HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

Los entornos empresariales se hacen cada vez más complejos y exigentes, obligando a que las empresas
sean día a día mucho más productivas y competitivas.

En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías administrativas modernas que han
surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan incrementar sus niveles de
productividad y competitividad.

A continuación te comparto diez de estas herramientas administrativas que han sido aplicadas en varias de
las compañías más importantes de nuestra época, permitiéndoles mejorar sus procesos y optimizar sus
flujos de trabajo:

1. Kaizen (Mejora Continua): Es una filosofía de trabajo Japonesa que se enfoca en los procesos,
buscando hacer que estos sean más efectivos, eficientes y adaptables. La base milenaria de esta filosofía
es: "¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!". Las empresas que aplican en sus procesos los
principios y bases conceptuales del Kaizen, están firmemente convencidas de que siempre es posible
hacer mejor las cosas y que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

2. Calidad total: Es una estrategia de gestión implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece.

Es también conocida como TQM (Total Quality Management) y está orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos de organización. Se le denomina «total» porque concierne a la organización
de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

3. Empowerment: Traduce algo así como "Empoderamiento" y es una herramienta administrativa

muy poderosa a través de la cual una organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información
necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable (más información). Los líderes que
hacen uso del empowerment, delegan poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no
depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad
necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

4. Downsizing: Es una herramienta de reestructuración empresarial que tiene como objetivo ayudar
a las organizaciones a lograr su tamaño óptimo y la estructura adecuada. A través del downsizing las
empresas llevan a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

5. Coaching: Es definido como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías

prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
organizaciones. A través del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más efectivos en sus puestos. No
sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach y la persona que recibe el
proceso se le denomina coachee. Los coach hace uso de técnicas de entrenamiento que incluyen charlas
motivacionales, seminarios, talleres, juegos y prácticas supervisadas.

6. Just in time: Literalmente quiere decir "Justo a tiempo" y hace referencia a una filosofía que
define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. A través de esta filosofía se busca
que la entrega de materias primas o componentes a la línea de fabricación lleguen "justo a tiempo" a
medida que son necesarios.

7. Outsourcing: También conocida como "Subcontratación" o "Tercerización" y consiste en la

contratación de una agencia externa para que se encargue de operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de una compañía. La esencia de esta herramienta es permitirle a las empresas enfocarse
en los procesos y actividades "Core" (claves o núcleo) de su modelo de negocios mientras que una
empresa tercera se encarga de las actividades secundarias y procesos de soporte.

El outsourcing puede aplicarse en diferentes áreas de la compañía, por ejemplo, cuando hablamos de
Outsourcing comercial se hace referencia a la contratación externa de vendedores, de la misma manera
que han decidido externalizar procesos como el manejo de los sistemas financieros o RRHH.

8. Kanban: Es una herramienta que funciona como un sistema de información para controlar de
modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno
de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas. Gracias a
esta herramienta las empresas Japonesas han logrado gestionar y optimizar sus flujos de trabajo, logrando
mayores niveles de productividad.

9. Inteligencia emocional: No hay algo más poderoso para un líder que poder entender las
emociones propias y las de los demás para poder influir sobre ellas. Estudios recientes han demostrado
que aquellas empresas dispuestas a trabajar en emociones positivas para sus empleados, logran mayores
niveles de productividad y competitividad. Desarrollar habilidades asociadas a la inteligencia emocional
es sin duda algo fundamental para el gerente y líder empresarial moderno.

10. Reingeniería: Esta herramienta propone hacer cambios radicales en los procesos de negocios
para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es
ayudar a las empresas a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de
las apuestas estratégicas y políticas.
 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

“Herramientas Gerenciales o Administrativas” que les permite a los gerentes tomar decisiones.

Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma
continua. Problemas tales como la centralización del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los
procesos de producción y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes
de los artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aun por aun inexistencia o falta
de aplicación de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son más que un auxilio
o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas
ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre
todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario
ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema
empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la
organización como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa,
sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior de la empresa
constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su
mejoramiento como es el caso del benchmarking.

A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración para la toma de
decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas requiere adquirir

destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como
business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de
sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
múltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos
individuales y colectivos.

Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como
también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación
intelectual, y prestar consideración individualizada (funciones de liderazgo – las 4 I es)

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier ámbito ya sea
administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es el coaching? Se entiende por Coaching
(asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo
de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma
más eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la
tarea como en las relaciones.

No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una ayuda y sugerencias
sobre temas que mencione anteriormente son técnicos como los son asesorías en finanzas, producción,
marketing, mientras el coach (persona que guía y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende
en el comportamiento y relaciones entre personas.

Para Dezerega (2007), el Coaching “es asumido como un sistema de relación profesional que incluye
conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo específico, que mejora el desempeño en forma
permanente, a través de la comunicación verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial,
involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee”.

Bajo la anterior definición podemos identificar los dos elementos esenciales del coaching que es el Coach
(persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa sus inconvenientes).

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeño de la
empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las persona tiene gran trascendencia en el mundo
empresarial, es una herramienta que en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo
beneficios como

* Mejora el desempeño y la productividad.

* Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

* Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido.

* Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

* Produce más ideas creativas.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos, y la formación y crecimiento.

Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administración
de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y
misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio,
monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando
los progresos a todo el personal".

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de crear una
visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez
identificados podamos controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de
formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuación.
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro
de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y
saber gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir
en España y vemos que actualmente las tasas de interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo
de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será mayor que en
nuestro país.

2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas tendencias de
mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En ésta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores – la onda larga
– para muchas empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuación financiera futura.

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que más se
renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos
nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del
cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los resultados
financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo
se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere
de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante importancia para
todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través
de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por
supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de
todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre
otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un
cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la
calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios,
que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo,
maquinaria, capacitaciones, etc.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su producción,
puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el
inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.

REINGENERIA

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el
resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar
la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del
negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es
un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y
la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las
empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la
reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

 Líder.
 Dueños o responsables del proceso
 Equipo de reingeniería;
 Comité directivo;
 ‘ Zar” de la reingeniería.

El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de área responsable de un proceso específico y
del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado por un grupo de
individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual,
supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el Cuerpo formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su
progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería es el
responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa.

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se

lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la
adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En
el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e
inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a
los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la
cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminución en la fuerza laboral.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de
consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo
y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en
la eficiencia organizacional.

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

 Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando

de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse
un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
 Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del
downsizing.
 Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los
sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).
 Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de
nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura

de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de
doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud,
pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más
perjudiciales que benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos
departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da
como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de
primera mano cuando una empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que
todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y
equívocamente llamado “recorte de personal”.

BENCHMARKING

Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido ideas innovadoras y
eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas
herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una
comparación, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar
información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.

Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca
la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo
ha incorporado a sus planes y procesos

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización facilitando la

detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de
ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño
organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones serán:

 Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

 Se adaptará lo aprendido para mejorar.

 Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de

evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo.

 Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si se opta por el de Xerox, existen
el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de
cuatro fases de DEC y otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe
tener presente:

1. Definición de objetivos

2. Diagnostico interno

3. Comparación

4. Definición de actividades

5. Implementación

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas ventajas, tiene críticas que
en general a punta, a que el benchmarking incita a las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de
interés por generar conocimientos propios y nuevos.

Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un verdadero benchmarking,
que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que es el objetivo final de esta herramienta.

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa es el siguiente:

“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de
planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de
vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de
piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión
de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una
relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y
menos costo de ensamblaje.

Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir
que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam”.

OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal manera que
puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas compañías en la actualidad
tienden a reducir al máximo posible su tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización
(humanos, financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor al cliente. El
Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su área principal
de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de
satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal
externo a la empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad,
sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por un
externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

* Reduce costos

* Optimiza la operación de la empresa

* Permite atacar con prontitud mercados nuevos

* Evita la dispersión del recurso

* Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las más relevantes son:

 Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorería, la
administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.
 “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio (competitividad) y
tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalización.

 Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing, hay
que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad
 tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo y
objetivos mutuos.
 Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un proceso de
outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la definición de acuerdos de Nivel de
Servicio, así como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio”.
 Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital
importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.

Un ejemplo de cómo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los hospitales. Si bien el
objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y satisfactoria a sus pacientes (clientes), así que en
esta parte ellos jamás harán uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta
herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no está relacionada con la
satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque compañías externas se dediquen a estas
actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los
recursos, la innovación en maquinaria y procesos, la capacitación de su personal, etc.

Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de Korott Laboratorios. “Korott
ha experimentado una evolución muy importante en los últimos años lo que ha desencadenado un
aumento de trabajadores y una ampliación necesaria en toda la infraestructura informática. Administrar
toda la infraestructura de comunicación requiere un departamento técnico destinado a gestionar todo el
equipamiento y configuración del material informático. Así que optaron porque Oqotech se encarga de la
instalación, configuración, gestión y actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que
Korott no deba preocuparse de ningún problema sobre este tema.

De esta forma la empresa se beneficia de:

* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e informáticas.

* Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y habituados a implantar

todo tipo de soluciones.

* Servicio rápido y especializado.

* Ahorro económico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a nuevas tecnologías.

* Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de competencia, en su área”.

Y algo muy interesante es el lema de la compañía Oqotech, a nuestro parecer una compañía que apunta
directo a la esencia del outsourcing.

SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin de
eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compañía ofrece, y que busca
la satisfacción total del cliente en función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por
ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada
millón de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo
largo del tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.
“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de
calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta en promedio 10% de sus ganancias en
reparaciones externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio
1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar
ciertos parámetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a
nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). La
metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios
similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo
tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa”.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la mejora del
programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.

3. Comparar los requisitos con los productos.

4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.

6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en práctica de una
estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicación de proyectos.
“Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de
mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificación y que buscan una mejora
incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es un sistema de
mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también
puede ser empleado si un proceso actual requiere más que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta Negra del
proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma.

Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y aplicada para ofrecer
un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, ha permitido indicar la experiencia de
grandes compañía desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos
años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año
(General Electric).
Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los principios de Seis Sigma en el
año 2001 en el que, en Telefónica de España, activo un programa piloto para experimentar esta filosofía
de gestión en casos prácticos y reales de la gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su
presidente César Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versión española patrocinó la
empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma se suscita en otras empresas del Grupo Telefónica, como
Terra, Atento y las operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente sus propios (y muy
sólidos) programas de Seis Sigma.

Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de habla hispana y

portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de comunicación y una de las diez mayores
operadoras del mundo por capitalización bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado
potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 países, si bien realiza operaciones en más
de veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compañía, dicen que mucho de
lo que son se lo debe a la implementación continua de 6 sigma.

CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a las
herramientas administrativas anteriormente descritas según sus necesidades, y cambian rapidamente si de
mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un
Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor tener bien
dominada la conceptualizacion de cada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

BIBLIOGRAFÍA

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ESPAÑA"