válido

del desempeño laboral. Además, la experiencia individual puede utilizarse como un
"criterio de selección" importante al tomar decisiones futuras sobre el personal.
La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés)
ha favorecido la validez predictiva porque incluye la gama completa de resultados y puntajes
de las pruebas. Sin embargo, establecer la validez predictiva puede ser un desafío para los
gerentes porque se necesita una muestra grande de individuos (generalmente al menos 30) y
debe transcurrir una cantidad significativa de tiempo (quizás un año) para facilitar el análisis.
Debido a estas limitaciones, otros tipos de cálculos de validez tienden a ser más populares.
Fiabilidad La confiabilidad de un predictor o "prueba" es la medida en que produce repetidamente

los mismos resultados a lo largo del tiempo. Por ejemplo, si una persona tomó una prueba en
diciembre y obtuvo una calificación de 75, y luego volvió a tomar la misma prueba en marzo y obtuvo
una calificación de 76, el examen probablemente sea un instrumento confiable. En consecuencia, la
confiabilidad implica la consistencia de los predictores utilizados en los procedimientos de selección.
Un predictor que no es confiable no tiene valor en la selección.
Combinando predictores
Si un empleador elige usar solo un predictor, como una prueba de lápiz y papel, para
seleccionar a las personas que se contratarán, la decisión se vuelve sencilla. Si la prueba
es válida y abarca una dimensión importante de un trabajo, y un solicitante obtiene
buenos resultados en la prueba, entonces esa persona debe recibir una oferta de
trabajo. Cuando un empleador usa predictores como "tres años de experiencia", "posee
un título universitario" y "puntaje aceptable en una prueba de aptitud", los solicitantes de
empleo son evaluados en todos estos requisitos y los múltiples predictores deben
combinarse de alguna manera. Dos enfoques para combinar predictores son:
• Múltiples obstáculos: Se establece un límite mínimo en cada predictor y cada nivel

mínimo debe "superarse". Por ejemplo, para ser contratado, un candidato para un
puesto de representante de ventas debe alcanzar un nivel mínimo de educación, una
determinada puntuación en una prueba de aptitud de ventas y una puntuación mínima
en una entrevista estructurada.
• Enfoque compensatorio: Las puntuaciones de los predictores individuales se agregan y
combinan en una puntuación general, lo que permite que una puntuación más alta en
un predictor compense o compense una puntuación más baja en otro. El índice
combinado tiene en cuenta el rendimiento de todos los predictores. Por ejemplo, al
admitir estudiantes en programas de posgrado en negocios, un puntaje general más alto
en una prueba de admisión podría compensar un promedio más bajo de calificaciones
de pregrado.
Responsabilidades de selección
La selección es una responsabilidad clave para todos los gerentes y supervisores de una empresa. Sin
embargo, las organizaciones varían en la forma en que asignan las responsabilidades de selección
entre los especialistas en recursos humanos y los gerentes operativos. Las responsabilidades de
selección típicas se muestran en la Figura 7-3. La necesidad de cumplir con los requisitos de EEO y las
implicaciones estratégicas inherentes de la función de dotación de personal han hecho que muchas
empresas pongan mayor énfasis en los procedimientos y técnicas de contratación y centralicen la
selección en el departamento de recursos humanos. En otras empresas, cada departamento (o su
equipo de gestión) selecciona y contrata a su propio personal. Los gerentes, especialmente los que
trabajan en empresas más pequeñas, a menudo seleccionan a sus propios empleados.
FIGURA
UNIDAD DE RRHH ADMINISTRADORES
Proporciona una recepción inicial para los Solicitar empleados con calificaciones específicas
solicitantes Realiza una entrevista de selección para ocupar puestos de trabajo.
inicial Administra las pruebas de empleo Participar en el proceso de selección según

adecuadas corresponda
Obtiene antecedentes e información Entrevistar candidatos finales
de referencia y establece un examen Tomar la decisión de selección final, sujeta al consejo de
físico, si se utiliza un especialista en recursos humanos.
Remite a los mejores candidatos a los gerentes para Proporcionar información de seguimiento sobre la
la selección final idoneidad de las personas seleccionadas.
Evalúa el éxito del proceso de selección.
porque estas personas impactan directamente en sus áreas de trabajo. Pero la validez y
eficacia de este enfoque pueden ser cuestionables debido a la falta de capacitación en la
selección entre los gerentes operativos.
Otro enfoque hace que los profesionales de recursos humanos seleccionen inicialmente a los
candidatos para el puesto y los gerentes o supervisores tomen las decisiones de selección finales del
grupo de candidatos calificados. Por lo general, cuanto más altos sean los puestos cubiertos, mayor
será la probabilidad de que las decisiones finales de contratación las tomen los gerentes operativos
en lugar de los profesionales de recursos humanos.
Las responsabilidades de selección se ven afectadas por la existencia de una oficina central de
empleo, que a menudo se encuentra dentro de un departamento de recursos humanos. En
organizaciones más pequeñas, especialmente en aquellas con menos de 100 empleados, un
especialista o grupo de empleo a tiempo completo no es práctico. Pero para las empresas más
grandes, podría ser apropiado centralizar las actividades en una oficina de empleo.
La función de empleo en cualquier organización puede estar relacionada con
algunas o todas las siguientes actividades: (1) recibir solicitudes, (2) entrevistar a los
solicitantes, (3) administrar pruebas a los solicitantes, (4) realizar investigaciones de
antecedentes, (5) organizar para exámenes físicos, (6) colocar y asignar nuevos
empleados, (7) coordinar el seguimiento de estos empleados,
(8) realizar entrevistas de salida con los empleados que se van, y (9) mantener
registros e informes apropiados.
EL PROCESO DE SELECCIÓN
La mayoría de las organizaciones toman una serie de pasos consistentes para procesar y
seleccionar a los solicitantes de empleo. El tamaño de la empresa, las características del
trabajo, la cantidad de personas necesarias, el uso de tecnología electrónica y otros factores
provocan variaciones en el proceso básico. La selección puede tener lugar en un día o durante
un período de tiempo mucho más largo, y se pueden omitir ciertas fases del proceso o cambiar
el orden, según el empleador. Si el solicitante se procesa en un día, el empleador generalmente
verifica las referencias después de la selección. La figura 7-4 muestra los pasos de un proceso
de selección típico.
FIGURA 7-4 Sele
Interés laboral del solicitante
Evaluación de preempleo
Formulario de aplicación
Prueba Entrevista
Investigacion de antecedentes
Entrevista adicional (opcional)
Oferta de trabajo condicional
Examen médico / prueba de drogas
Colocación laboral
Interés laboral del solicitante
Las personas que desean un empleo pueden manifestar interés de varias formas. Tradicionalmente,
las personas han enviado sus currículums por correo o fax, o han presentado su solicitud en persona
en la ubicación de un empleador. Pero con el crecimiento de la contratación por Internet, muchas
personas completan solicitudes en línea o envían currículums de manera electrónica.
Independientemente de cómo las personas expresen interés en el empleo, el proceso de

selección tiene una importante dimensión de relaciones públicas. Las prácticas de contratación
discriminatorias, los entrevistadores descorteses, las esperas innecesariamente largas, las consultas
telefónicas no devueltas, los procedimientos de prueba inadecuados y la falta de respuestas de
seguimiento pueden producir impresiones desfavorables de un empleador. Las percepciones de los
solicitantes de empleo sobre la organización se verán influidas por la forma en que se les trate.
Vistas previas de trabajos realistas Muchas personas saben poco acerca de las empresas
antes de solicitar un empleo. En consecuencia, al decidir si aceptar un trabajo, prestan especial
atención a la información recibida durante el proceso de selección, incluidos los datos de
compensación, las características del trabajo, la ubicación del trabajo y las oportunidades de
promoción. Desafortunadamente, algunos empleadores hacen que los trabajos parezcan
mejores de lo que realmente son.Vistas previas de trabajos realistas proporcionar a los
empleados potenciales una introducción precisa a un trabajo para que puedan evaluar mejor
la situación laboral. De hecho, una vista previa del trabajo realista puede mejorar directamente
la formación individual y aclarar un puesto de trabajo. Además, en las asignaciones globales, el
uso de vistas previas de trabajos realistas aumenta la confianza individual y mejora la toma de
decisiones sobre un puesto de expatriado.
Una empresa debe considerar varias estrategias al desarrollar una marca de
reclutamiento y transmitirla a los empleados potenciales a través de vistas previas
realistas del trabajo. La marca de la empresa debe establecer en la mente de los
reclutas el propósito general de la empresa para estar en el negocio, y debe
representar honestamente los trabajos que realizan las personas que ya están
empleadas en la empresa. Un director de proyecto de una empresa de contratación
sugiere que una empresa debería evaluar sus propias fortalezas y desarrollar una
lista de beneficios laborales que la haría atractiva para los empleados potenciales.
Estos puntos pueden incluir la construcción de capital humano, una buena
compensación y la ética y la responsabilidad social. Al mismo tiempo, una empresa
necesita transmitir los aspectos menos atractivos del trabajo, como horarios de
trabajo difíciles o viajes extensos. Sin embargo,
Demandas de veracidad en la contratación Los reclutadores pueden exagerar las

oportunidades de promoción, el pago o incluso la posición financiera de la empresa en un
intento de contratar a un candidato. Sin embargo, un candidato que deja un buen trabajo para
aceptar un puesto y luego descubre tales exageraciones puede optar por demandar a la
empresa por tergiversar el trabajo. En algunos casos, los reclutadores sienten tanta presión
para "vender" la empresa que la "exageran". La mejor manera de evitar juicios de veracidad en
la contratación es utilizar correctamente la vista previa realista del trabajo.11
Evaluación de preempleo
Muchos empleadores realizan evaluaciones previas al empleo para determinar si los
solicitantes cumplen con las calificaciones mínimas para los trabajos vacantes antes de que los
solicitantes llenen una solicitud.
Detección de evaluación electrónica Ha aumentado el uso de evaluaciones o exámenes de

detección preempleo electrónicos. Gran parte de esta selección utiliza software de computadora para
revisar los numerosos currículums y formularios de solicitud recibidos durante el proceso de
reclutamiento y selección. Las grandes empresas a menudo utilizan diferentes tipos de software para
Vista previa realista del trabajo

recibir, evaluar y rastrear las aplicaciones de muchos empleados potenciales.
Proceso mediante el cual un Cuando una publicación de trabajo genera 1,000 o más solicitudes, lo cual no es inusual en
solicitante de empleo recibe una las grandes empresas o en tiempos económicos difíciles, responder a cada una sería un trabajo
imagen precisa de un trabajo. de tiempo completo. El cribado electrónico puede acelerar el proceso.
Hacer trampa en electrónica HORA perspectiva

Evaluaciones
Muchos minoristas hacen que los solicitantes realicen una La prueba que Smith tomó se llama UNICRV, que es
evaluación en línea antes de entrevistarlos. Si no les va bien en esto utilizado por aproximadamente el 16% de los principales minoristas. La empresa
"Prueba", no serán entrevistados. Dichas pruebas también son diseñadas porque cree que la incidencia de trampas se da en los quioscos de la tienda
para que los gerentes de contratación puedan entrevistar a un nivel bajo y no afecte los beneficios para los minoristas de usar personas con puntajes
altos antes de que salgan de la tienda, pero en un 90%. CVS Caremark está satisfecho con la prueba, según el tiempo en que estas pruebas se
realizan en línea. Estas evaluaciones de su jefe de RR.HH., quien dice: "Creo que nuestra organización de campo
Las pruebas piden a los solicitantes que estén de acuerdo o en está contento con la calidad del candidato ".
desacuerdo con afirmaciones como "Tienes que renunciar a algunas Cuanto más crítica sea la prueba para conseguir un
cosas que empiezas" o "Cualquier problema que tengas es tu culpa". trabajo, más candidatos intentarán "jugar". Pueden tomarlo
Las pruebas reducen la cantidad de tiempo que los gerentes de tienda varias veces, comparar notas con otros examinados,
Pasar entrevistas y puede mejorar los niveles de consulta de una hoja de trucos en línea, o hacer que un amigo la tome para
medir resultados en áreas como desempeño de ventas, ellos. Mark Scott tomó la prueba UNICRV al aplicar rotación, seguridad,
etc. pero las pruebas también se crearon en Circuit City y no fueron contratadas. Un amigo le contó una cultura de trampas y
planteó preguntas a algunos que la prueba lo descalificó. Solicitó a los solicitantes de otra cadena sobre su "equidad". Anton
Smith tomó que usa la prueba, pero esta vez tenía un amigo a quien tal prueba cuando solicitó un trabajo por horas en un
entrenador lo entrenó porque el amigo había tomado y pasado la tienda de zapatillas, pero antes de tomarlo, hizo que un amigo
lo hiciera. prueba muchas veces. Scott fue contratado de inmediato. Investigó un poco en línea para encontrar una respuesta no
autorizada y observó que el proceso de prueba “elimina a las personas que teclean. Luego, cuando tomó la prueba, Anton tuvo
una buena idea de que son honestos y selecciona a los que mienten ”. Oportunidades de cómo responder a las 130 afirmaciones
que contiene. Lo contrataron, para hacer trampa con las evaluaciones electrónicas existen, y la gente, pero no cree que la prueba
haya sido útil. sin duda los encontrará.12
Esto puede tomar varias formas: preguntas de descalificación; preguntas de detección para
obtener KSA y experiencia; pruebas de evaluación válidas; y evaluación de antecedentes,
drogas y finanzas. Algunas de las evaluaciones pueden incluir audiciones para el trabajo que se
basan en simulaciones de tareas específicas relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, en un
centro de llamadas, los candidatos reciben clientes virtuales con problemas de servicio, y los
candidatos a gerentes de sucursal demuestran su capacidad para fomentar las relaciones con
clientes virtuales y tomar decisiones rápidas de personal con empleados virtuales.13
Una buena estrategia es utilizar una evaluación electrónica simple desde el principio
para reducir el número de solicitantes antes de requerir solicitudes o entrevistas. Eso
deja una lista mucho más calificada de solicitantes restantes con los que trabajar.14
Sin embargo, estas evaluaciones también tienen un lado negativo, como se muestra en la Perspectiva
de RR.HH.
Formularios de solicitud
Algunos empleadores no utilizan la evaluación previa al empleo antes de que los solicitantes
llenen un formulario de solicitud. En cambio, hacen que cada individuo interesado complete
una solicitud primero. Estos formularios de solicitud completados se convierten en
la base para la preselección de información. Pero recopilar, almacenar y rastrear estos formularios
puede generar un trabajo significativo para los miembros del personal de RR.HH.
Los formularios de solicitud, que se utilizan universalmente, pueden adoptar diferentes formatos.
Preparado adecuadamente, el formulario de solicitud tiene cuatro propósitos:
1. Es un registro del deseo del solicitante de obtener un puesto.

2. Proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que se puede
utilizar durante la entrevista.
3. Es un registro de empleado básico para los solicitantes que son contratados.
4. Puede utilizarse para investigar la eficacia del proceso de selección.
Muchos empleadores usan solo un formulario de solicitud para todos los trabajos, pero otros
usan varios formularios diferentes según el puesto. Por ejemplo, un hotel puede usar un
formulario para el personal de administración y supervisión y otro para los empleados de línea.
Descargos de responsabilidad de la aplicación Los formularios de solicitud deben contener descargos de

responsabilidad y avisos para que se establezcan claramente las protecciones legales apropiadas. Estas
divulgaciones recomendadas incluyen:
• Empleo a voluntad: Indica el derecho del empleador o del solicitante de

terminar el empleo en cualquier momento con o sin aviso o causa (cuando
corresponda por la ley estatal)
• Contactos de referencia: Solicita permiso para comunicarse con empleadores anteriores
enumerados por el solicitante en el formulario de solicitud o currículum
• Prueba de empleo: Notifica a los solicitantes de las pruebas de drogas requeridas,
pruebas en papel y lápiz, exámenes físicos o pruebas electrónicas o de otro tipo que se
utilizarán en la decisión de empleo.
• Límite de tiempo de solicitud: Indica cuánto tiempo están activos los formularios de solicitud
(generalmente 6 meses) y que las personas deben volver a solicitar o reactivar sus solicitudes
después de ese período
• Falsificación de información: Transmite a un solicitante que la falsificación de
la información de la solicitud puede ser motivo de reprimenda grave o
despido.
Consideraciones de EEO y formularios de solicitud Una organización debe conservar todas las
solicitudes y documentos y registros relacionados con la contratación durante 3 años. Las pautas de la
EEOC y las decisiones judiciales requieren que los datos solicitados en los formularios de solicitud
estén relacionados con el trabajo. Aunque se encuentran con frecuencia en los formularios de
solicitud, las preguntas que piden la siguiente información son ilegales. (Consulte el Apéndice D para
una revisión).
• Estado civil
• Altura peso
• Número y edades de los dependientes
• Información sobre el cónyuge
• Fecha de graduación de la escuela secundaria
• Contacto en caso de emergencia
La mayoría de los litigios en torno a los formularios de solicitud han involucrado preguntas sobre el
género y la edad de un empleado potencial, por lo que se debe dedicar una consideración especial a
eliminar cualquier elemento que se relacione con estas características personales. Las inquietudes
acerca de las preguntas inapropiadas se derivan de su potencial para obtener información que no
debe utilizarse en las decisiones de contratación. La Figura 7-5 muestra un formulario de solicitud de
muestra que contiene preguntas que generalmente son legales.
Solicitud de empleo Un empleador que

ofrece igualdad de oportunidades * Fecha
INFORMACION PERSONAL Escriba en letra de imprenta o
Nombre (Último) (Primero) (Segundo nombre completo) escriba el número de seguro social
Direccion actual Ciudad Estado Código postal Número de teléfono

()
¿Qué puesto estás solicitando? ¿Fecha disponible para el empleo? Dirección de correo electrónico
Está dispuesto ¿Estás dispuesto a ¿Alguna restricción de horas, fines de semana o horas extra? En caso afirmativo explicar.
¿reubicar? viajar si es necesario?
sí No sí No
¿Alguna vez ha sido empleado de esta Indique lugar y fechas
Compañía o de alguna de sus subsidiarias?
sí No
¿Puede, después del empleo, enviar verificación Alguna vez has estado Las condenas no descalificarán automáticamente a
de su derecho legal a trabajar en los Estados Unidos? ¿condenado por un delito grave? los candidatos a puestos de trabajo. Se considerará
Si No Si No la gravedad del delito y la fecha de condena.
DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES LABORALES
¿Eres capaz de realizar todas las funciones del trabajo al que te postulas, con o sin adaptaciones?
Si, sin alojamiento Si, con alojamiento No
Si indicó que puede realizar todas las funciones con un alojamiento, explique cómo lo haría
las tareas y con qué acomodaciones.
EDUCACIÓN
No. de años Tuviste

Nivel escolar Nombre y dirección de la escuela asistió ¿graduado? Curso de Estudio
Escuela secundaria
Vo-tech, negocios,
o escuela de oficios
Universidad
Escuela de posgrado
EXPEDIENTE DE CONDUCCIÓN PERSONAL
Esta sección debe completarse ÚNICAMENTE si se requerirá la operación de un vehículo motorizado en el transcurso de la
empleo del solicitante.
¿Cuánto tiempo ha sido conductor con licencia? Número de carnet de conducir Fecha de caducidad Estado emisor
Enumere cualquier otro estado en el que haya tenido una licencia de conducir en el pasado:
En los últimos cinco años, Ha sido condenado por imprudencia En caso afirmativo, indique las fechas: ¿Ha sido citado por infracciones en movimiento? En caso
ha tenido un accidente automovilístico? o conducir en estado de ebriedad? afirmativo, indique las fechas:
sí No sí No sí No
¿Le han revocado o suspendido alguna En caso afirmativo explicar: ¿Su licencia de conducir está restringida? En caso afirmativo explicar:
vez su licencia de conducir?
sí No sí No
* Somos un empleador que ofrece igualdad de oportunidades. No discriminamos por motivos de raza, religión, color, sexo, edad, nacionalidad o discapacidad.
Currículums como aplicaciones Los solicitantes suelen proporcionar información de

antecedentes a través de currículums. Cuando surge la situación, los estándares de EEO
requieren que un empleador trate un currículum como un formulario de solicitud. Como tal, si
el currículum de un solicitante proporciona voluntariamente alguna información que no se
puede obtener legalmente, el empleador no debe usar esa información durante el proceso de
selección. Algunos empleadores requieren que quienes envían currículums completen un
formulario de solicitud también.
INICIAR SESIÓN Independientemente de cómo se recopile la información de
antecedentes, las empresas deben ser diligentes en verificar la
UniformGuidelines.com
veracidad de la información presentada en los currículos y
Para obtener un recurso gratuito sobre el uso
formularios de solicitud. Varios relatos sugieren que un porcentaje
de procedimientos de selección y pruebas para
garantizar el cumplimiento de las leyes

notable de solicitantes distorsiona a sabiendas sus experiencias
federales, visite este sitio web en www laborales pasadas. Por ejemplo, el ex director ejecutivo de
. uniformguidelines.com. RadioShack, David Edmondson, renunció después de que se
determinó que había enriquecido su formación académica.15
Verificación de inmigración
Las empresas deben revisar y registrar documentos de identidad, como tarjetas del
Seguro Social, pasaportes y visas, y determinar si parecen ser genuinos. Es ilegal
contratar empleados a sabiendas que no se encuentran legalmente en el país. Las
consecuencias para las empresas infractoras son elevadas; las sanciones oscilan entre $
375 y $ 16,000 por incidente y 6 meses de prisión. Si el personal de RR.HH. sabe que está
trabajando con documentos fraudulentos, existe responsabilidad corporativa y puede
ocurrir la incautación de activos y responsabilidad penal para la alta dirección.
El Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) puede auditar los registros de una empresa para
asegurarse de que se ha cumplido con las leyes y normas de elegibilidad de empleo. Dichas auditorías
pueden provenir de la presentación de documentos laborales del gobierno por parte del empleador,
empleados descontentos, quejas de robo de identidad o patrones de actividad sospechosos.dieciséis
Los empleadores deben usar el formulario I-9 revisado para cada empleado contratado
después de 1986 y deben determinar dentro de las 72 horas si el solicitante es ciudadano
estadounidense, extranjero registrado o extranjero ilegal. El Departamento de Seguridad
Nacional administra un programa gubernamental llamado E-Verify para ayudar con este
proceso. El uso de E-Verify es obligatorio para los contratistas o subcontratistas del gobierno.17
Un empleador debe tener una política para cumplir con los requisitos de
inmigración y evitar contratar o retener trabajadores ilegales a sabiendas. Los I-9
deben completarse, actualizarse y auditarse.
PRUEBAS DE SELECCIÓN
Se pueden utilizar muchos tipos diferentes de pruebas para ayudar a seleccionar empleados
calificados. Las pruebas de alfabetización, las pruebas basadas en habilidades, las pruebas de
personalidad y las pruebas de honestidad se utilizan para evaluar varios factores individuales que son
importantes para el trabajo a realizar. Estas útiles pruebas de empleo permiten a las empresas
predecir qué candidatos tendrán más éxito antes de ser contratados.
Sin embargo, las pruebas de selección deben evaluarse exhaustivamente antes de
utilizarse como herramienta de contratación. El desarrollo de los elementos de prueba debe
estar vinculado a un análisis exhaustivo del trabajo. Además, la prueba inicial de los elementos
debe incluir una evaluación por parte de expertos en conocimientos, y se deben realizar
evaluaciones estadísticas y de validez de los elementos. Además, se debe coordinar la
seguridad adecuada de los instrumentos de prueba, y el valor monetario de estas pruebas para
la firma debe ser determinada. Por ejemplo, se descubrió que Gerber Products Company
estaba utilizando pruebas de selección previas al empleo para puestos de nivel de entrada que
no tenían evidencia suficiente de validez. Las pruebas afectaron negativamente a los
solicitantes minoritarios. Gerber pagó a 1,912 solicitantes de minorías y mujeres $ 900,000 en
salarios e intereses atrasados.18
Pruebas de habilidad
Las pruebas que evalúan la capacidad de un individuo para desempeñarse de una manera específica
se agrupan como pruebas de capacidad. Estos a veces se diferencian más enprueba de aptitud y
pruebas de logros. Pruebas de capacidad cognitiva medir el pensamiento, la memoria, el
razonamiento, las habilidades verbales y matemáticas de un individuo. Pruebas como estas se
pueden utilizar para determinar los conocimientos básicos de terminología y conceptos de los
solicitantes, fluidez de palabras, orientación espacial, capacidad de comprensión y retención,
capacidad general y mental y razonamiento conceptual. La prueba de personal Wonderlic y la batería
de prueba de aptitud general (GATB) son dos pruebas de este tipo ampliamente utilizadas. Los
gerentes deben asegurarse de que estas pruebas evalúen las habilidades cognitivas relacionadas con
el trabajo.19
Pruebas de capacidad física medir las habilidades de un individuo como la fuerza, la resistencia
y el movimiento muscular. En una empresa de servicios eléctricos, los trabajadores de la línea deben
levantar y transportar equipos, subir escaleras y realizar otras tareas físicas con regularidad; por lo
tanto, la evaluación de la movilidad, la fuerza y otros atributos físicos de los solicitantes está
relacionada con el trabajo. Algunas pruebas de capacidad física miden áreas como la amplitud de
movimiento, la fuerza y la postura, y la aptitud cardiovascular. Como se indica más adelante, se debe
tener cuidado de limitar las pruebas de capacidad física hasta después de que se haga una oferta de
trabajo condicional, para evitar violar las disposiciones de la Ley de Estadounidenses con
Discapacidades (ADA).
Se pueden utilizar diferentes pruebas basadas en habilidades, que incluyen pruebas psicomotoras, cuales
Pruebas de capacidad cognitiva medir la destreza de una persona, la coordinación mano-ojo, la firmeza brazo-mano y otros
Pruebas que miden el pensamiento, factores. Pruebas como la Prueba MacQuarie de Habilidad Mecánica pueden medir la destreza
la memoria, el razonamiento, el manual para los trabajadores de la línea de montaje y otras personas que usan habilidades
razonamiento verbal y psicomotoras con regularidad.
habilidades matemáticas. Muchas organizaciones utilizan pruebas situacionales o pruebas de muestra de trabajo, que requieren
un solicitante para realizar una tarea simulada que es una parte específica del trabajo de destino. Exigir a un
Pruebas de capacidad física
solicitante para el trabajo de asistente administrativo que mecanografíe una carta comercial lo más rápido
Pruebas que miden las
posible sería una de esas pruebas. Una prueba “en la canasta” es una prueba de muestra de trabajo en la que
habilidades de un individuo, como
se le pide a un candidato que responda a los memorandos en una canasta de entrada hipotética que son
fuerza, resistencia y movimiento
típicos de los problemas experimentados en ese trabajo. Una vez más, estas pruebas deben evaluar los
muscular.
criterios que están incrustados en el trabajo que se asignará al personal.
Pruebas psicomotoras Pruebas Pruebas de juicio situacional están diseñados para medir el juicio de una persona
que miden la destreza, la en entornos laborales. El candidato recibe una situación y una lista de posibles
coordinación ojo-mano, firmeza soluciones al problema. Luego, el candidato debe emitir juicios sobre cómo lidiar con la
brazo-mano y otros factores. situación. Las pruebas de juicio situacional son una forma de simulación de trabajo.
Pruebas de muestra de trabajo

Centros de evaluación Un centro de evaluación no es un lugar, sino una evaluación
Pruebas que requieren que un
compuesta por una serie de ejercicios y pruebas evaluativas que se utilizan para la selección y
solicitante realice una tarea simulada
el desarrollo. Los centros de evaluación, que se utilizan con mayor frecuencia en el proceso de
que es una parte específica del trabajo
selección al llenar vacantes gerenciales, consisten en múltiples ejercicios y son evaluados por
de destino.
múltiples calificadores. En un centro de evaluación, los candidatos pasan por una entrevista
Juicio situacional completa, una prueba de lápiz y papel, simulaciones individuales y grupales y ejercicios de
pruebas Pruebas que miden el trabajo. Luego, el desempeño individual es evaluado por un panel de calificadores capacitados.
juicio de una persona en Es fundamental que las pruebas y los ejercicios en un centro de evaluación reflejen el
entornos laborales. contenido del trabajo para el que se están evaluando las personas y los tipos
de los problemas que enfrenta en ese trabajo. Por ejemplo, una organización de
comunicaciones de tecnología utilizó una serie de centros de evaluación para contratar
empleados que interactuarían con los clientes. La empresa descubrió que estos centros
mejoraron el proceso de selección y también proporcionaron a los nuevos empleados una
buena hoja de ruta para el desarrollo individual.
Pruebas de personalidad
La personalidad es una combinación única de características individuales que pueden afectar la forma
en que las personas interactúan con su entorno laboral. Muchas organizaciones utilizan varias
pruebas de personalidad que evalúan el grado en que los atributos de los candidatos coinciden con
criterios laborales específicos. Por ejemplo, una cadena de artículos deportivos ofrece a los
solicitantes de empleo una prueba basada en la web. La prueba evalúa sus tendencias personales y
los puntajes de las pruebas se utilizan para clasificar a las personas para la decisión de contratación.
Hay muchos tipos de pruebas de personalidad disponibles, incluido el Inventario multifásico de
personalidad de Minnesota (MMPI) y la prueba Myers-Briggs.
Aunque existen muchas características de personalidad diferentes, algunos expertos
creen que existe una cantidad relativamente pequeña de importante rasgos. El enfoque
más ampliamente aceptado para estudiar estos rasgos de personalidad subyacentes
(aunque no el único) es el marco de la personalidad de los “Cinco Grandes”. Los cinco
rasgos principales generalmente se consideran predictores útiles de varios tipos de
desempeño laboral en diferentes ocupaciones. Los factores se muestran en la Figura 7-6.
FIGURA 7-6 Grande
Escrupulosidad Amabilidad
Orientado a objetivos Cooperativa
Cuidadoso Bondadoso
Trabajo duro Corazón blando
Organizado Tolerante
Responsable Confiando
Abierto a la experiencia Extroversión
Flexible en pensamiento
Sociable
Abierto a nuevas ideas
Gregario
Charlatán
De mente amplia
Curioso
Original
Estabilidad emocional
Neurosis
Depresión
Enfado
Preocuparse
Inseguridad
Varios de los rasgos de los Cinco Grandes están relacionados con dimensiones como el agotamiento y la
participación en accidentes tanto en contextos laborales como no laborales.
Falsificación de pruebas de personalidad "Falsificar ”es una de las principales preocupaciones de los
empleadores que utilizan pruebas de personalidad. Muchos editores de pruebas admiten que los perfiles de
las pruebas se pueden falsificar y tratan de reducir las falsificaciones al incluir preguntas que se pueden
utilizar para calcular una puntuación de deseabilidad social o "mentira". Los investigadores también
favorecen el uso de "correcciones" basadas en componentes de la prueba para dar cuenta de la falsificación,
una preferencia que también constituye un fuerte argumento para la calificación profesional de las pruebas
de personalidad.20 Otra posibilidad es el uso de una "advertencia falsa", que instruye a los solicitantes que la
falsificación puede detectarse y puede resultar en una impresión negativa de contratación.
Pruebas de honestidad / integridad
Las empresas están utilizando diferentes pruebas para evaluar la honestidad e integridad de los
solicitantes y empleados. Los empleadores usan estas pruebas como un mecanismo de selección para
evitar la contratación de empleados poco éticos, para reducir la frecuencia de mentiras y robos en el
trabajo y para comunicar a los solicitantes y empleados por igual que la deshonestidad no será
tolerada. Las pruebas de honestidad / integridad pueden ser válidas como dispositivos de detección
amplios para las organizaciones si se usan correctamente. Aproximadamente el 28% de los
empleadores utilizan pruebas de honestidad / integridad.21
Sin embargo, estos instrumentos tienen limitaciones. Por ejemplo, la respuesta socialmente
deseable es una preocupación clave; algunas preguntas pueden considerarse demasiado invasivas,
insultantes y no relacionadas con el trabajo; a veces se generan "falsos positivos" (o una persona
honesta se califica como "deshonesta"); y los resultados de las pruebas pueden verse afectados por
factores demográficos individuales como el género y la raza.
Polígrafos El polígrafo, más general e incorrectamente denominado "detector de mentiras", es

un dispositivo mecánico que mide la respuesta galvánica de la piel, la frecuencia cardíaca y la
frecuencia respiratoria de una persona. La teoría detrás del polígrafo es que si una persona
responde incorrectamente a una pregunta, las respuestas fisiológicas del cuerpo “revelarán” la
falsificación a través de los mecanismos de registro del polígrafo. Como resultado de las
preocupaciones sobre la validez del polígrafo, el Congreso aprobó la Ley de protección del
polígrafo para empleados, que prohíbe el uso de
polígrafos para fines de evaluación previa al empleo por la mayoría de los
INICIAR SESIÓN empleadores. Las agencias gubernamentales federales, estatales y
locales están exentas de la ley. También están exentos ciertos
Capital humano vanguardista
empleadores del sector privado, como las empresas de seguridad y las
Gestión
empresas farmacéuticas. La ley permite a los empleadores usar
Esta empresa de consultoría ofrece
evaluaciones de pruebas previas al empleo y
oligógrafos como parte de las investigaciones internas de robos u
otras herramientas de desarrollo. Visite su osses. Pero en esas situaciones, la prueba del polígrafo debe realizarse
sitio enwww.vangent-hcm.com. voluntariamente y se debe permitir que el empleado finalice la prueba en
cualquier momento.
Controversias en las pruebas de selección

Dos áreas en las pruebas de selección generan controversias y desacuerdos. Una es la
idoneidad de las pruebas de capacidad mental general y la otra es la validez de las
pruebas de personalidad para la selección.
Las pruebas de capacidad mental general están bien establecidas como una herramienta de selección
válida para muchos trabajos, pero dado que algunos grupos minoritarios tienden a obtener puntajes más
bajos en tales exámenes, existe una controversia considerable sobre si tales pruebas debería para
ser usado.22 Cuando se utilizan estas pruebas, se debe justificar la necesidad

empresarial y el instrumento utilizado se debe validar para la organización que lo
utiliza.
Las pruebas de personalidad para la selección florecieron durante la década de 1950. Más del
60% de las grandes empresas al mismo tiempo lo utilizaron para la selección.23 Sears, Standard Oil y
Procter and Gamble utilizaron ampliamente estas pruebas. Pero en la década de 1960, los
investigadores concluyeron que la personalidad no es una buena herramienta para la selección y el
uso de estas pruebas se redujo drásticamente. En la década de 1990, resurgió el interés en la
investigación sobre la personalidad como herramienta de selección y los proveedores comenzaron a
vender pruebas de selección orientadas a la personalidad. Pero un artículo de investigación
fundamental que aparece enPsicología del personal llegó a la conclusión de que la personalidad
explica tan poco sobre los resultados laborales reales que deberíamos pensar con mucho cuidado en
su uso en absoluto para decisiones laborales.24 El estudio de la personalidad continúa en psicología y,
a medida que evoluciona, el papel de la personalidad en la selección, sin duda, seguirá siendo
controvertido.25
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Las entrevistas de selección de los solicitantes de empleo se realizan tanto para obtener información
adicional como para aclarar la información recopilada a lo largo del proceso de selección. Las
entrevistas se llevan a cabo comúnmente en dos niveles: primero, como una entrevista de selección
inicial para determinar si la persona ha cumplido con las calificaciones mínimas, y luego, como una
entrevista en profundidad con los miembros del personal de RR.HH. y / o gerentes operativos para
determinar si la persona cumplirá con las calificaciones mínimas. encajar en el área de trabajo
designada. Antes de la entrevista en profundidad, se reúne la información de todas las fuentes
disponibles para que los entrevistadores puedan reconciliar la información contradictoria que pueda
haber surgido de las pruebas, formularios de solicitud y referencias.
La entrevista para la selección es imperfecta y debe centrarse en recopilar
información válida que no se haya obtenido de otras formas.26 Debido a que la entrevista
de selección es imperfecta, el enfoque debe estar en técnicas que minimicen los errores
y proporcionen la mejor información.27
Algunas empresas tienen requisitos de tiempo de entrevista excesivos. Por ejemplo, una
empresa requiere que los solicitantes traigan su almuerzo y dediquen horas a tareas de trabajo
simuladas, varias con plazos ajustados.28 Sin embargo, un caso judicial en California sostuvo
que a los empleados temporales se les debía el pago de horas extra por el tiempo dedicado a
las entrevistas de colocación laboral.29 Aunque este caso trató sobre la dotación de personal de
los empleados de la empresa, el mensaje es que puede haber un límite en la duración
razonable del proceso de entrevista de trabajo.
Confiabilidad entre evaluadores y validez facial

Las entrevistas deben ser confiables y permitir que los entrevistadores, a pesar de sus limitaciones,
elijan las mismas capacidades del solicitante una y otra vez. Elevadointra-La confiabilidad del
evaluador (dentro del mismo entrevistador) se puede demostrar, pero solo de moderada a baja.
enterrar-En general, se muestra la confiabilidad del evaluador (a través de diferentes entrevistadores).
La confiabilidad entre evaluadores se vuelve importante cuando cada uno de varios entrevistadores
selecciona empleados de un grupo de solicitantes, o si el empleador utiliza entrevistas en equipo o en
panel con varios entrevistadores.
Los empleadores prefieren utilizar entrevistas sobre otras actividades de selección porque
tienen una alta “validez aparente” (es decir, las entrevistas tienen sentido para los
empleadores). A menudo se asume que si alguien entrevista bien y la información obtenida en
FIGURA
Validez para General

Tipo de entrevista Grado de estructura
Decisiones de selección
Biográfico Más Más

Conductual
Competencia
Situacional
Estrés
No directivo
Menos Menos
la entrevista es útil, entonces el individuo será un buen empleado.30 Sin embargo, una
entrevista no estructurada no siempre proporciona mucha validez real, lo que provoca un
crecimiento en la popularidad de las entrevistas estructuradas.
Como muestra la Figura 7-7, se utilizan varios tipos de entrevistas de selección.
Van de estructurados a no estructurados, y varían en términos de idoneidad para la
selección.
Entrevistas estructuradas
A entrevista estructurada utiliza un conjunto de preguntas estandarizadas formuladas a todos los
solicitantes para que las comparaciones se puedan hacer más fácilmente. Este tipo de entrevista le
permite al entrevistador preparar preguntas relacionadas con el trabajo con anticipación y luego
completar un formulario de evaluación de entrevistado estandarizado que proporciona
documentación que indica por qué se seleccionó a un solicitante sobre otro.31
La entrevista estructurada es útil en el proceso de selección inicial porque muchos
solicitantes pueden ser evaluados y comparados de manera efectiva. Sin embargo, la
entrevista estructurada no tiene por qué ser rígida. Las preguntas predeterminadas
deben formularse de manera lógica, pero no deben leerse palabra por palabra. Los
solicitantes deben tener la oportunidad adecuada para explicar sus respuestas, y los
entrevistadores deben investigar con preguntas adicionales hasta que comprendan
completamente las respuestas. Este proceso puede hacer que la entrevista estructurada
sea más confiable y válida que otros enfoques de entrevista.
Las entrevistas estructuradas, en cualquiera de las diversas formas, incluidas las biográficas,
conductuales, de competencia y situacionales, son útiles para tomar decisiones de selección. El
formato estructurado asegura que un entrevistador determinado tenga información similar sobre
cada candidato. También asegura que cuando varios entrevistadores hacen las mismas preguntas a
los postulantes, existe una mayor coherencia en la evaluación posterior de esos candidatos. De hecho,
se ha recomendado que se utilicen entrevistas estructuradas en los esfuerzos de selección para
trabajos federales porque se puede pronosticar mejor el desempeño laboral individual. Sin embargo,
es posible que las empresas tengan que proporcionar orientación adicional para mejorar la
Entrevista estructurada implementación de esta estructura por parte de los entrevistadores.32

Entrevista que utiliza un conjunto de
preguntas estandarizadas formuladas a Entrevista biográfica A entrevista biografica se centra en una evaluación
todos los solicitantes. cronológica de las experiencias pasadas del candidato. Este tipo de entrevista es
ampliamente utilizado y a menudo se combina con otras técnicas de entrevista. En general, el

proceso proporciona un bosquejo de experiencias pasadas.
Entrevista conductual En el entrevista conductual técnica, se les pide a los solicitantes

que describan cómo han realizado una determinada tarea o manejado un problema en el
pasado, lo que puede predecir acciones futuras y mostrar cómo los solicitantes son los
más adecuados para los trabajos actuales. Un estudio reciente mostró que las entrevistas
de “comportamiento pasado” son mejores para identificar logros en el trabajo que las
entrevistas situacionales, porque se enfocan en lo que los solicitantes realmente han
hecho en situaciones reales más que en lo que creen que podrían hacer en situaciones
hipotéticas.33 Un ejemplo de una línea de preguntas de una entrevista conductual podría
ser: “Cuénteme acerca de un momento en que inició un proyecto. Cual era la situacion?
¿Qué hiciste? ¿Cuáles fueron los resultados?
Entrevista de competencia los entrevista de competencia es similar a la entrevista conductual,

excepto que las preguntas están diseñadas para proporcionar al entrevistador algo con lo que medir
la respuesta del solicitante. Aperfil de competencia para el puesto se utiliza a menudo, que incluye
una lista de competencias necesarias para hacer ese trabajo en particular. El uso de las competencias
como punto de referencia para predecir el éxito del candidato a un puesto es útil porque los
entrevistadores pueden identificar los factores necesarios en puestos específicos. Sin embargo, estas
entrevistas toman tiempo y, a veces, benefician a personas que se expresan o se orientan hacia la
gestión de impresiones. Los entrevistadores deben estar capacitados para detectar respuestas sólidas
para las competencias en cuestión.34
Entrevista situacional los entrevista situacional contiene preguntas sobre cómo los
solicitantes podrían manejar situaciones laborales específicas. Las preguntas de la entrevista y
las posibles respuestas se basan en el análisis del trabajo y son verificadas por expertos en el
trabajo para garantizar la validez del contenido. El entrevistador generalmente codifica la
idoneidad de la respuesta, asigna valores de puntos y suma el número total de puntos que ha
recibido cada entrevistado. Una variación se denominaentrevista de estudio de caso, que
requiere que un candidato para el trabajo diagnostique y corrija los desafíos organizacionales
durante la entrevista. Las entrevistas situacionales evalúan lo que el entrevistado consideraría
la mejor opción, no necesariamente lo que hizo en una situación similar.35
Entrevistas menos estructuradas

Algunas entrevistas se realizan de forma no planificada y no están estructuradas en absoluto.
Tales técnicas de entrevista pueden ser apropiadas para la investigación de hechos o para
entrevistas de consejería. Sin embargo, no son los mejores para las entrevistas de selección.
Entrevista conductual
Entrevista en la que los solicitantes
Estas entrevistas pueden ser realizadas por gerentes operativos o supervisores que hayan
dan ejemplos específicos de cómo tenido poca capacitación en entrevistas. Unentrevista no estructurada Ocurre cuando el
han realizado una determinada tarea entrevistador improvisa haciendo preguntas que no están predeterminadas. A
o manejado un problema en el entrevista semi-estructurada es una conversación guiada en la que se hacen preguntas
pasado. amplias y surgen nuevas preguntas como resultado de la discusión. Por ejemplo: ¿Qué
harías de manera diferente si pudieras empezar de nuevo?
Entrevista situacional A entrevista no directiva utiliza preguntas que se desarrollan a partir de las respuestas a
Entrevista estructurada que
preguntas anteriores. El entrevistador hace preguntas generales diseñadas para incitar a los
contiene preguntas sobre cómo los
solicitantes a describirse a sí mismos. Luego, el entrevistador usa las respuestas de los
solicitantes podrían manejar
solicitantes para dar forma a la siguiente pregunta. Con una entrevista no directiva, como con
situaciones laborales específicas.
cualquier entrevista menos estructurada, las dificultades para las decisiones de selección
Entrevista no directiva incluyen mantener la conversación relacionada con el trabajo y obtener datos comparables
Entrevista que utiliza preguntas sobre varios solicitantes. Muchas entrevistas no directivas se organizan sólo en parte; como
desarrolladas a partir de las resultado, se formula una combinación de preguntas generales y específicas sin un orden
respuestas a preguntas anteriores. establecido, y se formulan diferentes preguntas a diferentes solicitantes para el
el mismo trabajo. Por lo tanto, comparar y clasificar candidatos está más abierto a juicios subjetivos y
desafíos legales, por lo que es mejor usarlos para la selección con moderación, si es que lo hacen.
Entrevista de estrés A entrevista de estrés está diseñado para generar ansiedad y presionar
a los solicitantes para ver cómo responden. En una entrevista de estrés, el entrevistador
adopta una postura extremadamente agresiva e insultante. Las empresas que utilizan este
enfoque a menudo justifican hacerlo porque los empleados se encontrarán con altos grados de
estrés laboral. Por ejemplo, podría ser apropiado para seleccionar agentes del FBI o personas
para puestos de quejas de clientes de alto estrés y alta presión, pero no es apropiado para la
mayoría de los puestos. La entrevista de estrés puede ser un enfoque de alto riesgo para un
empleador porque es probable que el solicitante ya esté ansioso, y la entrevista de estrés
puede generar fácilmente una mala imagen del entrevistador y del empleador. En
consecuencia, un solicitante que la organización desee contratar podría rechazar la oferta de
trabajo.
¿Quién realiza las entrevistas?

Las entrevistas de trabajo pueden ser realizadas por una persona, por varias personas de forma
secuencial o por paneles o equipos. Para algunos trabajos, como los trabajos de nivel de entrada que
requieren menos habilidades, los solicitantes pueden ser entrevistados únicamente por un
profesional de recursos humanos. Para otros trabajos, los empleadores seleccionan a los solicitantes
mediante múltiples entrevistas, comenzando con un profesional de recursos humanos y seguidas por
los supervisores y gerentes apropiados. Luego, se toma una decisión de selección de forma colectiva.
Los gerentes deben asegurarse de que las entrevistas múltiples no sean redundantes.
También se utilizan otros formatos de entrevistas. en unpanel de entrevista, varios inter-
los espectadores se reúnen con el candidato al mismo tiempo para que se escuchen las
mismas respuestas. Las entrevistas de panel pueden combinarse con entrevistas individuales.
Sin embargo, sin una planificación adecuada, puede resultar una entrevista no estructurada y
los solicitantes a menudo se sienten incómodos con el formato de la entrevista grupal. en un
entrevista de equipo, los candidatos son entrevistados por los miembros del equipo con los
que trabajarán. Este enfoque puede mejorar el éxito del equipo, pero se requiere capacitación
para educar a los miembros del equipo sobre el proceso de selección y se debe establecer un
consenso sobre la decisión de contratación.36
Entrevistas efectivas
Mucha gente piensa que la capacidad de entrevistar es un talento innato, pero esta afirmación
es difícil de respaldar. El simple hecho de ser agradable y que le guste hablar no es garantía de
Entrevista de estrés Entrevista
que alguien sea un entrevistador eficaz. La figura 7-8 enumera las preguntas que se utilizan
diseñada para generar ansiedad y
comúnmente en las entrevistas de selección.
presionar a los solicitantes para ver
Las habilidades para entrevistar se desarrollan a través de la formación. Algunas
cómo responden.
sugerencias para hacer que las entrevistas sean más efectivas son:
Panel de entrevista Entrevista en la • Planifica la entrevista. Los entrevistadores deben revisar toda la información antes de la
que varios entrevistadores se
entrevista y luego identificar áreas específicas para interrogar. La preparación es
encuentran con el candidato al
fundamental porque muchos entrevistadores no han realizado su investigación.37
mismo tiempo.
• Controla la entrevista. Esto incluye saber de antemano qué
Entrevista de equipo Entrevista
información se debe recopilar, recopilarla sistemáticamente durante la
en la que los aspirantes son
entrevista y detenerse cuando se haya recopilado esa información. Un
entrevistados por los miembros entrevistador no debe monopolizar la conversación.
del equipo con los que • Utilice técnicas de interrogatorio eficaces. Utilice preguntas que produzcan respuestas
trabajarán. completas y completas que puedan evaluarse en función de la relación laboral.
FIGURA 7-8 Questio
Preguntas generales
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Por

qué dejaste tu último trabajo?
Porque deberíamos contratarte?
¿Qué es lo más importante para ti en un
trabajo? ¿Qué preguntas tienes para mí?
Preguntas de resolución de problemas
¿Cuál es la idea relacionada con el trabajo más creativa

que ha tenido?
Describa un problema difícil que enfrentó y resolvió. ¿Qué
enfoque para la resolución de problemas funciona mejor para
usted?
Describe una venta que hiciste no hacer y explicar por qué.
Preguntas sobre la motivación
¿Qué has hecho que demuestre iniciativa?

Selección ¿Qué objetivos profesionales has
Entrevista cumplido? Como mides el exito?
¿Qué recompensas significan más para
ti? ¿Qué proyectos te emocionan?
Preguntas sobre el trabajo con otros

¿Con qué tipo de personas te gusta trabajar?
Hábleme de un conflicto con un compañero de
trabajo. ¿Cómo se resolvió?
Describe tu estilo de gestión. ¿Cuándo es
más apropiado el trabajo en equipo?
Preguntas sobre indicadores de integridad
Hábleme de un momento en el que no fue

honesto. ¿Cómo reaccionaría si le pidieran que
hiciera algo poco ético?
Si vieras a un compañero de trabajo haciendo algo
deshonesto, ¿qué harías?
¿Cuándo rompiste una regla por última vez?
Cuando llame a su empleador anterior, ¿qué comentarios
recibiré?
Preguntas para evitar Los siguientes son tipos de preguntas que deben evitarse
en las entrevistas de selección:
• Si no preguntas: A menos que verifique información específica, el entrevistador
debe evitar preguntas que puedan responderse con un "sí" o un "no". Por ejemplo,
"¿Tuvo buena asistencia en su último trabajo?" probablemente se responderá
simplemente "sí".
• Preguntas obvias: Una pregunta obvia es aquella para la que el

entrevistador ya tiene la respuesta y el solicitante la conoce.
• Preguntas que rara vez producen una respuesta verdadera: Evite preguntas
que provoquen una respuesta poco honesta. Un ejemplo es "¿Cómo te llevaste
con tus compañeros de trabajo?" La respuesta probable es "Bien".
• Preguntas principales: Una pregunta principal es aquella cuya respuesta es
obvia por la forma en que se formula. Por ejemplo, "¿Qué te parece trabajar
con otras personas?" sugiere la respuesta "Me gusta".
• Preguntas ilegales: Las preguntas que involucran información como raza, edad,
sexo, origen nacional, estado civil y número de hijos son ilegales. Son tan
inapropiados en la entrevista como en el formulario de solicitud.
• Preguntas que no están relacionadas con el trabajo: Todas las preguntas deben estar directamente relacionadas con
el trabajo.
Escuchar respuestas para evitar Los entrevistadores eficaces evitan escuchar respuestas
como asentir con la cabeza, hacer una pausa, hacer comentarios casuales, hacer eco y reflejar.
El solicitante puede intentar complacer a los entrevistadores examinando los comentarios
proporcionados. Sin embargo, no dar respuesta a las respuestas de un solicitante puede
implicar aburrimiento o falta de atención. Por lo tanto, los entrevistadores deben utilizar
comentarios amables pero neutrales al reconocer los comentarios del solicitante.
Problemas en la entrevista
Los gerentes y supervisores operativos tienen más probabilidades que el personal de RR.HH.
de utilizar técnicas de entrevista deficientes porque no entrevistan a menudo o carecen de
capacitación. Varios problemas incluyen:
• Juicios rápidos: Algunos entrevistadores deciden si un solicitante es adecuado

dentro de los primeros dos a cuatro minutos de la entrevista y pasan el resto
del tiempo buscando evidencia para respaldar su juicio.
• Énfasis negativo: Al evaluar la idoneidad, la información desfavorable sobre un
solicitante a menudo se enfatiza más que la información favorable.
• Efecto aureola: los efecto aureola Ocurre cuando un entrevistador permite que
una característica positiva, como la amabilidad, opaque otras pruebas. La frase
cuernos del diablo describe el reverso del efecto halo; esto ocurre cuando una
característica negativa, como la vestimenta inapropiada, eclipsa otros rasgos.
• Sesgos y estereotipos: "El sesgo de similitud ocurre cuando los entrevistadores favorecen o
seleccionan a personas que creen que son como ellos en función de una variedad de factores
personales. Los entrevistadores también deben evitar cualquier tendencia personal a
estereotipar a las personas debido a las características y diferencias demográficas. Por ejemplo,
las disparidades de edad pueden ser motivo de preocupación ya que los ejecutivos más jóvenes
están entrevistando a más personal senior. Además, los nombres y acentos étnicos de los
solicitantes pueden afectar negativamente las evaluaciones personales, y los trabajadores
mayores a veces tienen menos probabilidades de ser entrevistados y contratados que los
solicitantes más jóvenes.38
• Ruido cultural: Los entrevistadores deben aprender a reconocer y manejar el ruido
cultural, que se deriva de lo que los solicitantes creen que es socialmente
aceptable y no de los hechos.
Otros problemas que pueden ocurrir en la entrevista se demuestran en la Perspectiva de

RRHH.
Entrevista común HORA perspectiva

Errores
La mala contratación basada en una mala entrevista es cara. es ilegal, el 40% no sabía que es ilegal preguntar sobre
Provoca bajo rendimiento y mayor rotación y estado civil, y el 44% no sabía que es ilegal pedir resultados al
emplear a personas que no están comprometidas. sobre planes para tener hijos.
Tanto los empleadores como los empleados están de acuerdo en que hicieron un buen comportamiento del entrevistador puede crear un sentimiento positivo.
la decisión de contratación correcta sobre mitad del tiempo. ings hacia el trabajo y la organización. Entrevistadores La otra mitad
de las decisiones fueron incorrectas: los que son cálidos, conocen el trabajo y la compañía, y tienen malas decisiones. Al menos
algunos errores se deben al sentido del humor son los más acertados. Con eso en mente, preguntas tontas o inútiles que los
entrevistadores parecen ver qué tan bien reflejan estos comentarios de los entrevistados
favorecer cuando no han sido debidamente entrenados. Para sobre el comportamiento de sus entrevistadores?
ejemplo:
• Los entrevistadores no estaban informados.
• Si fueras un árbol (o una fruta, o un animal, o • El entrevistador se mostró poco entusiasta y
lo que sea), ¿de qué tipo serías? antipático.
• Te gustan los cuchillos? • Ella estaba enviando mensajes de texto durante la entrevista.
• ¿Cómo se hace un sándwich de mantequilla de maní? • Los entrevistadores fueron arrogantes y vagos.
• ¿Cuál es tu canción favorita? • Ella preguntó: "¿Te gusto como mujer?"
• ¿Qué harías si te diera un elefante? • Él preguntó: "¿Cuál es tu color natural de cabello?"
• ¿Tienes una novia para mí? • Él preguntó: "¿Qué tan fuerte es tu matrimonio?"
• El entrevistador no sonreía.
No hay absolutamente ninguna evidencia de que estas y otras
preguntas similares ayuden a un entrevistador a elegir a la mejor La entrevista es el primer paso en una relación laboral.
persona para el trabajo. Preguntas sobre árboles, canciones o color de cabello
Encuestas recientes muestran que las preguntas ilegales también y comentarios hostiles o ignorantes de los entrevistadores
como estúpidos, son un problema. Por ejemplo, el 32% de las probabilidades de que la relación se reduzca alguna vez, los
entrevistadores no sabían que comenzaba preguntando la edad de un candidato.39
INVESTIGACIONES DE ANTECEDENTES
No verificar los antecedentes de las personas contratadas puede generar vergüenza y
responsabilidad legal. La contratación de trabajadores que cometen actos violentos en el
trabajo es un ejemplo. Si bien las leyes varían de un estado a otro, para trabajos en ciertas
industrias, como las que brindan servicios a niños, adultos vulnerables, seguridad, servicios a
domicilio y servicios financieros, en algunos estados se exige la verificación de antecedentes.
Se requieren verificaciones de antecedentes a nivel nacional para las personas con licencias de
conducir comerciales que conducen camiones con remolque y autobuses interestatales.
Contratación y retención negligentes

Los abogados dicen que la responsabilidad de un empleador depende de qué tan bien investigue los
antecedentes del solicitante. En consecuencia, los detalles proporcionados en el formulario de
solicitud deben investigarse exhaustivamente y estos esfuerzos deben documentarse.
Contratación negligente ocurre cuando un empleador no verifica los antecedentes

de un empleado y el empleado luego lesiona a alguien en el trabajo. Existe un posible
problema de contratación negligente cuando un empleador contrata a un empleado no
apto, una verificación de antecedentes es insuficiente o un empleador no investiga los
posibles factores de riesgo que impedirían la decisión de contratación positiva. Similar,
retención negligente ocurre cuando un empleador se da cuenta de que un empleado
puede no ser apto para el empleo pero continúa empleando a la persona y la persona
lesiona a alguien.
Muchas organizaciones utilizan proveedores externos que se especializan en realizar
verificaciones de antecedentes porque estas empresas externas pueden proporcionar estos
servicios de manera mucho más eficiente y eficaz. Las verificaciones de antecedentes tienen
cierta preocupación de que la información reportada pueda ser inexacta o desactualizada. Por
ejemplo, una empresa negó el empleo a una mujer porque un informe de antecedentes
proporcionado por una empresa externa contenía información adversa. Sin embargo, después
de corregir el informe, la empresa la contrató. En consecuencia, la información proporcionada
en las verificaciones de antecedentes penales debe utilizarse con prudencia y precaución.
Varias empresas están utilizando páginas web personales e Internet para realizar
verificaciones de antecedentes de los empleados. Muchos creen que los sitios web brindan una
instantánea más “detallada” de las características individuales de un candidato a un puesto de
trabajo, independientemente de la información que se haya enviado a la empresa a través de
los medios tradicionales con el formulario de solicitud o currículum. Los sitios de redes en línea
como MySpace y Facebook se utilizan para obtener información personal, algunos de los cuales
involucran actividad sexual, uso de drogas y otros comportamientos cuestionables.40
Desafortunadamente, gran parte de la información en las páginas web personales parece
ser difícil de borrar o alterar, por lo que algunos candidatos y empleados simplemente tienen
que vivir con contenido menos que halagador una vez que se publica. Además, cualquier
persona en Internet puede publicar información dañina sobre las personas, lo que complica
aún más el proceso de realizar verificaciones de antecedentes justas y legítimas si esta
información se utiliza en la selección de trabajo.
La información de antecedentes se puede obtener de varias fuentes. Algunas de estas fuentes
incluyen registros de trabajos pasados, historial crediticio, registros de pruebas, registros educativos
y de certificación, exámenes de drogas, números de Seguro Social, listas de delincuentes sexuales,
registros de vehículos motorizados y registros militares. Realizar verificaciones de antecedentes de
todos los solicitantes es muy costoso. Los empleadores a veces verifican solo a los dos o tres finalistas
o al candidato que ha recibido una oferta contingente.41
La necesidad de verificación de antecedentes se puede encontrar en una amplia gama de
puestos: estudiantes de farmacia, maestros de escuela, conserjes, cajeros de banco, etc.42
Piense en un vendedor de automóviles que agredió sexualmente a una mujer joven durante una
prueba de manejo. Si el vendedor no le dijo a su empleador que era un delincuente sexual
condenado, ¿tiene el empleador la responsabilidad de hacer una verificación de antecedentes para
averiguarlo? Probablemente. Nada garantizará que un empleado no cometa un acto violento en el
trabajo. Pero los empleadores pueden reducir el riesgo siguiendo un proceso legal para detectar a los
Contratación negligente Ocurre solicitantes en busca de señales de que una persona no es apropiada.43
cuando un empleador no verifica
los antecedentes de un empleado
y el empleado lesiona a alguien en Restricciones legales en las investigaciones de antecedentes
el trabajo.
Varias leyes federales y estatales protegen los derechos de las personas cuyos
antecedentes pueden ser investigados durante la evaluación previa al empleo. La acción
Retención negligente Ocurre
más importante de un empleador al realizar una investigación de antecedentes es
cuando un empleador se da cuenta
de que un empleado puede no ser
obtener del solicitante una autorización firmada que le dé permiso al empleador para
apto para trabajar pero continúa realizar la investigación.
empleando a la persona y la Las salvaguardias son apropiadas en las verificaciones de antecedentes porque, aunque la
persona lesiona a alguien. verificación de los empleados se ha convertido en un gran negocio, no siempre es precisa.44
Cuando un candidato es un candidato interno, es probable que se conozcan las imperfecciones. Pero
cuando los candidatos provienen de fuera de la empresa, es más probable que los problemas se
oculten, al menos al principio.45
Ley de informes crediticios justos Muchos empleadores verifican el historial crediticio de los
solicitantes. La lógica es que los malos antecedentes crediticios pueden indicar, correcta o
incorrectamente, un cierto nivel de irresponsabilidad. Las empresas que verifican los registros
crediticios de los solicitantes deben cumplir con la Ley federal de informes crediticios justos.
Básicamente, esta ley requiere revelar que se está realizando una verificación de crédito,
obtener el consentimiento por escrito de la persona que está siendo revisada y proporcionar al
solicitante una copia del informe. Algunas leyes estatales también prohíben a los empleadores
obtener cierta información crediticia. Se debe verificar el historial crediticio de los solicitantes
de trabajos en los que el uso, el acceso o la administración del dinero es una función laboral
esencial. Por lo general, las instituciones financieras verifican los historiales crediticios de los
oficiales de crédito y los cajeros, y los minoristas realizan verificaciones crediticias de los
cajeros y el personal administrativo.46
Consultas y exámenes médicos

La información médica de los solicitantes se puede utilizar para determinar sus capacidades
físicas y mentales para realizar trabajos. Los estándares físicos para los trabajos deben ser
realistas, justificables y estar vinculados a los requisitos del trabajo. Aunque los trabajadores
con discapacidades pueden realizar de manera competente muchos trabajos, a veces pueden
ser rechazados debido a sus limitaciones físicas o mentales.47
Consultas médicas y de la ADA La ADA prohíbe el uso de exámenes médicos previos al

empleo, a excepción de las pruebas de detección de drogas, hasta que se haya ofrecido un
trabajo condicionalmente. Además, la ADA prohíbe a una empresa rechazar a un individuo
debido a una discapacidad y hacer a los solicitantes de empleo cualquier pregunta relacionada
con el historial médico actual o pasado hasta que se haya hecho una oferta de trabajo
condicional. Una vez que se ha hecho una oferta condicional de empleo, algunas
organizaciones le piden al solicitante que complete una lista de verificación de salud previa al
empleo o el empleador paga por un examen físico del solicitante.48 Debe quedar claro que el
solicitante al que se le ha ofrecido el trabajo no es "contratado" hasta que se complete con
éxito la investigación física.
Prueba de drogas Las pruebas de detección de drogas pueden realizarse como parte de un
examen médico o pueden realizarse por separado. El uso de pruebas de drogas como parte del
proceso de selección ha aumentado en los últimos años.49 Si se utilizan pruebas de drogas, los
empleadores deben recordar que su precisión varía según el tipo de prueba utilizada, el
artículo analizado y la calidad del laboratorio al que se envían las muestras de prueba. Debido
al impacto potencial de los medicamentos recetados en los resultados de la prueba, los
solicitantes deben completar un cuestionario detallado sobre este asunto antes de la prueba. Si
una persona da positivo por consumo de drogas, un laboratorio médico independiente debe
administrar un segundo análisis más detallado.Si se utilizan muestras de orina, sangre, saliva o
cabello, el proceso de obtención, etiquetado y transferencia de las muestras a la prueba. El
laboratorio debe describirse claramente y se deben establecer políticas y procedimientos
definidos.50
Referencias
Las referencias proporcionadas por el candidato tienen un valor predictivo muy
limitado. ¿Alguien elegiría a sabiendas una referencia que hablaría mal de ellos?
Por supuesto no.51 Los supervisores y empleadores anteriores pueden proporcionar una mejor predicción.
Algunas buenas preguntas para hacer a los supervisores o empleadores anteriores incluyen:
• Fechas de empleo
• Cargo que ocupa
• ¿Cuáles eran los deberes del trabajo?
• ¿Qué fortalezas / debilidades observó?

• ¿Hubo algún problema?
• ¿Volverías a contratar?
Las referencias laborales de empleadores y supervisores anteriores

proporcionan una valiosa instantánea de los antecedentes y las
INICIAR SESIÓN
características de un candidato. Las referencias telefónicas son
VirtualHRScreening.com comunes. Los gerentes deben considerar el uso de un formulario que
A través de su sitio web, esta empresa ofrece a
facilite la verificación fáctica de la información proporcionada por el
los empleadores evaluaciones de riesgo
solicitante. Algunas organizaciones envían formularios de referencia
integrales de los solicitantes, que incluyen
preimpresos a las personas que brindan referencias para los
verificaciones de antecedentes, referencias de
empleo, detección de drogas e antecedentes
solicitantes. Estos formularios a menudo contienen una declaración de
penales. Visite el sitio en divulgación firmada por el solicitante, de modo que aquellos que
www.virtualhrscreening.com. proporcionan referencias pueden ver que han sido liberados de
responsabilidad sobre la información que brindan.
Hacer la oferta de trabajo

El paso final del proceso de selección es ofrecer empleo a alguien. Las ofertas de trabajo
a menudo se extienden por teléfono. Muchas empresas luego formalizan la oferta en
una carta que se envía al solicitante. Es importante que el documento de oferta sea
revisado por un asesor legal y que los términos y condiciones de empleo estén
claramente identificados. Se debe tener cuidado para evitar declaraciones y promesas
vagas y generales sobre bonificaciones, horarios de trabajo u otros asuntos que puedan
cambiar más adelante. Estos documentos también deben permitir que la persona firme
una aceptación de la oferta y la devuelva al empleador, quien debe colocarla en los
archivos de personal de la persona.
CUESTIONES GLOBALES DE PERSONAL
Dotar de personal a las asignaciones globales implica tomar decisiones de selección que
impactan (o tienen lugar en) otros países. Al contratar asignaciones globales, el costo es una
consideración importante porque establecer un profesional de negocios en otro país puede
costar hasta $ 1 millón por una asignación de trabajo de 3 años. Además, si un profesional de
GLOBAL negocios renuncia prematuramente a una asignación internacional o quiere trasladarse a casa,
los costos asociados pueden ser aún mayores. Las tasas de "fracaso" para las asignaciones
globales pueden llegar a la mitad de las enviadas al extranjero en algunas situaciones.
Tipos de empleados globales

Las organizaciones globales pueden contar con personal de varias formas diferentes, incluso
con expatriados, nacionales del país de acogida y nacionales de terceros países. Cada opción
de dotación de personal presenta algunos desafíos de gestión de recursos humanos únicos.52
Por ejemplo, cuando se trabaja con ciudadanos de diferentes países, se aplican diferentes leyes
fiscales y otros factores. Los profesionales de recursos humanos deben estar bien informados
sobre las leyes y costumbres de cada país representado en su fuerza laboral.53

Los expatriados con experiencia pueden proporcionar una reserva de talento que se puede utilizar a medida
que la empresa expande sus operaciones a otros países.
Proceso de selección para asignaciones globales

El proceso de selección para una asignación internacional debe proporcionar una imagen
realista de la vida, el trabajo y la cultura a la que se puede enviar al empleado. Los
gerentes de recursos humanos comienzan preparando una descripción completa del
trabajo a realizar. Esta descripción señala responsabilidades que serían inusuales en la
nación de origen, incluida la negociación con funcionarios públicos; interpretar los
códigos de trabajo locales; y responder a cuestiones éticas, morales y personales, como
prohibiciones religiosas y libertades personales.54 La figura 7-9 muestra las competencias
clave citadas con mayor frecuencia para empleados globales exitosos. Las cinco áreas
son las siguientes:
• Ajuste cultural: Las personas que aceptan asignaciones de trabajo en el extranjero deben
adaptarse con éxito a las diferencias culturales.
• Características personales: Las experiencias de muchas empresas globales demuestran
que los mejores empleados en el país de origen pueden no ser los mejores empleados
en una asignación global, principalmente debido a las características personales de los
individuos.
• Requisitos organizativos: Muchos empleadores globales encuentran que
el conocimiento de la organización y cómo opera es importante.
FIGURA 7-9 Factores de selección para empleados globales
Ajuste cultural Características personales

Conciencia cultural Estabilidad emocional
Adaptabilidad cultural Tolerancia a la ambigüedad
Aceptación de la diversidad Flexibilidad y asunción de riesgos
Experiencias globales Afrontamiento físico / estrés
Habilidades de comunicación
Organizativo
Requisitos Capacidades lingüísticas
Exitoso
Organizativo Global
Conciencia no verbal
conocimiento Empleados
Coaching y escucha
Habilidades tecnicas habilidades
habilidades relacionadas al trabajo

La resolución de conflictos
habilidades
Preocupaciones personales / familiares
Exigencias de la vida personal

Consideraciones familiares
Financiero / económico
preocupaciones
Desarrollo de carrera
• Habilidades de comunicación: Los empleados expatriados deben poder comunicarse

en el idioma del país de acogida tanto de forma oral como escrita.
• Preocupaciones personales / familiares: Las preferencias y actitudes de los cónyuges y
otros miembros de la familia pueden influir en el éxito de las asignaciones de
expatriados.
Un problema creciente para las empresas estadounidenses que contratan a personas para ocupar
puestos de trabajo en otros países es la necesidad de una verificación de antecedentes adecuada. Las
empresas globales quieren asegurarse de que sus empleados tengan antecedentes laborales y características
personales aceptables. Para satisfacer esta demanda, varias empresas han comenzado a especializarse en la
evaluación previa al empleo de empleados globales.
Algunos países tienen diversos procesos de empleo controlados por el gobierno que
requieren que los empleadores extranjeros obtengan la aprobación del gobierno para
contratar empleados locales. Muchos países como Estados Unidos y Australia requieren que
los trabajadores extranjeros obtengan permisos de trabajo o visas.
Para las empresas con sede en los EE. UU., La asignación de mujeres y miembros de minorías
raciales / étnicas a puestos internacionales implica cumplir con las regulaciones y leyes de EEO de EE.
UU. Además, la mayoría de las regulaciones y leyes EEO de EE. UU. Se aplican a las empresas de
propiedad extranjera que operan en los Estados Unidos.
PREOCUPACIONES JURÍDICAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

La selección está sujeta a una serie de legalidades, especialmente muchas de las regulaciones y
leyes de EEO discutidas anteriormente. A lo largo del proceso de selección, los formularios de
solicitud, las entrevistas, las pruebas, las investigaciones de antecedentes y cualquier otra
actividad de selección deben realizarse de manera no discriminatoria. Pero tres áreas merecen
una mención especial: definir quién es un solicitante, documentación del flujo de candidatos y
selección de "habilidades sociales".
Definición de quién es un solicitante

Los empleadores deben realizar un seguimiento de los solicitantes que solicitan puestos de
trabajo en sus empresas. Es cada vez más importante que los empleadores definan
cuidadosamente quién es un solicitante y quién no, porque muchos empleadores están
obligados a rastrear y reportar la información del solicitante como parte de un empleo
igualitario y planes de acción afirmativa. También es importante porque los empleadores
pueden verse afectados negativamente por personas que afirman haber solicitado puestos de
trabajo pero que en realidad solo quieren presentar demandas. Cualquier persona que esté
interesada en un puesto debe ser considerada un solicitante incluso si no se ha publicado
formalmente la oferta de trabajo en cuestión, la persona no ha presentado ningún tipo de
solicitud formal y la persona no cumple con los requisitos mínimos para el puesto. trabajo.
La EEOC y la Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (OFCCP, por sus
siglas en inglés) han acordado que esta definición de "solicitante" se utilizará cuando una solicitud se
haya presentado electrónicamente. Un solicitante es una persona que:55
• Ha expresado interés a través de Internet o electrónicamente y el empleador

lo está considerando para un puesto específico.
• Ha identificado que tiene las calificaciones básicas del puesto.
• No elimina su interés en el puesto en ningún momento durante el proceso
de selección.
• Ha sido clasificado usando "características de éxito" por el software del empleador u otras
técnicas de datos que no están vinculadas a las calificaciones de evaluación.
Documentación de flujo de candidatos

Los empleadores deben recopilar datos de los solicitantes sobre raza, sexo y otros datos demográficos para
cumplir con los requisitos de informes de EEO. Muchos empleadores piden a los solicitantes que
proporcionen datos de informes de la EEOC en un formulario de flujo que se puede adjuntar al formulario de
solicitud. Es importante que los empleadores revisen este formulario de flujo por separado y no lo utilicen en
ningún esfuerzo de selección para evitar reclamos por irregularidades. Debido a que completar el formulario
es voluntario, los empleadores pueden demostrar que intentaron obtener los datos.
Selección de "Habilidades blandas"
La selección en su forma "científica" se trata de encontrar predictores válidos de lo que se necesitará

en un trabajo y de elegir a las personas que puntúan alto en esos predictores. Estas "habilidades
duras" incluyen habilidades cognitivas, educación y habilidades técnicas. Pero estas habilidades
pueden no predecir la diferencia entre un desempeño adecuado y sobresaliente. Algunos
argumentan que las "habilidades blandas" proporcionan una parte importante de la capacidad para
realizar un trabajo con éxito.56 ¿Qué son las “habilidades blandas”? Son habilidades no cognitivas que
complementan el desempeño laboral sobresaliente. Ejemplos de
Podría incluir:
Empatía Liderazgo
Franqueza Integridad
Cooperación Comportamiento ético
Estilo interpersonal Esfuerzo
Escrupulosidad Inteligencia emocional
Pero la selección de habilidades blandas es fortuita.57 A diferencia de las habilidades duras, estas
habilidades deben inferirse de comportamientos pasados o de una entrevista.58 Las pruebas pueden
estar disponibles para ayudar con algunas habilidades sociales, pero el proceso básico presentado en
este capítulo aún debe aplicarse. Primero, identifique las KSA, las competencias y las funciones
laborales a través del análisis del puesto. A continuación, decida cómo se identificarán en un
solicitante (pruebas, entrevistas, experiencia, etc.). Luego, utilice entrevistas conductuales
estructuradas realizadas por entrevistadores capacitados que incorporen preguntas centradas en la
competencia. Finalmente, elija aquellos solicitantes que sean fuertes en las áreas necesarias para
hacer el trabajo.59
RESUMEN
• La selección es el proceso que empareja a las personas las pruebas, las entrevistas y la investigación de antecedentes
y sus calificaciones para trabajos en una organización. deben ser manejadas por personas capacitadas y con
• La ubicación de las personas debe considerar la adecuación tanto de la conocimientos.
persona / trabajo como de la persona / organización. • Las demandas de veracidad en la contratación pueden surgir por
• Los desajustes en el ajuste pueden ocurrir debido a habilidades, vendiendo un trabajo.
geografía, tiempo requerido, expectativas de ingresos, • Los empleadores están utilizando el preempleo
electrónico y cuestiones laborales / familiares. detección para reducir los grupos de solicitantes.
• Los predictores vinculados a los criterios se utilizan para identificar • Los formularios de solicitud deben cumplir con las pautas de EEO a
los solicitantes que tienen más probabilidades de desempeñarse y deben solicitar solo información relacionada con el trabajo.
trabajos con éxito. • Las pruebas de selección incluyen pruebas de capacidad, evaluación
• El proceso de selección: de los centros de interés de los solicitantes, pruebas de personalidad y honestidad / integridad.
a través de exámenes, solicitudes y exámenes previos al empleo. Algunos son controvertidos.

Capítulo 6 y 7

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