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Estrategia financiera y control de gestión
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2
0. Objetivos
Introducir al alumno en las distintas metodologías de control y dirección

estratégica de la empresa, dando una imagen global de las necesidades de la
gestión actual de empresas.
El objetivo es comprender las variables y etapas claves en el análisis de gestiónde

la empresa para desarrollar mecanismos que permitan mantener actualizada a la
empresa, adaptarla a los cambios de su entorno, automatizar y simplificar el
mecanismo de toma de decisiones en la empresa, controlar los resultados y
canalizar la información obtenida para retroalimentar el sistema.
3
1. Dirección estratégica
El concepto estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
4
5
1.1. Estrategia corporativa
La estrategia (1) facilita los cambios necesarios inducidos por el entorno,
proporcionando unidad, dirección y propósito a todas las actividades de la
empresa.
La estrategia es un marco global para la toma de decisiones encaminadas a

garantizar la continuidad de la organización y que faciliten su adaptación al
entorno.
Consiste en una herramienta de gestión común a toda la empresa

encaminada al logro de ventajas competitivas en cada uno de los negocios en
el que se halla comprometida la empresa.
La implantación de esta estrategia

necesita involucrar en los procesos de
planificación estratégica a todos los
niveles jerárquicos de la organización
(dirección, gestión, comercial,
producción, etc.), favoreciendo o
incentivando la participación de los
diferentes colectivos internos y
externos implicados.
La participación de distintos niveles

de decisión en la estrategia permite
distinguir cuatro tipos de estrategia:
Corporativa Funcional
Mueve toda la empresa y sus Correspondiente a cada área

recursos hacia el largo plazo y implicada de la empresa: ventas,
debe incluir la definición de en finanzas, recursos humanos,
qué negocios tiene que estar o marketing, producción, etc.
desarrollar y de cuáles debe
salir. Específica
Abarcan los distintos ámbitos de

decisión de cada una de las áreas
implicadas en la estrategia
funcional.
6
Negocio
Ligada a la corporativa, será

específica para cada negocio y
para cada cartera de
productos que lo componen.
Estrategia (1)
Da coherencia a las decisiones en el tiempo.

Define el tipo de organización humana y económica de la empresa.
Determina el propósito de la organización en la definición de
objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la
asignación de los recursos.
Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel
de negocio y niveles funcionales.
Selecciona los negocios en los que está o estará involucrada la
organización.
Busca reaccionar a las oportunidades y amenazas del entorno para
garantizar su supervivencia y crecimiento en el tiempo.
Busca y analiza las fortalezas y debilidades de la organización para
lograr ventajas que se pueden mantener a largo plazo.
7
1.2. Conceptos de dirección
estratégica
En un mundo de creciente complejidad, sometido a continuos cambios sociales,
productivos, tecnológicos, legislativos, financieros, y cada vez más dinámico,
donde los patrones de consumo varían cada vez más rápido y el perfil del cliente
se globaliza… Se hace necesario diseñar mecanismos dentro de la empresa que
permitan adaptarse a este nuevo entorno, sistematizando las respuestas que
desde dentro de la empresa se dan en el ámbito de la toma de decisiones y que
tienen por finalidad última lograr la mejora adaptación posible, anticipándose a los
cambios y previendo estrategias a largo plazo para garantizar la supervivencia de
la empresa, denominándose todo este proceso como dirección estratégica.
Un sistema formal de dirección estratégica permitirá analizar los recursos,

capacidades, fortalezas y debilidades de la propia empresa (análisis interno de la
empresa), con el fin diseñar mecanismos para la toma de decisiones que mejoren
la capacidad de respuesta de la empresa a las oportunidades y amenazas del
entorno.
La toma de decisiones y su puesta en práctica se caracteriza por:
8
Los aspectos más importantes en la definición de la dirección estratégica son:
Análisis estratégico
El análisis estratégico está conformado por la formulación iterativa a lo largo

del tiempo de la misión, el diagnóstico organizacional y el establecimiento de
los objetivos estratégicos.
Este proceso será realizado tantas veces como sea necesario en virtud de una
serie de indicadores basados en la observación de unos parámetros internos y
del entorno.
Implementación estratégica
La implementación estratégica parte de los objetivos y analiza las políticas y

toma de decisiones, el sistema de monitorización y evaluación del plan.
Es especialmente importante en estos dos últimos puntos el concepto de

‘control’: el control es una herramienta técnica para comprobar o confirmar
que los planes, una vez cotejados, se ajustan a los criterios establecidos.
Un aspecto clave dentro de la implementación es el mecanismo de control,

una herramienta clave para evitar desviaciones antes, durante y después de
una actividad. Las medidas de control mantienen un constante seguimiento
sobre la evolución de las circunstancias específicas, revisando los
presupuestos básicos, controlando la eficiencia en operaciones, gastos y
consumo de recursos materiales y humanos.
Para que el control sea efectivo es necesario que en la empresa funcione

perfectamente el sistema de información entre los distintos niveles de
decisión; capacidad para supervisar y controlar constantemente los efectos
de las acciones llevadas a cabo, a base de establecer un conjunto de puntos
de referencia.
9
Asignación de recursos
La asignación de recursos es materializada en la elaboración del presupuesto.
El presupuesto consiste en la previsión del coste de lo que se va a producir o

del servicio que se va a ofrecer. De este modo, podemos saber los recursos
con los que deberemos contar, conociendo las expectativas del mercado.
Para ello, deberá tenerse en cuenta lo que supondrá económicamente la

inversión a realizar y que esta sea suficiente para lograr el beneficio previsto.
El proceso de dirección estratégica tiene por meta alcanzar unos determinados

objetivos a largo plazo, para ello abarca aspectos internos y externos a la propia
empresa:
Considera elementos ajenos a la organización englobados en el entorno

de la empresa.
Valora la cantidad y calidad de los recursos disponibles.
Propia situación de partida de la empresa.
Este proceso de dirección estratégica no es una actividad puntual, es un proceso

dinámico ya que requiere planificación y una continua toma de decisiones a todos
los niveles de la organización, siendo lo óptimo que este modelo sea circular,
existiendo una continua retroalimentación del modelo.
El modelo de planificación estratégica propuesto por Oliveira y comentado a

continuación es un ejemplo representativo de proceso circular multietapa:
10
1. Elaboración de la filosofía de la empresa o institución
Expresada en su declaración de visión, misión y valores.
2. Análisis del entorno o ambiente externo
Aquel en el que se desenvuelve la organización, a fin de identificar las

oportunidades y amenazas.
El entorno puede ser subdivido, a su vez, en un entorno general (que no tiene

contacto directo con la empresa, pueden ser, por ejemplo, tendencias globales de
la sociedad) y un entorno específico (aquel en contacto directo con la empresa,
por ejemplo, su sector o su ámbito geográfica de operación).
La herramienta PESTEL nos ayuda a ordenar y detallar los factores externos

que afectan a la organización clasificándolos en políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ecológicos o ambientales y legales.
3. Análisis de la realidad interna de la organización
Su finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En términos generales, el

análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organización.
La principal herramienta utilizada en este análisis es la matriz DAFO (o

FODA) que relaciona y cruza las debilidades y fortalezas (ámbito interno) con
las amenazas y oportunidades (ámbito externo).
También resulta de mucha utilidad la matriz de Ansoff que relaciona productos y

mercados con el fin de elaborar las estrategias para colocar de manera óptima los
productos o servicios de la empresa en los mercados existentes.
4. Formulación de la estrategia general y específica
A través de la selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las

fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralizan sus debilidades,
con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
11
Es frecuente la utilización del análisis de Porter en el que se especifican
cuáles son las fuerzas detractoras de rentabilidad en la organización (clientes,
proveedores, productos sustitutos, nuevos entrantes y competidores
actuales) en esta fase de formulación estratégica.
5. Implementación del plan
En lo concerniente a su sistema ejecución y posterior seguimiento y evaluación, lo

que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición
del desempeño de la organización, la especificación de los valores que alcanzar
para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables.
Existen diversas herramientas de control y seguimiento que son precisamente las

que hacen posible la correcta implementación del plan estratégico, ya que todo
objetivo no medido ni analizado es difícilmente ejecutable.
Entre ellas cabe destacar las dos siguientes:
Este modelo se representa gráficamente mediante el esquema a continuación (ver

Figura 1):
Figura 1
12
(2)
Nota. Adaptado de Olivera, 2010.
13
(2)
14
2. Control de gestión
Se define el término control en el ámbito de la empresa como la función que trata

de asegurar la consecución de unos objetivos fijados en la fase de planificación.
Se observa en la frase anterior que el concepto de control dentro de una empresa

se articula en torno a dos ideas:
Toda empresa deberá tener claro cuál es su objetivo
La gerencia de la empresa definirá una serie de objetivos que considere

necesarios para garantizar primeramente su supervivencia y, una vez
conseguida esta, satisfacer las demandas de creación de valor, rentabilidad y
control de riesgo esperadas por sus propietarios.
Los objetivos de una empresa son dinámicos
La ejecución de las distintas decisiones tomadas en la fase de planificación

dará lugar a una serie de resultados reales observables a corto, medio y largo
plazo.
La secuencia de estos resultados es lo que permitirá evaluar y analizar las

divergencias entre los resultados y los objetivos que durante la fase de
planificación se establecieron como metas a corto, medio o largo plazo.
Las herramientas de control permiten medir los resultados de una acción y

compararlos con unos objetivos fijados a priori, de forma que permite conocer la
desviación respecto el objetivo que se había determinado.
En función de la frecuencia con la que se ejecuten las labores de control se

distingue entre:
Control regular Control

15
espontáneo
(3)
(4)
Dependiendo de la actividad a la que se dedique la empresapodremos diferenciar

entre control de proyectos y control de procesos:
A. Control de proyectos
El control se aplica sobre actividades que se desarrollan dentro de un horizonte

temporal definido para obtener un determinado objetivo, material o inmaterial.
En la Figura 2 se observa que las tareas de supervisión y control pueden generar

información en tres fases del proyecto:
Figura 2
Fase de inicio
Analiza los resultados iniciales, las divergencias excesivas

pueden llegar incluso a la extinción del proyecto o
desencadenar la redefinición de la futura fase de planificación y
ejecución.
Fase de planificación
Si los resultados presentan exceso de divergencia respecto a lo

planificado será necesario reajustar la planificación.
16
Fase de ejecución
El control durante esta fase asegura que las divergencias en los

resultados de la ejecución son limitadas, de forma que cumple
los criterios definidos en la planificación.
Controla recursos materiales (instalaciones, capital económico),

humanos y temporales.
B. Control de procesos
El control afecta a actividades repetitivas que perduran en el tiempo, repitiéndose

de forma cíclica y creadas con una determinada funcionalidad, material o
inmaterial.
Como se observa en la Figura 3 que no existe dimensión temporal en el control de

procesos, aplicándose de forma recurrente en el bucle planificación-ejecución.
Figura 3
Nota. Adaptado de PMI.
C. Control directivo
Esta función valora si la toma de decisiones realizada por los responsables con la
información obtenida de otros procesos de control está desarrollándose de forma
correcta.
17
De esta forma, se cierra el ciclo de control, puesto que el control de proyectos y
procesos tiene precisamente por finalidad ayudar a la toma de decisiones
directivas elaborando información.
Dentro de los distintos ámbitos de aplicación del control, Anthony define el

control de gestión como el proceso a través del cual los directivos se aseguran de
que los recursos de una organización se obtienen y utilizan de forma eficaz y
eficiente.
Los sistemas de control de gestión son herramientas aplicables a cualquiera de las

actividades de una empresa. El control de gestión actuará desde un doble prisma:
a nivel operativo, facilita que todas las actividades se desarrollen eficientemente
hacia la consecución de los objetivos propuestos; y, a nivel gerencial, facilita la
toma de decisiones a la dirección de la empresa en un entorno sometido a
incertidumbre.
Para que cumpla con ambas funciones, el control de gestión deberá cubrir cuatro
funciones básicas:
Planificación de Control
objetivos
(6)
(5)
Análisis de
desviaciones
(7)
Información y
comunicación
(8)
De esta forma, se dice que el control de gestión permite comprender el presente y

18
el pasado para preparar el futuro.
Esta comprensión de las variables que determina la empresa es imprescindible en

la definición y aplicación de los sistemas de control de gestión, cabe destacar
entre los más importantes:
Entorno Estrategia
El contexto socioeconómico La vía que la empresa diseña para

en el que opera una empresa alcanzar sus objetivos depende
está definido principalmente enteramente de dichos objetivos
por el sector y el ámbito y del plazo en el que se hayan
geográfico, además de por planteado.
otras variables del entorno
global, y la combinación de Por ejemplo, una estrategia a
todas ellas determina la corto plazo requerirá unas vías de
manera de gestionar los control diferentes a las de una a
recursos. largo plazo.
Por ejemplo, el entorno actual, Cultura

continuamente cambiante y
cada vez más exigente, La cultura corporativa es el
requiere de sistemas de conjunto de creencias, valores,
control cada vez más potentes costumbres y prácticas que
y, a su vez, altamente flexibles. describen una empresa y se
presumen comunes a los distintos
individuos que la constituyen.
Procesos
Las vías de control de gestión

serán diferentes según las
actividades que desarrolle la
empresa.
Es razonable pensar que una

empresa que presta servicios
tendrá mecanismos de control
diferentes a los de una empresa
industrial.
19
Tamaño Individuos
El volumen de información La naturaleza de las actividades

que se transmita por los de la empresa determinará el
canales internos determinará perfil de sus trabajadores.
el tipo de sistemas necesarios
para gestionarla y asegurar
que se cumplen los objetivos
de la empresa.
Por ejemplo, grandes

organizaciones
multinacionales, con mayor
departamentalización y
división de responsabilidades,
requerirán sistemas más
complejos y formales para
canalizar la información entre
las distintas áreas de la
empresa.
Relaciones jerárquicas
Las demandas de supervisión y

comunicación dependerán en
gran medida de la estructura
organizativa y los canales de
comunicación interna:
estructuras más jerarquizadas
o verticales exigirán un mayor
control y medidas de control
de gestión más complejas que
las estructuras menos
centralizadas u horizontales en
las que existe mayor
autonomía para su
autogestión.
Por ejemplo, una estructura

horizontal necesitará un
control menor, ya que la
necesidad de coordinación de
los recursos es menor.
20
Objetivos
Una empresa puede tener muy

diferentes objetivos, por
ejemplo, de crecimiento,
rentabilidad o sociales. Esta
variable afecta a todas las
demás, ya que influye
directamente en la estructura
y organización, en las
operaciones, el tamaño, el
personal, etc.
Por ejemplo, algunas

organizaciones, en función de
sus objetivos y naturaleza,
exigen de un mayor control
debido a las exigencias de las
legislaciones nacionales (sector
financiero, energético,
empresas que reciban
subvenciones públicas,
empresas públicas,
fundaciones y ONG…).
El sistema de control dentro de la estructura de la empresa está vinculado a otros

sistemas de la organización de la empresa tal y como se aprecia en la Figura 4:
Figura 4
Nota. Adaptado de PMI.
Dentro del sistema de control existen distintas actividades o funciones de control

complementarias entre sí, siendo algunas normativas y otras voluntarias:
1. Auditorías
Son procesos de control sobre distintas áreas de la empresa.Si se imponen a la

21
empresa se las llama externas u obligatorias, si las empresas las realizan de forma
voluntaria para lograr una mejor organización interna se denominan internas.
Auditorías externas
Existen varias clases de auditorías externas, siendo las más habituales las de
procesos, calidad, cumplimiento normativo, laboral…
Cabe destacar la auditoría de cuentas dado su obligado cumplimiento en la

presentación de los estados financieros de las sociedades mercantiles. En ella
los auditores externos valoran la veracidad de los datos contables y si las
cuentas anuales formuladas con ellos transmiten la imagen fiel de la empresa.
Auditorías internas
Se emplean para verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos

existentes en la compañía.
No evalúan el resultado económico de las operaciones, únicamente del

formal para que cada actividad (informática, energética, medioambiente,
calidad, operaciones, producto, etc.) se realice conforme a su regulación
interna.
Puede ser directamente realizada por un departamento interno de la propia

empresa o subcontratado a una empresa externa para que la evalúe.
2. Inspecciones
Tienen carácter obligatorio y están reguladas por una determinada normativa, y

normalmente promovidas por cuerpos de inspección públicos.
Se centran en aspectos no relacionados con el mejor o peor resultado de sus

operaciones, sino en el cumplimiento de la normativa vigente en ámbitos muy
específicos de la actividad de la empresa.
En el caso de incumplimiento, ya sea por no realizarla en el período fijado, o dar un

resultado inválido o insuficiente, dan lugar a un proceso sancionador. Destacan las
inspecciones sanitarias, laborales, fiscales y medioambientales entre otras.
3. Control de gestión
Es el área que controla las operaciones que quedaban fuera del ámbito de control
de las inspecciones y las auditorías.
22
Control de gestión operativa
Mide el cumplimiento de objetivos a corto plazo en las operaciones.
Control de gestión estratégica

Estima las actividades futuras para poder planificar y tomar decisiones alargo plazo.
Las herramientas básicas del control de gestión para garantizar la consecución de

los objetivos se articulan según su horizonte temporal:
Elaboración de presupuestos
Determinar de forma más exacta los objetivos, definiendo una serie de

cuantías económicas destinadas a la consecución de dichos objetivos a corto
plazo.
Planificación
Consiste en realizar previsiones que permitan reducir la incertidumbre sobre

la situación futura de la empresa. Estas previsiones serán la base de la
estrategia y planes que realice la empresa para el futuro, con ellos se decidirá
qué hacer a largo plazo.
La comparación de los datos reales disponibles a través de la contabilidad con los

23
presupuestos y las previsiones permiten cuantificar la desviación entre los
resultados esperados y los obtenidos.
El análisis de las desviaciones será un elemento clave para la toma de decisiones,

ya sean operativas (cambio de objetivos a corto plazo y presupuestos), o
estratégicas (cambios en la planificación a largo plazo).
Generalmente, las desviaciones vienen originadas por errores de distinta

naturaleza:
En previsiones En el método De procedimiento
(9) (10) (11)
Veamos un ejemplo:
Ejemplo
(12)
Control regular (3)
Se desarrolla atendiendo a un protocolo formal mediante una metodología

claramente definida, estructurada y de forma periódica.
Control espontáneo (4)
Surge de forma espontánea y no atiende a un esquema formal.
24
Planificación de objetivos (5)
Para la producción esperada y el presupuesto. Normalmente, el control de

gestión suele ser el responsable de coordinar la preparación del
presupuesto anual y sus correspondientes revisiones.
También suele ser el encargado de establecer al menos una propuesta de

objetivos por áreas o departamentos que sea coherente con el presupuesto
de la compañía.
Control (6)
Responsabilidad en el cumplimiento del presupuesto, además de otros

ámbitos de la empresa. El ámbito de esta función es muy diferente en cada
empresa en función de su cultura.
Dentro de este apartado, el control de gestión suele también realizar el

seguimiento del cumplimiento de objetivos por áreas o departamentos.
Análisis de desviaciones (7)
En el cumplimiento de objetivos por individuos, departamentos, áreas,

centros de producción, etc.
Información y comunicación (8)
Suministrar la información necesaria, suficiente y oportuna para la toma de

decisiones tanto en el ámbito de la dirección de la organización (directivos y
responsables) como en el de la propiedad (consejos de administración,
juntas de accionistas, socios…).
25
En previsiones (9)
Debidas a una errónea estimación de ventas, coste de ventas, gastos

generales, etc.
En el método (10)
Falta de rigor, falta de coordinación entre los diferentes departamentos y

personas implicadas en su realización, etc.
De procedimiento (11)
Falta de realismo, incorrecta organización, falsas expectativas, estudios

previos incorrectos, error en el diseño de operaciones, mal uso de recursos,
etc.
26
Ejemplo (12)
Supongamos un contrato de prestación de servicios entre una empresa y

un cliente.
En este caso, ¿qué ámbito de actuación tendrían la auditoría, la inspección y

el control de gestión?
La inspección se centrará, por ejemplo, en el pago de impuestos, el

cumplimiento de la normativa laboral, la seguridad de los trabajadores
y el respeto medioambiental.
Los auditores externos verificarán que las cuentas e importes
recibidos son correctos, mientras que la auditoría interna verificará
que se cumplen las distintas normativas internas. Por ejemplo, que los
procesos y operaciones cumplen los procedimientos definidos por la
empresa, el cumplimiento de los estándares de calidad del servicio, la
puntualidad, etc.
El departamento de Control de Gestión analizará los costes e
ingresos derivados de la prestación de servicios recogida en el
contrato, los márgenes de la operación, la actividad generada y la
comparación con los datos previstos inicialmente.
27
2.1. Control de gestión en la
empresa
Para poder realizar control de gestión es imprescindible disponer de información
para procesar, analizar y canalizar para la toma de decisiones. Este análisis de la
información puede hacerse de múltiples maneras, aunque por su generalización
cabe destacar las siguientes:
1. Análisis horizontal
Comparamos una única magnitud a lo largo de varios períodos. Por ejemplo, la

evolución de las ventas, del coste de ventas y del margen bruto del año actual con
el anterior, recogidos en la Tabla 1:
Tabla 1
Real 2020 Real 2019 Var. abs. Var. %
Ventas 1.000,00 900,00 100,00 11,11%
Coste de ventas 800,00 750,00 50,00 6,67%
Margen bruto 200,00 150,00 50,00 33,33%
2. Análisis vertical
Comparamos partidas de la cuenta de explotación respecto a las ventas ( cifra de

negocio), o bien apartados del balance de situación respecto a los totales (ver
Tabla 2 y Tabla 3).
Tabla 2
28
Balance de situación
Activo Real 2020 P. esp. %
Inmovilizado material 10.000,00 55,56%
Inmovilizado intangible 3.000,00 16,67%
Total activo no corriente 13.000,00 72,22%
Clientes 2.000,00 11,11%
Tesorería 3.000,00 16,67%
Total activo corriente 5.000,00 27,78%
Total activo 18.000,00 100,00%
Tabla 3
Cuenta resultados Real 2020 P. esp.%
Ventas 3.000,00 100,00%
Consumos 800,00 26,67%
Arrendamientos 400,00 13,33%
Gastos comerciales 600,00 20,00%
Gastos de personal 900,00 30,00%
EBITDA 300,00 10,00%
3. Análisis combinado
Compara varias magnitudes a lo largo del tiempo, de esta forma, ofrece una visión
más completa de la situación y combina las ventajas de los sistemas verticales y
horizontales.
4. Análisis en cascada
29
El análisis en cascada o top-down permite considerar el entorno antes de entrar en
el análisis de una serie de datos aislados del contexto que les rodea, la utilización
de este método ofrece una perspectiva global de la situación para poder detectar
las diferentes y mejores vías para el análisis.
Para realizar el seguimiento y control de las operaciones en una empresa se

seguirá un proceso de varias etapas consecutivas como el que se describe a
continuación.
2.1.1. Seguimiento del cierre de período

El análisis de la situación económico-financiera se basará en la herramienta
disponible por la empresa cuya finalidad es transmitir una imagen fiel de la
situación patrimonial de la empresa: la información contable, que es la utilizada en
la formulación de los estados financieros, de forma que recurrir a ellos será la vía
para conocer el comportamiento real de una empresa en un período determinado.
La supervisión y el análisis contable en el cierre de período(año, semestre,

cuatrimestre, etc.) será la primera tarea a ejecutar por el departamento de Control
de Gestión, ya que su finalidad última es garantizar que la información a emplear
en las siguientes etapas es coherente y consistente.
En primer lugar, debe garantizar una

correcta ejecución del proceso de
cierre de libros, por lo que será
necesario revisar el procedimiento
por si existe algún error metodológico
al considerar las hipótesis, hechos
económicos o los procesos.
Una vez comprobada la metodología,

se pasa a buscar los errores en los
cálculos. De esta forma, se garantiza
la calidad del proceso y la lógica de
los resultados finales, la mejor
comprensión del proceso facilitará un
mejor análisis de la información
obtenida del mismo.
2.1.2. Seguimiento presupuestario

Una vez cerrado un período, se deberá cuantificar y analizar el presupuesto del
que se había dotado a dicho período como base a un posterior estudio de las
desviaciones entre lo presupuestado y lo realmente obtenido a cierre del período.
30
Siempre que la naturaleza de las
actividades de la empresa lo permita,
el presupuesto se repartirá a lo largo
del año económico en doce partes
homogéneas para cada mes. En caso
de que las actividades de la empresa
lo permitan, durante los primeros días
de cada mes se cierran los libros del
mes anterior y se recopilan los datos
de la contabilidad analítica y de otros
sistemas de información (internos y
externos).
Una vez conocidos los datos reales

del mes, se compara con el
presupuesto del período y acumulado
para identificar las principales
desviaciones.
No obstante, existen sectores en los que no se pueden dividir el presupuesto total

entre doce meses.
Ejemplo
(13)
2.1.3. Análisis de desviaciones

Conocidos tanto los datos contenidos en el balance y la cuenta de pérdidas y
ganancias al cierre del período (año, semestre, cuatrimestre, etc.), que reflejan lo
acontecido realmente durante el período, como los resultados esperados
recogidos en el presupuesto para dicho período, es posible elaborar un
documento que describa con el máximo detalle posible:
31
Los valores presupuestados para cada una de las
variables.
Los datos reales del período.
Las desviaciones producidas.
El análisis de las desviaciones debe estar vinculado con la estrategia de la

empresa, la política específica de cada centro, la estructura organizativa de la
empresa y las responsabilidades específicas de cada centro.
La comparación de datos reales y esperados persigue una doble finalidad: la

primera, la de explicar las causas de las desviaciones delimitando dónde se
producen las desviaciones y valorando el grado de cumplimiento de los objetivos
planteados; y la segunda, para diseñar mecanismos de corrección aplicables al
origen de estos resultados indeseables e inesperados.
Para mejorar la funcionalidad en el análisis de desviaciones, se podrán incorporar

tanto los datos por período como los datos acumulados, además se ordenará la
información de forma que se pueda discriminar la información por centros de
coste, áreas, unidades de negocio, etc.
Para que el análisis de las desviaciones entre los resultados previstos y los
obtenidos sea válido, se considera una serie de condiciones mínimas:
Sencillez
La información y el análisis deben ser comprensibles para todos los

destinatarios.
32
Oportunidad
El período transcurrido entre el origen de la variación y su conocimiento por

parte de los responsables deberá ser mínimo para que se produzca el mínimo
perjuicio.
Deberá ponerse en conocimiento en el momento adecuado y a la persona

adecuada, de forma que se facilite la toma de decisiones de corrección.
Realismo
La transmisión de una información no realista impide un correcto diagnóstico

y afecta al proceso de toma de decisiones.
Ecuanimidad
Las responsabilidades y competencias propias de cada área y persona han de

estar claramente definidas para que los resultados del control sean
directamente asignables a cada uno de los responsables.
Igualmente, la información recibida por cada departamento ha de ser aquella

sobre la que se ejerce el control.
Objetividad
Los criterios de evaluación definirán con la máxima precisión las variables que
pueden incidir en los resultados.
Además, el posterior análisis deberá ponderar las diversas variables

atendiendo a su influencia en la obtención de dichos resultados.
Precisión
Lograr controlar todas las variables que pueden afectar no siempre es posible
(o no es rentable), por lo que es fundamental establecer las áreas más
importantes a controlar.
La experiencia demuestra que las variables con mayor posibilidad de

desviación son el comportamiento humano, la calidad y el aprovechamiento
del tiempo.
33
Pertinencia
El control deberá distinguir entre desviaciones debidas a factores ajenos(no

imputables a acciones o decisiones de la empresa) y las desviaciones debidas a
factores internos controlables por la empresa.
El análisis de las desviaciones podrá realizarse tanto en términos absolutos como

en relativos:
Absolutos Relativos
(14) (15)
Tanto en desviaciones absolutas como relativas, una desviación será positiva si

supone una mejora del beneficio o negativa si produce una disminución del
beneficio.
El análisis de desviaciones permite conocer el impacto directo de las desviaciones

en los beneficios a través de la cuenta de pérdidas y ganancias, pudiendo analizar
el efecto conjunto de ventas y costes como de cualquiera de ellos de forma
aislada. Así:
1. Desviación en el precio de venta
Se calcula multiplicando para cada producto la diferencia entre el precio real y el

presupuestado por las ventas reales en unidades. La desviación total se obtendría
sumando las desviaciones de cada uno de los productos.
DPV = (Precio real – Precio presupuestado) × Unidades vendidas
2. Desviación de las unidades vendidas
Se calcula multiplicando para cada producto la diferencia entre las unidades

vendidas reales y las que estaban previstas por el margen bruto de ventas. No se
emplea el precio de venta para que la desviación mida el impacto en los
beneficios.
DUV = (Unidades vendidas – Unidades esperadas) × Margen bruto
3. Desviación de costos
Dentro de los costos se podrá distinguir entre:
34
Costos de ventas
Desviaciones en composición, consumo y/o precio de los factores productivos.
Costos de estructura
Desviaciones en los costos de cada departamento.
La variación en los costos implica una variación en el margen de venta y, por

tanto, en la rentabilidad. En el análisis, el cálculo en la desviación de costes se
descompondrá en costes fijos (CF, por ejemplo, el coste de las instalaciones) y
variables (CV, por ejemplo, el coste de las materias primas o los salarios):
Gastos = CV × Unidades + CF
Diferenciando entre presupuestado y real se obtienen dos ecuaciones:
Gasto presupuestado = CV presupuestado × Unidades presupuestado + CF

Presupuestado gasto real = CV real × Unidades reales + CF real
En el caso del gasto presupuestado, los datos son previsiones y se conocen de

antemano, el problema surge con el real. La desviación unitaria de los costes fijos y
variables sobre el gasto sería la siguiente:
CV real = [1 + (CV real – CV presupuestado) / (CV presupuestado)]× CV

presupuestado
CF real = [1 + (CF real – CF presupuestado) / (CF presupuestado)]× CF

35
presupuestado
O de forma equivalente:
CV real = [1 + Δ CV]× CV presupuestado
CF real = [1 + Δ CF]× CF presupuestado
Simplemente sustituyendo:
Gasto real = (1 + Δ CV)× CV presupuestado × Unidades reales + CF

presupuestado
Veamos el siguiente ejemplo:
Una empresa industrial que fabrica dos productos, A y B, decide en enero recortar
gastos en la línea de montaje del producto B reduciendo un 50% el número de
controles de calidad en la cadena de montaje de un producto.
Con esta medida se espera mejorar el margen de beneficio del producto un 10%,
algo que se comprueba en los resultados económicos a mitad de año, los cuales
han mejorado en 100.000 unidades monetarias, casi un 6% de variación respecto a
los resultados previstos en el plan estratégico.Valorar la representatividad de esta
desviación dadas las desviaciones en la Tabla 4.
Tabla 4
36
Producto A Producto B
Precio venta (u. m.) 1,85 0,85
Precio venta presupuestado

1,95 0,7
(u. m.)
Unidades vendidas 200.000 230.000
Unidades presupuestadas 210.000 200.000
Margen bruto (u. m. / ud.) 0,35 0,15
Costes fijos (u. m.) 2.000 2.000
Costes fijos presupuestados

2.000 2.000
(u. m.)
Costes variables (u. m. / ud.) 0,15 0,2
Costes variables presupuestados

0,1 0,16
(u. m. / ud.)
Solución:
Es innegable que la reducción de costes ha repercutido positivamente en la

cuenta de resultados de forma casi inmediata, produciendo una desviación
positiva en términos tanto absolutos como relativos. Sin embargo, esta desviación
positiva a corto plazo podría compensarse por la desviación negativa futura
asociada a un descenso de las ventas, un aumento de costes derivados del servicio
técnico por problemas de calidad en los productos durante la garantía, además de
una pérdida de imagen corporativa resultado de una calidad deficiente.
Como conclusión, es importante destacar que una desviación favorable en

términos económicos no siempre es sinónimo de buena gestión.
37
Precio venta (u. m. / ud.) 1,85 0,85
Precio venta presupuestado

1,95 0,7
(u. m. / ud.)
Desviación absoluta (u. m. / ud.) -0,1 0,15
Desviación relativa (%) -5,13% 21,43%
DPV = (Precio real – Precio presupuestado) × Unidades vendidas
34.500 Producto A Producto B
Desviación absoluta (u. m. / ud.) -0,1 0,15
Diferencia precio venta (u. m.) -20.000 34.500
DPV = DPVa +DPVb = -20.000 + 34.500 = 14.500 unidades monetarias
Unidades presupuestadas 210.000 200.000
Desviación absoluta (ud.) -10.000 30.000
Desviación relativa (%) -4,76% 15,00%
DUV = (Unidades vendidas – Unidades previstas)× Margen bruto
38
Desviación absoluta (ud.) -10.000 30.000
Margen bruto (u. m. / ud.) 0,35 0,15
Diferencia unidades venta -3.500 4.500
DUV = DUVa +DUVb = -3.500 + 4.500 = 1.500 unidades monetarias
Costes fijos:
(%) Producto A Producto B

2.000 2.000
(u. m.)
Desviación absoluta CV (ud.) 0 0
Desviación relativa CV (%) 0,00% 0,00%
Solo hay desviaciones individuales en los costes variables:
CFreal = CFpresupuestado

2.000 2.000
(u. m.)
Desviación absoluta CV (ud.) 0 0
CV real 2.000 2.000
39
Costes variables:
Costes variables (u. m. / ud.) 0,15 0,2

0,1 0,16
(u. m. / ud.)
Desviación absoluta CV (ud.) 0,05 0,04
CV real 0,15 0,2
Gastos:
Desviación relativa CV (%) 0,5 0,25

0,1 0,16
(u. m. / ud.)
Costes fijos presupuestados (u.

2.000 2.000
m.)
Gasto real 32.000 48.000
Gasto real = (1 + Δ CV)× CV presupuestado × Unidades reales + CF

presupuestado
Δ CVa = 50%
Gasto realb = (1 + 0,50) × 0,10 x 200.000 + 2.000 = 32.000 (u.m.)
Δ CVb = 25%
Gasto reala = (1 + 0,25) × 0,16 × 230.000 + 2.000 = 48.000 (u.m.)

40
2.1.4. Otras herramientas de análisis
1. Indicadores clave de gestión
Popularmente conocidos por sus siglas en inglés KPI (key performance indicators).
Esta técnica se basa en el desarrollo de una metodología de control exhaustivo
mediante mediciones iterativas y evaluación de su dinámica aplicable al ámbito del
aumento de los ingresos así como la reducción de gastos.
La amplia aceptación de esta técnica es una consecuencia directa de las

necesidades de optimización continua para lograr la supervivencia de las
empresas en un entorno cada vez más hostil y dinámico.
Las características básicas exigibles a un KPI representativo son:
Es fácil de calcular y usar (es un índice).

Es cuantificable y escalable.
Es comparable en el tiempo.
Se ajusta al principio de coste/beneficio.
Aporta información sobre un proceso crítico al que está directamente
vinculado.
Son aceptados de forma generalizada en el sector.
Entre las principales aplicaciones de los KPI cabe destacar:
41
En paralelo a los indicadores empleados en el análisis financiero (rentabilidad,
liquidez, solvencia, eficiencia), existen múltiples índices clave en la gestión de las
empresas, no obstante, debido a las indefinidas posibilidades, cada empresa
definirá sus propios índices clave adaptados a sus necesidades y metodología.
Los indicadores elegidos por la organización deberán ser exactamente los que
midan las variables relacionadas con su estrategia.
Los KPI se pueden englobar por su naturaleza en diferentes categorías, aunque es

importante destacar que esta agrupación no es excluyente, puesto que un mismo
indicador puede enmarcarse en varios grupos. Valgan, por ejemplo, algunos KPI de
uso generalizado en las empresas incluidos a continuación.
42
Eficiencia
Miden las eficiencias en coste y/o uso de recursos por parte del proceso.
Por ejemplo:
Gastos de operaciones sobre ventas.

Velocidad de ciclo productivo.
Competitividad de precios.
Rentabilidad por cliente.
Niveles de inventario.
Margen comercial medio.
Coste de ventas.
Costo competitivo.
Productividad
Miden niveles de productividad del proceso y de los recursos utilizados en él.
Por ejemplo:
Tasas de producción.
Consumo de inputs.
Duración del ciclo productivo.
Tiempos muertos en producción.
Tiempo de ciclo de una orden.
Cantidad correcta de una orden.
Porcentaje de productos dentro de especificaciones.
Porcentaje de inventario en consignación.
Porcentaje de proveedores certificados.
Rentabilidad del proveedor.
Calidad
Miden los niveles de calidad del proceso permitiendo identificar problemas de

producto, servicio, etc.
Por ejemplo:
Porcentaje de entrega en plazo.

Calidad de servicio.
Cantidad correcta.
Porcentaje de producto dentro de especificaciones.
Reclamaciones de clientes.
Cambios, garantías y devoluciones.
43
Eficacia
Miden los resultados del proceso y se comparan con datos presupuestarios

y/o históricos.
Por ejemplo:
Porcentaje de cumplimiento de metas.

Producción por hora/hombre.
No conformidades.
Ventas por hora, diario, semanal, mensual, trimestral y anual.
Promedio del tamaño de los pedidos (a veces llamada canasta
promedio).
Venta media por cesta de la compra.
Tasa de abandono de compras.
Cuota de mercado disponible.
Afinidad del producto (qué productos se compran juntos).
Relaciones entre productos (qué productos son vistos
consecutivamente).
Satisfacción del cliente
Miden la calidad percibida por el cliente con relación a un proceso.
Por ejemplo:
Porcentaje de satisfacción del cliente.

Porcentaje de entrega en tiempo.
Porcentaje de producto dentro de especificaciones.
Reclamaciones de clientes.
Cambios, garantías y devoluciones.
Tiempo de respuesta a reclamaciones.
Lealtad de clientes.
Nuevos clientes.
Reconocimiento de marca.
Imagen de marca.
Calidad de atención y servicio.
44
Satisfacción del empleado
Miden el clima laboral de la empresa en relación con una actividad o proceso.
Por ejemplo:
Conflictividad laboral.
Días sin lesiones.
Importe destinado a formación técnica.
Importe destinado a formación directiva.
Velocidad de rotaciones.
Movilidad geográfica.
Nivel salarial por responsabilidades.
Evaluaciones internas.
Acceso a información estratégica.
Innovación
Miden el nivel de desarrollo de nuevos productos y servicios en la empresa.
Por ejemplo:
Nuevos productos y servicios.

Ventas provenientes de nuevos productos, mercados y canales.
Inversión en I+D+I.
Velocidad de generación de nuevos productos.
Lanzamientos exitosos en el mercado.
Cantidad de patentes.
Ideas convertidas en patentes.
Capacidad
Miden los posibles problemas derivados del sobredimensionamiento o

infradimensionamiento de un proceso.
Por ejemplo:
Tiempos muertos en producción.

Tiempo de transporte.
Tiempo de embalaje.
Tiempos de descanso de operarios.
Distancia operario-herramientas.
Un ejemplo de indicadores para el sector retail:
45
Ejemplo
(16)
En el siguiente enlace podrás leer un artículo de la prestigiosa firma KPMG

sobre la elección de los KPI en la empresa.
https://www.tendencias.kpmg.es/2017/10/medir-lo-que-importa/
2. Benchmarking
Se define como la búsqueda de las mejores prácticas en la empresa, es decir,

tomar decisiones encaminadas a:
Figura 5
Estrategia benchmarking
Nota. Adaptado de Cruz,

2010.
Optimizar la empresa, costes y beneficios.

Mejorar la calidad de la empresa.
Aumentar la competitividad de la empresa.
Sentar las bases para la mejora continua.
Flexibilizar la empresa en el ámbito de la organización y la producción.
Medir resultados de cada unidad de negocio
Extender los mejores procesos y prácticas ya disponibles, ensayados y
contrastados.
Establecer objetivos razonables, ambiciosos y dinámicos.
46
Para alcanzar los fines propuestos anteriormente, el benchmarking requiere:
Proceso de control y retroalimentación de información

continuo, sistemático, formal y organizado de mejora.
Compromiso por todas las partes implicadas.
Definición de objetivos para corto, medio y largo plazo.
Flexibilidad y apertura a los posibles cambios propuestos

(acabar con la zona de confort y las rutinas).
Según cuál sea el origen de las operaciones de comparación, se hablará de
47
benchmarking externo o interno:
Interno Externo
(17) (18)
Las fases a seguir en el benchmarking externo son:
a. Determinar las metas que conseguir.
b. Generar un planteamiento de benchmarking y un plan de actuación.
c. Realizar el intercambio de las prácticas públicas.
d. Contrastar las distintas prácticas internas con las mejores externas.
En el esquema de benchmarking propuesto en la Figura 5, el punto de partida es la

comparación entre las operaciones propias y las que se usarán como referenciaa
fin de aprender de ellas.
Para esto se pasará por una serie de etapas de análisis como se indica en la Figura
6.
Figura 6
Procedimiento de benchmarking
Una vez identificados los parámetros clave que analizar, será necesario definir una
serie de indicadores que permitan cuantificar la realidad y sistematizar el proceso,
tal y como se indica en la Figura 7.
Figura 7
Procedimiento de cuantificación en benchmarking
48
e. Proponer acciones de mejora adaptadas a cada organización una vez realizado
el análisis con las correcciones oportunas.
2.1.5. Resumen ejecutivo y cuadro de mando

Con la información obtenida en los pasos previos, especialmente la proveniente
del análisis de desviaciones, ya es posible emitir un informe que, según el perfil del
destinatario, podrá ser de dos formas:
Resumen ejecutivo de desviaciones
Este documento aglutina toda la información técnica resumida para los

mandos intermedios que están interesados en aspectos muy técnicos y áreas
muy concretas de la empresa.
La clave de este documento es su funcionalidad, no debe ser una mera

recopilación de toda información en detalle obtenida en los procesos previos,
sino un resumen que permita, por medio de una lectura rápida, localizar las
desviaciones con mayor impacto importante y, dentro de estas, incluir algún
detalle que permita conocer el origen de la desviación, para su redacción se
empleará metodología en cascada.
También puede resultar muy importante el análisis de resultados que, aun no

siendo relevantes, pueden ser fuente de futuros problemas, siendo en este
caso la mejor opción emplear análisis horizontal o combinado.
49
Cuadro de mando
Este documento sintetiza toda la información técnica en una serie de valores

e indicadores clave y la complementa con otros datos más relevantes para un
perfil directivo (inversión, rentabilidad, payback, riesgos, costes, etc.),
pudiendo referirse a la empresa en su conjunto o a determinadas áreas
funcionales. Se distingue entre cuadro de mandos tradicional o financiero y
cuadro de mandos Integral.
El cuadro de mando agrupa indicadores o KPI no solo económico-financiero,

sino también relacionados con las operaciones, clientes, personas o procesos.
1. Cuadro de mando de gestión
Las características obligatorias en todo cuadro de mando de gestión son:
Sintético
Ofrecer información concentrada que permita hacerse una imagen general de la
situación, entrando en detalle solo en aspectos clave.
Normalizado
Para facilitar su comparación y comprensión para cualquier individuo con capacidad de
decisión dentro de la empresa.
50
Periódico
Ofrecer la información en el momento más adecuado. Dependiendo de las
responsabilidades del individuo, necesitará información específica para la toma de
decisiones, por ejemplo, información diaria y semanal para un tesorero o encargado de
tienda, mientras que la trimestral o semestral será de interés para directores de
departamento o directivos.
La información que se emplea en su elaboración no es exclusivamente interna a la

propia empresa como la contabilidad o de las desviaciones (las dos etapas
anteriores), sino que también incluye información económico-financiera externa
proveniente del entorno en el que se encuentra la organización, habitualmente
datos macroeconómicos, sectoriales, previsiones de analistas, etc.
El control de gestión no puede atender absolutamente a todos los aspectos

vinculados con la empresa. Para poder desarrollar las labores de control, la
empresa necesita definir una serie de aspectos fundamentales para el análisis
coyuntural y la evolución temporal de la empresa. Estos aspectos relevantes en la
situación y evolución de la empresa se conocen como factores clave de gestión
(FCG).
El problema de los FCG reside en que el cuadro de mando, además de ser un

documento de naturaleza sintética, es cuantitativo, de forma que no puede incluir
los FCG; en su lugar emplea una serie de variables denominadas variables clave de
gestión (VCG).
Las VCG no dejan de ser indicadores, en su mayoría dos variables, una como
divisor y otra como denominador, que permiten cuantificar los FCG, lo que facilita
su análisis y los ordena mediante una escala.
Gracias a las VCG, la labor de control se simplifica a tres etapas:
51
1
Definir los FCG.
Construir las VCG más representativas.
Comparar los resultados de las VCG respecto a un rango de

valores deseables para conocer la situación de la empresa.
En la práctica no existe un número concreto de VCG, cada empresa tendrá sus

propias VCG confeccionadas con las variables que mejor reflejen su situación, sus
operaciones, la información disponible, tradición, etc.
No obstante, aquellos de uso más generalizado son ratios financieras de uso

habitual en la empresa: rentabilidad, solvencia, liquidez y eficiencia (ver Figura 8 y
Figura 9).
Figura 8
Cuadro de mandos económico-financiero
52
Nota. Recuperado de ICEF.
Figura 9
Nota. Recuperado de ICEF.

53
A continuación, veremos un ejemplo:
Los gerentes de una empresa de consultoría estiman que el 50% del incremento
anual de las ventas depende de la imagen de calidad percibida por el cliente.
¿Cómo debería analizar la empresa la calidad desde el control de gestión?
Solución:
Los gerentes de la empresa desean realizar en el ámbito del control de gestión un

análisis de la calidad de sus servicios, por la alta relevancia de la calidad en los
beneficios de la empresa esta será claramente un FCG.
El principal problema es que la calidad es un factor cualitativo, subjetivo y, por lo

tanto, difícil de traducir a una escala numérica que permita realizar una valoración
de dicho factor. Será necesario crear sintéticamente una VCG numérica y
escalable que permita medir la calidad.
Una posibilidad de cuantificación de la calidad de servicio sería emplear otras

variables de similar naturaleza que, si sean cuantificables, una muestra puede ser:
N.º reclamaciones / N.º contratos
N.º reclamaciones / año
N.º altas por recomendación / N.º altas totales
N.º bajas / N.º clientes totales
N.º clientes recurrentes / N.º clientes totales
Además, la empresa podría analizar el comportamiento de estas variables y

cuantificar su influencia en la percepción de calidad total del cliente, además de su
influencia en el incremento de los beneficios.
Por ejemplo, si la empresa observa que si el número de reclamaciones anuales es

mayor de 100 ese año los clientes recurrentes disminuyen y los beneficios
también disminuyen respecto al anterior. En este caso, en cuanto la empresa
observe que se acerca a 100 reclamaciones se preocupará por la influencia en los
resultados.
Estos índices formados mediante variables vinculadas con la calidad permiten

cuantificarla y son analizables tanto vertical como horizontalmente.
No obstante, la representatividad de este dependerá de la percepción del receptor

de la información. Es precisamente esta subjetividad en la percepción la que lleva
a que se empleen varios VCG combinados para mejorar la objetividad del mismo.
54
Pese a que la interpretación de cualquiera de los índices del ejemplo anterior
siempre estará abierta a cierta subjetividad, es innegable que, si las reclamaciones
anuales se incrementan un 10% respecto al ejercicio anterior, la calidad de los
servicios ofrecidos habrá empeorado respecto al período anterior.
2. Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (del inglés balanced scorecard, BSC) se plantea como
un método de diversificación de la información de los sistemas de control.
Además de la información netamente financiera e interna, se incluyen otros

factores clave con influencia en los resultados presentes y futuros:
55
Para conseguir información en cada una de estas áreas, se controla la empresa en
cuatro áreas interdependientes jerárquicamente.
Esta relación es en cascada, de forma que una es la base de la siguiente:
Figura 10
Infraestructura
Combinación de medios y herramientas necesarias para poder

desarrollar las operaciones de la empresa.
56
Procesos internos
Procesos internos necesarios para satisfacer las necesidades de

productos y servicios existentes en el mercado.
Clientes
Necesidades del mercado que permitan alcanzar los objetivos

financieros.
Finanzas
Objetivos financieros que alcanzar para maximizar el valor del

accionista.
Es precisamente este análisis en cascada la mayor ventaja del cuadro de mando

integral, ya que, frente al cuadro de mandos tradicional, ofrece información sobre
las distintas fases que desembocan en los resultados financieros finales del
proceso.
La parte del cuadro de mandos integral de naturaleza financiera tendrá como

función principal medir la creación de valor en la organización incorporando la
visión de los accionistas. Si la estrategia y las medidas desarrolladas en las áreas
de infraestructura, procesos internos y clientes han sido adecuadas, la empresa
generará valor, beneficiando a los propietarios (accionistas) como combinación de
tres posibles vías:
Aumento en ingresos y clientes.

Optimización de costes y mejora de productividad.
Uso de activos (reducciones de circulante, activos ociosos, etc.) y nuevas
inversiones.
Entre las principales ventajas que se obtienen del desarrollo de un cuadro de

mandos integral frente a un cuadro de mando tradicional cabe destacar:
57
Tiene una visión integral de la organización
Información heterogénea en diferentes áreas (financiera, clientes, procesos e

infraestructuras).
Informa de la situación actual de la empresa
Se centra en los aspectos clave actuales para aportar valor a los clientes y
accionistas en el futuro de forma sostenible.
Jerarquiza objetivos estratégicos
Recoge de forma sintética la estrategia en un mapa estratégico con relaciones

causa-efecto y define la organización para la consecución de los objetivos.
Alinea intereses personales con objetivos estratégicos
Repartiendo diferentes responsabilidades con el fin de alcanzar unas metas

concretas.
Figura 11
Nota. Recuperado de GFI.
En el caso del cuadro de mando integral, el número de FCG a controlar será muy
superior al cuadro de mando de gestión, puesto que afectará a otros ámbitos
58
heterogéneos de la empresa.
A continuación, se presentan una serie de VCG complementarios a la información

financiera, diferenciando entre índices en directos e indirectos.
A. Índices directos
Se calculan a partir de dos variables independientes.
1. Cuota de mercado
Mide la representatividad de los productos propios o las ventas propias respecto

las totales del mercado.
Dependiendo de las unidades de medida que se utilicen se distingue entre cuota

de mercado en unidades o en ventas.
Ejemplo
(19)
2. Distancia competitiva
59
Mide la distancia entre la propia empresa y la empresa líder del sector.
Cuanto menor sea la distancia, mayor competitividad existeentre empresas y

menor la diferencia de cuotas de mercado. Al igual que la cuota de mercado, se
distingue entre unidades y valor.
Ejemplo
(20)
3. Conocimiento de marca
Mide el conocimiento de la marca o de los productos del total de personas

consultadas en un estudio de mercado (presencial, telefónico u online). De esta
forma, se puede conocer el posicionamiento de la marca en el mercado.
4. Tasa de crecimiento
Mide la tendencia de la empresa frente al entorno o la competencia, los

indicadores más habituales son el crecimiento de ventas en unidades o en valor.
Ejemplo
(21)
60
5. Bajas de clientes
Mide la proporción de bajas en los contratos frente al volumen total de clientes.
6. Fidelidad de clientes
Mide la proporción de clientes que deciden repetir comprando de nuevo

productos o servicios a la empresa respecto al total de clientes de la misma.
7. Percepción de calidad
Mide el número de reclamaciones recibidas por el producto o servicio prestado

respecto al total de ventas.
8. Productos defectuosos
Mide la eficiencia del proceso de producción comparando los productos

desechados respecto al volumen total de fabricación.
9. Puntualidad de pedidos
Mide la parte de las ventas pendientes de servir.
61
10. Concentración temporal
Mide la estacionalidad de las ventas. Cuanto más estables sean las ventas y menor
la estacionalidad, mejor es la utilización de los recursos. Se trata de un elemento
clave para la planificación, la gestión de tesorería, etc.
Se distingue un período valle con poca o nula actividad y un período punta que
concentra gran parte de la actividad. Para el cálculo únicamente se consideran las
ventas en período punta.
11. Descuento comercial
Mide el descuento medio que se realiza sobre el precio de venta.
12. Eficiencia comercial
Mide la eficiencia de la red de ventas como la proporción de ventas por el número

total de comerciales.
13. Tiempo improductivo
Mide la proporción de tiempo del ciclo de producción que no aporta valor al

producto (tiempo de espera y transporte) respecto el total.
14. Ocupación
Mide la ocupación de la capacidad productiva de la empresa,indicando el nivel de

aprovechamiento de los recursos.
15. Productividad por operario
Mide la eficiencia de la producción como la proporción de producción por

operario de la cadena de producción.
62
16. Apalancamiento operativo
Mide la proporción de costes de producción fijos respecto a los totales.Cuanto

menor sea, mayor flexibilidad y menor riesgo de insolvencia en caso de descenso
de ingresos.
17. Apalancamiento financiero
Mide la proporción de costes financieros fijos respecto a los totales.Al igual que
el apalancamiento operativo, cuanto menor sea, mayor flexibilidad y menor riesgo
de insolvencia en caso de descenso de ingresos.
18. Facturación por empleado
Mide la productividad de la plantilla de la empresa.Para su correcto análisis habrá

que tener en cuenta la categoría profesional y antigüedad de los empleados.
19. Gasto medio de personal
Mide el gasto medio por trabajador.
20. Horas extraordinarias
Mide el porcentaje de horas que se realizan fuera de la jornada laboral respecto al

total. El mayor coste de las horas extras obliga a controlar su utilización.
21. Gastos en formación
Mide el porcentaje de los gastos personales que son debidos a gastos en

formación.
63
22. Absentismo
Mide las horas de absentismo respecto a las horas totales que el trabajador
debería haber estado trabajando según su contrato.
23. Accidentalidad
Mide el porcentaje de accidentes ocurridos entre el número de trabajadores

totales para un período determinado (anual, semestral, trimestral, etc.), de forma
que refleja la seguridad laboral de la empresa mediante la probabilidad de
ocurrencia de un accidente laboral.
B. Índices indirectos
Los inputs empleados al elaborar el índice son, a su vez, otros índices.
1. Aprecio de marca
Mide el tanto el aprecio del cliente por la marca o los productoscomo la

proporción de clientes que compran la marca de entre todos los que la conocen.
Un valor próximo a uno implica que la mayoría de los que conocen la marca o sus
productos decide comprarla (solo puede ser igual a uno para los monopolios), un
valor bajo implica que los clientes que conocen la marca prefieren otros
productos.
2. Margen por empleado
64
Mide la diferencia entre la facturación y los gastos asociados al trabajador.
Un valor negativo implicaría que la facturación del empleado no consigue cubrir

sus propios costes asociados.
3. Inversión en seguridad
Mide la seguridad en el trabajo en función de la inversión en seguridad para un

período determinado (anual, semestral, trimestral, etc.).
Está demostrado que la accidentalidad es inversamente proporcional a la

inversión en medidas de prevención de la accidentalidad.
Ejemplo (13)
Por ejemplo, un hotel en una estación de esquí concentra su actividad

únicamente en cuatro o cinco meses al año.
Su modelo de negocio está sujeto a una estricta estacionalidad y por estos

motivos de temporalidad dividir el presupuesto de forma homogénea en
doce meses sería algo totalmente irreal.
Absolutos (14)
Desviación absoluta respecto del valor previsto. La desviación tiene las

mismas unidades que el valor real y el esperado.
DA = Valor real – Valor previsto
65
Relativos (15)
Desviación en función del valor previsto. En este caso la desviación relativa

no tiene unidades, también se pude definir como un porcentaje.
DR = (Valor real – Valor previsto) / Valor previsto
Ejemplo (16)
Visitas por tienda (diarias, mensuales…).

Tasa de conversión.
Recurrencia clientes.
Life time value.
Pérdidas de clientes.
Ventas por cliente (ticket medio).
Ventas diarias.
Ventas por m 2.
Margen por tienda.
Margen medio por producto.
Pérdida conocida y desconocida de mercancía.
Interno (17)
Busca y analiza las mejores prácticas en procesos internos de la propia

empresa.
Compara áreas con características similares y que permitan la implantación

de las mejores prácticas de un área en la otra.
66
Externo (18)
Compara todo proceso interno de la empresa con la empresa líder de su

industria o sector.
Se distingue entre externo funcional si busca y analiza las mejores prácticas

en procesos públicos y externo competitivo si busca y analiza las mejores
prácticas en procesos protegidos.
Ejemplo (19)
Por ejemplo, el mercado mundial de coches deportivos de lujo ofrece 50

modelos, si Ferrari fabrica cinco de estos modelos, la cuota de mercado de
Ferrari es del 10%.
Si se analizan las ventas, suponiendo que las ventas anuales totales del
sector son 100 millones de unidades monetarias y las ventas de Ferrari son
20 millones, la cuota de mercado en ventas de Ferrari sería del 20%.
Ejemplo (20)
Por ejemplo, Ferrari y Porsche tienen poca distancia entre sí, existe mucha
competencia entre ambas, y entre ellas se reparten la mayoría del mercado.
Por el contrario, la distancia respecto a Aston Martin es muy superior.
Ejemplo (21)
Por ejemplo, Ferrari incrementa sus ventas en dos millones de unidades

monetarias y las ventas totales en el mercado son 100 millones. El
crecimiento de las ventas de Ferrari será del 2%.
67
2.2. Análisis y difusión de la información de
control
Esta última fase ya no forma parte estrictamente de las tareas de control, sino que
se encarga de procesar la información obtenida de las fases previas y emitir las
conclusiones necesarias internamente a la empresa para garantizar la máxima
información en la toma de decisiones y favorecer la convergencia en futuros
períodos la realidad a los objetivos marcados en la fase de planificación.
Esta última fase resulta crítica puesto que una incorrecta gestión de la
información durante esta fase anula el trabajo de las fases previas.
Será clave una correcta y oportuna circulación de la información para el

desarrollo continuo de la empresa y para facilitar el éxito de la gerencia de la
empresa.
En el caso de decisiones de departamento, conocidas y analizadas las desviaciones

que afectan a dicha área, se convocarán comités de desviaciones en los que se
exponen y analizan las causas de las desviaciones producidas y se toman las
decisiones necesarias para corregir el problema.
Si la decisión afecta a diferentes áreas

o implica decisiones estratégicas, se
deberá estudiar el caso en el comité
de dirección. Dicho comité, además,
estudia y refrenda las decisiones más
relevantes de todos los comités de
desviaciones con el fin de garantizar
que la evolución de sus resultados, así
como que las políticas y programas
emprendidos son coherentes y están
bien alineados con el plan estratégico
de la misma, y, en el caso de que
existan imperfecciones en el
desarrollo del plan estratégico, será el
responsable de introducir tantas
variaciones en el corto como largo
plazo como considere necesarias para
alinear los resultados con las
previsiones del plan estratégico.
68
3. Presupuestos
El diseño de una estrategia a largo plazo requiere definir una serie de fases que de
forma sucesiva permitan alcanzar en el futuro las metas definidas, además de
facilitar el análisis de las divergencias entre lo ocurrido y las previsiones hechas en
el momento de la planificación.
Cada una de estas etapas o fases (habitualmente períodos anuales) de la estrategia

a largo plazo se denomina presupuesto.
La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

define el presupuesto como:
Un plan integrado y coordinado que se expresa en

términos financieros, respecto de las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa, para un
período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la
alta gerencia.
En la práctica, los presupuestos son un instrumento de gestión que permiten

prever problemas futuros y diseñar, en consecuencia, alternativas para evitar o
reducir los efectos negativos de dichos problemas.
La elaboración del presupuesto es un proceso complejo puesto que:
a. Se trabaja con previsiones que dependen de variables no siempre bajo el total

control de la empresa.
69
Por ejemplo, los factores macroeconómicos que afecten al consumo del producto.
Por tanto, en la elaboración de un presupuesto, acertar en las estimaciones tendrá
una importancia relativa, ya que es más importante su función de establecimiento
de metas, recursos, calendarios, o diseño de procedimientos de actuación que
permitan identificar las desviaciones relevantes, lo que facilita las acciones de
ajuste y corrección necesarias.
b. Implican la participación e integración de diferentes niveles y centros de

responsabilidad.
c. La elaboración de los presupuestos anuales se enmarca dentro del proceso de

planificación global y a largo plazo de la empresa.
Debe estar vinculado con la estrategia y la estructura organizativa.Será preciso

concretar, para cada uno de los centros de responsabilidad, sus objetivos y
recursos específicos, de forma que sean coherentes con los objetivos globales de
la empresa definidos en la estrategia, con los objetivos de los demás centros de
responsabilidad y con las responsabilidades de cada centro definidas en la
estructura organizativa de la propia empresa.
d. Son el valor de referencia para el análisis de las desviaciones entre el

presupuesto y los resultados conseguidos.
Los objetivos que se persiguen en la elaboración de un presupuesto son:
70
Obtener información que facilite la toma de decisiones.
Planificar las actividades a llevar a cabo por cada centro de
responsabilidad.
Coordinar las actividades de las diferentes unidades y, en consecuencia,
estimular el trabajo en equipo.
Comunicar los objetivos a los diferentes responsables y centros.
Motivar para la consecución de los objetivos.
Facilitar la posterior evaluación del resultado y de la actuación de
responsables y centros. El proceso de elaboración de los presupuestos
se divide en dos fases, una primera de planificación y elaboración de un
presupuesto seguida de una de control.
1. Fase de planificación y elaboración del presupuesto
Durante esta fase se formularán los objetivos específicos para cada centro de
responsabilidad y referidos a un período de tiempo determinado.
Posteriormente, se planificarán las necesidades y la capacidadde producción que

permitan cumplir con los objetivos de la empresa.
Dentro de esta fase se distinguen varias etapas:
Antepresupuesto
En esta fase se comunican, a los distintos responsables de operaciones, los

objetivos globales de la empresa para próximos ejercicios para que incorporen
los objetivos establecidos por la gerencia en la elaboración de sus respectivos
presupuestos.
71
Presupuesto previo
Se elabora el presupuesto propio de cada centro de responsabilidad según los

criterios que ha expuesto la dirección y la información aportada por el control
de gestión.
Aprobación del comité de presupuestos
Una vez elaborados los presupuestos previos de cada uno de los centros de
responsabilidad, se ponen en común con el fin de proponer las pertinentes
correcciones para garantizar su alineación con el objetivo común de la
organización.
Integración presupuestaria
Una vez aprobados los presupuestos de los distintos centros de

responsabilidad, se elabora un plan presupuestario agregado con el objetivo
de tener un único presupuesto global.
Si la desviación del presupuesto agregado fuera importante respecto a lo

planeado es posible introducir modificaciones en los presupuestos previos.
Aprobación final
Elaboración e implantación de los presupuestos.
2. Fase de control
Una vez aprobados e implantados los presupuestos, solo se necesita el paso del
tiempo para evaluar las divergencias entre la realidad y los objetivosesperados de
las distintas áreas para el período siguiente.
Las previsiones son estimaciones y, como tales, no hay certeza de que se vayan a
cumplir; de hecho, la realización de los presupuestos no pretende ser un ejercicio
de máxima precisión, sino que se espera que a lo largo del ejercicio se produzcan
desviaciones pudiendo ajustarse más o menos las previsiones a la realidad.
Los principales motivos de aparición de divergencias son:
72
Causas internas
Debidas a variables dependientes de las decisiones internas de la empresa.
Por ejemplo, cambios en el desarrollo de la actividad o cambios en las

prioridades, por lo que hay que dotar a las distintas áreas de actividad de los
recursos necesarios para afrontar estos cambios.
Causas externas
Son variables sobre las que la empresa no tiene ninguna capacidad de

alteración y que pueden hacer que los presupuestos se desvíen
notablemente.
Por ejemplo, cambios en los gustos o preferencias de clientes y proveedores,

variables a nivel macroeconómico como crisis en el sector, inflación, etc.
El denominado presupuesto maestro es aquel que agrupa todas las áreas de una
empresa que han sido presupuestadas. Es decir, aglutina todos los presupuestos
que se hayan realizado en las distintas actividades de la empresa.
En este caso, el desarrollo del presupuesto comienza determinando cuáles serán

las áreas a presupuestar en la empresa. Posteriormente, se estimarán las variables
que controlar en los presupuestos intermedios. Se finaliza con la formulación de
una previsión de los estados financieros de la empresa derivados de las
previsiones de cada presupuesto, dichos estados financieros esperados se
denominan estados financieros previsionales.
Según las actividades de la empresa y las metas de control que se desee evaluar,
existirán múltiples clases de presupuestos.
De forma general, se pueden destacar los siguientes presupuestos:
73
Presupuestos operativos:
Presupuesto de ingresos.
Presupuesto de producción.
Presupuesto de compras.
Presupuesto de gastos.
Presupuesto de gastos generales.
Presupuesto de mano de obra.
Presupuesto comercial y publicidad.
Presupuesto de administración.
Presupuesto de inversión.
Presupuesto de financiación.
Presupuesto de tesorería.
A continuación, se expondrá cómo crear los presupuestos intermedios necesarios

para la elaboración del presupuesto maestro y los estados financieros
previsionales.
En el siguiente enlace puede verse una reflexión sobre la presupuestación en

las empresas de la prestigiosa firma Deloitte:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/
uy/Documents/strategy/Presupuestaci%C3%B3n%20a%20la%20medida%2
0v18022014.pdf
74
3.1. Presupuesto
operativo
El presupuesto operativo o de actividad contempla las actividades de explotación
de la empresa, por ejemplo, de funciones comerciales, producción,
aprovisionamiento, almacenaje, distribución, recursos humanos, sistemas
informáticos y administración que dan soporte a las actividades de explotación de
la empresa.
A fin de mejorar el control sobre las operaciones y el análisis posterior de la

información para la toma de decisiones, es recomendable realizar divisiones, por
ejemplo, por áreas geográficas o de responsabilidad (canales de distribución,
líneas de productos, etc.).
3.1.1. Presupuesto de ingresos

Los ingresos de una empresa vienen directamente definidos por el volumen de
ventas, de forma que el presupuesto de ventas será un paso previo al presupuesto
de ingresos.
Una primera estimación de las ventas esperadas para el siguiente ejercicio puede
ser el obtenido en el período anterior. No obstante, una previsión más formal se
obtendrá a partir del análisis de variables e información como, por ejemplo:
75
Estudios de oferta y demanda.
Análisis DAFO/FODA.
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter (clientes,
nuevos productos, competencia actual, competencia
esperada, proveedores, productos sustitutivos).
Competidores y posicionamiento.
Política comercial.
Estrategia corporativa.
Variables macroeconómicas y valoraciones de institutos
oficiales (Banco Europeo, Banco de España, etc.).
El control de presupuestos de ingresos se centrará en una serie de variables

principales:
Veamos el siguiente ejemplo:
Una bodega produce dos tipos de vino, vino tinto y vino blanco, ambos en
cantidad de dos millones de litros al año, el precio de venta es de dos y tres
76
unidades monetarias por litro de vino tinto y blanco respectivamente.
Se espera que la nueva ley sobre el consumo de bebidas alcohólicas y la nueva ley
de tráfico incrementen las sanciones causando un impacto medio-alto en el
consumo de vino en restaurantes. Al decremento esperado por la nueva ley, se
espera que se le sume además que la moneda local se aprecie fuertemente
respecto otras divisas, haciendo más atractivo importar vino de otros mercados y
reduciendo la demanda del vino nacional. Se pide realizar un presupuesto de
ventas para el próximo período.Solución:
Precio venta al
Vino público Producción (l) Ingresos (u. m.)
(u. m. / l)
Tinto 2.000.000 4.000.000
Blanco 3 2.000.000 6.000.000
Total 10.000.000
Se supone que el impacto de la nueva normativa será un decremento de la

demanda del 20%. Además de un impacto negativo adicional en la demanda por la
apreciación de la divisa nacional del 10%.
Ingresos
Δ Ingresos Ingresos finales
Variación (%) esperados
(u. m.) (u. m.)
(u. m.)
Impacto nueva
-20% -2.000.000.000 10.000.000 8.000.000
normativa
Ingresos
Δ Ingresos Ingresos finales
Variación (%) esperados
(u. m.) (u. m.)
(u. m.)
Impacto
demanda + 10% -800.000 8.000.000 7.200.000
divisas
77
Ventas esperadas 7.200.000 u. m.
3.1.2. Presupuesto de producción

El presupuesto de producción ha de tener en cuenta tanto el nivel de existencias
iniciales como la estimación de las finales, ha de establecer las necesidades de
consumo de factores: volumen y coste de los materiales necesarios, nivel de
empleo y coste de la mano de obra, así como el coste de los restantes medios de
fabricación respecto a los costes indirectos, sus componentes fijos y variables.
Es fácilmente observable que los distintos presupuestos están interconectados,

por ejemplo, la capacidad productiva de una empresa condiciona las estimaciones
de ventas e ingresos, y viceversa. Además, la necesidad de incrementar las ventas
e ingresos obligaría a la empresa a realizar inversiones para aumentar su
capacidad, de forma que estos planes de inversión se plasmarían en programas de
ampliación de dicha capacidad y presupuestos de inversión.
El presupuesto de producción es una consecuencia directa del plan de ventas,

una vez definidas las ventas esperadas se calculará directamente la cifra de
producción. Para el cálculo del presupuesto de coste comercial una ecuación
genérica podría ser, respectivamente:
Producción = Existencias finales + Ventas – Existencias iniciales
En dicha ecuación se consideran las políticas de aprovisionamiento de existencias,

lo comprado para producir puede ser efectivamente transformado en productos
finales vendidos (venta), además de los productos ya transformados no vendidos
(existencias finales en almacenes), a las que se les descontará lo que ya se
disponía en almacén a comienzos del período (existencias iniciales).
Es importante considerar que las previsiones de aprovisionamiento de mercaderías

pueden estar diseñadas para cubrir estrictamente con la demanda prevista o para
cubrir la demanda actual más un cierto margen superior a la actual capacidad de
producción. Esta situación reflejaría una voluntad de inversión en el incremento
de la capacidad de producción que se vincularía a los presupuestos de producción,
ventas e inversión.
Los requerimientos de fabricación

estarán subordinados a la actividad
comercial de una empresa, de hecho,
se dice que una gestión comercial es
óptima cuando minimiza las
existencias almacenadas.
78
Para una capacidad de almacenaje
determinada, la gestión de existencias
permite conocer los niveles óptimos
de almacenamiento de productos, de
los costes de pedido y del coste de
mantenimiento de los inventarios, al
tiempo que evita la aparición de los
problemas y costes derivados del
desabastecimiento.
El control de la producción se centrará en una serie de áreas de control

principales:
Aprovisionamiento
Variación en precios de compra de los materiales.

Variación en cantidad de materiales consumidos.
Variación en costes específicos de aprovisionamiento.
Mano de obra
Variación técnica o en eficiencia.

Variación económica o en tasas horarias.
Costes indirectos de fabricación
Variaciones técnicas o en el nivel de actividad de cada centro operativo.

Variaciones económicas o en costes de cada centro operativo.
Periódicamente, se deberá conocer el volumen de producción e inventarios,

además de desarrollar mecanismos de control de las variaciones de producción
debidas tanto a causas internas (ineficiencias, errores de cálculo, etc.), como de las
debidas a causas externas.
Cuando las variaciones de producción debidas a causas internasson significativas

se deberán adoptar medidas correctoras, mientras que las externas, al no ser
controlables, sencillamente originarán modificaciones presupuestarias.
79
Ejemplo
(22)
3.1.3. Presupuesto de compras

Conocidas las unidades a producir, ya es consecuencia directa calcular los
presupuestos de materiales, mano de obra y costes indirectos de fabricación.
Para un volumen concreto de productos a producir, el cálculo de las materias

primas a adquirir para la producción se obtiene mediante la suma de los materiales
válidos para su venta más los que finalmente no son materiales aptos para su
consumo; es decir, al producto que habiéndose fabricado es desechado por no
cumplir con las normas de calidad establecidas, visto como ecuación matemática
sería:
Volumen de compras = Volumen producido a la venta + Volumen producido

rechazado
Dicha expresión puede venir dada tanto en unidades como en unidades

monetarias. En este último caso será necesario tener en cuenta los distintos
precios de las materias primas.
Ejemplo
(23)
3.1.4. Presupuesto de gastos

Todos los gastos derivados de la existencia de la empresa y su finalidad operativa
se podrán distinguir atendiendo a:
80
Lo más habitual en la práctica es analizar los presupuestos por naturaleza
distinguiendo dentro de estos los centros o unidades generadoras.
1. Presupuesto de gastos generales
Conocida la producción, las compras y la mano de obra, se está en condiciones de

calcular los gastos generales de fabricación incluyendo las amortizaciones de los
equipos utilizados, el consumo de energía y otros costes generales (personal
dedicado a actividades de soporte, amortizaciones, etc.), pudiendo incluso incluir
costes cuyo origen no sea estrictamente por operaciones (distribución,
investigación y desarrollo y administración o publicidad).
Dado el complejo análisis de las componentes técnica y económica de los costes,

el control de los gastos de distribución y de administración se practica
habitualmente dentro del control global del presupuesto analizando el
comportamiento de cada partida presupuestaria.
Ejemplo
(24)
2. Presupuesto de mano de obra
Este presupuesto hace referencia a la mano de obra necesaria para las tareas de
81
producción. Conocido el número de operarios y las horas de trabajo necesarias
para un volumen determinado de producción es posible calcular la mano de obra
demandada para un período determinado:
Demanda horas bruta = Producción × Tiempo utilizado en fabricar una unidad
Teniendo en cuenta los trabajadores necesitan un período de descanso para evitar

la fatiga, es necesario definir un ratio de eficiencia de los operarios que relacione
las horas reales en las que el trabajador produce y las horas totales de trabajo
recogidas en el contrato en las que el trabajador está presente en la empresa pero
no necesariamente trabajando.
Eficiencia operario= Horas productivas / Horas contrato
De esta forma ya se puede calcular las necesidades reales de mano de obra:
Demanda horas real = Demanda horas bruta / Ratio eficiencia
Ya se puede definir el número de trabajadores necesarios para dicha tarea

productiva:
Demanda contratación = Demanda horas real / Total horas laborables por

trabajador en el período
El fin último del presupuesto de mano de obra es establecer un plan de

contratación para que no haya problemas por falta o exceso de mano de obra para
una tarea concreta.
Ejemplo
(25)
3. Presupuesto de gasto comercial y publicidad
Hay que destacar que este presupuesto no siempre se encuentra de forma

aislada, ya que puede encontrarse recogido como gastos comerciales y publicidad
dentro del presupuesto de gastos generales.
En caso de realizarse el presupuesto de coste comercial de forma aislada respecto

los gastos generales otorgándole entidad propia, simplemente para un nivel de
82
ventas conocidas, se definirá la política comercial de la empresa, habrá que definir
los costes asociados a distintas actividades comerciales:
Agentes comerciales.
Retribución variable y otros incentivos a los comerciales.
Campañas de promoción.
Publicidad.
Una ecuación genérica para el cálculo del presupuesto de coste comercial puede
ser:
Presupuesto coste comercial
N.º agentes × Salario + Productos vendidos × Incentivo por venta +

Promociones × Coste por promoción + Campañas de publicidad × Coste de
publicidad
Es básico definir previamente y de forma clara los objetivos perseguidos,

estableciendo, por ejemplo, el número de nuevos clientes a conseguir, el ratio de
ventas por vendedor respecto a los gastos de venta que ha generado, número y
valor de los pedidos por visitas realizadas, cuotas de ventas por vendedores,
zonas, períodos, etc. Para evitar desviaciones entre la estimación de costes y los
costes realmente incurridos, las unidades de medida de los objetivos han de ser
fácilmente cuantificables.
83
Ejemplo
(26)
4. Presupuesto de administración
Este presupuesto incluye aquellos

gastos que se deriven directamente
de las funciones de dirección y
control en la empresa. Su contenido
es tan amplio que la determinación de
su naturaleza dependerá de la
organización interna y del medio en
que se desarrolle en particular.
Cuando este presupuesto se

encuentre de forma aislada, serán
conceptos habituales los honorarios
de abogados, gastos de
representación, de ejecutivos, de
administración, consejeros, etc.
84
Ejemplo (22)
Sea una empresa comercial que tiene por finalidad social la fabricación de
camiones.
La empresa dispone de 30 vehículos en el almacén preparados para su

venta a 1 de enero de 2013, a lo largo del año produce y vende 150 y a 31
de diciembre de 2013 contaba con 50 vehículos ya terminados en el
almacén. Se pide determinar el presupuesto de producción.
Solución:
Unidades
Existencias iniciales 30
Ventas 150
Existencias finales 50
Producción 170
La producción esperada para el período es de 170 vehículos.
85
Ejemplo (23)
Para el caso anterior, si el precio de adquisición de las piezas y otras

materias primas necesarias para la fabricación del camión es de 10.000
unidades monetarias. Se pide determinar el presupuesto de compras de la
empresa.
Solución:
Coste
Unidades Importe (u. m.)
(u. m. / ud.)
Existencias
30 10.000 300.000
iniciales
Ventas 150 10.000 1.500.000
Existencias finales 50 10.000 500.000
Producción 170 - 1.700.000
86
Ejemplo (24)
Siguiendo con el ejemplo anterior, en la producción de cada camión se

emplean tres máquinas cuyos costes de amortización anual son de 10.000,
50.000 y 40.000 unidades monetarias, el consumo eléctrico estimado es de
1.000 unidades monetarias/hora y se estiman los gastos generales en
10.000 unidades monetarias/día.
Teniendo en cuenta que la fábrica opera en un turno de 8 horas durante

250 días al año. Se pide determinar el presupuesto de producción anual
incluyendo estos gastos generales.
Solución:
Gasto amortizaciones anuales = 10.000 + 50.000 + 40.000 = 100.000 u.m.
Gasto energía = 1.000 u. m. / h × 8 h/día × 250 días/año = 2.000.000 u. m.

/ año
Coste
Unidades Importe (u. m.)
(u. m. / ud.)
Existencias finales 50 10.000 500.000
Ventas 150 10.000 1.500.000
Existencias
30 10.000 300.000
iniciales
Producción 170 - 1.700.000
Amortizaciones - 100.000 100.000
Energía 2.000 1.000 2.000.000
Gastos generales 250 10.000 2.500.000
Total - - 6.300.000
87
Ejemplo (25)
Siguiendo con el ejemplo anterior, se necesitan producir 170 camiones y en

la fabricación de cada camión se necesitan 150 horas de mano de obra de
operario. Cada operario trabaja 250 días al año en turnos de ocho horas a
un coste total de 10 unidades monetarias/hora trabajada.
Se pide determinar el presupuesto de mano de obra de la empresa.
Solución:
170 vehículos/año × 150 horas/vehículo = 25.500 horas/año
25.500 horas/año × 10 u. m. / horas = 255.000 u. m. /año
Demanda de contratación:
170 vehículos/año × 150 horas/vehículo = 25.500 horas/año
1 operario × 250 días/año × 8 horas/día = 2.000 horas/año × operario
25.500 horas/año / 2.000 horas/año × operario = 12,75 operarios
La demanda de contratación será de 13 trabajadores, redondeo al alza de

los 12,75 necesarios.
Ejemplo (26)
Se pide calcular los ingresos para seguir la siguiente campaña comercial:
88
Actividad
Unidades Coste (u. m. / ud.)
comercial
Visitadores
10 Salarios 25.000
comerciales
Productos Incentivo por

1.000.000 0,5
vendidos venta
Coste por
Promociones 10 100.000
promoción
Coste de
Publicidad 10 500.000
publicidad
Solución:
Actividad Coste (u. m. /

Unidades Coste (u. m.)
comercial ud.)
Visitadores
10 Salarios 25.000 250.000
comerciales
Productos Incentivo por

1.000.000 0,5 500.000
vendidos venta
Coste por
Promociones 10 100.000 1.000.000
promoción
Coste de
Publicidad 10 500.000 5.000.000
publicidad
Total 6.750.000
89
3.2. Presupuesto de
inversión
El presupuesto de inversión se emplea para determinar la composición y el
importe de las inversiones a realizar durante el período presupuestado.
Este presupuesto tiene su origen en la planificación a largo plazo, en la que se

establecen los objetivos de crecimiento de la empresa que han de materializarse
en los presupuestos anuales.
Los planes de inversión generalmente responden a alguno de los siguientes

objetivos:
90
El presupuesto de inversiones ha de facilitar el conocimiento del coste y estado
de las inversiones autorizadas, mostrando el grado de ejecución de estas, los
desembolsos efectuados, el cumplimiento de las especificaciones técnicas y de
calidad.
Las variables clave a controlar en este presupuesto son:
Coste estimado del proyecto.

Coste de la obra ejecutada.
Cantidades desembolsadas.
Compromisos de pago pendientes.
Coste estimado de terminación.
Desviaciones en el presupuesto.
Variaciones y modificaciones en el presupuesto.
Es importante tener en cuenta que, a la hora de presupuestar las inversiones

necesarias en la organización, no deben olvidarse las de corto plazo (corrientes o
circulantes).
A largo plazo, se debe diferenciar entre las inversiones necesarias en inmovilizado

material (terrenos, edificios, mobiliario, equipos informáticos, maquinaria…), en
inmovilizado intangible (patentes, I+D, software y desarrollo informático…) e
91
inmovilizado financiero (inversiones financieras a largo plazo).
Por su parte, a corto plazo, se presupuestan las necesidades de activos a corto

plazo netos de pasivos, es decir, de NOF (necesidades operativas de fondos).
92
3.3. Presupuesto de financiación y de
tesorería
El presupuesto de financiación permite definir con precisión el origen de los
capitales y su coste a medio y largo plazo, mientras que el presupuesto de
tesorería se concentra a corto plazo permitiendo conocer los posibles excedentes
o déficits de liquidez que se van a producir.
Tanto el presupuesto financiero como el de tesorería estarán determinados

por las necesidades de recursos de financieros del total de las operaciones,
por lo que mientras no se disponga de los presupuestos operativos y de
inversión no se podrá iniciar su elaboración, al tiempo que las políticas
comerciales y de financiación a los clientes dependen en gran medida de las
necesidades de liquidez de la empresa.
En buena lógica, el nivel de precisión de los presupuestos de financiación y

tesorería vendrá definido por la precisión de los presupuestos operativos y
de inversión.
La financiación necesaria de la empresa para el próximo ejercicio quedará

plasmada en el presupuesto de financiación.
Este presupuesto diferencia entre dos tipos de recursos:
Los recursos ajenos a corto plazo serán las necesidades de recursos negociados
93
(vienen dadas por la diferencia entre el fondo de maniobra y las NOF), mientras
que los recursos ajenos de largo plazo estarán constituidos por los instrumentos
financieros con independencia de su emisor.
94
3.4. Técnicas de elaboración de
presupuestos
Existen cuatro técnicas básicas en materia de elaboración de presupuestos:
presupuesto rígido, flexible, por programas y base cero.
Presupuesto fijo
También conocido como presupuesto rígido, puede deberse bien a que los
presupuestos no se ven afectados por cambios producción o ventas, o bien a
que la producción o las ventas tienen un volumen invariable.
Este tipo de presupuesto será válido en el caso de empresas o áreas de

empresas en las que se dé cualquiera de las siguientes situaciones:
Los costes sean fijos y no dependan del volumen de producción o

ventas.
El volumen de operaciones o ventas es constante o aproximadamente
constante.
Ninguna partida de costes y gastos presenta oscilaciones importantes.
Presupuesto flexible
Consiste en elaborar varios presupuestos alternativos correspondientes a los

posibles niveles de producción o ventas previstos, de forma que permite
planificar las actividades para niveles de operación y venta inferiores o
superiores a lo previsto, evitando así la improvisación.
Además, existe una segunda ventaja, ya que permite cuantificar y analizar las
desviaciones entre las previsiones y cualquiera que haya sido la producción
real.
95
Presupuesto por programas
Se basa en plantear objetivos y diseñar programas destinados a la

consecución de dichos objetivos.
La elaboración de un presupuesto por programas se realiza a través de varias

etapas:
Identificar objetivos.
Elaborar distintos programas y objetivos.
Seleccionar los programas óptimos en términos de coste-beneficio para
la consecución de los objetivos.
Definir el presupuesto para cada programa.
Confección definitiva del presupuesto.
Control periódico de divergencias en los objetivos de los programas.
Presupuesto en base cero
Se basa en formular los presupuestos de gastos a partir de cero.
Para formular una partida presupuestaria cada área tendrá que justificar que el
beneficio generado va a ser mayor que el coste incurrido, de donde se
obtendrá su rentabilidad específica.
Esta técnica suele aplicarse a las áreas fuera del ámbito de la producción
(finanzas, control, calidad, marketing, I+D+i, etc.).
Su principal ventaja es que evita duplicidades o divisiones improductivas, ya

que solo permite considerar áreas siempre que estas den resultado positivo,
minimizando los costes estructurales.
96
3.5. Control
presupuestario
El control presupuestario actúa en tres procesos:
1. Cuantificación de divergencias
Consiste en la comparación de resultados reales y previsiones, un aspecto clave es

la correcta definición de las variables a comparar, por ejemplo, ventas, costes
estándar o índices de naturaleza financiera.
A medida que se realicen actuaciones a lo largo de distintos períodos, las

previsiones irán evolucionando, por lo que es necesario controlar las variaciones
que surjan en las previsiones como en la realidad.
2. Análisis de divergencias
Las variaciones observadas se clasifican en función de su causa o de su naturaleza:
En función de su causa
En función de su causa se distingue entre variaciones ficticias, defectos de

ejecución y errores de previsión.
Las variaciones ficticias se definen así por ser producto de un error contable
interno a la empresa, es decir, no son algo tangible ni dependen de una
decisión de la empresa.
Las variaciones debidas a defectos en la ejecución son un problema interno

debido a la actuación de los trabajadores de la empresa. Su análisis permite
evaluar la componente humana de las operaciones.
Los errores de previsión se deben a una causa externa que debe ser
cuantificada con objeto de corregir el presupuesto.
97
En función de su naturaleza
En función de su naturaleza se distingue entre divergencias de volumen,

precios y rendimientos.
Las variaciones en el volumen son la diferencia entre las cantidades reales

producidas o vendidas y las esperadas (por causa interna debido a decisiones
productivas erróneas, o externa por una evolución del mercado negativa a los
intereses de la empresa).
Las variaciones en los precios pueden deberse a la evolución del mercado o a

una mala gestión.
Las variaciones en el rendimiento pueden estar motivadas por diferencias en

las operaciones o en la calidad.
3. Corrección de divergencias
Implica el diseño de medidas correctoras de los datos anómalos obtenidos en la

fase de cuantificación de divergencias y posteriormente analizadas.
Se puede actuar bien modificando el presupuesto, adaptándolo a las nuevas

circunstancias o mediante una rectificación en las líneas de actuación con objeto
de mantenerla dentro de los rangos deseables.
98
3.6. Estados financieros de
previsión
La finalidad última de elaborar los presupuestos es la formulación de los estados
financieros de previsión.
Una vez elaborados los presupuestos operativos, se conocen los ingresos y gastos
con los que confeccionar una cuenta de pérdidas y ganancias de previsión que
indique las operaciones continuadas por operaciones y financieras incluyendo los
impuestos a pagar para el período de forma similar al presentado en las cuentas
anuales de la entidad, pero con carácter anticipado.
Empleando el presupuesto de tesorería se formula el estado de flujos de efectivo

previsional que refleja los movimientos de circulante a lo largo del período.
Finalmente, con la información del presupuesto de tesorería, el presupuesto

financiero, el presupuesto de inversiones y la cuenta de pérdidas y ganancias de
previsión se obtendrá el balance de previsión en el que se refleja el origen y
destino de los fondos, indicando los activos (inversiones) y las distintas fuentes de
financiación para cubrir las necesidades presupuestadas.
Como cualquier otro balance, el balance de previsión informa acerca de la

rentabilidad económica y financiera prevista de los capitales comprometidos,
poniendo de manifiesto cómo repercuten los programas de actuación sobre el
inmovilizado, los recursos propios, los capitales permanentes y el fondo de
maniobra.
Conocidas las necesidades de recursos dentro de un período, la política de

financiación deberá relacionar la necesidad de fondos con la exigibilidad de los
fondos. La deuda a largo plazo y patrimonio neto será la base que se mantiene
estable durante el período (financiando el nivel permanente de activos corrientes y
los activos fijos), en la gráfica a continuación será el espacio bajo la recta que una
dos valles consecutivos. Cuando existan necesidades puntuales de fondos
mayores que los disponibles mediante el patrimonio neto y la deuda a largo plazo
se cubrirán con financiación a corto plazo (destinados a financiar los activos
corrientes). De una correcta elección de las fuentes de financiación dependerá en
consecuencia minimizar el coste del capital.
Figura 12
99
Nota. Adaptado de Principios de administración financiera, por L. J. Gitman y C. J. Zutter,
2012, Pearson.
Para las previsiones de necesidades de circulante, al determinar el rizado de la

Figura 12, es importante tener en cuenta la velocidad de transformación de las
materias primas en productos terminados a la venta desde el aprovisionamiento al
cobro (período de maduración del ciclo de las operaciones). Según sea esta
velocidad el rizado será más o menos prolongado, es decir, para reducir el pago de
intereses habrá que conocer lo que hay que pedir y cuándo.
Veamos el siguiente ejemplo:Conocidas las necesidades presupuestarias para el

próximo año recogidas en la tabla dada a continuación, determinar el balance
previsional a 31 de diciembre sabiendo que el patrimonio neto de la empresa son
10 millones de euros que permanecen constantes a lo largo del período, la suma
del patrimonio neto y la deuda a largo plazo son constantes y suficientes para
financiar la mínima demanda de fondos del período y el pasivo a corto plazo
financia exactamente el activo a corto plazo.
100
Necesidad de
Período
financiación
1 Enero 120
2 Febrero 140
3 Marzo 160
4 Abril 170
5 Mayo 200
6 Junio 140
7 Julio 150
8 Agosto 120
9 Septiembre 110
10 Octubre 100
11 Noviembre 150
12 Diciembre 190
Solución:
En el mes de octubre es cuando menos financiación necesito, por tanto, este mes
me delimita la financiación a largo plazo que debe tener la empresa (deuda + PN).
101
El resto de los meses tienen demandas variables de fondos que tendré que cubrir
con otras fuentes de financiación a corto plazo que se ajusten a dicha demanda.
Necesidad de
Período LP CP
financiación
1 Enero 120 100 20
2 Febrero 140 100 40
3 Marzo 160 100 60
4 Abril 170 100 70
5 Mayo 200 100 100
6 Junio 140 100 40
7 Julio 150 100 50
8 Agosto 120 100 20
9 Septiembre 110 100 10
10 Octubre 100 100 0
11 Noviembre 150 100 50
12 Diciembre 190 100 90
102
10 Patrimonio neto
Activo LP 100
90 Pasivo LP
Activo CP 90 90 Pasivo CP
103
4. Creación de valor
El presupuesto de una empresa se confecciona en función de las decisiones de

inversión de la propia empresa, donde se fija el volumen de inversión neta para
cada periodo.
Dado que la cartera de proyectos de una empresa determina en gran medida su

valor, se puede decir que la política de inversión en la empresa es clave en la
creación o destrucción de valor en una empresa, siendo clave el momento en el
que se seleccionan y evalúan los posibles proyectos de inversión para la empresa.
El método de selección más extendido en este ámbito es el VAN, una metodología

de formulación y criterio simple, pero cuya práctica no siempre resulta sencilla ya
que:
104
Es por la concurrencia de estas dos circunstancias que las estimaciones siempre
llevan aparejadas riesgos. No obstante, de entre todas las metodologías
disponibles, el VAN está reconocido a nivel académico y profesional como la
herramienta que mejor mide la creación de valor.
La aplicación del criterio del VAN es sencilla: si el VAN es positivo se crea

valor; y en caso contrario, se destruye.
Para realizar estimaciones del rendimiento futuro de una empresa el primer paso
será estudiar su rendimiento pasado. Para ello habrá que basarse en el análisis del
flujo de caja libre y en el análisis de los elementos creadores de valor en la
empresa tal como se indica en la Figura 13.
Figura 13
105
Nota. Adaptado de Principios de administración financiera, por L. J. Gitman y C. J. Zutter,
2012, Pearson.
Se observa que al analizar el valor de la empresa se diferencia entre el valor actual

de la inversión y el valor de las oportunidades de crecimiento futuro.
De todos los elementos indicados en la Figura 13, los elementos portadores de

valor en la empresa y que impulsan el flujo de caja libre son la tasa de rendimiento
del capital invertido (ROI) y la tasa de inversión neta.
106
4.1. La tasa de rendimiento sobre el capital
invertido (ROI)
Se define como el cociente entre el beneficio neto + gastos por el pago de
intereses (beneficio que tiene una empresa financiada únicamente con recursos
propios, pero después de impuestos) y el capital invertido (se excluyen las
inversiones no operativas y las inversiones financieras temporales que no
pertenezcan a la tesorería de la empresa).
La ventaja de esta expresión frente a otras que emplean el beneficio neto es que
no consideran la rentabilidad financiera, centrando su atención en el resultado
operativo de la compañía.
Sin embargo, al emplear información contable, existe el riesgo de que estén

distorsionados por las normas o criterios contables utilizados.
ROI
El ROI es la herramienta más importante en la empresa para conocer la

creación de valor, ya que la empresa crea valor para sus accionistas siempre
que la rentabilidad del capital invertido, ROI, sea superior al coste de los
recursos.
Se creará valor siempre que la empresa pueda mantener la rentabilidad

esperada del capital por encima del coste medio ponderado de los recursos
implicados.
Para poder planificar o estimar este período en el que la empresa mantiene una
ventaja competitiva será necesario estimar las posibles situaciones que podrán
darse en el futuro, aunque como punto de partida la información histórica no debe
ser despreciable.
Los pasos que seguir serán los siguientes:
107
108
4.2. La tasa de inversión neta
La tasa de inversión neta, que en la práctica supone el segundo componente más

importante en la creación de valor, refleja las oportunidades de inversión
productiva que tiene la empresa. Para ello mide las nuevas oportunidades de
inversión en relación con los flujos de caja generados por la empresa.
Puede ser superior al 100% si la empresa financia sus inversiones con recursos
financieros externos, ya sean propios o ajenos.
109
4.3. Métodos de cálculo de creación de
valor
A continuación, se indican algunos de los parámetros más empleados en la
medición de la creación de valor en la empresa.
4.3.1. Beneficio económico (BE)

El beneficio económico, también conocido como residual income, se define como el
beneficio contable menos el valor contable de las acciones multiplicado por la
rentabilidad exigida a las mismas.
Donde:
BDT = Beneficio neto.

110
Ke = Rentabilidad exigida a las acciones.
VCA = Valor contable de las acciones.
Se observa que el beneficio económico es un valor compuesto por parámetros de

origen mixto, unos contables (valor contable de las acciones y beneficio después
de impuestos) y de mercado (Ke).
4.3.2. Valor económico añadido (EVA)

El economic value added (EVA) es un índice financiero que incorpora el cálculo del
coste de los recursos propios, proporcionando una medida de la rentabilidad de
una empresa como el resultado del beneficio neto después de impuestos menos el
correspondiente cargo por el coste de oportunidad de todo el capital que se
encuentra invertido en la compañía.
Se define el coste de los recursos propios de la empresa como el mínimo retorno

exigido por los accionistas como retribución por mantener su dinero en esa
compañía y no en otra.
El concepto EVA nació en el seno de la consultora neoyorquina Stern Stewart &

Co, en 1983, en respuesta a la cuestión de cómo orientar el conjunto de una
organización hacia la creación de valor añadido. Según sus creadores, con los
sistemas de contabilidad tradicional muchas compañías parecen prósperas cuando
en realidad no lo son, ya que su beneficio contable no supera el coste del capital
invertido, destruyéndose la riqueza de los inversores. De esta forma, se
proporciona un sistema de medida de la salud financiera de la empresa que tiene
una alta correlación con la creación de riqueza para el accionista: su mejora
implica, en un mayor o menor plazo, una subida de la cotización de las acciones de
la empresa.
EVA
Es por ello por lo que el EVA es habitualmente utilizado para medir la creación
de valor para el accionista en un momento concreto del tiempo, mientras que
no suele emplearse para evaluar inversiones futuras.
La expresión matemática del EVA será:
Donde:
Rentabilidad = beneficio neto + gastos intereses
111
Coste del capital = Valor contable de los recursos × WACC
La anterior expresión también se puede expresar como:
De la última expresión se observa que el EVA mezcla información contable (valor

de los recursos y ROA) con información del mercado (WACC).
4.3.3. Valor de mercado añadido (MVA)

El market value added (MVA) se calcula por la diferencia entre el valor total de una
empresa (incluyendo tanto el capital propio como el capital ajeno) y el total de los
fondos aportados (tanto por accionistas como por deudores). Es decir, es la
diferencia entre el valor de las empresas (o valor de mercado de las mismas) y el
valor contable de las mismas (o inversión inicial). Su objetivo es medir la creación
de valor acumulado de una empresa.
EVA y MVA son dos indicadores altamente relacionados: el primero proporciona

información muy útil para los accionistas de una compañía; el segundo es un
criterio muy valioso para conocer la marcha de la empresa desde el exterior,
especialmente para posibles nuevos inversores.
Figura 14
4.3.4. Flujo de efectivo agregado (CVA)

El cash value added (CVA) propone una alternativa al uso de información contable
del EVA y, por tanto, a las limitaciones de la contabilidad tradicional. El CVA valora
la disponibilidad de efectivo. Para ello analiza los niveles de efectivo que generan
o demandan las actividades de un negocio y, en función de esos resultados,
pueden afirmar si existe o no creación de valor.
Este método es en la práctica una técnica de evaluación de los flujos de efectivo

generados o consumidos, por ello se basa en la metodología de descuento de
flujos de efectivo (discounted cash flow, DCF).
112
El modelo del CVA se articula en torno a cuatro variables que determinan la
rentabilidad y la creación de valor de un negocio: fondos invertidos, flujos de
efectivo operativos, vida económica de las inversiones, y sus costos de capital.
Además, el modelo identifica dos categorías de inversiones: las inversiones

estratégicas (tienen como objetivo crear mayor valor o nuevo valor a los
accionistas), y las inversiones no estratégicas (se realizan con la finalidad de
mantener el valor que están creando las inversiones estratégicas).
El valor de la empresa en el mercado (análisis del MVA) depende de dos factores:
Figura 15
Valor antes de la estrategia (VAE)
Relacionado con el valor presente o actualizado de los flujos de

efectivo del negocio que se esperan obtener de acuerdo con las
características actuales de la empresa, sin considerar la
incidencia de nuevas inversiones estratégicas a realizar en el
futuro.
113
Valor de la estrategia (VE)
Relacionado con el valor presente o actualizado de los flujos de

efectivo provenientes de nuevas IE y de decisiones
estratégicas. Los inversionistas evalúan el comportamiento
pasado de la empresa y de su gerencia, y en función de ese
desempeño estiman el VE.
Matemáticamente, se define el CVA como:
Donde:
FCO = flujo de efectivo proveniente de operaciones. Asociado a las entradas

netas de efectivo que se generan por las operaciones regulares de la empresa.
FCOD = flujo de efectivo proveniente de operaciones demandado. Este término

representa la demanda de flujo de efectivo necesario para satisfacer las
expectativas de rendimiento de los accionistas y acreedores.
114
5. Política financiera corporativa
El proceso de dirección se refiere a la forma de acometer la toma de decisiones, lo

cual determina todos los movimientos materiales y financieros de la empresa.
Implica la toma de una serie de decisiones encaminadas a la consecución de
determinados objetivos.
La toma de decisiones necesita

información proveniente de otras
funciones de la empresa como son el
diagnóstico, la planificación y el
control; y es jerárquicamente superior
a la gestión. Por otro lado, ambas
funciones, dirección y gestión, están
subordinadas a las estructuras de
organización y de administración,
respectivamente.
Por desgracia, en muchas empresas

este subsistema no opera como
debiera, debido a que la planificación
adolece de una incorrecta interacción
con la función de gestión; y, por otra
parte, debido también a que el
control no está todo lo desarrollado
que debiera, a falta de una buena
información o a una mala utilización
de esta.
115
5.1. El diagnóstico
financiero
El diagnóstico es un proceso de captación de información que consiste en el
examen de las circunstancias que condicionan la consecución de los objetivos,
para eludir las negativas y rentabilizar las positivas en el posterior proceso de
planificación.
El diagnóstico financiero se realiza, por tanto, de forma externa e interna, por lo

que se establecen dos subbloques: el diagnóstico del entorno de las decisiones
financieras y el diagnóstico interno.
Externamente
Externamente, al considerar a la empresa como un sistema abierto, es

necesario examinar también su entorno económico para una mejor
comprensión del marco legal en que se toman las decisiones financieras;
concretamente, en lo que atañe al aspecto hacia el que se circunscribe la
disciplina, se trata del sistema financiero nacional e internacional.
Internamente
Internamente, el diagnóstico comprende el análisis de la estructura

económica y financiera de la empresa.
116
5.2. La previsión
financiera
La previsión es un proceso consistente y orientado a acotar y reducir el campo o
intervalo de variación en que se pueden manifestar en su trayectoria futura las
variables que se analizan, y es tanto más complejo en la medida en que la variable
que se estudia depende de factores no controlables.
Se lleva a cabo generalmente dentro del proceso de planificación, ya que este

necesita conocer la evolución y el futuro comportamiento de determinadas
magnitudes y variables internas y externas que afectan a la empresa y que
condicionan su futuro, para estructurarlo.
Es, por tanto, un estudio previo de la decisión, posibilidad y voluntad de

cumplimiento que puede definirse como una actitud voluntaria, científica y
colectiva frente a una acción futura.
Los elementos estadísticos que deben ser analizados para conocer la trayectoria
futura de la variable con base en datos históricos son varios, ya que su
combinación permite explicar cualquier valor futuro.
Son:
117
La tendencia o comportamiento de la variable a largo plazo,
El ciclo o comportamiento de la variable de carácter periódico.
La estacionalidad o tendencias de corta duración, de carácter
coyuntural.
La aleatoriedad que recoge las variaciones accidentales.
La previsión utiliza un método científico de base estadística y económica,

concretamente econométrica. Por tanto, es preciso diferenciar claramente entre
previsión y predicción.
Predicción Previsión
(27) (28)
Con todo, tanto para la predicción como para la previsión la información histórica
es esencial por servir de base y condicionar el futuro.
Predicción (27)
La predicción es una actitud que, sin tener que justificar sus bases,
procedimientos ni razonamientos, tiene por resultado adelantar un posible
dato futuro.
118
Previsión (28)
Por el contrario, en la previsión, aun cuando la intuición no se rechaza a

priori, se utiliza dentro de unos límites previamente definidos.
119
5.3. La planificación financiera
La planificación financiera moderna se
basa en el diagnóstico económico-
financiero que proporcionan los
estados contables y en el diagnóstico
del entorno y anticipa objetivos de la
empresa que no solo se basan en el
mantenimiento de los estados
contables, sino que además se basa
en la contrastación de modelos que
reflejan hipótesis del comportamiento
financiero de la empresa.
Para ello se emplean modelos,

contables y matemáticos, conocidos
como modelos financieros que,
mediante simulación y optimización,
analizan y organizan la planificación
financiera integral que se propone en
este programa.
120
5.4. El control financiero
La fase de control consiste en la comparación entre los resultados conseguidos y
los deseados, y en la averiguación de las causas de las diferencias y de las
coincidencias para mejorar el establecimiento de objetivos y/o el proceso de
planificación y de ejecución de las decisiones.
121
6. Bibliografía
Amat, J. M. (1999). El control de gestión: una perspectiva de dirección. Gestión 2000.
Amat, O. (2002). EVA, valor económico añadido. Gestión 2000.
Castelló, E. (1993). Nuevas tendencias en contabilidad de gestión: implantación en la

empresa española. AECA.
Fernández, P. (2000). Creación de valor. Gestión 2000.
Gitman, L. J. y Zutter, C. J. (2012). Principios de administración financiera. Pearson.
Johnson, G. y Scholes, K. (1997). Dirección estratégica. Análisis de las estrategias de

las organizaciones. Prentice Hall.
Kaplan, R. S. y Norton, D. S. (1997). El cuadro de mando integral. Gestión 2000.
Mallo, C. y Kaplan, R. (2008). Contabilidad de costos y estratégica de gestión.

Prentice Hall.
Mallo, C. y Merlo, J. (1995). Control de gestión y control presupuestario. McGraw-

Hill.
Martin, F. y Ros, J. (2003). Costes, contabilidad y gestión. Centro de Estudios

Financieros.
Moreno, B. P., Conde, P. A., y Arroyo, A. S. (2005). Contabilidad de costes y de

gestión: un enfoque práctico. Delta Publicaciones.
Rapallo, M. C. (2002). La creación de valor: una aproximación. Universidad

Complutense de Madrid.
Bibliografía complementaria
Aparisi, J. A., y Ripoll, V. M. (2000). Relevancia de la tecnología de la información y de

los sistemas de información estratégica para la elaboración del cuadro de mando
122
integral. Universidad de Valencia.
Biddle G., Bowen, R. y Wallace, J. (1999). Evidence on EVA. Journal of Applied

Corporate Finance, 12.
Fernández, P. (1999) Beneficio económico, EVA y creación de valor de empresas

españolas. IESE.
Newing. R. (1994). Benefits of a Balanced Scorecard. Accountancy, 114(1215).
Pérez-Carballo, J. F. (1990). Control de la gestión empresarial. ESIC.
Project Management Institute (2008). A guide to the project management body of

knowledge.
Rodríguez, A. (2001). Del EVA al VAN: al valor financiero añadido. Actualidad

Financiera, (VI), 49-56.
123
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124

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Estrategia financiera y control de gestión

1. Accede desde el menú

Recuerda revisar todo el contenido de cada e-book.

Introducir al alumno en las distintas metodologías de control y dirección

El objetivo es comprender las variables y etapas claves en el análisis de gestiónde

El concepto estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

La estrategia es un marco global para la toma de decisiones encaminadas a

Consiste en una herramienta de gestión común a toda la empresa

La implantación de esta estrategia

La participación de distintos niveles

Mueve toda la empresa y sus Correspondiente a cada área

Abarcan los distintos ámbitos de

Ligada a la corporativa, será

Da coherencia a las decisiones en el tiempo.

Un sistema formal de dirección estratégica permitirá analizar los recursos,

La toma de decisiones y su puesta en práctica se caracteriza por:

El análisis estratégico está conformado por la formulación iterativa a lo largo

La implementación estratégica parte de los objetivos y analiza las políticas y

Es especialmente importante en estos dos últimos puntos el concepto de

Un aspecto clave dentro de la implementación es el mecanismo de control,

Para que el control sea efectivo es necesario que en la empresa funcione

La asignación de recursos es materializada en la elaboración del presupuesto.

El presupuesto consiste en la previsión del coste de lo que se va a producir o

Para ello, deberá tenerse en cuenta lo que supondrá económicamente la

El proceso de dirección estratégica tiene por meta alcanzar unos determinados

Considera elementos ajenos a la organización englobados en el entorno

Este proceso de dirección estratégica no es una actividad puntual, es un proceso

El modelo de planificación estratégica propuesto por Oliveira y comentado a

Expresada en su declaración de visión, misión y valores.

2. Análisis del entorno o ambiente externo

Aquel en el que se desenvuelve la organización, a fin de identificar las

El entorno puede ser subdivido, a su vez, en un entorno general (que no tiene

La herramienta PESTEL nos ayuda a ordenar y detallar los factores externos

3. Análisis de la realidad interna de la organización

Su finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En términos generales, el

La principal herramienta utilizada en este análisis es la matriz DAFO (o

También resulta de mucha utilidad la matriz de Ansoff que relaciona productos y

4. Formulación de la estrategia general y específica

A través de la selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las

5. Implementación del plan

En lo concerniente a su sistema ejecución y posterior seguimiento y evaluación, lo

Existen diversas herramientas de control y seguimiento que son precisamente las

Entre ellas cabe destacar las dos siguientes:

Este modelo se representa gráficamente mediante el esquema a continuación (ver

Se define el término control en el ámbito de la empresa como la función que trata

Se observa en la frase anterior que el concepto de control dentro de una empresa

Toda empresa deberá tener claro cuál es su objetivo

La gerencia de la empresa definirá una serie de objetivos que considere

Los objetivos de una empresa son dinámicos

La ejecución de las distintas decisiones tomadas en la fase de planificación

La secuencia de estos resultados es lo que permitirá evaluar y analizar las

Las herramientas de control permiten medir los resultados de una acción y

En función de la frecuencia con la que se ejecuten las labores de control se

Control regular Control

Dependiendo de la actividad a la que se dedique la empresapodremos diferenciar

El control se aplica sobre actividades que se desarrollan dentro de un horizonte

En la Figura 2 se observa que las tareas de supervisión y control pueden generar

Analiza los resultados iniciales, las divergencias excesivas

Si los resultados presentan exceso de divergencia respecto a lo

El control durante esta fase asegura que las divergencias en los

Controla recursos materiales (instalaciones, capital económico),

El control afecta a actividades repetitivas que perduran en el tiempo, repitiéndose

Real 2020 Real 2019 Var. abs. Var. %