ESCENARIO 4

ALCANCE DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL: UN RETO GERENCIAL

Uno de los retos gerenciales más importantes es desarrollar un diseño de la
organización que soporte y permita el cumplimiento de los objetivos operacionales
y estratégicos.
En el presente Escenario se discuten las diferentes formas de organizar los
trabajos y las tareas en divisiones o departamentos para conformar la estructura
organizacional.
El diseño organizacional determina cómo realizar las actividades con efectividad y
eficiencia.
El diseño organizacional presenta el marco formal de la empresa, de acuerdo con
el cual las tareas son divididas, agrupadas y coordinadas. Para ello, es necesario
identificar los elementos clave, los tipos de organizaciones y factores de
contingencia orientados a desarrollar en las PYMES la capacidad de adopción y
cambio en forma continua de acuerdo con las necesidades del entorno en el que
ellas operan
LECTURA FUNDAMENTAL
Alcance del diseño organizacional: Un reto gerencial
Diseño organizacional
Es un proceso que agrupa actividades y personas que se distribuyen y se
coordinan a fin de cumplir su misión y lograr sus objetivos; sin embargo, no existe
una forma de departamentalización aplicable a todas las organizaciones.
Es en función de los departamentos, como consecuencia de la división del trabajo,
mecanismos de integración, coordinación, flujo de información, recursos y
actividades entre el personal de la organización.
El diseño organizacional es un mecanismo para afrontar la complejidad que
resulta de administrar múltiples actividades, funciones, productos, mercados y
tecnologías.
Estructura organizacional
Una de las primeras decisiones que hay que tomar en el diseño de una empresa
es definir su estructura organizacional; que se refiere a las relaciones de
supervisión y subordinación que existirán en la organización, y al establecimiento
de la cadena de comando y la jerarquía de actividades, autoridad y
responsabilidad.
Estructura funcional: A partir de la idea de que la especialización en el trabajo se
traduce en eficiencia, es natural dividir a la organización de acuerdo con las
funciones que realizan las personas y los recursos que utilizan para llevar a cabo
su trabajo.
La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la
organización proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta
ventajosa la especialización hacia la tarea.

Estructura divisional: En muchos casos resulta más apropiado agrupar a los

miembros de la organización en divisiones de negocio de acuerdo con los
productos o servicios comunes.
La estructura divisional por producto tiene como filosofía proteger el producto del
mercado por el grado de dependencia. Por ejemplo, Coca-Cola tiene la línea de
gaseosas y la Coca-Cola es una de sus referencias Si probáramos quitar del
mercado la Coca-Cola de la línea, ¿qué pasaría?
La empresa tendería a desaparecer por el grado de dependencia de coca cola con
relación a las otras. Por ello se agrupan personas y actividades en torno a él,
buscando protección para no perder mercado. Es una estructura utilizada por
productores con pocos productos agrupados por líneas, para atenderlos con un
nivel de profundidad alto.

Los mercados geográficos: A medida que la empresa se expande

territorialmente con su filosofía de conquistar es posible que sea necesaria una
división por áreas geográficas, las cuales se determinan no por su tamaño físico,
sino por la magnitud del negocio o mercado.
Los tipos de clientes atendidos: Algunas empresas pueden preferir la división
de sus actividades con base en los segmentos de clientes que atienden.
Hablamos de una estructura por cliente que tiene por filosofía consentir al cliente.
Es una filosofía de alto costo, y para decidirse por ella debe haber una condición:
que sean muchos clientes con diferentes técnicas de negociación.

Es apropiada para empresas que manejan muchos clientes y desean consentirlos

proporcionándoles una atención especializada que amerite un perfil distinto.
Estructura matricial: Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la
organización con base en dos dimensiones simultáneamente (por ejemplo:
producto/región o producto/función o región/función) es preferible utilizar una
estructura matricial.

Una característica particular de la estructura matricial es que existe una doble

cadena de comando. Es así como las personas que trabajan en un departamento
funcional (por ejemplo: mercadeo) son asignados a un proyecto determinado
(puede ser a una línea de producto o a una región geográfica) y deben responder
ante el gerente del proyecto, pero también ante el gerente de su área.

Estructura de red: Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre

compañías que desempeñan porciones de las actividades necesarias para
completar un proyecto o producto.
Un contratista de construcción necesita alianzas con empresas que realicen
actividades de carpintería, electricidad, albañilería, etc. La organización central
coordina las actividades en general efectivamente. Al poseer una red de
contratistas disponibles se establecen alianzas mediante el outsourcing.

Organización y métodos: Manuales de diagramas y procedimientos

Organización y métodos:
El manual de funciones y procedimientos es una de las mejores herramientas para
guiar el trabajo y la conducta de los miembros de la organización.

El manual se puede tipificar por:

• Naturaleza: en micro (una sola empresa) y macro administrativos (más de
una empresa), y en meso administrativos (incluye información de empresas
del sector).
• Contenido: Organización (información propia de la empresa, historia y
componente estratégico); procedimientos de operaciones en serie para la
terminación de una tarea; manual de historia (evolución de la empresa);
manual de organización (estructura organizacional con sus componentes y
elementos); manual de políticas (condiciones que facilitan el proceso de
toma de decisiones); manual de contenido múltiple (combina información
interrelacionada, por ejemplo "políticas y procedimientos").
 • Función específica: se refiere a funciones de tipo operacional que crean
manuales de producción y sus necesidades; compras y su logística; ventas
y sus procesos; finanzas y responsabilidades; lo contable, sus principios y
técnicas; crédito y cobranzas y sus políticas; personal y sus procesos;
técnico y operaciones; adiestramiento y procesos.
Diagramas de flujo
Este diagrama es la representación gráfica de los procesos de la organización
articulados de acuerdo a las actividades que indiquen secuencialidad y
responsables directos. Un diagrama indica la ruta a seguir para lograr un objetivo.
Dentro de sus beneficios tenemos: describe los pasos de un proceso, es
fácilmente comprensible, apoya el manual de funciones y procedimientos, sirve de
herramienta de control y seguimiento e incluye una simbología casi universal para
comprender los procesos.
Enfoque de contingencia en el diseño organizacional
El enfoque por contingencias permite a las PYMES contemplar el ambiente
externo en que se desenvuelve, de allí se establecen condiciones que deben ser
adaptadas a los factores internos de la organización.
La identificación de estas condiciones y su análisis permiten que la planeación
contemple las acciones o actividades contingentes para enfrentar o contrarrestar
imprevistos y devolver la estabilidad a la organización.
Al realizar el diseño organizacional es importante tener en cuenta lo visto
anteriormente y alinearse con los factores de contingencia que influyen, a saber:
Estrategia, tamaño, tecnología y ambiente.
Material de apoyo
Cierre:
A medida que las PYMES se globalizan, las organizaciones se enfrentan al reto de
coordinar sus esfuerzos dentro de horizontes regionales más amplios que abarcan
diferentes naciones y personas muy diversas. Para prepararse a estos retos, los
directivos deben:
• Recordar que el diseño organizacional proporciona mecanismos
importantes para lograr los objetivos operacionales y estratégicos de la
empresa.
• Entender las formas de establecer la estructura de las organizaciones y
determinar cuál es el diseño más apropiado bajo determinadas condiciones.
• Comprender las ventajas y desventajas potenciales de las estructuras
funcionales, divisionales, matriciales y de redes.
• Buscar las formas más efectivas de integración de la organización y a la
vez reducir la interdependencia entre los grupos de trabajo para mejorar la
eficacia.