Libro Gestion Conocimiento UNIPAMPLONA

GESTION DEL CONOCIMIENTO
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Programas de Estudio a Distancia
Gestión del Conocimiento
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernández
Rectora
María Eugenia Velasco Espitia

Decana Facultad de Estudios a Distancia
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UNIVERSIDAD DE PAMPLONA.-Facultad de Estudios a Distancia
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Tabla de Contenido
Presentación
Introducción
Horizontes
UNIDAD 1: La Gestión del Conocimiento

Descripción Temática
Horizontes
Núcleos Temáticos y Problemáticos
Proceso de Información
1.1 GENERALIDADES
1.1.1 Conceptos
1.1.2 Importancia
1.2 LA CONTINUIDAD DEL CONOCIMIENTO: EN LA ERA DE LA
INFORMACIÓN.
1.3 LA CONTINUIDAD DEL CONOCIMIENTO: LA NUEVA FUNCIÓN DE LA
GERENCIA.
1.4 LA CURVA DE APRENDIZAJE DEL CONOCIMIENTO.
Proceso de Comprensión y Análisis
Solución de Problemas
Síntesis Creativa y Argumentativa
Autoevaluación
Repaso Significativo
Bibliografía Sugerida
UNIDAD 2: PORTAL KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO -

UNIVERISIDAD DE PAMPLONA. http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/
Horizontes
2.1 GENERALIDADES
2.1.1 Concepto
2.1.2 Importancia
2.2 HERRAMIENTAS DINAMICAS DEL KM – GESTION DEL
CONOCIMIENTO
2.3 SERVICIOS DE KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO
2.4 NIKM - NODO INTERNACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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2.4.1 Beneficios.
Autoevaluación
UNIDAD 3: CAPITAL INTELECTUAL Y ACTIVOS INTANGIBLES

Horizontes
3.1 QUE ES EL CAPITAL INTELECTUAL
3.2 IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS
3.2.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS INTANGIBLES: LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
3.3 CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLICITO – LA ESPIRAL DEL
CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
3.4 ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO
3.4.1 De la Revolución Industrial a la Revolución Digital.
Autoevaluación
UNIDAD 4: LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO

Horizontes
4.1 COMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
4.2 PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA EMPRESA
4.3 COMO HACER DE LA EXPERIENCIA EL MEJOR PROFSOR DE LA
EMPRESA.
4.4 LA GESTION DEL INTELECTO PROFESIONAL: Sacar el máximo de los
mejores.
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Autoevaluación
ANEXO 1: Caso: Cementos Lemona Implantación de la gestión del Conocimiento
ANEXO 2: Caso: Eléctrica Española
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
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GESTION DEL CONOCIMIENTO 1
Presentación
La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno
Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación
y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región
para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las
actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares de
Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la
Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia
es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se
hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio
temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y
el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”.
La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa

ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra
población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las
oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con
actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar

servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación a Distancia
de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con
los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de
nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para trabajar en
equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior y el
fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente
a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento
de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto Orgánico:
Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de

cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.
Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI,

deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano.
María Eugenia Velasco Espitia Director CEDUP
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia

Introducción
La Gestión del Conocimiento surge como consecuencia de la evolución del mundo
empresarial y el progresivo crecimiento de la importancia del conocimiento en este
ámbito.
Esta disciplina plantea un concepto integrador de visiones que abarcan, desde el

entorno las necesidades y objetivos de la organización, hasta cuestiones
tecnológicas de procesos y, como centro de ello, las Personas.
Se trata de capturar el conocimiento para ponerlo a disposición de los empleados.

Por lo tanto, podemos hablar de un cambio cultural a gran escala, a nuevos
sistemas de incentivos y motivación, nuevas formas de medir el desempeño,
nuevas formas de aprender y de educar, en definitiva, de transformar la
información y el capital intelectual de la empresa en valor duradero para la
organización.

Horizontes
 Dotar a alumno de las herramientas fundamentales para la gestión eficaz del
conocimiento implícito en los miembros de una organización para obtener el
desarrollo de actitudes encaminadas a conseguir mayores grados de
colaboración en ayuda de una necesidad del negocio.
 Conocer los conceptos fundamentales de la Gestión del Conocimiento así como

su progresiva evolución.
 Analizar la importancia de la Gestión del Conocimiento, los Activos Intangibles y

de la Económica del Conocimiento, temas indispensables para comprender el
valor de la aplicación de estos en la Empresa.

UNIDAD 1: La Gestión del Conocimiento
El conocimiento puede ser visto la evaluación natural de los Conceptos de Datos e

Información.
Todo Conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el

Conocimiento que genera valor para la organización, aquel que articula e Integra
el Conocimiento referido a procesos, normativas, competencias y Tecnología, en
un modelo de gestión integrado con las estrategias de la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas

para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
Inicialmente se centro exclusivamente en el tratamiento del documento como

unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y
sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento
social o personal.
Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el buscador de Internet

Google (www.google.com) encontraremos 13.200.000, estos significa que el
termino es muy conocido hoy en día.
Horizontes
 Analizar el concepto y la importancia de la Gestión del Conocimiento.
 Describir la importancia de la Continuidad del Conocimiento en una Empresa.
 Analizar las nuevas funciones de la gerencia de una Empresa para llevar a cabo
la Continuidad del Conocimiento en una Empresa.


 Generalidades.
 Importancia.
 La Continuidad del Conocimiento: en la era de la Información.
 La Continuidad del Conocimiento: la nueva función de la Gerencia.
 La Curva de Aprendizaje del Conocimiento.
 Como evaluar la Continuidad del Conocimiento.
1.1 GENERALIDADES
1.1.1 Conceptos
Conocimiento:
Conocimiento es la capacidad para convertir datos e información en acciones

efectivas.
Gestión del Conocimiento:
Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y

usar la información por parte de los participantes de una organización, con el
objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el
capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor.
Era de Información:
Era de la información es el nombre que se le ha dado al período que,

aproximadamente, sucede a la era industrial y antecede a la economía del
conocimiento. La era de la información es un término aplicado al período en el cual
el movimiento de información se volvió más rápido que el movimiento físico, y se
empezó a utilizar a partir de 1980.
Economía del Conocimiento:
La economía del conocimiento está basada en una interrelación de educación,

conocimiento, ciencia y tecnología, siendo éstos los principales motores de las
economías. El crecimiento económico, entonces, es impulsado por la acumulación
de conocimiento. Para ello, es necesario cambiar nuestra forma de pensar, formas

de medir nuestro desempeño, nuevos métodos de contabilidad e implementar la

cultura de trabajo en equipo.
1.1.2 Importancia
Entendemos que gestión del conocimiento es el arte de transformar la información

disponible y los activos intelectuales en valor perdurable para la organización. Esto
implica que todas las personas de la empresa puedan saber lo que otros saben
Esta no debe respaldarse necesariamente en un sistema informático, ni medirse en

términos de volúmenes de información, sino por la calidad y el uso que se haga del
conocimiento capturado.
La Importancia radica en que en años venideros – como coinciden diferentes

autores – el conocimiento habrá de ser uno de los pocos caminos, sino el unico,
para mantener la competitividad en la organización.
Por lo anterior es de suma importancia conocer, analizar y aplicar todos los

conceptos de la Gestión del Conocimiento que radicaran en una mejora
significativa para la empresa u organización.

1.2 La Continuidad del Conocimiento
Comprender la necesidad urgente de la gerencia de la continuidad y el gran

potencial que ella encierra equivale a comprender el ambiente radicalmente
distinto en el cual deben funcionar las organizaciones actuales. El nuevo contexto
emanado de este ambiente esta transformando la naturaleza de la gerencia
misma. Se trata de un contexto cuya definición se basa en la transformación del
conocimiento en un activo de capital, la naturaleza singular de dicho activo, las
jubilaciones inminentes de los nacidos en la posguerra y la rotación laboral crónica
que amenazan el activo, y la relación entre la continuidad del conocimiento y la
productividad y la innovación en la era de la información.
Sin continuidad del conocimiento es imposible decir que una organización

“aprende” porque ninguna organización que pierde conocimiento puede mantener
la base necesaria para aprender de sus errores y aprovechar sus éxitos.
El conocimiento que se pierde con los empleados que salen de las organizaciones
implica una amenaza contra la productividad y la prosperidad igual a las grandes
amenazas del siglo pasado (Guerra, Inflación, depresión, escasez de mano de
obra).
Las organizaciones contemporáneas que puedan sobreponerse a este desafió y

conserven su base de conocimiento mientras que los traslados, las jubilaciones, las
liquidaciones y las renuncias agotan la base de conocimiento de sus competidores,
serán las protagonistas de las historias de éxito de este siglo.
Peter Drucker, quien es quizás el pensador mas importante de nuestro tiempo en

materias gerenciales, acuño la expresión “Trabajador del Conocimiento” en su libro
Landmarks of tomorrow, publicado en 1959, los trabajadores del conocimiento son
aquellos integrantes de la fuerza laboral cuyas destrezas son principalmente
intelectuales en lugar de manuales. Son las personas que crean y aplican el
conocimiento en lugar de fabricar cosas. En la medida en que el trabajo deja ser
cuestión de acciones repetitivas gobernadas por instrucciones estrictas o técnicas
simples para convertirse en una serie de actos singulares que exigen decisiones
complejas basadas en el entendimiento, el conocimiento adquiere cada vez mayor
importancia. Y el número de trabajadores de conocimiento crece constantemente.
El cambio hacia el trabajo del conocimiento ha incrementado ostensiblemente el

valor del conocimiento para una organización, el conocimiento es ahora el factor
principal para la organización y un activo de capital que debe conservarse
cuidadosamente e invertirse con prudencia. Pero el conocimiento reside en gran
medida en la mente de las personas – personas que se van llevandoselo consigo.

Cuando el conocimiento sale con la puerta junto con los empleados que se van sin
dejar una “copia” para la organización, las consecuencias pueden ser
devastadoras, las perdidas crecientes de conocimiento pueden generar una crisis
para la organización.
La gerencia de la continuidad es mas que un programa o una herramienta

innovadora de la gerencia, o siquiera un proceso. Es una nueva perspectiva de
gerencia encaminada a tener un efecto sobre la estructura, las estrategias, las
operaciones y la cultura de una organización. Esta centra la atención en el activo
crítico que es el conocimiento y en la manera como se conserva y fortalece dicho
activo. En últimas la continuidad del conocimiento y la gerencia de la continuidad
se convierten en parte de la visión, las metas y la misión de una organización.
1.3 La Continuidad del Conocimiento: La Nueva Función de la

Gerencia
Desde que Henry Farol describiera las 5 funciones de un gerente y los 14 principios
de la gerencia, a emergido una función nueva que ha venido a alterar la
configuración básica de las responsabilidades de un Gerente. Ahora que el
conocimiento es el nuevo punto de apoyo sobre el cual gira la fortuna de la
organización, conservar la continuidad del conocimiento se ha convertido en
prioridad fundamental de la Gerencia y, por ende, en una responsabilidad
primordial de la misma.
El concepto de la gerencia del conocimiento, tal como lo entendemos en la

actualidad, se desarrolló a partir de los temas básicos de la gerencia de los años
80 y 90, a saber: las mejores prácticas, la gestión de calidad total, la innovación
continua y el aprendizaje de la organización. De estos esfuerzos nació una
conciencia de la naturaleza crítica del conocimiento y la convicción de la gerencia
de que ese conocimiento debía difundirse en la mayor medida posible dentro de la
organización.
El objetivo de la gerencia del conocimiento (o transmisión del conocimiento o

difusión del conocimiento) es entregar el conocimiento indicado a la persona
indicada en el momento indicado. Ese conocimiento puede ser nuevo (mejores
prácticas), altamente especializado (enfoques para la resolución de problemas que
no suelen necesitarse pero que son cruciales cuando se necesitan), fundamental
(conocimiento que debe compartirse ampliamente a fin de mejorar la toma de
decisiones o alinear los objetivos) o de alguna otra categoría de conocimiento. La
aparición de los cargos de gerente de información, gerente del conocimiento,
director del capital intelectual y de figuras clave dentro de la jerarquía de la

corporación dan testimonio del papel nuevo y preponderante desempeñado por el

conocimiento en las empresas.
La revaluación del conocimiento como factor económico clave de la producción y

de la continuidad del conocimiento como un componente esencial de la
conservación y la generación del conocimiento fue el producto de la acción de 10
fuerzas sobre las organizaciones a finales del siglo XX:
1) El surgimiento de la era de la información y de la economía del conocimiento.
2) El paso de las organizaciones mecanicistas hacia las organizaciones orgánicas.
3) La proliferación y la sobrecarga de datos e información, que reemplazaron la

necesidad de procesar la información por el reto de procesar y crear el
conocimiento.
4) La alta rotación de los empleados y la corta permanencia en los cargos debido

a la reducción del tamaño de las organizaciones y a los saltos de empleo en
empleo, todo lo cual crea vacíos enormes de conocimiento en las
organizaciones.
5) La jubilación inminente de los nacidos en la posguerra, hecho que amenaza con

generar pérdidas de conocimiento que podrían ser devastadoras.
6) La rotación del conocimiento debido a la mayor utilización de una fuerza laboral

contingente en todas sus formas, la cual agota el conocimiento de la
organización.
7) La búsqueda de la innovación y el énfasis puesto en el aprendizaje de la

organización, para lo cual es necesario tener el conocimiento del pasado y un
acceso rápido a los recursos existentes.
8) Un compromiso con una mayor calidad y con el mejoramiento continuo, el cual

exige, para su cumplimiento, una continuidad del conocimiento.
9) El desarrollo de una tecnología de cómputo sofisticada que permite capturar y

transmitir el conocimiento operativo.
10) El mercado global altamente competitivo, el cual premia las respuestas

rápidas, la agilidad de movimiento y la pericia para maniobrar, las cuales
emanan de la continuidad del conocimiento operativo.

Estas fuerzas han dado nueva forma al panorama de la administración de

empresas y han dado lugar a unas oportunidades únicas de competencia para las
organizaciones que son, lo suficientemente sagaces como para aprovecharlas. La
búsqueda de nuevos modelos de negocios, la carrera para ingresar a mercados
nuevos y el ansia de desarrollar productos innovadores – todo ello como
consecuencia de estos factores – giran alrededor del activo crítico de la
continuidad del conocimiento y la necesidad de preservarlo y mejorarlo. Pero
todavía queda la pregunta de cómo hacerlo. La respuesta es desarrollar un
proceso práctico de amplia aplicación que produzca resultados, preferiblemente a
través de la conservación y la transmisión generalizada del conocimiento.
a. La curva de Aprendizaje del Conocimiento:
Con cada empleado nuevo, la organización adquiere conocimiento, el cual puede

ser completamente nuevo y de gran valor. Pero aunque adquiere ese activo,
también adquiere el vacío que trae el empleado con respecto al conocimiento
operativo relacionado con su cargo específico. Para llenar ese vacío, las
organizaciones hacen esfuerzos por enseñar, capacitar y orientar a los empleados
nuevos y así integrar la base de conocimiento que ellos traen con el conocimiento
operativo específico para su cargo, el cual necesitan para alcanzar rápidamente
unos niveles elevados de productividad. Es en este proceso de transmisión (desde
el punto de vista de la organización) y adquisición de conocimiento (desde el punto
de vista del empleado) donde la gerencia de la continuidad hace su mayor
contribución.
Claro está que las compañías por lo general reconocen el nivel inferior de
productividad de los empleados nuevos, como también su costo para la
organización. La gráfica conocida como curva de aprendizaje ilustra el aumento de
conocimiento y experiencia que les permite a los empleados incrementar su
productividad con el tiempo. La curva de aprendizaje fue desarrollada por Boeing
Company en los años 30, como método para proyectar el costo de construir un
avión nuevo. Ilustra el efecto de la mayor productividad sobre el costo unitario de
producción, en el tiempo. Por consiguiente, la gráfica relaciona el costo unitario
con el tiempo y la productividad.
Boeing descubrió que el costo unitario descendía con cada avión construido
después del primero. Además, disminuía a una tasa predecible. Con cada nuevo
avión, los empleados aprendían a trabajar más rápido, cometían menos errores y
desperdiciaban menos material, hasta llegar a un punto de productividad máxima.
La mayor velocidad y precisión era producto de la adquisición del conocimiento
operativo. La curva de aprendizaje de los operarios de Boeing se expresó en forma

de gráfica en donde el eje x (vertical) es el costo de producción y el eje y

(horizontal) son las unidades de producción, tal como se ilustra en la siguiente
Figura:
Mientras más inclinada sea la pendiente negativa de la curva, es decir, mientras

más rápido cae, más rápidamente desciende el costo unitario de producción.
Boeing creó la curva de aprendizaje para predecir el costo de la producción de los
aviones futuros con base en los primeros datos de producción. Hasta curva de
aprendizaje es una herramienta crítica de pronóstico en la industria manufacturera
porque les permite a las compañías predecir el punto de equilibrio, la cantidad de
dinero que consumirán hasta alcanzar ese punto y la cantidad de utilidades que
tendrán de allí en adelante a un precio determinado por cada unidad producida.
Aunque la curva de aprendizaje es esencial para calcular los costos de producción
y fijar los precios de los productos, se puede utilizar de manera análoga en las
industrias no manufactureras para describir el proceso de aprendizaje que ocurre
en cualquier cargo. La eficiencia y la eficacia de los empleados mejoran con el
tiempo como consecuencia de la experiencia práctica, la cual acrecienta el
conocimiento del empleado y también de la organización y, por ende, genera
aprendizaje para los dos. La importancia de la curva de aprendizaje es que
reconoce el hecho de que cuando se adquiere conocimiento a través del trabajo,
mejoran la eficiencia, la eficacia y la productividad.
La curva de aprendizaje de Boeing fue realmente producto de la era industrial,

pero todavía se aplica en las empresas manufactureras. El propósito original de la
curva en los años 30 fue predecir el costo de producir algo, propósito que sigue
siendo válido. La dirección de la curva ponía énfasis en que lo importante era la
reducción en el costo de la mano de obra necesaria para producir un producto. Por
consiguiente, eran mejores las curvas más bajas (y descendentes) que las altas (y
ascendentes), porque significaban costos menores derivados del aprendizaje en el
trabajo. Pero la intuición indica que el conocimiento y el aprendizaje deben crecer,
en lugar de disminuir. Irónicamente, la curva de aprendizaje de Boeing descendía
cuando aumentaba el aprendizaje. El hecho de que la curva de Boeing fuera

contraria a la intuición llevó a que se popularizara entre los gerentes otro tipo de
curva, la cual ascendía con el aprendizaje, es decir, con la adquisición del
conocimiento operativo crítico para el cargo.
La curva de aprendizaje del conocimiento:
Esta nueva curva para la economía del conocimiento podría llamarse curva de
aprendizaje del conocimiento. Es una curva de la cual suelen hablar los gerentes y
ejecutivos con frecuencia y que utilizan como marco común de referencia. La curva
de aprendizaje del conocimiento puede representarse tal como se ilustra en la
siguiente Figura:
Si bien en la curva de aprendizaje del conocimiento se aplica el mismo concepto de

Boeing del aprendizaje en el tiempo, se aplica al aumento de la productividad y no
al descenso del coste unitario de producción. La curva de aprendizaje del
conocimiento expresa la mayor productividad que se desarrolla en función de la
adquisición del conocimiento operativo crítico. Ilustra la relación entre el
conocimiento operativo y la productividad, y entre: el aprendizaje y el aumento de
la productividad. Contrariamente a la curva de aprendizaje, la curva de aprendizaje
del conocimiento comienza en el eje x en un punto cercano al eje y, y asciende
con la adquisición del conocimiento. La pendiente es positiva en lugar de negativa.
Mientras más inclinada la pendiente, más deseable es, porque indica una
adquisición más rápida del conocimiento operativo y, por consiguiente, una mayor
productividad.
En cuanto a la curva de aprendizaje del conocimiento, el objetivo es ascender por

ella, porque mientras más elevado el punto en la curva, mayor el conocimiento
operativo adquirido y mayor la productividad. Cuando los ejecutivos dicen que
esperan que la curva de aprendizaje no sea demasiado pendiente, quieren decir
que esperan que el nuevo empleado no tenga que adquirir demasiado

conocimiento operativo antes de ponerse a tono con las exigencias. Cuando los
ejecutivos dicen ufanos que los empleados nuevos ascienden rápidamente por la
curva de aprendizaje, quieren decir que están adquiriendo conocimiento operativo
y pericia a un buen ritmo, con lo cual se ponen al día y aumentan su productividad
rápidamente.
La curva de aprendizaje del conocimiento no tiene el objetivo concreto de predecir

(como la curva original de aprendizaje, la cual proyectaba los costos unitarios
reales) sino de describir un proceso y predecir una tendencia. En teoría, cada
empleado nuevo tendría su propia curva de aprendizaje de conocimiento
determinada por las características del cargo y de la persona misma que asume el
cargo. Algunos empleados pueden comenzar en un punto más alto de la curva y
otros pueden tener una curva más pendiente.
Es interesante señalar que la pendiente de la curva de aprendizaje del

conocimiento puede ser negativa (la curva desciende en lugar de ascender).
Cuando la curva de aprendizaje del conocimiento muestra un descenso, significa
que el aprendizaje es negativo. Como es natural, el desempeño se está
deteriorando y la productividad está disminuyendo. La pendiente de la curva de
aprendizaje de la organización es negativa cuando hay "olvido", es decir, cuando la
organización en efecto está "desaprendiendo".
Una organización que desaprende tendrá menos conocimiento mañana del que
tiene hoy. Este fenómeno ocurre a nivel micro cada vez que un empleado se va sin
que su conocimiento operativo se haya conservado para ser transmitido a su
sucesor. Ocurre en el nivel macro cuando las discontinuidades del conocimiento a
causa de los recortes de empleados o la alta rotación crean una pérdida neta en la
base de conocimiento de la organización. El agotamiento del conocimiento a causa
del olvido de la organización puede afectar a un departamento, a una unidad de
negocios o a toda una organización, empobreciendo la base de conocimiento y
dejando a la organización en posición vulnerable.

 ¿Considera importante implementar la Gestión del Conocimiento en las
Empresas? ¿Por qué?
 ¿Como cree que se puede conservar el conocimiento y la productividad en una

empresa cuando los empleados se van?
 ¿Qué significa la expresión “Trabajador de Conocimiento?

 ¿Cuál cree que es el papel de un Gerente para lograr la Continuidad del

Conocimiento en una Empresa?
 ¿Explique el concepto de Curva de Aprendizaje?
 “Lucent”, informa la revista Times, “espera reducir su número neto de
empleados mediante la combinación de una serie de medidas forzadas de
gerencia con el desde natural de la fuerza laboral”. Traducción: 10.000
empleados despedidos. ¿Qué cree usted que sucedió con todo ese
conocimiento operativo?, ¿Qué haría para evitar que ese conocimiento se
perdiera?
 Aart de Geus, presidente y director ejecutivo de synopsys, compañía avaluada

en 800 millones de dólares y que produce software para diseño electrónico
automatizado, planteó un importante asunto: “El aspecto crucial que me
interesa, dijo, “Es la manera de vincular el valor y el capital intelectual que
reside en los individuos con el capital intelectual que reside en la compañía…
por una parte, es necesario desarrollar al individuo lo mas posible, promover su
crecimiento y demás, pero por otra parte no conviene depender de ninguno de
los individuos a fin que la inteligencia [el coeficiente intelectual de la compañía]
resida realmente en la compañía”. (Haapaniemi, 2001, p.64) ¿Qué solución le
daría Usted?

 Escoger una empresa de su región, y diseñar una propuesta para implementar
la gestión del conocimiento en ella.
 ¿Si usted fuera el gerente de una empresa que estrategias implementaría para
que en su organización se difundiera la importancia de la continuidad del
Conocimiento?
 Elaborar un ensayo acerca de lo que significa y la importancia de la era de la

información.

Autoevaluación
 ¿Que es la Continuidad del Conocimiento?
 ¿Que es la Gestión del Conocimiento?
 ¿Consulte acerca de empresas que hayan implementado la Gestión del
Conocimiento, extrayendo los Beneficios que han traído para estas?
En realidad la GC es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento que
tenga un valor, y que la combinación de ideas que la sustenta (y de la cual todos
estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la confianza en el tema a los
interesados. La idea de la GC no proviene de los consultores, sino que constituye la
respuesta práctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a necesidades de la
economía y de la sociedad: la globalización, las tecnologías de la comunicación y la
perspectiva cognitiva de la empresa u organización. La competencia de la empresa
y la manutención de sus activos cognitivos.
La globalización se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y

volumen del comercio mundial no tienen precedentes; la cantidad de
competidores, productos y canales de distribución crece constantemente. También
bajo la influencia del desarrollo de la tecnología de la información y comunicación,
se crea una atmósfera frenética en las empresas, que se ven obligadas a acelerar
su rol competitivo en mercados cada vez mas grandes, más complejos y más
competitivos. Esta aceleración en un espacio incierto hace que las organizaciones
se pregunten.
¿Qué sabemos?
¿Quien lo sabe?
¿Qué debiéramos saber que no sabemos?
¿Quien necesita saber qué?
¿Adquiere nuestra organización conocimiento fuera de sí misma?
¿Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?
Una consecuencia no intencional del uso de las TIC es el valor superior del
conocimiento que no es digitalizado, codificado o fácilmente distribuido por encima
de la información y los datos. En la medida en que el acceso a la información se
amplía y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas aún no representadas
en modo de poderlas gestionar se hace cada vez mayor. Como resultado, los
componentes cognitivos tales como evaluación, proyección, leadership, persuasión,
discernimiento, creatividad, innovación, estética y sentido del humor adquieren un
valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la información es uno de los valores

mas importantes en una organización, el significado de estas capacidades

cognitivas se reconoce con mayor profundidad y amplitud. El precio que muchas
empresas pagan por la omisión de estas perspectivas refleja esta consideración.
Esta onda, si bien previsible, se ha convertido en un tsunami que ha encontrado a
los grandes productores especializados en software para procesamiento de datos e
información a definir en modos asaz (y peligrosamente) reductivo la GC como la
"transferencia de documentos y datos".
La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los

otros factores, menos "típicos" que el documento o el dato, y la conciencia de la
necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de éste beneficios
estratégicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo ("organizacional") y
los datos e información es, además de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio"
el conocimiento parece un residuo fundamental y que en sí mismo explica la
productividad interna después de haberlo evaluado todo. Después de un breve
análisis es fácil comprender que aún la información "perfectamente gestionada"
nos deja lejos del Nirvana de la productividad e innovación altamente eficaces. El
tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo suficientemente maduro como para
despegarlo del campo teórico. Ya es posible organizar proyectos reales de gestión
del conocimiento. De su opinión acerca de los conceptos descritos en esta Unidad.
HAMILTON BEAZLEY, JEREMIAN BOENISCH, DAVID HARDEN, La Continuidad del
Conocimiento en las Empresas. Grupo Editorial Norma. 2004.

UNIDAD 2:
Portal KM – Gestión del Conocimiento,
Universidad de Pamplona
http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/
La Gestión del Conocimiento es una filosofía de trabajo y un enfoque de gestión

que permite buscar, analizar, crear, distribuir y aplicar conocimiento -no sólo
información- para contribuir en el mejoramiento y en el desarrollo de personas y
de organizaciones, a través de medios electrónicos y redes, en forma sencilla y
colaborativa, todo a gran velocidad.
Ello permite alinear los conocimientos tácitos: experiencias, vivencias, actitudes,

valores- y los conocimientos explícitos- que se encuentran en documentos, bases
de datos, enciclopedias, artículos, archivos electrónicos, videos- de nuestra
comunidad académica.
La Gestión de Conocimiento apoya el cumplimiento de las estrategias de la

Universidad de Pamplona, al buscar, analizar, transferir y aplicar el conocimiento
que ella construye, poniéndolo al servicio de todos. No pretende centralizar el
conocimiento de las personas y de los profesionales en un almacén de datos, su
finalidad es compartirlo para mejorar e incrementar el saber y el acervo cultural
de toda la Institución generando desarrollo personal, profesional y social.
KM GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO permite recopilar, organizar, analizar y

compartir el conocimiento de nuestra Institución Académica. Por ello, usted
encontrará en el Portal la Revista Científica AMBROSÍA que integra todas las
investigaciones desarrolladas por nuestros Doctores, Investigadores Magísteres,
Especialistas, Profesionales, Docentes y Estudiantes de la Universidad de
Pamplona.
De la misma manera abre la posibilidad para que otras personas, instituciones,

centros de investigación y desarrollo, grupos de investigación, gremios,
incubadoras de empresas, parques tecnológicos, tanques de pensamiento -think

tanks- y cuerpos diplomáticos, puedan interactuar con nosotros y acceder

mutuamente a los conocimientos y servicios que ofrecemos, con el fin de
consolidar una comunidad de conocimiento a nivel nacional e internacional.
El sistema de Gestión de Conocimiento de la universidad forma parte integral de

una de nuestras iniciativas estratégicas para facilitar la apropiación social del
conocimiento, con lo cual contribuiremos a la generación del capital social y al
desarrollo humano, lo que nos permita ingresar a la sociedad del conocimiento con
opciones para competir de una manera efectiva en ella y retribuir desde el
conocimiento al tejido social colombiano.
Horizontes
 Generar una cultura de Gestión del Conocimiento en la Comunidad Educativa
que permita que los estudiantes familiarizarse con la búsqueda, análisis y
aplicación de las herramientas que permiten el desarrollo de este curso.
 Presentar el Portal KM – Gestión del Conocimiento como una herramienta que

permite recopilar organizar, analizar y compartir el conocimiento de nuestra
Institución.
 Al final del curso el estudiante debe conocer los conceptos básicos de la gestión
del conocimiento.
 El estudiante debe estar capacitado para ser un Gestor de Conocimiento en su

vida laboral en donde tenga la capacidad de difundir los beneficios que puede
tener una organización con la utilización de herramientas sencillas para facilitar
la aplicación y transmisión del conocimiento dentro y fuera de ella.

 Generalidades
 Herramientas de KM – Gestión del Conocimiento
 Servicios de KM – Gestión del Conocimiento
 NIKM - Nodo Internacional de Gestión del Conocimiento

2.1 GENERALIDADES
KM – Gestión del Conocimiento (http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/), es
un Portal Educativo que abre la posibilidad para que otras personas, instituciones,
centros de investigación y desarrollo, grupos de investigación, gremios,
incubadoras de empresas, parques tecnológicos, tanques de pensamiento -think
tanks- y cuerpos diplomáticos, puedan interactuar con nosotros y acceder
mutuamente a los conocimientos y servicios que ofrecemos, con el fin de
consolidar una comunidad de conocimiento a nivel nacional e internacional.
2.1.1 Concepto
Paginas Amarillas:
Como su nombre lo indica, y en forma similar a un directorio de “Yellow Pages”,

buscamos información importante que necesitamos sobre alguien o sobre alguna
disciplina del saber. Los directorios de Páginas Amarillas en Gestión de
Conocimiento, nos facilitan acudir a las fuentes humanas o corporativas de
conocimientos especializados sobre algún tema en particular.
De la misma manera, las páginas amarillas permiten identificar el tipo de

conocimientos, metodologías y tecnologías que las personas manejan; dónde los
adquirieron, las redes o comunidades a las que pertenecen sus ámbitos
investigativos o de producción intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de
campos de conocimiento específicos, sus procesos de formación contínua, los
gremios a los cuales aportan desde su membresía y los proyectos de los cuales
participan o han participado ,y, el valor agregado de sus conocimientos a tales
proyectos y a la sociedad.
En este espacio podrá encontrar las paginas amarillas de docentes y

administrativos de la Universidad de Pamplona de las Facultades de Ciencias
Agrarias, Artes y Humanidades, Ciencias Básicas, Ciencias Económicas, Ciencias de
la Educación, Ingenierías y Arquitectura, Jurisprudencia y Ciencias Políticas,
Facultad de Salud, Estudios a Distancia, Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo
Tecnológico, Docentes Nacionales e Internacionales.
Ágora de Conocimiento:
El Ágora de Conocimiento es un punto de encuentro digital con el conocimiento, en

ella se encuentran la información y los conocimientos originados en Universidades,
Institutos de Investigación, Organizaciones y Redes, reconocidas en el mundo

como instituciones y grupos líderes en la producción y distribución del

conocimiento.
Bibliotecas del Mundo
Una biblioteca digital es un sistema de tratamiento técnico, acceso y transferencia

de información digital, estructurado alrededor del ciclo de vida de una colección de
documentos digitales, sobre los cuales se ofrecen servicios interactivos de valor
añadido para el usuario final.
Lecciones Aprendidas
Toda experiencia vivida dentro de una organización deja generalmente información

que procede de diferentes fuentes tanto humanas como tecnológicas,
Habitualmente después de un tiempo esa memoria institucional se pierde porque
no se ha conservado en la forma o en los medios como se debe realizar
técnicamente, o porque quienes gestaron, lideraron o gerenciaron el proceso ya no
están en la organización o no tienen tiempo para proceder a sistematizar la
información.
Objetos de Conocimiento
Son diferentes herramientas, métodos, espacios, técnicas y elementos que facilitan

la construcción, distribución y aplicación del conocimiento, diseñadas a través de
medios electrónicos, hipertextuales e hipermediales.
Los objetos de conocimiento pueden incluir textos, videos, presentaciones,

conferencias, cursos y otros elementos pedagógicos y didácticos como formas de
facilitar la creación del conocimiento.
1) Herramientas Dinámicas de KM – Gestión del Conocimiento
Foro:
El foro del Portal de Gestión del Conocimiento de la Universidad de Pamplona es

un espacio de intercambio de conocimientos y posturas argumentadas, que
permite extender el conocimiento entre quienes se vinculan desde distintos
campos del saber; esta herramienta le da soporte a discusiones en línea sobre
temas específicos de acuerdo a las necesidades de los usuarios. Este, se creó
como un complemento al Portal KM Gestión del Conocimiento que invita a los
usuarios a compartir información relevante de acuerdo a las diferentes temáticas
que se generan en el sitio.

 Paginas Amarillas:
En la Herramienta “Paginas Amarillas Dinámicas” se encuentra la información más

relevante sobre alguien: su formación, experiencia y actualización. Los directorios
de Páginas Amarillas en Gestión de Conocimiento, facilitan acudir a los
profesionales de los distintos campos del conocimiento, quienes evidencian a
través de la información suministrada, sus conocimientos generales o
especializados.
En esta herramienta se identifican los conocimientos especiales de las personas, en

diferentes niveles de amplitud, complejidad, experiencia y aplicación; para que
quien requiera de sus servicios particulares o los de su organización, pueda
ensamblar proyectos específicos, ubicándolos y contactándolos en forma rápida y
fácil.
De la misma manera, las “Páginas Amarillas” permiten identificar el tipo de

conocimientos, metodologías y tecnologías que las personas manejan; dónde los
adquirieron, las redes o comunidades a las que pertenecen, sus ámbitos
investigativos o de producción intelectual, sus niveles de desarrollo dentro de
campos de conocimiento específicos, sus procesos de formación continua, los
gremios a los cuales aportan desde su membresía, los proyectos de los cuales
participan o han participado; y el valor agregado de sus conocimientos a tales
proyectos y a la sociedad.
 Objetos de Conocimiento:
En este espacio podrá publicar desde el Espacio de Paginas Amarillas sus Artículos,
Software Educativo, Presentaciones, Videos, Tesis, Proyectos, Congresos.
 Lecciones Aprendidas:
Aquí se pueden diligenciar la información de las memorias de una Institución para
conservarlas en forma correcta para recuperar aspectos fundamentales
desarrollados en cumplimiento de proyectos o de actividades importantes de la
misma. Se diligencian puntos tales, Nombre del Proyecto, Objetivo, personas
decisorias, Tecnologías Utilizadas, Participantes, Retiro, Conocimiento, Fecha Fin –
Fecha Inicio.

SERVICIOS DE KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO
1. Pone a disposición de la comunidad académica conocimientos, en el estado del

arte, generados en los grandes centros de creación y distribución de conocimiento
del mundo, lo cual facilita la inserción de la sociedad colombiana en la Sociedad
del Conocimiento.
2. Facilita el desarrollo dentro de las aulas de clase y de la Web de metodologías

activas, constructivas y participativas en donde docentes y estudiantes se motiven
a la docencia y el aprendizaje por la calidad y actualidad de los contenidos
disponibles.
3. Ofrece el hospedaje de toda aquella producción intelectual, investigativa y de

apoyo académico de la comunidad de la Universidad de Pamplona, así como de
invitados nacionales e internacionales a la Institución.
4. Busca la integración con otros portales a efectos de desarrollar comunidades y

nodos alrededor de la Gestión del Conocimiento en los distintos campos en que
este se genera.
5. Brinda la posibilidad de hospedar (en Ágora de Conocimiento) todos aquellos

sitios Web de interés general, comunidades, proyectos, bibliotecas, buscadores y
artículos que aporten información ampliamente documentada y de utilidad para
estudiantes y profesionales de las distintas áreas del conocimiento.
6. Difunde noticias relacionadas con la Gestión del Conocimiento, la investigación,

la ciencia, la tecnología, el desarrollo social y la producción intelectual de la
Universidad de Pamplona a través del trabajo de "Reportería del Conocimiento".
7. Posibilita la inserción de pop ups en el portal, con el fin de publicitar eventos

académicos de actualidad, solicitados anticipadamente.
8. Permite la publicación de la agenda de eventos académicos y científicos a

realizarse en la Institución, solicitados con tiempo de anterioridad.
9. Ofrece capacitación acerca de las ventajas, uso y herramientas del Portal y

facilita asesoría para la conformación de comunidades de práctica dentro de la
Universidad o para las Organizaciones clientes que nos lo soliciten.
10. Sirve de base para el diseño de webliografías relacionadas con cada uno de los
cursos que los docentes dirigen en la Universidad, para que sus estudiantes se
actualicen continuamente y tengan forma de ampliar sus conocimientos.

11. Desarrollo de consultoría para las Universidades, Organizaciones en los campos

de la Gestión de Conocimiento.
12. Integra procesos y sistemas de Gestión de Conocimiento para facilitar la

alineación del Conocimiento con la Gestión Estratégica de la Universidad y de las
Organizaciones clientes.
2.2 NIKM - NODO INTERNACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El Nodo Internacional de Gestión del Conocimiento está integrado por

Universidades, Organizaciones y Gremios, nacionales e internacionales, que se han
destacado por su activa participación en la búsqueda, construcción, aplicación y
difusión del conocimiento, particularmente con finalidades académicas,
investigativas, científicas, de emprendimiento y sociales.
A través del Portal de Gestión del Conocimiento, la Universidad de Pamplona

comparte servicios, actividades, procesos de generación, distribución y aplicación
del Conocimiento, herramientas y redes, como parte de una Comunidad de
Colaboración con el Conocimiento.
Los Objetivos del Nodo son:
1. Generar visibilidad para que el conocimiento construido en la Universidad, vaya

al mundo, y el que se desarrolla en el mundo llegue a la Universidad, en el Estado
del Arte de cada Campo de Conocimiento.
2. Conformar y desarrollar una Comunidad de Colaboración con el Conocimiento

dentro de la Universidad y en relación con los más importantes centros de
investigación, generación, aplicación y distribución de conocimiento a nivel
nacional e internacional.
3. Contribuir mediante la búsqueda, distribución, construcción y aplicación del

conocimiento, a la Paz y al Desarrollo Social y Económico de Colombia y de
América Latina.
El Nodo permite:
a. Utilización de los contenidos del mismo en forma abierta y total y, sólo para las
instituciones que conformen el Nodo, con acceso a sus herramientas, espacios y

actividades específicas relacionadas con la Gestión del Conocimiento (foros,

grupos, sindicación de noticias).
b. Personalización y colaboración en el análisis, hospedaje y actualización de

contenidos (Ágora de Conocimiento) que sean del interés de las Instituciones
reunidas en el Nodo Internacional de Gestión del Conocimiento, los cuales serán
proporcionados por los integrantes del Nodo, para fines específicos, relacionados
con actividades de Investigación, Docencia, Desarrollo de Conocimientos, Eventos
Académicos y aplicación y difusión de estos conocimientos a proyectos de
desarrollo social a nivel nacional e internacional.
c. Utilización de los espacios y herramientas de Páginas Amarillas, Lecciones

Aprendidas, Laboratorios, Objetos de Conocimiento, Clasificados de Conocimiento,
Investigaciones Doctorales, Revistas Científicas, los cuales pueden generarse para
cada una de las Instituciones que conformen el Nodo Internacional de Gestión de
Conocimiento.
d. Diseño de piezas tipo "pop up", para darle publicidad a eventos de carácter
científico, investigativo, académico, gremial y empresarial que desarrollen cada
una de las instituciones miembros del Nodo Internacional de Gestión del
Conocimiento, las cuales serán enviadas por las Instituciones miembros del Nodo
de Gestión de Conocimiento, con treinta días de anticipación, para su hospedaje
por parte de la Universidad de Pamplona en el Portal de Gestión de Conocimiento.
e. Servicio de Reportería de Gestión de Conocimiento, el cual se desarrollará a

través de la red y de archivos electrónicos, para cubrir noticias relacionadas con
eventos científicos, investigativos, académicos, estudiantiles, culturales, para lo
cual cada institución miembro del Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento
nombrará sus corresponsales por Vicerrectoría, Facultad o Programa y los
acreditará ante la Universidad de Pamplona para que se coordinen con sus
Comunicadores y se hospeden los materiales, los cuales deben ser enviados con
treinta días de anticipación.
Por otra parte, el proceso de colaboración con el conocimiento que ofrece la

Universidad de Pamplona a las Instituciones integrantes del Nodo de Gestión de
Conocimiento, se entiende como de construcción conjunta y de reciprocidad para
el desarrollo de los objetivos propuestos, en razón de lo cual, la Universidad
provee el Portal y sus servicios, y las instituciones que integran el Nodo de Gestión
de Conocimiento colaborarán entonces, de la siguiente manera:
a. Desarrollo de por lo menos en forma semestral eventos conjuntos, presenciales

o a través de la red, en donde se puedan compartir, previo acuerdo de los temas,

conocimientos, documentos, metodologías y herramientas productos de

investigaciones, eventos y actividades científicas y académicas desarrolladas por
las instituciones integrantes del Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento,
con el objetivo de hacer una positiva y efectiva transferencia de conocimiento
entre la instituciones que lo integran, en donde todas se beneficien de ello.
b. Hospedar el Portal de Gestión de Conocimiento de la Universidad de Pamplona

en sus respectivos Portales Corporativos; así como lo hará la Universidad de
Pamplona, al hospedar en el suyo los Portales Corporativos de las instituciones que
integren el Nodo Internacional de Gestión de Conocimiento, para ofrecer al país y
al mundo la imagen corporativa de los integrantes del Nodo y dar visibilidad a su
producción intelectual.
c. Se privilegiará para efectos del desarrollo de proyectos investigativos,

científicos, académicos, empresariales y sociales, el intercambio y cooperación de
los profesionales de las Instituciones integrantes del Nodo Internacional de
Gestión de Conocimiento, con lo cual se sumarán sinergias y se capitalizarán
experiencias y curvas de aprendizaje.

 Que permite el Portal KM - Gestión del Conocimiento
(http://kmconocimiento.unipamplona.edu.co/)
 ¿Cuales son las Herramientas Dinámicas de KM – Gestión del Conocimiento?

 ¿Qué beneficios trae el diligenciamiento de las Paginas Amarillas Dinámicas
y la publicación de Objetos del Conocimiento para Docentes y Estudiantes?
 ¿Cómo contribuye el Portal de Gestión del Conocimiento al Capital
Intelectual de la Universidad?
 ¿Qué otras herramientas le agregaría al Portal KM?

 ¿Si usted fuera el gerente de una empresa, que pasos seguiría para
implementar un portal de Gestión del Conocimiento?

 ¿Cómo cree que contribuyen las lecciones aprendidas a la continuidad del

conocimiento en las Empresas?
 ¿Cómo gerente de una empresa de que forma implementaría la cultura de

Gestión del Conocimiento en su Recurso Humano?
 ¿Qué categorías le Agregaría al Ágora de Conocimiento?
 Navegue por el portal KM – Gestión del Conocimiento y opine acerca de

este.
Autoevaluación
 ¿Qué es una Pagina Amarilla?
 ¿Que es un Objeto de Conocimiento?
 ¿Cuántas Categorías posee el Ágora de Conocimiento?
 ¿Cómo surgió KM – Portal Gestión del Conocimiento?
 Nombre 3 Servicios que ofrece el Portal.
 Que es el IGCE (Instituto de Gestión del Conocimiento Empresarial?
 ¿Considera importante la aplicación de los principios de la Gestión del
Conocimiento en la Universidad de Pamplona ¿Por qué?
 ¿Que finalidad tiene la creación del Portal KM Gestión del Conocimiento?
 ¿Qué beneficios trae el portal para la Comunidad Educativa?
 Portal de Gestión del Conocimiento
 Universidad de Pamplona
http://www.unipamplona.edu.co

UNIDAD 3: Capital Intelectual y Activos

Intangibles
Hoy las nuevas tecnologías de la información están relevando de manera

inexorable la industria pesada y manufacturera , como principal soporte de las
economías desarrollada; pero a diferencia de esta economía que dependía de
bienes agotables como el petróleo y el hierro, la nueva economía se desarrollará
en el rumbo del conocimiento; por lo tanto la información y el conocimiento se
convierten en el nuevo objeto formal de la ciencia y la tecnología, hasta tal punto
que economía, cultura y bienestar social dependen cada vez mas del desarrollo de
nuevas tecnologías de información.
Los viejos pilares de la economía: tierra, capital, trabajo quedaron desvirtuados

ante el advenimiento de nuevas empresas de amplia base tecnológica como
software, servicios, biotecnología etc.
Se añade entonces un nuevo componente a los factores de producción que son: el

conocimiento y la tecnología (Se piensa que en el futuro próximo el factor
dominante será la rapidez con que se aplique el conocimiento y no el conocimiento
como tal).
Horizontes
 Resaltar la importancia que tiene el Capital Intelectual en las Empresas.
 Reconocer el Valor de los Recursos Intangibles dentro de una Organización.
 Analizar el significado del Conocimiento Tácito y el Explicito.
 Identificar el concepto de Economía del Conocimiento.


 Que es el Capital Intelectual
 Importancia del Capital Intelectual en las Empresas
 Importancia de los Recursos Intangibles: La Gestión del Conocimiento.
 Conocimiento Tácito y Explicito – La Espiral del Conocimiento en la Empresa
 Economía del Conocimiento
Generalidades:
La era industrial se acabó - bienvenido a la era del conocimiento-. Cada día son
más las empresas que se dedican a vender información y conocimiento en lugar de
productos. El trabajo intelectual está en ascenso, la fabricación de productos en
descenso. El conocimiento se está convirtiendo en un ingrediente más importante
de lo que creamos, vendemos o compramos, sustituyendo a los activos
tradicionales como tierra, equipos y mano de obra.
Administrar el capital intelectual – encontrarlo, cultivarlo, almacenarlo, compartirlo

y venderlo – se está convirtiendo en una de las actividades más importantes para
cualquier empresa. No es una tarea fácil, puesto que en su mayoría son intangibles
– no se pueden tocar, mover, o valorar fácilmente.
3.1 QUE ES EL CAPITAL INTELECTUAL

En términos amplios, el capital intelectual es la habilidad para transformar el
conocimiento y el resto de activos intangibles, en recursos generadores de riqueza
tanto para las empresas, como para los países. Según Leif Edvinsson, director de
capital intelectual de Skandia ASF, el capital intelectual es la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales que dan a una empresa una ventaja en el
mercado.
3.2 IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS

Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos de
Aprendizaje Organizativo, Gestión del Conocimiento, y Medición del Capital
Intelectual, se han convertido en el centro de interés. La gran atención que esta
atrayendo este campo no solo se refleja en las publicaciones académicas, sino
también en el creciente número de Congresos y webs especializados en este
campo, así como en artículos y tribunas publicados en revistas y periódicos
relevantes. Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo,
cuya gestación se inició a principios de los años noventa en países como Suecia y

Estados Unidos. En España, la investigación existente dentro de este campo es

muy escasa, a pesar del notable interés que ha despertado, tanto dentro del
mundo académico como del empresarial.
El conocimiento organizativo se mide a través del capital intelectual de la

organización. Para la empresa sueca Skandia (pionera en el desarrollo de
herramientas de medición de los activos intangibles) el capital intelectual es "la
posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional,
relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja
competitiva en el mercado".
El capital intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el

valor en libros de la empresa (Ventura, 1996) porque el capital intelectual no se
incluye en las cuentas financieras (Sveiby, 1997a).
El valor total de mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible

tangible más tres tipos de activos intangibles (Sveiby, 1996): la estructura interna
(la organización), la estructura externa (los clientes), y las capacidades (las
personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar
como un reflejo directo del Balance Invisible.
Actualmente las empresas reconocen la importancia del aprendizaje organizativo,

que incluye aprendizaje a nivel individual, de grupo y de organización. A pesar de
la importancia de todos estos niveles, el aprendizaje a nivel de grupo no ha sido
muy estudiado dentro de la literatura. Este aprendizaje permite integrar
conocimientos dispersos a nivel individual, mediante un proceso de compartición
de experiencias (socialización), y de sistematización de conceptos en sistemas de
conocimiento (combinación). Gracias a este nivel intermedio se moviliza el
conocimiento tácito creado y acumulado a nivel individual, permitiendo su
amplificando, y cristalización a nivel organizativo.
La empresa no solo debe gestionar su conocimiento eficientemente sino

cuantificarlo mediante herramientas de medición del capital intelectual
organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el punto de vista interno
(posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como externo (los "stakeholder"-
grupos interesados en la empresa- obtienen una valoración más completa de la
empresa).
Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual.
Para el efecto hacemos una descripción de los elementos que conforman el
capital intelectual (desde la óptica de Leif Edvinson):
Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual así:

a) Capital Humano.
Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y
destrezas de las personas que componen las organizaciones.
b) Capital estructural.
Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrado por
los siguientes elementos:
 Capital clientes:
Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del
cliente, listas de clientes etc).
 Procesos:
Referido a la forma como la organización añade valor a través de las
diferentes actividades que desarrolla.
 Capacidad de innovación:
Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a
través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
3.2.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS INTANGIBLES: LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO.
Comenta Peter Drucker, “nos estamos adentrando e la sociedad de los

conocimientos donde el recuro económico básico ya no es el capital, ni los recursos
materiales, ni la mano de obra, sino que es y será el saber, y donde los empleados
de conocimiento desempeñaran un papel central.
Los recursos Intangibles se constituyen hoy en día en elementos claves para poder
obtener ventajas competitivas, por lo que su identificación y la inversión en ellos se
convierte en un objetivo principal, debido a que en gran medida el valor de la
empresa depende de estos activos, por lo que además habrá que desarrollar las
formas para poder gestionarlos con éxito.
Estos son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas
empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos
recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil
valorarlos aproximadamente siquiera. Vemos cada uno de ellos con un ejemplo;
 Reputación: Está relacionado con la relación de confianza entre la

empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está dispuesto a
pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada

empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una

ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia
reputación de una marca entre los clientes, de los productos, y las
relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administración
Pública y la sociedad.
 Tecnología: Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo

explotan. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es,
registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales.
 Cultura: De todos es el recurso más intangible pero a la vez de los más

valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus
rutinas, su orientación, sus comportamientos,
Cuando nos referimos a los activos intangibles de una empresa, sabemos que
éstos generan la creación de valor en la misma, generando riqueza y crecimiento
en la economía del sector, región o país a que esta empresa pertenece. También
sabemos que cuando los activos intangibles se comparten, éstos aumentan. Todo
lo contrario de lo que pasa con otros tipos de activos.
Generalmente las empresas invierten en activos para lograr mejoras en sus

procesos de producción, procesos de distribución, servicios y ventas, entre otros,
Con el objetivo de fortalecer el desempeño general de la empresa
Una de las clasificaciones de los activos intangibles existente hoy día es:
Identificables o separables y controlables:
 Por adquisición a terceros: Concesiones, derechos de propiedad

industrial, derechos de propiedad intelectual, derechos de traspaso,
aplicaciones informáticas y franquicias.
 Generados internamente: Gastos de I + D (que pueden generar

derechos de propiedad intelectual o industrial).
No identificables o no separables y no controlables:
 Por adquisición de otra empresa: Fondos de comercio.

 Generados internamente: Capital intelectual, el cual incluye el capital
humano y el capital estructural.

Dentro de esta clasificación se toman como activos intangibles visibles los

identificables o separables y controlables y de los no identificables o no separables
y no controlables; los adquiridos por la empresa.
El capital intelectual se considera como los activos intangibles oculto y sobre éste
no existe una regulación determinada.
Según Baruch Lev, el activo intangible puede clasificarse de la siguiente manera:

protegido por derechos legales, de propiedad intelectual (patentes y marcas) y sin
protección legal: el saber hacer.
En cuanto al activo intangible protegido por derechos legales, se presenta el caso

de las patentes. La empresa que invierte en I+D + i y en patentes sobre lo que
produce, no puede excluir de su disfrute a otras empresas. Aunque existen reglas
para la utilización de las patentes, generalmente la información se filtra al exterior
y los competidores pueden aplicar reingeniería de producto y de procesos hasta
comercializarlo de alguna manera particular.
3.3.1 CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLICITO – LA ESPIRAL DEL

CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
Algunos investigadores se han dedicado a describir y clasificar diferentes tipos de

conocimiento como [Spender, 1996], [Alavi and Leidner, 1999], pero entre los que
más repercusión tuvieron están Nonaka y Takeuchi, que distinguen el
conocimiento entre tácito y explícito.
El conocimiento es explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando

algún tipo de sistema de comunicación formal, siendo éste generable y codificable.
Por otro lado el conocimiento tácito es visto como conocimiento poco codificado y
está profundamente arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos
mentales.
De acuerdo con está teoría existen cuatro formas de conversión de conocimiento

que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan [Nonaka and
Takeuchi, 1995]. Este proceso dinámico de creación de conocimiento hace posible
que el conocimiento se desarrolle a través de un ciclo continuo y acumulativo de
generación, codificación y transferencia (la llamada espiral de creación del
conocimiento).
Modos de Conversión del Conocimiento:

1. Socialización (de tácito a tácito): es un proceso en el que se adquiere

conocimiento tácito de otros, compartiendo experiencias y pensamientos con ellos,
y comunicando ambos, de manera que quien los recibe incrementa su saber y
llega a conseguir niveles cercanos a los del emisor (Kogut y Zander, 1992) en ese
aspecto. Para conseguir tales resultados se realizan dos actividades claramente
diferenciadas y claves (Nonaka y Konno, 1998): la captación de conocimiento a
través de la interrelación con los agentes externos (clientes y proveedores) e
internos (miembros de la organización), procedente de la proximidad física o de la
interacción virtual; y la diseminación del conocimiento, transfiriendo el
conocimiento personal a otro individuo. Los equipos autodirigidos son herramientas
muy útiles (Brown y Duguid, 1991; Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995;
Inkpen, 1996).
2. Externalización (de tácito a explícito): es la etapa en la que se transforma

el conocimiento tácito en conceptos explícitos o comprensibles para la organización
o para cualquier individuo, a través de la propia articulación de éste y de su
traslado a soportes rápidamente entendibles (Nonaka y Konno, 1998). El diálogo y
las técnicas deductivas e inductivas, tales como metáforas, analogías, o
construcción de arquetipos e historias compartidas (Nonaka, 1991; Cleary y
Packard, 1992; Nonaka y Takeuchi, 1995; Van de Ven y Poole, 1995; Palmer y
Dunford, 1996), facilitan la expresión de las ideas o imágenes en palabras,
conceptos, lenguaje figurativo y visual, y son los instrumentos básicos que dan
soporte a la externalización.
3. Combinación (de explícito a explícito): Es la parte del proceso que sintetiza

los conceptos explícitos y los traslada a una base de conocimiento, mediante los
siguientes procedimientos (Nonaka y Konno, 1998): capturación e integración de
nuevo conocimiento explícito esencial, a través de la recopilación, reflexión y
síntesis; diseminación del mismo empleando los procesos de transferencia
utilizados normalmente en la organización, tales como presentaciones, reuniones o
correos electrónicos; y procesado, en documentos, planos, informes y datos de
mercado.
4. Internalización (de explícito a tácito): Es la etapa del proceso en la que se

amplía el conocimiento tácito de los individuos a partir del conocimiento explícito
de la organización, al depurarse este último y convertirse en conocimiento propio
de cada persona.
Dicha internalización requiere por un lado, la actualización de los conceptos o

métodos explícitos y, por otro, la inclusión de dicho conocimiento explícito en
tácito (Nonaka y Konno, 1998), usando algunas herramientas tales como la

metáfora. Pero, además, es necesario que el conocimiento explícito sea vivido o

experimentado, bien pasando personalmente por la experiencia de realizar una
actividad, o bien a través de la participación, de las simulaciones, o de los
ejercicios de juego de rol, para que así el individuo lo internalice según su propio
estilo y hábitos.
De esta forma los individuos usarán esta etapa para ampliar, extender y
transformar su propio conocimiento tácito.
De está forma a través de la espiral del conocimiento surge la necesidad de un

vínculo entre las Tecnologías de Información, como herramientas de la Gestión del
Conocimiento. La relación consiste en utilizar Tecnologías de Información
específicas que permitirán generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el
conocimiento como procedimientos fundamentales para la concepción de la
administración del mismo.
Por último el nuevo desafío de la Gestión del Conocimiento está en aumentar las
oportunidades de innovación y solo se logrará cuando las Tecnologías de
Información y la creatividad humana se junten [Carvalho and Ferreira, 2001], está
es una más de las razones que demuestra que las Tecnologías de Información
tiene una conexión directa con la Gestión del Conocimiento.
Figura 1. Conversión del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento.

Fuente: Nonaka and Takeuchi, 1995.
3.3.2 ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO
Para los países desarrollados el conocimiento ha sido un factor importante en su

desarrollo. Tanto, que ahora se aprecia como parte del sistema económico. En los

últimos 20 años la información y el conocimiento han ido desplazando la

importancia del capital en la creación de riqueza.
La economía del conocimiento está basada en una interrelación de educación,

conocimiento, ciencia y tecnología, siendo éstos los principales motores de las
economías. El crecimiento económico, entonces, es impulsado por la acumulación
de conocimiento. Para ello, es necesario cambiar nuestra forma de pensar, formas
de medir nuestro desempeño, nuevos métodos de contabilidad e implementar la
cultura de trabajo en equipo.
Actualmente el capital humano juega un papel importante en el crecimiento del

PIB en los países de primer mundo. Detrás de estas personas hay una educación,
capacitación, habilidades de investigación y habilidades de auto-aprendizaje, entre
otras características. De acuerdo a investigaciones del Ministerio de Desarrollo
Económico de Nueva Zelanda, más del 60% de los trabajadores en las economías
desarrolladas son “trabajadores con conocimiento”, que manipulan e interpretan
información en lugar de maquinas. Entre ellos se incluye a arquitectos, banqueros,
investigadores y maestros.
Diferencias con la Economía Tradicional
La economía del conocimiento difiere en algunos aspectos de la economía

tradicional.
Dentro de esta teoría:
 El conocimiento es la forma básica del capital. Para crear capital se necesita

conocimiento y experiencia.
 La información y el conocimiento pueden ser compartidos y se transfieren a

quien los demande.
 El valor de las empresas está basado en sus activos intangibles, en la

capacidad de auto-aprendizaje de sus empleados, en la capacidad para
innovar procesos y patentes que forman una ventaja competitiva y
difícilmente pueden ser copiados por los competidores.
¿En dónde se está implementando?
Modelos de desarrollo basados en el conocimiento se han estado aplicando en

diversos países y no necesariamente desarrollados. Por ejemplo, personas de la

India se han convertido en una fuerte fuente de empleo para las firmas de alta
tecnología de Sillicon Valley. Actualmente en el Distrito de Madrás (India) se ha
establecido una meta para que toda su población tenga conocimientos de
computación para el año 2008.
En otros países, los gobiernos juegan un papel importante estimulando el

conocimiento en sus economías, haciendo fuertes inversiones en sistemas de
información y servicios “on-line”. En base a reportes del Departamento de
Relaciones Exteriores y Comercio de Australia, la economía de este país ha tenido
tasas importante de crecimiento en base a la creación de miles de empresas en los
sectores de telecomunicaciones y computación, donde se ha fomentado el uso de
tecnologías de información por parte del gobierno y la desregulación de la industria
de telecomunicaciones, teniendo un impacto positivo en su balanza comercial.
En Estados Unidos existen diversas organizaciones, financiadas tanto por la

iniciativa privada como el gobierno, para fomentar la economía del conocimiento
en distintos lugares y enalteciendo las capacidades de cada región. Tal es el caso
del estado de Ohio, donde existe una iniciativa para el reconocimiento de la
economía del conocimiento (Ohio’s KEA Initiative), dónde se hacen estudios y
publicaciones acerca de lo que son capaces los trabajadores de Ohio de realizar, su
conocimiento, sus fuerzas y lo que el estado requiere para llegar a formar parte de
la economía del conocimiento.

 ¿Cuál es el significado y la Importancia del Capital Intelectual en una empresa?
 De algunos ejemplos de recursos Intangibles.
 ¿Qué es el Conocimiento Tácito y el Explicito?, de Ejemplos de cada uno.
 ¿En que difiere la Economía del Conocimiento con la Economía Tradicional?
 ¿Qué estrategias utilizaría como gerente de una Empresa para que sus
empleados conocieran la Importancia del Capital Intelectual y la Gestión del
Conocimiento para su empresa?
 De un ejemplo de cada uno de los modos de Conversión del Conocimiento

aplicado en una Empresa.


 ¿Cuál es el significado y la Importancia del Capital Intelectual en una empresa?
 De algunos ejemplos de recursos Intangibles.
 ¿Qué es el Conocimiento Tácito y el Explicito?, de Ejemplos de cada uno.
 ¿En que difiere la Economía del Conocimiento con la Economía Tradicional?
 ¿Qué estrategias utilizaría como gerente de una Empresa para que sus
empleados conocieran la Importancia del Capital Intelectual y la Gestión del
Conocimiento para su empresa?
 De un ejemplo de cada uno de los modos de Conversión del Conocimiento

aplicado a una Empresa.

 ¿Como gerente de una Empresa como mediría el Capital Intelectual existente
en ella? Explique.
 ¿Cómo cree que se puede explotar el potencial Innovador en los Empleados de

una Empresa?
Autoevaluación
 ¿Cual es el modelo de transferencia de conocimiento planteado por Nonaka y
Takeuchi (1995)?
 ¿En que países se está implementando la Economía del Conocimiento?
 ¿Cuál es la diferencia entre Dato – Información y Conocimiento?
 ¿cual es la Importancia de los Recursos Intangibles en una empresa?
 ¿Que es la capacidad de Innovación y que importancia tiene para una empresa?

 ¿Que es el Capital Humano?

 ¿Que son los "stakeholder"?
http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_conocimiento, Citado 05 - Marzo
2008
http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm, Citado 01 - Marzo 2008

UNIDAD 4: Como Crear una Organización

que Aprende
Las organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas, transformativas,

las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan
aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el
futuro de forma más imaginativa. Y sin embargo, la mayoría de las iniciativas de
aprendizaje y de cambio fracasan.
Una “Organización que aprende” es una firma que construye,

intencionadamente, las estructuras y las estrategias, para realzar y para maximizar
el aprendizaje organizacional (Dodgson, 1993). El concepto de una organización
que aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser
más adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinámico y acentúa la
naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones. El enfoque se esta
desviando gradualmente desde un aprendizaje individual hacia un aprendizaje
organizacional. El aprender es esencial para el crecimiento de individuos; es
igualmente para las organizaciones. Puesto que los individuos forman la masa de
la organización, deben establecerse las formas y los procesos necesarios para
permitir el aprendizaje organizacional y asi facilitar el cambio.
Una organización no pierde sus capacidades aprendidas cuando los miembros

dejan la organización. El aprendizaje organizacional contribuye a la memoria de la
organización. Así, los sistemas de aprendizaje no solo influencian a los miembros
actuales, sino también a los miembros futuros, debido a la acumulación de
historias, experiencias y normas. Crear una organización que aprende es
solamente la mitad de la solución de un desafiante problema (Prahalad y Hamel,
1994) Igualmente importante es la creación de una organización que
esencialmente significa que la organización es capaz de olvidar algo de su pasado.
Así, el aprendizaje ocurre en media de tales factores que están en conflicto
(Dodgson, 1993).

Horizontes
 Valorar la importancia que tiene el aprendizaje organizacional para los
miembros de la empresa y la influencia del mismo.
 Distinguir los 3 tipos de aprendizaje organizacional y crear así, las estrategias

que le permitan a la organización generar el cambio y adaptarse a el.
 Adquirir las habilidades necesarias para poder introducir el concepto de

“Organización que aprende” en cada uno de los integrantes de la
organización.
 Como crear una organización que aprende

 Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa.
 Como hacer de la experiencia el mejor profesor de la empresa.
 La gestión del intelecto profesional: Sacar el máximo de los mejores.
4.1 COMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Chris Argyris y Donald Schön (1978) definieron el aprendizaje organizacional como:

“la detección y la corrección del error”. Fiol y Lyles definen más adelante
aprendizaje como “el proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento y
entendimiento” (1985).
Dodgson describe el aprendizaje organizacional como: La forma en que las

empresas construyen, proveen y organizan conocimiento y rutinas alrededor de
sus actividades y dentro de sus culturas; y adaptan, desarrollan eficiencia
organizacional optimizando el uso de las amplias habilidades de sus empleados.
(1993). Huber indica que el aprendizaje ocurre en una organización “si a través de
su proceso de información, se cambia la gama de sus comportamientos potenciales
(1991).

El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:
 Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal

resultados que más deseamos y crear un entorno organizacional que anime a
todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y
propósitos que elijan.
 Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y

mejoramos nuestras imágenes mentales del mundo y vemos como muestran
nuestras acciones y decisiones.
 Visión Compartida: Construcción de un sentido de compromiso en un grupo,

mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear,
y los principios y guías mediante las cuales llegaremos a él.
 Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y

de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que
los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior
a la suma de los talentos individuales de los componentes.
 Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para

describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como
cambian los sistemas de una forma más efectiva, y actuar en consonancia con
procesos más extensos del mundo natural y de la economía.
Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que
hay cinco niveles de aprendizaje: adquisición, utilización, reflexión, cambio y flujo.
 Adquisición: El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias,

valores, principios, información, conocimiento y oficio. Gran parte de la
adquisición tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.
 Utilización: El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos.

Sin embargo, la utilización es sólo una actividad, no un aprendizaje real, a
menos de que se cree un círculo de retroalimentación de manera que el
rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento pretendido.
 Reflexión: El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin
de ver el bosque en vez de los árboles. La reflexión es pensar en la
"perspectiva más amplia".

La reflexión está libre de una acción externa. Se caracteriza por el interrogatorio, el

análisis y la superación de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un grupo
que sepa reflexionar podría enfocarse en los aspectos culturales dentro de la
organización y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la está
situado el negocio, o debería estarlo, en comparación con la competencia.
Si vamos un poco más lejos, la reflexión podría implicar la construcción de nuevos

paradigmas, o sea, de modelos mentales de cómo funcionan las cosas. La reflexión
en los paradigmas podría significar una redefinición de en qué negocio se
encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.
 Cambio: El cuarto nivel combina el pensamiento y la acción. La persona o el

grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una
estrategia, asignando recursos y emprendiendo una acción con el fin de
asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicación de alto
impacto del aprendizaje.
 Flujo: Este nivel recibió su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi,

titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mínimos se
siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la
actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso,
hacia adelante.
4.2 PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA EMPRESA
INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente el imperativo para

competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la
innovación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones
distintas, y entre diferentes formas de procesar y evaluar la información. Para esto,
a su vez, es necesaria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma
inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debería producirse de un
modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento
estéril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La disputa
adquiere un carácter personal y el proceso creativo se derrumba.
En términos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho.
Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto —o valoran sólo su
propio enfoque— evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a
personas de un determinado perfil; normalmente, a personas como ellos.
Entonces, esas empresas caen víctimas de lo que nosotros denominamos síndrome
del clon cómodo: Todos los compañeros de trabajo comparten una formación y
adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo

piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro cognoscitivo,
por lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de
desarrollo de nuevos productos que estén compuestos en su totalidad por
empleados con la misma formación académica y el mismo conjunto de
experiencias, examinará cada idea con el mismo tipo de herramientas analíticas y
supuestos de partida. El esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será
inútil.
Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan
diversos estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa
como si creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de
diverso estilo, para generar indudablemente una solución creativa a un problema.
No toma en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas
veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden
provocar desacuerdos personales. El «minucioso detallista» desprecia al «elevado
visionario»; el «hombre conceptual» aborrece el análisis interminable; para el
individualista, las formalidades de un equipo son una total pérdida de tiempo.
Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se
las ayude.
Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe

descubrir un modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso
fructífero, al que denominamos abrasión creativa. Ese tipo de director es
consciente de que cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o
intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la
lógica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una
completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la organización —tanto si se
trata de un grupo, un equipo de trabajo o toda una empresa— y entienden que
cada persona debe respetar el estilo de razonar de los demás, aunque sea
diferente al suyo. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin
de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen
estimular la innovación deben examinar lo que ellos mismos están haciendo al
respecto para favorecer o inhibir la abrasión creativa.
Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años y hemos observado
la forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión
creativa trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos
directores conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas
cuya divergente forma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con
facilidad.

Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas
perciben y asimilan la información, toman decisiones, resuelven problemas y se
relacionan con los demás. Esos modelos son preferencias (distintas de sus
conocimientos, técnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con
éstas).
Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitivamente,
pero de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analíticamente. Las
preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden aplicar una mezcla
de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos límites
cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las
condiciones son apropiadas y está en juego algo importante, las fronteras de su
modo de actuación preferido. Una vez aclarado esto, debemos decir que todas las
personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen
sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interacción con las otras personas
—tanto para bien como para mal—.
La diferencia cognoscitiva más generalmente aceptada es la existente entre la

forma de razonar dirigida por el lóbulo izquierdo del cerebro y la dirigida por el
lóbulo derecho, lista distinción tiene más valor metafórico que exactitud fisiológica;
no todas las funciones que normalmente se asocian con el lóbulo izquierdo están
ubicadas en el lado izquierdo del córtex cerebral, ni tampoco todas las
denominadas funciones del lóbulo derecho están ubicadas en el lado derecho del
cerebro. Sin embargo, esa sencilla descripción sirve para explicar más fácilmente
las diversas formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las personas.
Un enfoque analítico, lógico y secuencial para enmarcar los problemas y
resolverlos (forma de razonar típica del lóbulo izquierdo), difiere totalmente de otro
enfoque intuitivo, no lineal y basado en los valores (lóbulo derecho).
Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables también en la actividad de toma

de decisiones y en el estilo de trabajo.
Analicemos el caso de la colaboración, como opuesta a la independencia, algunas

personas prefieren trabajar con otras a la hora de resolver los problemas; sin
embargo hay personas que prefieren actuar solas en la labor de recoger, asimilar y
procesar la información. Cada tipo de persona trabaja mejor en unas determinadas
condiciones. Podemos analizar el caso del razonamiento, y de su opuesto: el
sentimiento. Algunas personas evalúan las pruebas y loman las decisiones
mediante un proceso lógico y estructurado; otras se basan, más bien, en sus
valores y emociones como guía para decidir la acción más apropiada.

Y la lista continúa. Los razonadores abstractos asimilan la información por medio

de diversas cuentes, como pueden ser los libros, informes, vídeos, conversaciones,
etc. Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese algo
directamente. Por el contrario, las personas empiristas obtienen la información
mediante una interacción con otras personas y con las cosas. Algunas personas
exigen una rápida decisión, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren estudiar
un buen número de opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase de
personas se centran en los detalles, mientras que otras intentan ver el marco
general: la relación entre los datos y el modelo que forman.
Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de
preferencias. A su vez, la experiencia laboral refuerza sus preferencias iniciales y
da más profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por
eso es tan fácil comprobar la forma tan diferente de enfocar la resolución de
problemas que adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los graduados
sociales. Para un ingeniero, por ejemplo, la prueba está en los números. Pero, si
presentamos una página llena de datos numéricos a un artista, que se siente más
persuadido por su intuición, posiblemente ni la leerá. Desde luego, intentar
conocer el posible enfoque para la resolución de problemas que adoptará una
persona basándonos sólo en su profesión o estudios es tan equivocado como
utilizar el criterio de la raza o el sexo.
Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que
están a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnóstico de
demostrada validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de
Habilidad es mucho más objetiva y completa que las impresiones personales del
más agudo y observador de los directores. Para identificar las distintas clases de
enfoque cognoscitivo a la resolución de problemas y la comunicación con los
demás, se han desarrollado docenas de herramientas de diagnóstico y análisis de
la personalidad humana. Todas esas herramientas tienen en común los siguientes
puntos básicos:
 Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo

de la situación serán favorables o negativas. Por ejemplo, los políticos y
directores de empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en
público tal vez generen expectativas que luego no pueden hacer realidad;
sin embargo, la actitud de una persona que necesita reflexionar
calmosamente antes de actuar puede ser negativa en una crisis.
 Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana y

las más firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a lo

largo de los años. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre

posiblemente nunca le gustarán demasiado la ambigüedad o las paradojas.
 La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de

actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy
difícil lograrlo —igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda
 Conocer las preferencias de los demás sirve para ayudar a las personas a
comunicarse y colaborar entre sí.
Todas las herramientas y todos los análisis del mundo no valdrán nada si ese
nuevo conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente. Herramientas
como el MBTI y el HBDI nos servirán para conocernos a nosotros mismos y
ayudarán a los demás a conocerse mejor. Para el director el reto consiste en
utilizar lo que nos enseñan esas herramientas para preparar nuevos procesos y
fomentar nuevas conductas a fin de que los esfuerzos de innovación den el mejor
resultado.
No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustaría ser
tratados. La forma de comunicación debe ser la adecuada para el receptor, no
para el emisor. En un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje
no sea recibido por todos. Algunas personas reaccionan bien ante los hechos, las
cifras y las estadísticas. Otros prefieren las anécdotas. Y hay otros que asimilan
más fácilmente las explicaciones gráficas. Para que sea recibida, la información
debe ser transmitida en el «lenguaje» preferido por el receptor.
Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus
oficinas una distribución abierta en planta.
Los argumentos para convencer a las mentes analíticas deberán basarse en

estadísticas obtenidas mediante estudios bien documentados efectuados por
expertos objetivos, donde se demuestre que la estructura abierta mejora la
eficacia de la comunicación. Los argumentos dirigidos hacia el tipo de persona
orientado a la acción deberán dar respuesta a preguntas muy específicas sobre su
puesta en práctica: ¿cuánto tiempo se tardará en transformar la oficina?, ¿qué tipo
de mobiliario se necesitará exactamente?, ¿cuáles son las implicaciones respecto a
la acústica? Los argumentos convincentes para las personas de tipo socializante se
centrarán en otros aspectos: ¿cómo afecta la oficina abierta a las relaciones entre
las personas?, ¿cómo afecta esa distribución a la moral de los empleados?, ¿las
personas se sienten a gusto en esa clase de oficina? Los argumentos preparados
para las personas con perspectiva orientada al futuro contendrán gráficos y
esbozos artísticos sobre el entorno propuesto. En pocas palabras: con

independencia de la forma en que nosotros personalmente hubiésemos preferido

transmitir el mensaje, resultaremos más convincentes y nos comprenderán mejor
si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo de razonamiento del
receptor.
La abrasión de ideas no será creativa a no ser que los directores hagan que así
sea. Por su naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se
comprenden unos a otros; y es muy fácil que sientan un desagrado mutuo. Para
obtener buenos resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican
desde el principio una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros
reconozcan sus diferencias —muchas veces, mediante un estudio conjunto de los
resultados de los análisis de diagnóstico— y a establecer las reglas para que
puedan trabajar conjuntamente, antes de intentar resolver el problema que tienen
entre manos. Los directores a los que les resulta difícil o desagradable ayudar a
sus grupos a identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los servicios
de un profesional experto en efectuar esa labor.
Los empleados se suelen sentir un poco estúpidos cuando se les dice que deben
establecer unas reglas sobre: la forma de trabajar conjuntamente. Suelen pensar:
«Pero si somos todos adultos y tenemos años de experiencia sobre la dinámica de
grupos». Y ése es exactamente el problema. Todo el mundo ha practicado una
conducta disfuncional durante años. Desde el regazo de nuestras madres hemos
aprendido a valorar más la cortesía que la verdad. QA los 16 años, quién no
dominaba el arte de la mentira inocente?) A menudo, descartamos un argumento
porque contiene algún elemento de emoción o pasión. Si sentimos que no se nos
tiene en cuenta, nos retiramos de la escena —las personas con un estilo de
razonamiento distinto al generalmente apreciado, suelen sentarse en las reuniones
al fondo de la sala, contra la pared (el equivalente, en la empresa, al fondo del
autobús) —. Y normalmente ni siquiera nos damos cuenta de esa conducta,
porque es algo normal y rutinario.
Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en

cualquier grupo, pero la innovación requiere la fertilización cruzada de ideas. Y
como muchos nuevos productos son más parte de un sistema que un ente aislado
de la empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboración
de personas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen
observaciones distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los
diferentes estilos de razonar y comunicar de las distintas personas influye de forma
positiva sobre el proceso de innovación: elimina el aguijón que convierte el
desacuerdo intelectual en asunto personal; este efecto, por sí solo, es muy valioso.

.3 COMO HACER DE LA EXPERIENCIA EL MEJOR PROFESOR DE LA

EMPRESA.
MUCHAS VECES LA EXPERIENCIA ES El MEJOR MAESTRO —o, al menos, así— dice

el refrán. Eso es verdaderamente cierto en nuestra vida personal. Entonces, ¿por
qué no en la vida de la empresa? Después de un acontecimiento importante —el
fracaso de un producto, un gran avance empresarial, una crisis de reducción de
plantillas o una fusión— muchas empresas siguen tropezando por no recordar las
lecciones del pasado. Los errores se repiten, pero las decisiones inteligentes no. Y
lo más importante, no se cuestionan las anticuadas formas de razonar, de modo
que siguen funcionando dispuestas a generar nuevos descalabros una y otra vez.
Pero, si preguntamos a algunas personas acerca de esos importantes

acontecimientos, muchas veces nos responderán que saben exactamente qué es lo
que funcionó mal (o bien). Es posible que nos aseguren que el nuevo producto
fracasó porque nadie de marketing escuchó a los de fabricación —o viceversa—. O
que el nuevo producto voló hacia el éxito porque la gente de I+D o de distribución
«al final, consiguieron trabajar unidos». Cada uno de esos puntos de vista
representa una pieza valiosa, pero limitada, para solucionar el rompecabezas. Si
fuese posible integrar todas esas perspectivas de un modo coherente, la empresa
en su conjunto podría conocer qué ocurrió, por qué ocurrió y qué debería hacer a
continuación.
Sin embargo, esas opiniones rara vez se exponen abiertamente. Y mucho más raro
es que se analicen, debatan y al final se interioricen por el conjunto de la empresa.
Dicho con otras palabras: en la vida empresarial, la experiencia es un buen
maestro, pero sigue siendo sólo un tutor particular. En la empresa, las personas
actúan colectivamente, pero aprenden individualmente. Éste es el punto —y la
frustración— fundamental del actual aprendizaje de la empresa.
La frustración existe porque los directores disponen de pocas herramientas con las
que recoger la experiencia institucional y difundir sus lecciones. A menudo se
suelen emplear encuestas a los empleados para recoger información y opiniones
sobre los principales acontecimientos que han sacudido a la empresa, pero la
información así obtenida pocas veces vuelve a las personas de la empresa de
modo que puedan utilizarla apropiadamente. Los escritos sobre «mejores
prácticas» no mencionan los errores de los que la gente podría aprender, ni
tampoco la lucha ni la lógica oculta que hicieron posible los grandes avances. En
ocasiones, se llama a consultores para que intenten buscar el sentido de «algún
suceso importante», pero sus informes rara vez reciben la conformidad de los que
vivieron el acontecimiento mas de cerca. Después de todo, esos informes van
dirigidos a la alta dirección, que es la que contrato a los consultores. Una vez que

los consultores dejan la empresa, las lecciones del pasado se van con ellos;
muchas veces, para ser vendidas a otras empresas.
4.4 LA GESTIÓN DEL INTELECTO PROFESIONAL: Sacar el máximo de

los mejores.
EN LA ERA INDUSTRIAL, el éxito de una empresa se encuentra más en sus

capacidades intelectuales y en las de sus sistemas que en sus activos físicos. La
capacidad de gestionar el intelecto humano —y convertirlo en productos y servicios
útiles— se está convirtiendo a gran velocidad en la técnica directiva esencial de
esta época. Como consecuencia, se ha desatado un desmedido interés por el
capital intelectual, la creatividad, la innovación y la organización que aprende, pero
curiosamente se ha prestado muy poca atención a la gestión del intelecto
profesional.
Este descuido resulta especialmente sorprendente porque el intelecto profesional

crea la mayor parte del valor en la nueva economía. Sus ventajas se aprecian de
forma inmediata en los grandes sectores de servicios, como por ejemplo el
software, el sanitario, los servicios financieros, las comunicaciones y la asesoría.
No obstante, también en los sectores de fabricación los profesionales generan
parte predominante del valor, mediante actividades como investigación y
desarrollo, diseño de procesos, diseño de productos, logística, marketing o gestión
de sistemas. A pesar de la creciente importancia del intelecto profesional, pocos
directivos tienen respuestas sistemáticas a preguntas tan básicas como las
siguientes: ¿Qué es el intelecto profesional? ¿Cómo podemos desarrollarlo? ¿Cómo
podemos potenciarlo?
¿Que es el intelecto profesional?

El auténtico profesional tiene a su disposición un conjunto de conocimientos, una
disciplina que ha de actualizarse constantemente. El intelecto profesional de una
organización funciona en cuatro niveles, que recogemos aquí en orden de
importancia creciente:
 El conocimiento cognoscitivo (o saber qué) es el dominio básico de una

disciplina que los profesionales consiguen mediante una amplia formación
y certificación. Este conocimiento es esencial, aunque por lo general dista
mucho de ser suficiente, para el éxito comercial.
 Los conocimientos prácticos avanzados (o saber cómo) convierten el

«aprendizaje de libro» en aplicación eficaz. La capacidad de aplicar las
reglas básicas de una disciplina a los problemas complejos del mundo real
es el grado de destreza profesional de creación de valor más generalizado.

 El conocimiento de los sistemas (o saber por qué) es el conocimiento

pormenorizado de la red de relaciones causa-efecto que subyacen tras una
disciplina. Permite a los profesionales ir más allá de la ejecución de tareas
para solucionar problemas mayores y más complejos y crear un valor
extraordinario. Los profesionales que «saben por que» pueden prever
sutiles relaciones y consecuencias no deseadas. La expresión última del
conocimiento de los sistemas es una intuición enormemente cualificada;
por ejemplo, la perspicacia de un experto director de investigación que
sabe instintivamente qué proyectos se deben financiar y el momento
preciso en el que hay que hacerlo.
 La creatividad auto motivada (interés en el porqué) consta de voluntad,

motivación y adaptabilidad para el éxito. Los grupos muy motivados y
creativos suelen superar a otros grupos con más recursos humanos o
económicos. Sin una creatividad auto motivada, los líderes intelectuales
pueden perder su ventaja de conocimiento a causa de la complacencia. Es
posible que no consigan adaptarse agresivamente a las cambiantes
condiciones externas y, en especial, a las innovaciones que dejan
obsoletas sus anteriores capacidades, lo mismo que las técnicas de diseño
molecular están sustituyendo actualmente a la selección química en el
sector farmacéutico. Éste es el motivo de que el alto grado de intelecto
sea ahora tan esencial. Las organizaciones que alimentan la inclinación
hacia el porqué entre su personal pueden, simultáneamente, prosperar a
la vista de los rápidos cambios actuales y renovar sus conocimientos
cognoscitivos, técnicas avanzadas y conocimientos de los sistemas para
poder competir en la siguiente oleada de adelantos.
El intelecto indudablemente reside en los cerebros de los profesionales. Los

primeros tres niveles pueden también existir en los sistemas, bases de datos o
tecnologías operativas de una organización, mientras que el enano habitualmente
se encuentra en su cultura. El valor del intelecto aumenta notablemente a medida
que uno asciende la escala intelectual que va desde el conocimiento cognoscitivo
basta la creatividad auto motivada. No obstante, la mayoría de las empresas fijan
su atención casi totalmente en el desarrollo de técnicas básicas (a costa de las
avanzadas) y poco, o nada, en los sistemas o las técnicas creativas.
La mayor parte de la actividad profesional normal está dirigida a la perfección, no

a la creatividad. Los clientes desean fundamentalmente que el conocimiento
profesional se les preste de forma fiable y con las técnicas más avanzadas
disponibles. Aunque ocasionalmente pueda haber algo de creatividad, la mayor
parte del trabajo realizado por los departamentos de contabilidad, los hospitales,
las empresas de software o las firmas que ofrecen servicios financieros, requiere la

utilización reiterada de técnicas muy desarrolladas en problemas complicados, pero

relativamente parecidos. Las personas rara vez quieren que los cirujanos, los
contables, el personal de mantenimiento o los operarios de una planta nuclear
sean muy creativos. Naturalmente, los directivos han de preparar a sus
profesionales para las escasas emergencias o circunstancias especiales que puedan
requerir creatividad, pero deben centrar fundamentalmente su atención en la
consecución de un resultado intelectual uniforme de gran calidad.
Como los profesionales tienen un conocimiento especializado y han sido educados

como una elite, con frecuencia suelen considerar que su opinión en otros ámbitos
es también sacrosanta. Por lo general, a los profesionales les cuesta mucho
subordinarse a otros y respaldar los objetivos de la empresa que no coinciden
completamente con su punto de vista particular. Por este motivo, la mayoría de las
firmas de profesionales se articulan como asociaciones y no como jerarquías, y les
resulta difícil adoptar una estrategia unificada.
Los miembros de cada profesión suelen contar con sus colegas para la
determinación de códigos de comportamiento y criterios básicos aceptables de
resultados. Normalmente, se niegan a aceptar evaluaciones llevadas a cabo por
personas ajenas a su disciplina. Por ejemplo, muchos médicos se oponen a los
intentos de los ministerios de salud y de las compañías de seguros de decirles
cómo deben practicar la medicina. Esta actitud es fuente de problemas en
numerosas organizaciones profesionales. Los profesionales suelen rodearse de
personas con las que comparten educación y valores. A menos que se abran
deliberadamente, estos núcleos basados en la disciplina se convierten rápidamente
en burocracias introvertidas, reacias al cambio y alejadas de los clientes. Piense en
las organizaciones de software e investigación básica que se aíslan en el interior de
grandes empresas, provocando conflictos con otros grupos profesionales, como los
departamentos de marketing o fabricación.
Desarrollo del intelecto profesional
En el centro de la mayoría de las organizaciones profesionales eficaces que hemos

observado, hay varias prácticas muy adecuadas para la gestión del intelecto que
recuerdan, más que a ninguna otra cosa, a las prácticas de un buen entrenador.
Reclutar a los mejores. La fuerza del intelecto es tan grande que unos cuantos
profesionales sobresalientes pueden crear una organización de éxito o conseguir
que una más pequeña prospere. Marvin Bower básicamente creó McKinsey &
Company; Robert Noyce y Gordon E. Moore engendraron Intel; William H. Cates y
Paul Alien construyeron Microsoft; Herbert W. Boyer y Robert A. Swanson
formaron Genentech; y Albert Einstein situó en el mapa el Instituto de Esludios

Avanzados de Princeton. No obstante, incluso estas organizaciones deben hallar y

atraer talentos extraordinarios.
No es casual que los principales asesores de gestión destinen grandes cantidades

de recursos al reclutamiento y que seleccionen pormenorizadamente a los mejores
licenciados de las principales facultades de empresariales. Microsoft entrevista a
cientos de personas con excelentes recomendaciones para cada puesto clave de
diseñador de software que cubre, y su duro proceso de selección pone a prueba no
sólo el conocimiento cognoscitivo, sino también la capacidad para analizar
problemas nuevos bajo una gran presión. Las empresas de capital riesgo, que
consideran que el talento y la dedicación son los elementos más importantes para
su éxito, dedican la misma cantidad de tiempo a la selección y búsqueda de los
mejores profesionales que a la realización de los análisis cuantitativos de los
proyectos.
Dado que los profesionales más cualificados desean trabajar con los mejores de su
campo, las principales empresas pueden atraer mejores talentos que sus
competidores menos destacados. Por ejemplo, los mejores programadores
comerciales aspiran a entrar y permanecer en Microsoft en su mayor parte porque
creen que Microsoft será la que determine hacia dónde irá el sector en el futuro, y
porque pueden compartir la ilusión y la recompensa de estar en la vanguardia. Sin
embargo, las empresas de segundo nivel no están destinadas siempre a quedarse
rezagadas. Los directivos que conocen la importancia del talento apropiado pueden
propinar un revés a los líderes del sector adquiriendo ese talento. Forzar un rápido
desarrollo intensivo. La manera más rápida de desarrollar el «saber cómo»
profesional es mediante la reiterada exposición a la complejidad de los problemas
reales. Por lo tanto, en la mayoría de los profesionales, la curva de aprendizaje
depende principalmente de su relación con los clientes. Por consiguiente, las
mejores empresas colocan sistemáticamente a los nuevos profesionales en
contacto con los clientes, donde trabajan bajo la atenta mirada de un veterano
instructor.
Aumentar constantemente los retos profesionales. El intelecto se desarrolla al

máximo cuando los profesionales aceptan un reto serio. Los líderes de las
empresas más destacadas suelen ser exigentes, visionarios e intolerantes con los
esfuerzos tibios. Con frecuencia, fijan «objetivos de esfuerzo» prácticamente
imposibles, como hizo William R. Hewlett de Hewlett-Packard (mejorar los
resultados en un 50%), Cordón Moorc de Intel (duplicar el número de
componentes por chip al año), y Robert W. Calvin de Motorola (conseguir una
calidad de seis sigma). Algunos profesionales pueden abandonar como respuesta a
este tipo de exigencias. Otros sustituirán sus criterios por otros aún más exigentes.
Las mejores empresas empujan constantemente a sus profesionales más allá de la
comodidad de sus conocimientos teóricos, modelos de simulación y laboratorios

controlados. Impulsan a los asociados incesantemente a tratar con los ámbitos

intelectuales más complicados de los clientes reales, los sistemas operativos
auténticos, y las diversas condiciones ambientales y diferencias culturales. Las
empresas mediocres no lo hacen.
Evaluar y eliminar. A los profesionales les gusta ser evaluados, competir, saber que
han aventajado a sus colegas. No obstante, les gusta ser evaluados de forma
objetiva y por las personas más destacadas de su área. Por tanto, la intensa
competencia interna y las frecuentes valoraciones e informes de resultados son
habituales en las empresas destacadas. Como consecuencia, existe una progresiva
selección de talento. Por ejemplo, en Andersen Consulting, solamente el 10% de
los profesionales cuidadosamente contratados llegan a socios, un proceso que lleva
entre nueve y doce años. Anualmente, Microsoft intenta empujar a la dimisión al
5% que peores resultados obtiene entre su estrictamente seleccionado personal de
talento. Las grandes empresas funcionan descaradamente a fuerza de méritos; las
grandes empresas que fracasan son con frecuencia aquellas que olvidan la
importancia del elogio objetivo y la eliminación selectiva.

 ¿Cómo persona, de que manera esta contribuyendo al aprendizaje de su
organización?
 ¿Cómo podemos crear organizaciones en las cuales haya un continuo
aprendizaje?
 ¿Como empresario, de que manera aplicaría los conceptos de aprendizaje
organizacional?
 ¿Que clase de persona puede conducir mejor la organización que aprende?
 ¿dónde concentran los líderes en forma dominante su propia atención y la de
sus organizaciones?
 ¿Cómo se conjugan las visiones individuales para crear visiones compartidas?
 ¿Como el lider de una organización que estrategias utilizaría para hacer que los
empleados adopten una cultura de aprendizaje dentro de la empresa, que
aporte al crecimiento de la misma? Indíquelo con un ejemplo.
 Si usted fuera el gerente de una empresa como evaluaría el proceso de

aprendizaje organizacional. Explíquelo.

 Considera importante como futuro profesional, crear organizaciones que

aprenden. ¿Por qué? ¿Que beneficios obtendría?
 En términos de Aprendizaje Organizacional analizar detalladamente ¿Por qué la

gente no crea entidades de esta índole? concluir al respecto.
 ¿Si en el desarrollo de su campo profesional se encontrara con un empleado

difícil, es decir, renuente al cambio en términos de “Una organización que
aprende”. ¿Que actitud adoptaría, como lo trataría?
 ¿Cómo debería ser la aplicación de este tema en las organizaciones?
Autoevaluación
 Basándose en lo aprendido en esta unidad y en sus propias investigaciones,
elabore un análisis a una empresa que conozca o tenga conocimientos acerca
de ella, en donde genere estrategias que ayuden a mejorar una mayor
productividad.
 Investigar sobre los adelantos del tema tratado en esta unidad a nivel mundial,
¿le parece apropiado adoptar este sistema en las empresas colombianas?
Justificar su respuesta.
 Diseñe una campaña publicitaria en donde impulse a las organizaciones

colombianas a implementar estos conceptos gerenciales.
Los seres humanos están hechos para aprender. Nadie tiene que enseñarle a un
niño a caminar o hablar o a dominar las relaciones especiales necesarias para
apilar ocho bloques de un juego de armar sin que se caigan. Los pequeños llegan
al mundo animados de un insaciable impulso de explorar y experimentar.
Lamentablemente, las instituciones primarias de nuestra sociedad se orientan
hacia el control más que el aprendizaje; recompensan a los individuos por el

trabajo hecho bajo inspiración ajena y no por cultivar su natural curiosidad e

impulso de aprender. El niño que entra en la escuela pronto descubre que el juego
consiste en dar la respuesta adecuada y evitar los errores-un mandato no menos
compulsivo para el gerente con aspiraciones.
“El sistema de dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra

gente”, dice Edwards Deming, líder del movimiento por la calidad. “Las personas
nacen con cualidades intrínsecas; motivación, autoestima, dignidad, curiosidad por
aprender, alegría de aprender. Las fuerzas de la destrucción aparecen con los
promotores de la emulación, un premio para el mejor disfraz festivo, calificaciones
escolares, trofeos y así en escala ascendente en la universidad. En el trabajo se
califica a las personas, equipos, divisiones: premio para el que sobresale, castigo
para el rezagado. La dirección por objetivos, los cupos, pagos de incentivos, planes
de negocios, aplicados separadamente división por división, causan nuevos
deterioros, desconocidos e incognoscibles.
Es una ironía que por someter el trabajo a la aprobación ajena, las corporaciones
creen las condiciones que la destinen a un desempeño mediocre. A la larga el
desempeño superior depende del aprendizaje superior.
Un estudio hecho de la empresa Shell reveló, según se anterior director de

planeamiento, De Geus que “un tercio de las 500 empresas industriales, incluidas
en la revista Fortune en 1970 habían desaparecido para 1983”. Hoy probablemente
la vida media de las mayores empresas industriales es menor de la mitad de la
vida media de una persona en la sociedad industrial.
Por otro lado De Geus y dos colegas de Shell hallaron un grupo de empresas más
reducido, las cuales habían sobrevivido setenta o más años. Hecho interesante, la
clave de esta supervivencia la capacidad para “hacer experimentos marginales”,
explorar continuamente oportunidades comerciales y organizacionales para crear
nuevas fuentes de crecimiento.
Hoy la necesidad de saber cómo aprenden las organizaciones y de acelerar ese

aprendizaje es mayor que antes, sin lugar a dudas. Están lejos los días en que un
Henry Ford, un Alfred Sloan o un Tom Watson aprendían por la organización. En
un mundo cada vez dinámico, interdependiente e impredecible, nadie puede
simplemente “arreglarlo todo arriba”. El viejo modelo “los de arriba piensan, los de
abajo hacen” debe dar paso a la integración del pensamiento y la acción en todos
los niveles. Si es grande el desafío, también lo es el beneficio potencial. “La
persona que se las arregla para aprovechar el genio colectivo de la gente de su
organización podrá- al decir de Walter Wriston, ex presidente del Citibank-, barrer
a la competencia”.

 Ante la situación expuesta anteriormente, investigar y analizar a cinco

organizaciones que adopten los conceptos vistos en esta unidad.
DRUCKER, Peter F. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. 2000.

ANEXO 1: Caso: Cementos Lemona Implantación

de la gestión del Conocimiento
La Gestión del Conocimiento es un proceso de interés creciente, y en continuo

desarrollo. Su implantación de un modo sistemático, aunque es compleja y difícil,
puede realizarse de forma global.
En Cementos Lemona se inició su implantación desde el inicio de 2000, y su

incorporación global está prevista en 2003. Desde hace años se realizaron
actuaciones previas, a través de sistemas de formación, de captación y tratamiento
de información, y de mejora continua.
Cementos Lemona es una empresa de tamaño pequeño dentro de su sector, con

crecimiento difícil, por lo que su estrategia se orienta al desarrollo de la capacidad
de adaptación a la evolución del entorno a través de la excelencia empresarial.
Considerando como factor fundamental el capital humano, se apreció la gestión del

conocimiento como factor estratégico, incorporado al plan estratégico 2002-2005.
Partiendo de una cultura previa adecuada, en diciembre de 1999 se contrató y

desarrolló con SOCINTEC, y con el patrocinio de IBERDROLA, un programa para el
año 2000, en el que se incluyó un estudio previo, la metodología a aplicar y la
identificación de áreas de aplicación inicial.
Tras una aplicación piloto al área de búsqueda e inicio de nuevos negocios, se

seleccionó el área de mantenimiento para la implantación inicial, y se definió el
programa a desarrollar. En el año en curso, con los mismos apoyos, se ha
implantado este programa, e iniciado un sistema de autoevaluación semejante al
de la EFQM. Se está definiendo, además, un programa, a desarrollar en 2003, para
su aplicación en todas las áreas de actividad, con indicadores de control,
incorporados al cuadro de Mando Integral.
Los aspectos fundamentales del programa son la elaboración de un mapa de

conocimientos, la identificación del conocimiento necesario y a adquirir, la
explicitación del conocimiento tácito, y los procesos de adquisición, control,
difusión y aplicación, basados en una metodología OPVE (planificar, ejecutar,
verificar, optimizar).

Se demuestra así que, no sólo en grandes empresas, la implantación sistemática y

global de la Gestión del Conocimiento es posible, si bien debe partirse de una
cultura previa adecuada, y se requieren, un gran convencimiento, la participación
decidida de la dirección, y un apreciable esfuerzo del conjunto de personas,
además de la puesta a disposición de los recursos necesarios.

ANEXO 2: Caso: Eléctrica Española

____________________________________________
Este caso trata de una empresa española del sector eléctrico español que realiza
todas las actividades necesarias para dar servicio eléctrico a sus clientes, desde la
instalación de las infraestructuras hasta el servicio posventa. Esta empresa tiene
en servicio unas políticas de Gestión del Conocimiento y de Innovación Tecnológica
que se van a resumir en los siguientes puntos.
La Innovación Tecnológica es un factor clave para esta empresa para asegurar su

viabilidad en un mercado regido por la libre competencia. La conversión del
conocimiento en nuevos productos o procesos es compleja y de difícil gestión. Esto
es debido a características tales como el carácter multidisciplinar del proceso
innovador, la incertidumbre que lleva asociada y la necesidad de introducir otros
criterios además de los financieros.
Los criterios establecidos en esta materia se centran específicamente en la mejora

de la competitividad, de la fiabilidad y de la calidad del servicio y el suministro así
como el desarrollo tecnológico, la formación de profesionales y el
perfeccionamiento del entorno económico y social.
Esta empresa dedica a I+D unos recursos que suponen aproximadamente un

0.35% de su facturación y se plasman en más de 80 proyectos en curso que se
encuadran dentro de áreas tan distintas como Sistema Eléctrico, Medio Ambiente,
Tecnologías Avanzadas, … Muchos de estos proyectos participan en programas
nacionales y europeos destinados a incentivar la investigación. Algunos de estos
proyectos se realizan con la colaboración de entidades externas entre las que se
encuentran Universidades, centros de investigación y empresas, que pueden
actuar como cofinanciadoras.
Es en este marco donde se inscriben las herramientas de ayuda a la Gestión del

Conocimiento que se describen a continuación.
La creación de una unidad de información tecnológica se realizó para permitir la

diseminación interna y sistemática de la información. Por una parte se distribuye la
información adecuada a cada individuo en respuesta a unos perfiles de interés
personal y, por otra, se coordinan los intereses de información de la empresa.
El desarrollo de esta unidad de información se ha basado en la clasificación de las

tecnologías más relevantes para la empresa en cuestión y ha participado de las

fuentes valoradas positivamente para cada una de ellas. Las fuentes de

información a las que accede esta unidad de información son las siguientes:
- Fondos impresos: Informes, Memorias, Obras de Referencia y Directorios.
- Bases de datos en línea y acceso a diversos host con información relativa al

sector energético, ingeniería, ciencia y tecnología, medio ambiente, etc.
- Internet: enlace con servidores de información www, ftp, pop, etc.
- Bibliotecas, Centros de Documentación y Servicios de Información: contacto
directo con los principales organismos del sector de la energía.
Los servicios ofrecidos por parte de este gabinete de información se pueden
agrupar en los siguientes:
- Servicio de información: atiende peticiones de información relacionadas con

Innovación Tecnológica, I+D e Ingeniería.
- Servicio de Difusión: disemina información relativa a Innovación Tecnológica de

interés para la empresa a través de boletines periódicos, informes y una red de
Internet local.
- Servicio de Alertas: ofrece la posibilidad de mantenerse al día de publicaciones y

novedades sobre temas concretos, recibiendo continua información a través del
correo electrónico.
Una parte fundamental de este gabinete es su Base de Información que

continuamente se va alimentando a partir de la información captada y que queda a
disposición de todos los usuarios para su consulta en cualquier momento. Esta
Base de Información es un sistema de tecnología basado en Lotus Notes que
facilita e integra los procesos de almacenamiento, recuperación y elaboración de la
información tecnológica manejada por las personas de I+D. Esta base realiza las
siguientes funciones:
- Control de los fondos impresos que están físicamente en el gabinete mediante

una ficha electrónica.
- Recogida de todo tipo de documentos susceptibles de resultar interesantes para

el perfil general de la empresa o para los perfiles de los usuarios.
- Reunir los datos de todas las entidades consideradas como recursos para la labor
de I+D; tales como suministradores, colaboradores tecnológicos, etc.
- Realizar el seguimiento de las peticiones de información que se hacen al gabinete

y asociar cada petición a todos los documentos o informaciones generados para su
resolución.

- Incluir los datos identificativos de los proyectos de I+D de la propia empresa y la

documentación generada por ellos.
- Registrar los usuarios a los que se presta un servicio de alerta, es decir,

búsqueda y envío de información sobre sus temas de interés.
Esta Base de Datos responde a la necesidad de conocer el estado del sector en

aquellas áreas tecnológicamente relevantes para la empresa y de establecer
contactos con expertos en esas áreas en caso necesario, recogiendo información
de las personas y organizaciones más destacadas en especialidades que forman
parte de las áreas tecnológicas prioritarias así como de las actividades que
desarrollan.
Esta base se actualiza anualmente. El acceso a la información se realiza tanto a

través de las personas como de las organizaciones, que son líderes en un área de
investigación determinada, obteniéndose la información on-line o en informes. Las
áreas de investigación que actualmente forman parte de la base de datos son las
siete áreas tecnológicas ya citadas.
Las empresas que quieran sobrevivir hoy en día en un mercado tan competitivo
como el actual deben ser capaces de crear y compartir conocimiento, entendiendo
dicho conocimiento como el conjunto de experiencias, hechos, reglas y conceptos
de los que dispone para ayudar en las tareas de diseño, previsión, planificación y
toma de decisiones.
Cuando una empresa emprende una estrategia de Gestión del Conocimiento debe
estar capacitada para pasar de una situación donde el personal es considerado
únicamente como recurso a otra donde se hablará ya de capital humano o capital
intelectual, lo que le permitirá disponer del conocimiento que necesite en el
momento y lugar preciso.
Los factores que más van a influir en el éxito o fracaso de un plan de Gestión del
Conocimiento son la disponibilidad al cambio del personal, la implicación de la
dirección y la capacidad de fomentar el trabajo en equipo, pues lo que se va a
pretender es incrementar y facilitar la cooperación y la capacidad de compartir el
conocimiento dentro de la empresa. La estructura de cualquier entidad que quiera
desarrollar una política en este sentido debe pasar de una lógica vertical a una
lógica transversal centrada en los clientes. Además debe existir un acceso a la
información poco restringido.
Por otra parte será necesario poner en marcha las herramientas informáticas
necesarias para la aplicación del programa (groupware, intranet, etc.) y para la
organización del conocimiento dentro de la empresa.

La introducción de los sistemas de información y comunicación necesarios debe

hacerse de forma escalonada y mediante experiencias piloto, sin que se
introduzcan cambios radicales en los métodos de trabajo. Siempre se tiene que
tener presente que la tecnología es una herramienta pero no la base de la Gestión
del Conocimiento.
Por último es importante destacar que la puesta en marcha de un plan de Gestión

del Conocimiento debe hacerse de forma paulatina, sin que suponga cambios
desmesurados para la empresa, con el apoyo de la dirección y a medida que la
cultura empresarial favorezca la introducción de esos cambios.

BIBLIOGRAFÍA GENERAL
Hamilton Beazley, Jeremian Boenisch, David Harden, La Continuidad del
Conocimiento en las Empresas. Grupo Editorial Norma. 2004.
Drucker, Peter F. Gestión del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A. 2000.
Cornella Alfons, infonomia!.com, Ediciones Deusto, Planeta de Agostini Profesional

y Formación, S.L. 2002.
Koulopoulos Thomas M., Frappaolo Carl, SMART Lo Fundamental y los mas

efectivo acerca del a Gerencia del Conocimiento, McGraw-Hill Interamericana, S.A,
Santa Fe de Bogotá, Colombia, 2001.
Honeycutt, Jerry, S.A, Así es la Gestión del Conocimiento, McGraw-Hill

Interamericana, 2001.
Krogh, Georg Von, Ichijo Kasuo, Nonaka Ikujiro, Facilitar la creación de

Conocimiento, Oxford University Press.
Portal de Gestión del Conocimiento

Universidad de Pamplona
http://www.unipamplona.edu.co
http://www.degerencia.com/tema/gerencia_del_conocimiento, Citado 05 - Marzo

2008
http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm, Citado 01 - Marzo 2008

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GESTION DEL CONOCIMIENTO

Programas de Estudio a Distancia

Gestión del Conocimiento

María Eugenia Velasco Espitia

UNIDAD 1: La Gestión del Conocimiento

UNIDAD 2: PORTAL KM – GESTION DEL CONOCIMIENTO -

UNIDAD 3: CAPITAL INTELECTUAL Y ACTIVOS INTANGIBLES

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Proceso de Comprensión y Análisis

ANEXO 1: Caso: Cementos Lemona Implantación de la gestión del Conocimiento

ANEXO 2: Caso: Eléctrica Española

La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa

La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar

Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de

Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI,

María Eugenia Velasco Espitia Director CEDUP

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Esta disciplina plantea un concepto integrador de visiones que abarcan, desde el

Se trata de capturar el conocimiento para ponerlo a disposición de los empleados.

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Todo Conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el

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Inicialmente se centro exclusivamente en el tratamiento del documento como

Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el buscador de Internet

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Núcleos Temáticos y Problemáticos

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Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y

Era de la información es el nombre que se le ha dado al período que,

Economía del Conocimiento:

La economía del conocimiento está basada en una interrelación de educación,

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de medir nuestro desempeño, nuevos métodos de contabilidad e implementar la

Entendemos que gestión del conocimiento es el arte de transformar la información

Esta no debe respaldarse necesariamente en un sistema informático, ni medirse en

La Importancia radica en que en años venideros – como coinciden diferentes

Por lo anterior es de suma importancia conocer, analizar y aplicar todos los

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1.2 La Continuidad del Conocimiento

Comprender la necesidad urgente de la gerencia de la continuidad y el gran

Sin continuidad del conocimiento es imposible decir que una organización

Las organizaciones contemporáneas que puedan sobreponerse a este desafió y

Peter Drucker, quien es quizás el pensador mas importante de nuestro tiempo en

El cambio hacia el trabajo del conocimiento ha incrementado ostensiblemente el

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La gerencia de la continuidad es mas que un programa o una herramienta

1.3 La Continuidad del Conocimiento: La Nueva Función de la

El concepto de la gerencia del conocimiento, tal como lo entendemos en la

El objetivo de la gerencia del conocimiento (o transmisión del conocimiento o

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corporación dan testimonio del papel nuevo y preponderante desempeñado por el

La revaluación del conocimiento como factor económico clave de la producción y

1) El surgimiento de la era de la información y de la economía del conocimiento.

2) El paso de las organizaciones mecanicistas hacia las organizaciones orgánicas.

3) La proliferación y la sobrecarga de datos e información, que reemplazaron la

4) La alta rotación de los empleados y la corta permanencia en los cargos debido

5) La jubilación inminente de los nacidos en la posguerra, hecho que amenaza con