UNIVERSIDAD GALILEO

HUEHUETENANGO

CARRERA: Licenciatura en Administración de Empresas con

Énfasis en Mercadeo y Ventas

CURSO:
Modelo Gerencial

FACILITADORA: Ángel Cristóbal Tzoc

NOMBRE: Carné
Sindy Karina Ramos Palacios 17011361

Huehuetenango, junio de 2022.

 INTRODUCCIÓN

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que

se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la
misma.

Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo

que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una
pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo
orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.
 MODELOS GERENCIALES
EMPODERAMIENTO - EMPOWERMENT
Más que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial, cuya
práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la
gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además
demuestren la habilidad para asumir riesgos y tomar decisiones sin
necesidad de la presencia de una autoridad
El uso moderno de empower tiene su origen en los movimientos por los
derechos civiles, que buscaban empoderar a sus seguidores, es decir,
conquistar derechos y, con ellos, fuerza, poder para tomar sus propias
decisiones y asumir el control de sus vidas. La palabra floreció cuando
fue adoptada por el movimiento feminista y fue tal el éxito que acabaron
adoptándola movimientos del más diverso signo.
El empoderamiento es una forma de ser, y en esta forma de ser la gente
conoce límites dentro de los cuales tiene libertad para trabajar.
¿Se puede exigir al empleado que sea empoderado? No, más bien se
debe crear un sistema que refuerce la adquisición de la competencia, se
necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados al
empoderamiento de los directivos haciéndola extensiva también al
personal a su cargo.
Aplicación del Empoderamiento
 Acondicionando los puestos de trabajo el cual consiste en mejorar
los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y
puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad para
que desarrolle los siguientes atributos.
Autoridad: empoderar es delegar poder y autoridad, el gerente debe
apoyar al empleado para que sea eficiente y darle al empleado la
autoridad que necesita, además de tolerar las situaciones de error.
Reto: Empoderar es un proceso complejo porque es muy difícil que el
gerente admita que el empleado tome decisiones por temor a
equivocarse, los gerentes no les gusta darle poder al empleado porque
sienten que están perdiendo su perfil o estatus, con el empoderamiento
los ejecutivos sienten que han perdido el control.
Poder para la toma de decisiones: Lograr que el empleado tome las
decisiones correctas, logrando la calidad del producto y la satisfacción
del cliente.
Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitacíón integral
para desarrollar las habilidades técnicas  de cada empleado, los equipos
de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas
por los supervisores, esta es una excelente forma de motivar al
personal,  motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
 Planificación.
 Organización interna
 Selección del líder
 Rotación de puestos
 Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para
desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen
mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder
dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a
una autoridad más alta.
 OUTSOURCING - TERCERIZACIÓN
Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean
realizadas por terceros. Opera a través de la asociación entre una
compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no
generan valor agregado.
 ¿QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING? Resolver problemas
funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina
infraestructura y tecnológica, recursos humanos y estructura financiera
en un contrato definido a largo plazo.
El Outsourcing se implanta cuando la empresa descubre que se está
presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del
producto o del servicio.
Dentro de los beneficios del Outsourcing tenemos:
 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del
entorno.
 Eficiencia y eficacia operativas.
  Optimización de recursos.
 Constituye una ventaja competitiva.
  Permite que la empresa cuente con mejor tecnología sin
necesidad de entrenar a otras personas de la organización.
  Ayuda a enfrentar la flexibilidad cambios de la empresa y
disminuir costos.
Unos de los tropiezos más notorios del Outsourcing es el  estancamiento
que se presenta relacionado a la innovación y además la Incapacidad de
los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura
de la empresa.
Por otra parte, para constituir el Outsourcing en la organización es
fundamental realizar  un contrato,  Definir áreas a contratar, Determinar
fechas de inicio y terminación, Tener claro condiciones de
infraestructura y logística que se requiere para cumplir con el objeto
contractual.
Las áreas donde es más común el uso de Outsourcing son las áreas de
sistemas de transporte, sistemas financieros, producción, talento
humano, aseo  y seguridad.
Ahora, para lograr que el Outsourcing obtenga éxito es necesario 
revisar la estructura de la empresa la cual debe tener una misión
definida, contar con la  tecnología adecuada, definir a cuales actividades
aplicará el Outsourcing y cuáles no,  y  realizar la selección del
proveedor.
 CALIDAD TOTAL

La calidad total es un tipo de gestión orientada a la búsqueda de

calidad en los diferentes procesos de una organización, con
el objetivo final de alcanzar la mayor satisfacción del cliente. La calidad
total es una estrategia de mejora continua que alcanza a todas las
áreas, personal y clientes de una empresa.

La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de

gestión de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una
manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos
de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en
general.
El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la
aportación de muchos expertos, entre los que destaca por su gran
 impacto Walter Shewhart. La  principal aportacion de este
extraordinario físico, ingeniero y estadístico estadounidense fue el ciclo
de mejora PDCA, por sus siglas en inglés: Plan= Planificar, Do= Hacer,
Check= Revisar y Adjust= Ajustar.
El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro
quehacer diario a nivel individual y a nivel de
organización: planificamos lo que queremos conseguir y cómo lo
vamos a llevar a cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo
si estamos logrando nuestros objetivos (en la organización a través
de indicadores). Finalmente, en el caso de no lograrlo nuestras
metas, cambiamos nuestra planificación para ser más efectivos en el
futuro, y así sucesivamente.
Principios de la calidad total
Los principios fundamentales sobre los que se basa la gestión de calidad
total son:
 La calidad puede y debe ser cuantificada, controlada y
mejorada.
 La mejora de la calidad debe ser continua.
 Toda empresa tiene clientes y es, a la vez, proveedor de otra
empresa.
 Los procesos suelen ser los problemas, no los empleados en
sí.
 Todos los empleados ejercen influencia en el alcance de la
calidad por lo que su participación y opinión son necesarias.
 Los problemas deben evitarse, además de solucionarse.
 La gerencia debe planificar y administrar las estrategias de
mejora de la calidad.
 La toma de decisiones debe realizarse en base a hechos
 Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en
EEUU y constituye el marco de referencia utilizado para la evaluación
del premio nacional del país norteramericano. Este modelo considera 7
puntos clave, que son los que sirven para evaluar el sistema de
gestión de la calidad: liderazgo, planificación estratégica, orientación al
cliente y al mercado, información y análisis, orientación a los recursos
humanos, gestión de los proceso y resultados del negocio
Características de la calidad total
Entre las principales características de la gestión de calidad total se
destacan:
 Enfoque en el cliente. Se refiere a que gran parte de los
esfuerzos de la empresa se dedican a satisfacer las expectativas
del cliente, tanto para la oferta de productos como de servicios.
 Liderazgo alineado con los objetivos de la organización. Se
refiere a que los objetivos de la empresa deben estar alineados
con la filosofía de la mejora continua.
 Importancia de los empleados internos. Se refiere a que el
desarrollo y crecimiento de las personas dentro de la empresa es
tan importante como darle lugar a su opinión.
 Gestión basada en la mejora continua. Se refiere a que
cada toma de decisiones y desempeño de la gestión debe accionar
desde el cuestionamiento y autoanálisis previo, a fin de mantener
la mejora continua.
 Importancia de los empleados externos. Se refiere a que los
clientes, los proveedores y demás personal externo a la empresa
son de igual importancia como sus empleados internos. Fomentar
la mejora continua en la relación con cada parte resulta primordial
para alcanzar un nivel de calidad total.
Una de las herramientas de la calidad total propuestas por Kaoru
Ishikawa fue el diagrama de causa y efecto, también conocido como
diagrama de espina de pescado. Consiste en un esquema que permite
analizar las causas de un problema teniendo en cuenta diversos
factores que intervienen durante todo el proceso, no solo la
consecuencia en sí misma.
El diagrama permite visualizar todos los factores que pueden haber
causado el problema, para analizar y corroborar cuál fue el factor
puntual que actuó como desencadenante. La solución estará en
eliminar la causa, para solucionar el problema.
Un ejemplo de la aplicación del diagrama causa y efecto es ante el
problema de productos defectuosos. Se pueden analizar diversos
motivos, como:
 La maquinaria: El equipo puede estar dañado o con falta de
mantenimiento.
 Los métodos: La falta de control de calidad o la necesidad de
optimizar los tiempos de producción.
 La materia prima: La calidad es inferior o el material vino
defectuoso.
Identificadas las posibles causas, se puede corroborar qué fue lo que
ocasionó el problema, en este caso, un producto defectuoso.
Otros modelos de la calidad total
Además del diagrama de causa y efecto elaborado por Ishikawa existen
otras herramientas más actuales que se emplean en la gestión de
calidad total. Entre las principales herramientas se destacan:
 Instrumentos de evaluación del personal. Permiten identificar
diversas causas, tanto personales como del entorno empresarial,
que interfieran en el desempeño del empleado.
 Modelo de calidad de Malcolm Baldrige. Permite mejorar el
desempeño y la capacidad de innovación de las empresas, a
través del cuestionamiento y la autoevaluación realizadas de
manera periódica.
 Listados de buenas prácticas. Permiten reforzar la filosofía
empresarial en base a la mejora continua. Las buenas prácticas
 pueden estar asentadas por escrito en un documento, ser
enviadas a modo de recordatorio por correos electrónicos o formar
parte de la cartelería en diversas áreas de la empresa.
 Certificaciones externas. Permiten contar con el aval de nivel
de calidad de la empresa, a través de certificaciones emitidas por
entidades de auditoría externa o por organizaciones especializadas
en controlar las normas de calidad de la empresa

BALANCED SCORECARD (BSC)

 El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una
metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer
seguimiento a la estrategia de una organización. Esta
metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite
 estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral
para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que
evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos
necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. Le puede
resultar útil nuestro resúmen sobre el Cuadro de Mando Integral.
 El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre
los elementos de la estrategia global y los elementos
operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión
(nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por
su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI
(ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas
estratégicas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral?
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para la
gestión de una organización, entre ellos están:
 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la
organización en función de los objetivos estratégicos y el
cumplimiento de la visión.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se
podrán medir y seguir.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión
de la información.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de
que todos los miembros tengan conocimiento de su función con
miras al cumplimiento de las metas.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de
estadísticas.
  Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Por su parte, entre las desventajas se pueden enumerar:
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener
éxito.
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada
organización debe crear el suyo.
 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede
resultar abrumador iniciar a aplicarla.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica
que propone.

Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard

De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición
de la estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta
cuatro perspectivas. Dentro de cada perspectiva puede adicionar los
objetivos estratégicos asociados, si tiene dudas definiendo sus objetivos
estratégicos puede serle útil nuestro artículo: ¿Qué son los objetivos
estratégicos y cómo crearlos? Algunos ejemplos.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es
una prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva más
importante tiene que ver con los objetivos financieros. Esencialmente,
cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y la
rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los
ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las
organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos
financieros podrían incluir:
 Generar ahorro de costos y eficiencia.
 Mejorar el margen de rentabilidad.
 Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están
relacionados con los clientes y el mercado. En otras palabras, para
lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en
términos de sus clientes y mercado (s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos
para:
 Servicio al cliente y satisfacción.
 Participación en el mercado.
 Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos
estratégicos financieros y relacionados con los clientes? Esa es la
pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer
metas y objetivos operativos internos o, en otras palabras, definir qué
procesos que requiere actualmente la organización y qué debe hacer
para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos
son:
 Mejoras en los procesos.
 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos
concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más
intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta
perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
 Capital de información: bases de datos, sistemas de información,
redes e infraestructura tecnológica.
  Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de
empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.
Evolución del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
Aunque los economistas Kaplan y Norton crearon esta metodología en el
año de 1992, gracias a su implementación dentro de numerosas
organizaciones a lo largo y ancho del planeta, el Balanced Scorecard ha
venido transformándose para  lograr mejores resultados al ser
implementado. A lo largo de sus numerosos libros, este par de
economistas han logrado depurar esta metodología hasta convertirla en
uno de los modelos de gestión empresarial más influyentes e
importantes en la actualidad. Si desea conocer más bibliografía sobre el
Balanced Scorecard puede visitar nuestro resúmen de los mejores
libros de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Inicialmente, el modelo del BSC surgió de cinco principios de gestión
que Kaplan y Norton revelaron en su libro The Strategy-Focused
Organization publicado en septiembre del año 2000. Estos principios
consistían en:
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2. Traducir la estrategia en términos operacionales.
3. Alinear la organización con toda la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todas las
personas.
5. Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo.
Sin embargo, más tarde, en su libro Strategy Maps: Converting
Intangible Assets Into Tangible Outcomes (2003), lograron traducir toda
la estrategia en objetivos específicos, vinculados a través de relaciones
causa-efecto a las siguientes perspectivas:
1. Financiera
2. Clientes / Mercado
3. Procesos de negocio
 4. Aprendizaje, desarrollo y crecimiento
Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el
BSC lograron alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura
organizacional para generar una mejor propuesta de valor para el
cliente y acercarse más a los objetivos de los accionistas.
Más tarde, con su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to
Create Corporate Synergies (2006), Kaplan y Norton mostraron de qué
manera se utilizaban los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando
Integral para crear una alineación de todas las unidades
organizacionales. Con esto, las organizaciones que implementaban la
metodología tuvieron la posibilidad de capturar las sinergias de múltiples
unidades operativas dentro de una misma entidad corporativa. Además,
gracias a la implementación de la estrategia en diferentes compañías,
Kaplan y Norton descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente
secuencia de trabajo:
 Principio 1: movilizar el equipo de líderes.
 Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico
constituido por objetivos relacionados y acompañado por un BSC
de indicadores y metas.
 Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los
cuadros BSC vinculados.
 Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
 Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación,
presupuesto y control.
Esto permitió perfeccionar la metodología ya que aquellas entidades que
utilizaban los principios 1, 2 y 3 podían movilizar, focalizar y alinear la
organización para lograr un desempeño excelente, pero no podían
sostener dicho desempeño ya que los enfoques de los principios 4 y 5
(los cuales se incorporaban uno o dos años después) hacían falta para
renovar toda la planeación y garantizar niveles de crecimiento
importantes.
Gracias a este descubrimiento, dicha premisa se convirtió, luego de
diferentes estudios y observaciones en las compañías más grandes de
América del Norte y Europa, en la intención de “convertir la estrategia
en un proceso continuo”. Esta intención vería la luz en el libro The
Execution Premium (2008) en donde se describiría la manera en que las
compañías podían establecer relaciones sólidas entre la estrategia y las
operaciones diarias de los empleados para respaldar todos los objetivos
estratégicos.
 COMENTARIO

Los Modelos Gerenciales son todas las estrategias implementadas  para

la gestión organizacional que se utilizan en la dirección y desarrollo del
sistema y los procesos de la misma.  Los modelos determinaran una
pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo
orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. Pero es
importante aclarar que ningún modelo por sí mismo basta para
direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto
del éxito.
 CONCLUSIONES

Los modelos gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que

se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la
misma.

Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo

que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una
pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo
orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.

Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo

que en Gerencia, como en otras ciencia.
 

EGRAFIA.

https://www.emprendepyme.net/empowerment

https://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-y-como-se-aplica/
https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard-
conoce-su-funcionamiento-y-ventajas/
https://www.caracteristicas.co/calidad-total/

"Calidad Total". Autor: Julia Máxima Uriarte. Para: Caracteristicas.co.

Última edición: 28 de mayo de 2021. Disponible
en: https://www.caracteristicas.co/calidad-total/. Consultado: 04 de
junio de 2022.

Fuente: https://www.caracteristicas.co/calidad-total/#ixzz7VH08c5Au