VISIÓN ESTRATÉGICA DE

LA ORGANIZACIÓN DE
EMPRESAS

Por Damaris Colmenares y Diana Rojas. UCAB, está bajo Licencia Crative Commons Atribución-No Cmercial-
Compartirlgual 4.0 Internacional.
Objetivo

- Conocer la importancia de la visión estratégica en la organización, así como

identificar elementos asociados al Modelo de Mintzberg; analizar diferentes
modelos administrativos de gestión como el FODA, cadena de valor de Porter
y McKinsey y relacionar su aplicación con la visión estratégica para mantener
la ventaja competitiva.

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Tabla de contenido

Objetivo ............................................................................................................................................................................................................. 2
Tabla de contenido ................................................................................................................................................................................. 3
Introducción .................................................................................................................................................................................................. 4
Modelo de Mintzberg ............................................................................................................................................................................ 5
FODA................................................................................................................................................................................................................ 10
Cadena de Valor de Porter y Modelo de McKinsey y su relación con el diseño organizacional
............................................................................................................................................................................................................................... 13
La Cultura Organizacional como herramienta de gestión..................................................................................... 17
Cierre ................................................................................................................................................................................................................19
Referencias bibliográficas .............................................................................................................................................................. 20

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Introducción

La visión estratégica en una organización se refiere al conjunto de acciones

que alinean las metas a través del cumplimiento de los objetivos trazados a corto o
mediano plazo, con la finalidad de mantenerse sustentable en el tiempo
manteniendo la ventaja competitiva, la cual es posible cuando la empresa puede
manejarse con una estructura organizacional flexible capaz de responder a los
escenarios dinámicos.

La estrategia es el factor clave para el éxito de una empresa y el arte de

desarrollar una buena estrategia radica en cumplir con el propósito de generar valor
en las organizaciones y diferenciarse de sus competidores, logrando mantener su
ventaja competitiva.

Las organizaciones pueden analizarse externa e internamente, para ello existen

modelos administrativos de gestión que permiten estos análisis.
Dentro del análisis interno podemos mencionar el modelo de cadena de valor
de Potter, el modelo de las 7s de McKensey, la cultura organizacional y la matriz
FODA. Todos estos modelos nos permiten monitorear la gestión y revaluar sus
resultados.

En tiempos actuales el manejo de escenarios es también, una alternativa

estratégica a considerar, ya que en diferentes entornos de bonanza o complicados
las herramientas de gestión mantienen su vigencia y pueden aplicarse a efectos de
monitorear los procesos dentro de una estructura.

Una empresa será exitosa ante los cambios si puede lograr monitorear
internamente sus procesos y permitir que sus empleados acepten los cambios a
través de su cultura organizacional apoyando la misión y visión para la cual fue
creada. De allí la importancia de considerar la cultura organizacional como
herramienta de gestión dentro del análisis interno en una organización flexible.

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Modelo de Mintzberg
El modelo de Mintzberg se centra en definir los elementos que deben formar
parte de una organización para garantizar el óptimo resultado dentro de sus
coordinaciones entre estas partes. Este modelo es importante en la organización de
empresas, ya que permite maximizar la eficacia y productividad dependiendo de los
objetivos de cada organización.
Dependiendo del propósito de la organización y la relación con el entorno se
puede definir un modelo adecuado que contenga aquellos elementos que permitan
una coherencia y armonía entre su entorno y la organización.
Existen cinco elementos que forman parte de la estructura de toda
organización, no siempre se presentarán de la misma forma en los diferentes tipos
de empresa.

● Cumbre estratégica: Conformada por la parte de mayor jerarquía de la

empresa, el director, las autoridades más relevantes y aquellas personas que
prestan apoyo directo en la toma de decisiones. Dentro de sus funciones
prevalece el mantener la visión estratégica global de la organización y definir
los objetivos o rediseñarlos en caso de ser necesario para mantener la
organización flexible a los cambios del entorno, es importante en esta parte
de la organización mantener el foco en la estrategia y lograr mantener la
coordinación entre los demás elementos de la estructura.

● Línea Intermedia: Está compuesta por gerentes, supervisores, responsables y

está ubicada entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Dentro de sus
funciones prevalece la asignación de tareas y actividades a cada sector
capacitado, para perseguir los objetivos que han sido propuestos por la
cumbre estratégica.

● Núcleo de Operaciones: Está compuesta por todos aquellos operarios que se

encargan de las tareas de producción o la provisión de servicios.

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 ● Tecnoestructura: Tiene la función de estandarizar cada proceso de trabajo,
utilizando los recursos necesarios para su control y la creación de su
planteamiento formal.
● Personal de apoyo: Se conforma por todo el personal que ofrece servicios y
lleva a cabo funciones en la empresa, sin formar parte de la estructura
organizacional. (Personal de seguridad).

Es fundamental destacar la importancia de mantener una coordinación

eficiente entre los diferentes elementos que conforman este modelo de Mintzberg,
de tal manera de que el personal directivo ubicado en el ápice estratégico no
descuide la visión estratégica por estar abocado a la parte operaria.

Figura 1: Las partes de una organización.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pág. 114.

El modelo de Mintzberg se centra en definir los elementos que deben formar

parte de una organización para garantizar el óptimo resultado dentro de sus
coordinaciones entre estas partes. Este modelo es importante en la organización de
empresas, ya que permite maximizar la eficacia y productividad dependiendo de los
objetivos de cada organización.

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 Dependiendo del propósito de la organización y la relación con el entorno se
puede definir un modelo adecuado que contenga aquellos elementos que permitan
una coherencia y armonía entre su entorno y la organización.
Existen cinco elementos que forman parte de la estructura de toda
organización, no siempre se presentarán de la misma forma en los diferentes tipos
de empresa.
● Cumbre estratégica: Conformada por la parte de mayor jerarquía de la
empresa, el director, las autoridades más relevantes y aquellas personas que
prestan apoyo directo en la toma de decisiones. Dentro de sus funciones
prevalece el mantener la visión estratégica global de la organización y definir
los objetivos o rediseñarlos en caso de ser necesario para mantener la
organización flexible a los cambios del entorno, es importante en esta parte
de la organización mantener el foco en la estrategia y lograr mantener la
coordinación entre los demás elementos de la estructura.

● Línea Intermedia: Está compuesta por gerentes, supervisores, responsables y

está ubicada entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Dentro de sus
funciones prevalece la asignación de tareas y actividades a cada sector
capacitado, para perseguir los objetivos que han sido propuestos por la
cumbre estratégica.

● Núcleo de Operaciones: Está compuesta por todos aquellos operarios que se

encargan de las tareas de producción o la provisión de servicios.

● Tecnoestructura: Tiene la función de estandarizar cada proceso de trabajo,

utilizando los recursos necesarios para su control y la creación de su
planteamiento formal.

● Personal de apoyo: Se conforma por todo el personal que ofrece servicios y

lleva a cabo funciones en la empresa, sin formar parte de la estructura
organizacional. (Personal de seguridad).

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 Es fundamental destacar la importancia de mantener una coordinación
eficiente entre los diferentes elementos que conforman este modelo de Mintzberg,
de tal manera de que el personal directivo ubicado en el ápice estratégico no
descuide la visión estratégica por estar abocado a la parte operaria.

Figura 1: Las partes de una organización.

Fuente: MINTZBERG, H. (1991) Op cit, pág. 114.

Configuraciones del modelo de Mintzberg, corresponden a la manera como

cada empresa se estructure, todas las organizaciones corresponden a una
configuración sin limitarse a una de ellas. Las organizaciones tienden a estructurarse
e incluso reorganizarse teniendo en cuenta la relación con el entorno y la armonía
que exista dentro de la empresa.

Dentro de algunos tipos de configuraciones podemos mencionar:

● La estructura simple: modelo empleado frecuentemente en pequeñas y

medianas empresas, siendo muy flexible e informales. La supervisión es
directa de un miembro de ápice estratégico.

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● Burocracia mecánica: se asocia a organizaciones cuyo trabajo es simple,
rutinario y repetitivo, su base es la estandarización de los procesos,
reduciendo los elementos que puedan generar incertidumbre, empleando un
control burocrático y exhaustivo de todos los procesos de trabajo.

● Burocracia Profesional: se centra en la estandarización de las destrezas y los

conocimientos de los profesionales como centros universitarios y los
hospitales o centros de salud.

● Forma Divisionista: corresponde a una configuración que separa grupos

autónomos, donde cada uno cumple una función específica y están
coordinados por una dirección centralizada. Como es el caso de empresas
multinacionales o grupos de empresas.

● Adhocracia: corresponde a la ausencia de jerarquía es altamente flexible esta

configuración organizacional, ya que su autoridad se puede trasladar
constantemente, por lo que está compuesta por profesionales expertos que
realizan tareas de forma conjunta, coordinada y dispersa.

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FODA

La matriz FODA o DOFA, como también se le conoce, es una herramienta

administrativa utilizada para monitorear la gestión dentro de una organización, sus
cuadrantes están compuestos por las siguientes siglas:

(D) Debilidades: se refiere a los aspectos internos que de alguna u otra manera no
permiten el crecimiento empresarial o que frenan el cumplimiento de los objetivos
planteados.

(O) Oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características externas al

negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para garantizar el
crecimiento de su empresa.
(F) Fortalezas: son las características internas del negocio que permiten impulsar al
mismo y poder cumplir las metas planteadas.

(A) Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de las
veces incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.
El análisis interno de una empresa, tiene el propósito de apoyar el proceso de toma
de decisiones determinando: (1) si los objetivos y estrategias de la empresa son
viables y (2) si el diseño organizativo debe modificarse para que se adapte a la
estrategia de la empresa. Dentro de este análisis interno se pueden utilizar los
siguientes modelos de gestión, de los cuales podemos mencionar algunos, a saber,
cadena de valor de Porter, modelo de las 7S de McKensey, la cultura organizacional
y la matriz FODA que analizaremos en esta unidad.

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 Fuente: Jorge, R. (2019). Análisis FODA: ¿qué es y para qué sirve?. [Figura].
Recuperado de: https://rominajorge.com/2019/09/05/analisis-foda-que-es-y-
para-que-sirve/

De acuerdo a Kourdi (2008) define la herramienta FODA como:

FODA son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Este análisis es más efectivo y beneficioso cuando forma
parte de un análisis de toda la gerencia. Puede hacerse desde arriba,
o cada departamento o división puede conducir el análisis FODA de
sus operaciones, que luego será revisado a nivel departamental o
divisional y se desarrollaran los temas y las conclusiones. Los
resultados pueden ser evaluados conjuntamente con una imagen
más amplia del mercado que tome en cuenta desarrollos actuales y
potenciales para toda la organización. (p.124)

El levantamiento de una matriz FODA puede emplearse para comenzar un

levantamiento de antesala a un diagnóstico organizacional en el cual se podría
evaluar algunos aspectos importantes de la gestión de la empresa como la
estructura, el rendimiento, las habilidades y los incentivos partiendo del análisis de
las condiciones actuales hacia la formación de una brecha contrapuesta con las
condiciones futuras de los mencionados rubros.

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 La matriz FODA dentro del análisis interno de una organización examina su
estructura organizativa, su rendimiento, sus habilidades y recursos, donde la
estructura se refiere a sus límites, divisiones, niveles de mando, prácticas directivas
e incentivos.
El rendimiento se evalúa desde la perspectiva de la creación de valor de la
empresa en su estrategia. Las habilidades de la empresa incluyen las capacidades y
competencias de sus empleados cuando trabajan conjuntamente para alcanzar los
objetivos marcados.
Por último, los recursos de la empresa engloban activos tangibles como planta
y equipamiento, inventarios entre otros.
Como resultado de la Matriz FODA podría utilizarse dicho diagnóstico como
parte del proceso de creación de estrategias, en el que el equipo directivo ubicado
en el ápice de la organización evalúa los cambios que la empresa deba efectuar con
relación a la estrategia original planificada, incluso sugerir de ser necesario la
necesidad de cambiar la estructura organizativa de la empresa con la finalidad de
atender y responder de manera óptima a los cambios del entorno.

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Cadena de Valor de Porter y Modelo de McKinsey y su
relación con el diseño organizacional

Dentro del análisis interno de una organización se persigue la creación de valor

y la sustentabilidad de la estrategia competitiva ante la competencia.
La estrategia competitiva abarca los temas relacionados con aspectos
específicos de la fijación de precios, de los productos y la tecnología necesaria para
superar a la competencia. Mientras que, la cadena de Valor de Porter cumple el
objetivo de analizar la empresa identificando sus recursos determinando de qué
manera estos recursos pueden aportar a sus ventajas competitivas.
La configuración de recursos puede ser una fuente de ventaja competitiva, si la
empresa los monitorea o los configura de manera óptima esta es la visión central
para la cadena de valor.
La gestión de la cadena de valor desarrollado por Michael Porter puede
producir ventajas competitivas sostenibles.
De acuerdo a Zehle(2008):
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de la empresa
de realizar las actividades requeridas a un costo menor que el de
sus competidores, o realizar algunas actividades en forma única lo
cual crea valor de compra y por lo tanto permite a las empresas
controlar el sobreprecio. (p.56)

La cadena de valor identifica 5 actividades primarias y cuatro actividades de soporte

Rojas, D (2021). Cadena de valor de Porter. [Figura]

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Las cinco actividades primarias corresponden a la logística secuencial, los procesos
de producción y comercialización, estas constituyen las funciones verticales
principales de la empresa.

● La logística de entrada: es la actividad de recepción de servicio de los

proveedores para luego ser incorporada a la actividad operativa.

● Las operaciones: forman el proceso de fabricación del producto o servicio.

Esta producción se podría subdividir en varias etapas.

● La logística de salida: Incluye el cumplimiento de la orden de compra,

almacenamiento y distribución de los productos o servicios hasta llegar al
cliente.

● Comercialización y Ventas: En esta actividad se incluye empaquetado, precio

y publicidad así como la investigación de mercado.

● Servicio: Se refiere al servicio postventa.

Las actividades de soporte son horizontales, es decir contribuyen con las distintas
actividades primarias.

● La Infraestructura: incluye actividades como la contabilidad, instalaciones,

planeamiento y control y la administración general.

● El manejo de Recursos Humanos: abarca actividades de reclutamiento,

entrenamiento, relaciones laborales y salario.

● El desarrollo de tecnología: incluye desarrollo de nuevos productos o

servicios.

● El abastecimiento: incluye compra de materia prima, vehículos, oficina y

electricidad.

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 El uso principal del análisis de la cadena de valor es el de poder identificar
alguna discrepancia de estrategia entre los diferentes elementos de la cadena de
valor. Otra utilidad es que aporta a la identificación de aquellas actividades donde se
agrega valor en contraposición de aquellas en las que se pierde valor.
La cadena de valor de Porter aporta un marco para el análisis que puede
adaptarse a cualquier negocio en particular.
El Modelo de la 7s de Mckinsey es un modelo administrativo que está
representado por 7 factores básicos dentro de una estructura organizativa. Se
compone de 7 esferas a saber:

Primera S: Strategy (estrategia): Corresponde a la planificación estratégica de la

empresa, debe ser clara, con consecución de objetivos alineados hacia la creación
de valor y ventaja competitiva sustentable.

Segunda S: Structure (estructura): Consiste en la estructura definida por los dueños

de la empresa, tramos de control, flujos de comunicación.

Tercera S: Systems (sistemas): Se refiere a todos los sistemas que maneja la

empresa o que debería manejar para poder optimizar procesos contables,
financieros, de gestión administrativa, manejo de documentación e información.

Cuarta S: Shared values (valores compartidos): Son los cimientos alrededor de los
cuales gira los empleados con su comportamiento dentro de la organización.

Quinta S: Skills (habilidades): Corresponden a las habilidades y capacidades con la

que cuenta la empresa a través de sus empleados, se debe monitorear, empoderar,
fortalecer al equipo de trabajo para optimizar los puestos y sus actividades.

Sexta S: Style (estilo): Corresponde al liderazgo, cadena de mando , tramos de

control, y toma de decisiones.

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Séptima S: Staff (personal): Todo lo asociado al personal. Sus motivaciones,
capacidad de desarrollo, desempeño general. Este factor busca que se reflexione
en cómo la organización recluta, selecciona, contrata, evalúa, capacita, motiva y
recompensa a los trabajadores.

Fuente: Ponce, J., & Ponce, J. (2021). Modelo de las 7 S’s de la estructura
organizacional integrada a la gestión de marketing. Recuperado de:
https://blog.formaciongerencial.com/modelo-las-7-s-la-estructura-organizacional-
integrada-la-gestion-marketing/

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La Cultura Organizacional como herramienta de gestión

Dentro del análisis de una empresa, el clima organizacional puede funcionar

como herramienta de gestión, dado que son muchos los factores que pueden
repercutir en el resultado del ambiente y el comportamiento de sus empleados
dentro de una organización.

La cultura organizacional refleja las políticas, misión, valores que se manejan

dentro de la organización la cual ha sido construida y mantenida por sus dueños en
la trayectoria de su historia como empresa, refleja y define la forma de hacer
negocios y el comportamiento de los miembros de la organización y esta influye
directamente en el comportamiento y en la percepción que tendrán las personas de
su ambiente de trabajo es decir en el clima organizacional.

La Cultura Organizacional es la última frontera de la ventaja competitiva y

genera una diferenciación sostenible y difícil de imitar. La cultura de una
organización se refleja en los hábitos cotidianos de sus miembros, en sus rasgos
observables y la forma en que se toman las decisiones.

La Cultura Organizacional está directamente relacionada con la ejecución de la

estrategia y el logro de los resultados; muchas organizaciones fracasan al ejecutar
su estrategia por no tener una cultura adecuada y coherente.

En el siguiente cuadro se puede visualizar el manejo de tres escenarios, desde

el entorno de bonanza o repetitivo hasta el entorno sorpresivo y la interrelación de
la cultura organizacional en el manejo de estos tres ámbitos.

Si se puede considerar algunos aspectos o factores importantes que influyen

en el clima organizacional en un determinado momento en una organización, para
poder establecer brechas entre esos aspectos actuales con los deseados o
esperados en un determinado contexto, se podría determinar la agresividad de su
estrategia acoplada a cada escenario.

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 Si una organización considera el clima organizacional como herramienta de
gestión, puede tener el respaldo de su talento humano en los escenarios repetitivos,
discontinuos o sorpresivos, es decir, cuando la empresa se ocupa de que los
empleados sientan el compromiso y mantengan el sentido de pertenencia con su
empresa, seguramente responderán de manera proactiva a los cambios, generando
así una ventaja competitiva sustentable ante la mirada de un contexto complicado.

Fuente: Rojas, D (2021). Cuadro estratégico de escenarios. [Figura]

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Cierre

Como conclusión y desde la perspectiva sistémica la visión estratégica de una

organización estará destinada a permanecer sustentable en cualquier escenario
siempre que se utilicen modelos administrativos que permitan monitorear la gestión
de la organización optimizando sus recursos y generando valor para lo cual fue
creada.

Las organizaciones flexibles ante los ámbitos y los contextos complicados

tendrán detrás, una constante mejora continua en sus procesos y una interrelación
entre las partes que conformen el modelo de gestión elegido.

El diseño organizacional que permita a una organización ser flexible antes los
cambios de su entorno permitirá mantener su ventaja competitiva en el mercado,
aportando a la creación de valor para lo cual fue creada.

La gestión estratégica debe conducir a la organización hacia la meta

planificada, en consecuencia, la dirección a través del proceso de organizar
necesita contar con la información oportuna y suficiente para tomar las decisiones
sobre la actitud a asumir ante una situación o escenario determinado.

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Referencias bibliográficas
− Administración Empresarial. (2017, Febrero 16). MINTZBERG Partes
fundamentales de la organización. Recuperado de https://youtu.be/k-
w9R9TvGyQ

− Francisco Andres.(31 de julio de 2012).Partes fundamentales de la

organización.[video]. https://www.youtube.com/watch?v=9gSKjqnOT3c

− Frien Graham. Cómo diseñar un Plan de Negocios. Primera Edición, Cuatro

Media Inc 2008.

− Jorge, R. (2019). Análisis FODA: ¿qué es y para qué sirve?. [Figura]. Recuperado
de: https://rominajorge.com/2019/09/05/analisis-foda-que-es-y-para-
que-sirve/

− Kourdi, J.2008. Estrategia. Claves para tomar decisiones en los negocios. 1ª

ed. Buenos Aires. Empresa Editora EL.

− Spulber Daniel. Estrategia de Gestión Cómo hacer un análisis exitoso. Edición

especial, McGraw-Hill Companies Inc 2010.

− Mintzberg, H. (1991) Op cit, pág. 114.

− Rojas, D (2021). Cadena de valor de Porter. [Figura]

− Rojas, D (2021). Cuadro estratégico de escenarios. [Figura]

− Ponce, J., & Ponce, J. (2021). Modelo de las 7 S’s de la estructura

organizacional integrada a la gestión de marketing. Recuperado de:
https://blog.formaciongerencial.com/modelo-las-7-s-la-estructura-
organizacional-integrada-la-gestion-marketing/

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