La Gerencia

La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización.

(Peter Ducker)

Sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los
cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organización sea
adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de
la gerencia moderna.

s el cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple

con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la
compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos

(Smith, 1995)

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta

calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El
término también permite referirse al cargo que ocupa el director general (o
gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo...

(Sisk Henry y Mario Sverdlik, 1979)

Siguiendo este orden de ideas podemos afirmar que gerencia es un proceso que
implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización
(humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos
de: planificación, organización, dirección y control se logren los objetivos.

La gerencia es una pieza importante de la Administración, forma parte de la

naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llámese organización,
empresa, cooperativa, universidad, hospital, municipio, asociación o club.

Tal como ocurre con otros espacios del conocimiento y dada la enorme gama de
especialidades y saberes que acompañan al término, por sí solo "gerencia" no
dice gran cosa, es necesario adjetivarlo con un componente que le otorgue, al
menos, una aproximación más precisa y así encontramos: Gerencia de Proyecto,
Gerencia de Finanzas, Gerencia de Gestión Humana, Gerencia de Operaciones,
etc.

Técnicas Gerenciales

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se

presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización
del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y
entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de
los artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aún por aun
inexistencia o falta de aplicación de las denominadas Herramientas Gerenciales.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no

son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo
sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los

cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que
nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o
herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la
organización, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa,
sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el
interior de la empresa constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales
la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento.

Empowerment
Es una estrategia gerencial que nos ayudará a enfrentar estos retos y desafíos en
la dirección y administración moderna en especial de nuestro principal activo "el
capital humano". El empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar
poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los
momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para
romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que
está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para
transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un
proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura
inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y
autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa
y creatividad.

El empowerment se orienta en otorgar a los trabajadores un mayor poder en

fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeño laboral y
actuación personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.
Implica también una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras
piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde
la confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye
una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no aprender a aprender a
guiar a la gente a convertirse en "gerentes" de su puesto.

El Coaching Gerencial
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas
requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus
competencias técnicas y gerenciales le habiliten en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que
intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Qué
es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el
proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus
capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a
trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí
mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros
de un equipo.

Consigo trae beneficios como:

 Mejora el desempeño y la productividad.

 Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.
 Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender
más rápido.
 Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
 Produce más ideas creativas.

Cuadro De Mano Integral (Balanced Score Card)

Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los
métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización

en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento.

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación,
de información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro
perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo.

Just in Time (Justo A Tiempo)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía
está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de
los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la
organización, así como una fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra
forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la

aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos
que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y
ahorran el costo de tener una bodega.

Downsizing
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las
organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del
número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de

la fuerza de trabajo. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los
sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas,
fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el
downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas
medidas.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando
esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles,
atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y
un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
Benchmarking
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en el
seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas líderes en el
mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y demás
aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo
mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras.

Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como

referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos,
servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas, estrategias,
métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregándoles
nuestra creatividad.

Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido

ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo
las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la

organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en
forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño
organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

 Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

 Se adaptará lo aprendido para mejorar.
 Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo
y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo
de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores
prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo.
 Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de
vanguardia.

Outsourcing
La subcontratación (más conocido por "outsourcing", el término en inglés) es el
proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de
un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de
empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo
caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o
contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la
evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las
unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a
una empresa especializada en la identificación o empaquetación. El termino
outsourcing traduce una mejora en los servicios dentro de una economía en busca
de progreso dentro de la apertura económica tratando de ser competentes en el
comercio internacional.

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura

flexible de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del
mercado. Por ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al
máximo posible su tamaño de tal manera que todos los recursos de la
organización (humanos, financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la
creación de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la
empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje
aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de
satisfacción del cliente (y, por ende, que no agregan valor a la compañía) sean
realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso del
outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y
mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por un
externo.

Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

 Reduce costos.
 Optimiza la operación de la empresa.
 Permite atacar con prontitud mercados nuevos.
 Evita la dispersión del recurso.
 Permite explotar la potencialidad del negocio.

Seis Sigma
El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o
servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en
función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la
empresa que alcanza un 6 Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4
por cada millón de productos u operaciones) el 6 Sigma inicialmente fue enfocado
en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías de
servicio.
Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso
de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora
en base a una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta

en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicación de proyectos.

Técnicas Gerenciales 1.1

Planificación o Gerencia Estratégica
Entre los estilos de gestión gerencial, se encuentra la planificación o gerencia
estratégica, la cual se entiende como un proceso mediante el cual los dirigentes
ordenar sus objetivos y acciones en el tiempo con el propósito de lograr una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

(Davis, 1992)

Muchas empresas no saben hacia donde van y el proceso estratégico les

proporciona un enfoque lógico para determinar la dirección de la empresa,
especialmente en estos días caracterizados por deficiente disponibilidad de
recursos, donde se hace necesario administrar en tiempo de crisis para producir
bienes y servicios para todos y donde la supervivencia de las organizaciones para
adaptarse a estas situaciones es cada vez más difícil.

A través del proceso de gerencia estratégica, una vez establecida la misión y

visión, es posible identificar los sectores estratégicos, detectando las
oportunidades o fortalezas, así como también las debilidades o amenazas lo que
conduce al provecho de las oportunidades y al control de las debilidades.
Igualmente es necesario establecer las metas, políticas y recursos pertinentes.

Lo importante para obtener resultados positivos con la utilización de este tipo de

proceso gerencial consiste en aplicar evaluación y seguimiento a la planificación
realizada, así como también crear una cultura empresarial.

Calidad Total
La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM por sus
siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos
los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en
todos los aspectos de la empresa.

En la calidad total todos los miembros de la organización buscan mejorar la

calidad de manera continua y gradual, no sólo en los productos, sino también en
todos los aspectos de la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en
los insumos, en los procesos, en la atención al cliente, y en los proveedores.

La calidad total es otra de las filosofías gerenciales que se puede aplicar para
lograr mejorar las gestiones administrativas, buscando que los procesos implícitos
a ellas, redunden en una productividad elevada pero que a la vez sea de una alta
calidad.

La calidad en la educación va a depender de que la escuela se comporte tal cual

lo aconseja Valecillos (1996), como una "organización inteligente", capaz de una
buena comprensión y control de los procesos e instrumentando intervenciones
planificadas y sistemáticas para ayudar a sus miembros a aprender.

¿Cuál es el propósito de la calidad? La calidad busca mejorar permanentemente

los procesos de trabajo conjuntamente con la productividad, lo que significa
realizar bien las cosas lo mejor que se pueda, desde la etapa inicial hasta la última
para lograr un producto de calidad que sea satisfactorio para el cliente.

Esta filosofía gerencial, en palabras de Thomas Berry (1992) es un" sistema total
de gerencia que construye una cultura plenamente centrada en el cliente", y es
que la calidad significa eso: satisfacer las necesidades de los clientes.

Reingeniería
Significa "rediseñar los procesos" (Morris y Brandon, 1994, p. 11). También se
define como el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor
agregado para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organización." (Manganelli, 195, p. 8). El uso de la reingeniería propicia la
realización de cambios fundamentales en la manera de conducir la gestión
gerencial.

¿Están dadas las condiciones para aplicar la reingeniería?

Alrededor de este enfoque, flotan algunas inquietudes relacionadas con los

conceptos drásticos que la misma encierra. En tal sentido, Guédez (1995)
considera que ante la situación crítica por la que atraviesa el país es bastante
difícil aceptar y asimilar este tipo de propuesta donde para su aplicación, se debe
olvidar todo lo sabido respecto al funcionamiento de una empresa (Hammer y
Champy, 1994)

El citado autor agrega para fundamentar su idea que siempre es posible

reflexionar sobre "la ampliación de espacios perceptivos y en la prolongación de
herramientas observacionales" (Guédez)
La reingeniería o reingeniería de procesos (BPR por sus siglas en inglés) es una
técnica o herramienta de gestión que consiste en reinventar o rediseñar los
procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de
lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.

Hacer reingeniería no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es

mejorar lo que ya está instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios
superficiales en éste; sino, es hacer un cambio radical.

El Liderazgo

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,

convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organización).

Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que

ocupan de manera permanente o temporaria el rol de líder, de aquel que dirige los
destinos de los otros con la idea del bien común o al menos de lograr un objetivo
previamente establecido.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y
que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una
persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala

que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan
a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si
no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto
Del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho
de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto
Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por
alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín
o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a
los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos.

(Chiavenato, Idalberto - 1993)

Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaz - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución
-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.

Estilos de Liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos.

 Liderazgo Participativo

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y

los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Aunque un líder participativo tomará la decisión final, él o ella invita a otros

miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no
sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los
empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también
ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los
miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto
están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera.
Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos
períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y
responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.

Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden
más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es
mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en
donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la
productividad

 Liderazgo Situacional

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

Se establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder:

 Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la

definición de las tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan.
 Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del
equipo, haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros. Da
cohesión y motiva a las personas.

Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro

niveles de liderazgo:

1. El líder dirige. La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y

tomar decisiones. Para hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo
para nuestro equipo, es fundamental que las instrucciones que das a tus
compañeros sean claras y concisas.
2. El líder supervisa. En este segundo nivel, el líder permanece en continua
supervisión con su equipo, ofreciendo retroalimentación constante. También
es durante esta etapa cuando el líder pregunta y solicita información a sus
compañeros para recopilar sugerencias, mejoras y nuevas ideas que
aporten al proyecto.
3. El líder asesora. Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros.
Sólo así podremos esperar de ellos lo mejor, porque han sido guiados y
motivados hacia un mismo objetivo.
4. El líder delega .Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar
tareas en su equipo. En este nivel de liderazgo situacional, los individuos
son maduros, saben cómo comportarse, cuál es su papel y qué se espera
de ellos, porque su líder ha sabido explicarlo con claridad. Por este motivo,
 el líder es capaz de delegar responsabilidades en sus compañeros y
respetar su modo de llevar a cabo las tareas que les encomiendan y las
decisiones que toman.

¿Qué extraemos de la teoría del liderazgo situacional? Una valiosa lección: los
líderes no deben serlo de forma estática. Para liderar con éxito, en cualquier
ámbito de la vida, hay que saber adaptarse a las circunstancias y, más aún, a las
personas con las que convivimos y trabajamos cada día

Las Habilidades
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus
roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz
(1986), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los
directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

Habilidad Técnica
Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de
trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar
problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

Involucra el conocimiento en determinados procesos, técnicas o herramientas

propias del cargo o área específica que se ocupa. Son aquéllas desarrolladas con
objeto de originar competencias en una tarea concreta. Hacen referencia a la
capacidad para aplicar el "saber cómo" a un campo determinado dentro de la
empresa, poniendo en práctica los conocimientos y transmitiendo la experiencia.
Su trascendencia es mayor cuanto más se desciende en el organigrama, y cobra
una importancia crítica en la interacción con los niveles operativos.

Por ejemplo: softwares, apps, máquinas, manuales de operación, inducción,

procedimientos, nuevas tecnologías, tabletas, etc.

Habilidad Humanística (Sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y
trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la
empatía y las habilidades para la comunicación.

Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con tus colaboradores, o bien

con clientes, proveedores, entre otros. Es decir, conectar con la calidad humana y
valores sociales. Comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudan
al directivo en sus vínculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar
con otros y de, al mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la
consecución de logros, tanto individuales como de equipo. Esta habilidad es
fundamental, ya que las relaciones interpersonales son una constante para un
directivo, y debe ser puesta en práctica junto con las habilidades
comunicacionales.

Habilidad Conceptual
Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de
sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y
conducción. Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía
según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en
los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que
se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo
contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del
directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque
parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente
la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de

directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para
determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar

nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etcétera. Definen la
capacidad para evaluar los problemas de la organización, tanto internos como
externos, de forma sistemática los problemas. Percibir interrelaciones y evaluar la
cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la capacidad
para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta función
crecerá a medida que se alcancen niveles más altos en el organigrama.

Los problemas más comunes en las Organizaciones

Falta de Motivación, Involucramiento y Mentalización de todo el personal que

integra la organización hacia la adopción de una nueva Cultura Laboral más
acorde con los tiempos que hoy se viven en todo el mundo.

Vicios de antaño"
 "Ganancias Laborales" y "Cotos de poder" muy arraigados entre
trabajadores y empleados no acordes con la realidad que en estos
momentos atraviesan las empresas.
 Falta de estándares de producción reales, valorados e instituidos por la
empresa y no por los trabajadores, así como la estandarización de las
 operaciones del proceso y para ello el uso sistemático de la Ingeniería
Industrial para la metodización de estos conceptos.

Muchos de los problemas de gestión en las empresas tienen su origen en

procesos de comunicación interna deficientes.

Falta de Políticas claras

 De administración de personal que permita mantener una disciplina y
respeto dentro de la empresa acorde con los resultados que se pretenden.
 Falta de un Programa de Incentivos por Productividad que reconozca el
esfuerzo y trabajo individual y estimule la productividad colectiva.
 Falta de Sistemas y Métodos de trabajo más actualizados y modernos.

Falta de:
 Sistemas y Métodos de trabajo más actualizados y modernos.
 Controles Estadísticos de los principales parámetros de la Operación de
manera que permitan generar información de referencia más precisa para la
mejor Toma de Decisiones.
 Programas permanentes de Capacitación acordes con la actividad que lleva
a cabo la empresa.
 Prácticas permanentes de Mejora Continua, Reducción de Costos, Mejora
de la Calidad y Cumplimiento de los Tiempos de Entrega orientadas hacia
la búsqueda de la Completa Satisfacción del Cliente.
 Políticas de administración que permitan y aseguren un control interno que
proteja al máximo los bienes de la empresa.
 Parámetros de control y registros fidedignos en las áreas productivas no
permite medir la eficiencia real x persona v.s. la capacidad instalada y en
consecuencia conocer el nivel real de la productividad.
 Un Sistema Básico y Formal de Aseguramiento y Gestión de la Calidad.

Etapas del Proceso de Toma de Decisiones

 Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los

resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de
rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
 Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la
información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha
información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de
equivocarnos es mucho mayor.
 Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al
futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos ,
 variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y
determinar diversas alternativas.
 Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede
lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores
consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de
hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en
la incertidumbre.
 Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la
decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las
técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo,
mas adecuados para plantear alternativas de decisión.
 Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias
opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya
sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias
alternativas, se elige la optima con base en criterios de elección de acuerdo
con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada
alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y
los efectos.
 Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán
planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento
de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos
estudiados.

Los Factores Psicológicos y Situacionales en la Toma de Decisiones

Una decisión es un proceso en el que una o más personas, después de analizar y

evaluar la información disponible escoge(n) entre dos o más alternativas. Éstas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en
la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir
una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual
o potencial. En la toma de decisiones intervienen los siguientes factores: interés,
búsqueda de información, capacidad analítica, estabilidad emocional, tolerancia a
la presión y conciencia de todo lo que implique tomar esa decisión.

Técnicas para la Toma de Decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es
decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente,
en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
Las diversas técnicas aplicables a los procesos de toma de decisiones, son las siguientes:

Árbol de Decisión
Los Árboles de decisión son una técnica que permite analizar decisiones
secuenciales basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas. Los
árboles de decisión se pueden usar para generar sistemas expertos, búsquedas
binarias y árboles de juegos.

Las ventajas de un árbol de decisión son:

 Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos

casos siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las
condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su
construcción.
 Facilita la interpretación de la decisión adoptada.
 Proporciona un alto grado de comprensión del conocimiento utilizado en la
toma de decisiones.
 Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.
 Reduce el numero de variables independientes.
 Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial.

Técnica Delphi
El método Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo oráculo de Delphos,
parece que fue ideado originalmente a comienzos de los años 50 en el seno del
Centro de Investigación estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y
Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un
caso de catástrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente
como sistema para obtener información sobre el futuro. Linston y Turoff definen la
técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación
grupal que es efectivo ala hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo,
tratar un problema complejo.

Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les

pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las
estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto
de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los
participantes.

Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización

sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Es decir, el
método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de
cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones
y deducir eventuales consensos.
Reuniones Electrónicas
Es común que la gente trabaje en grupo. Las personas se reúnen bajo algún
objetivo común, por ejemplo, para intercambiar opiniones, conocimientos, discutir
sobre algún aspecto, tomar alguna decisión, así como también para jornadas,
cursos, congresos, seminarios, retiros, etc. La reunión es una importante
herramienta de cooperación y coordinación, y es muy utilizada, ¿pero son
realmente efectivas? En muchas materias son muy importantes si las conduce un
individuo. Pero en muchos casos los problemas en una organización se resuelven
por carta, memorándum, llamadas telefónicas, o una simple conversación entre
dos personas. A veces cinco minutos del tiempo de seis personas por separado
son más efectivos que media hora juntos.

En efecto, en muchos casos las reuniones resultan en un gasto innecesario de

tiempo, e históricamente resultan una práctica muy costosa, pues se gasta mucho
tiempo en poner de acuerdo a las personas. Para que un grupo de personas
puedan ponerse de acuerdo podrían requerir de varias reuniones. A pesar de esto,
no se puede negar que las reuniones cumplen con una profunda necesidad
humana.

Técnica de Grupo Nominal

La Técnica de Grupo Nominal es una técnica creativa empleada para facilitar la
generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un
modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen
un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.

Son tres los objetivos centrales de esta técnica:

 Asegurar diferentes procesos en la aplicación de cada fase de la técnica.

 Equilibrar la participación entre las personas participantes.
 Incorporar técnicas matemáticas de votación en el proceso de decisión del
grupo.

Utilidades

 Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrando la participación.

 Permite al equipo llegar rápidamente a un consenso.
 Hace posible que el análisis se lleve a cabo de un modo altamente
estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen
número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.


Phillips 66
Técnica de dinámica de grupos que se basa en la organización grupal para
elaborar e intercambiar información mediante una gestión eficaz del tiempo.

Ventajas

 Asegura la participación de cada uno de los miembros del grupo grande.

 Favorece el pensamiento concreto.
 Permite obtener opiniones y mucha información de todos en poco tiempo.
 Se produce una gran identificación con el problema que se trata.

Inconvenientes

 Esta técnica no es útil cuando hay problemas muy complicados y en los que
hay que profundizar al máximo.

Lluvia de Ideas
La "Lluvia de ideas" es una técnica para generar muchas ideas en un grupo.
Requiere la participación espontánea de todos. Con la utilización de la "Lluvia de
ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo
paradigmas establecidos. El clima de participación y motivación generado por la
"Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo,
más compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido
por todos.

Reglas para la "Lluvia de Ideas"

 Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

 Evitar críticas, evaluaciones o juzgamientos de las ideas presentadas.
 Presentar las ideas que surgen en la mente, sin elaboraciones o censuras.
 Estimular todas las ideas, por muy "malas" que ellas puedan parecer.
 "Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de ellas.

Aplicaciones

La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran número de ideas en un corto

periodo de tiempo.
Se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Es
fundamental para la identificación y selección de las preguntas que serán tratadas
en la generación de posibles soluciones. Es muy útil cuando se desea la
participación de todo el grupo.
Seis sombreros para Pensar
A comienzos de los años 80's, el Doctor Eduard Bono inventó el método de los
Seis Sombreros de pensamiento. Este médoto es un marco de referencia para el
pensamiento y puede incorporar pensamietno lateral. El sistema le da su lugar al
valioso pensamiento crítico, pero no permite que éste domine, como ocurre en el
pensamiento orid¡nario. El doctor Bono organizó una red de entrenadores expertos
para introducir el método de los Seis Sombreros del Pensamiento. La empresa
Advanced Pracal Thinking (APTT) de Des Moines, Iowa, USA, licencia este
entrenamiento para todo el mundo, excepto Canada y Europa. APTT organiza a
losentrenadores y suministra los únicos materiales escritos y autorizados por el Dr.
Bono para el entrenamiento.

Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar

como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto
quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.

El método promueve mayor intercambio de ideas entre más personas. En el

mundo de Bono se "separa el ego del desempeño". Cualquiera es capaz de
contribuir a la exploración sin afectar el ego de los demás puesto que todos están
utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros
fomenta el desempeño más bien que la defensa del ego. Las personas pueden
contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto
de vista opuesto.

Referencias

 http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
 http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
 http://www.crecenegocios.com/herramientas-de-gestion-empresarial/
 http://blog.conducetuempresa.com/2012/01/proceso-de-toma-de-
decisiones.html#.U-p6uYB5Pv0
 http://www.buenastareas.com/ensayos/T%C3%A9cnicas-Para-La-Toma-
De-Decisiones/6586474.html
 http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html
 http://www.monografias.com/trabajos81/proceso-toma-
decisiones/proceso-toma-decisiones.shtml