Wuolah Free Apuntes Economia de La Empresa 2020 2021

Apuntes-Economia-de-la-Empresa-2...
user_2236953
Economía de la Empresa: Dirección y Organización
1º Doble Grado en Administración y Dirección de empresas

y Derecho
Facultad de Derecho
Universidad de A Coruña
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Apuntes Economía de la empresa: Dirección y organización AÑO: 2020-2021 Grado en
Economía/ ADE/ DADE/ Empresariales+ Turismo/ Empresariales
Revisión teórica
Índice
1. Organigrama ……………………………………………………………………………… 1
2. Teoría de los costes de transacción ……………………………………………………….. 2
3. Teoría de la agencia …………………………………………………………………………. 4
4. Objetivos empresariales …………………………………………………………………….. 6
5. Estrategia ……………………………………………………………………………………. 7

6.Bibliografía .………………………………………………………………………………… 10
1. Organigrama
Un organigrama es una representación gráfica que “muestra los canales formales de autoridad,
los grupos formales de trabajo, los departamentos” y “describe las relaciones internas, la división
de mano de obra y el medio de coordinar la actividad dentro de la organización” (Hodge, 2003).
Una vez definido, podemos pasar a explicar e identificar las diferentes partes de la empresa
(Mintzberg, 2009):
 Ápice estratégico: Es la cabeza de la empresa constituida por la dirección cuyo objetivo

es que se cumpla la misión empresarial. Para ello se encargan de la supervisión directa
de los directivos de primer nivel (responsables de departamentos o de delegaciones de la
empresa), de la representación de la empresa y del desarrollo estratégico empresarial
(determinación de productos y mercados, métodos de crecimiento, etc.).
 Línea media: Es el troco, cuya función es unir al ápice y al núcleo de operaciones
mediante una cadena de directivos intermedios o personal ejecutivo (contando así con
autoridad formal). Transmiten información a ambas partes, controlando a los
subordinados e informando al ápice sobre el estado de la empresa.
 Núcleo de operaciones: Son las piernas. Abarca a todos los que realizan el trabajo básico
directamente relacionado con la producción y comercialización de bienes y servicios,
realizando pues, los trabajos esenciales para la supervivencia de la empresa.
 Tecnoestructura o staff tecno-práctico: Es uno de los brazos. Analiza y normaliza el
trabajo de los demás grupos con el objetivo de mejorar su ejecución. Existen 3 tipos:
o Analistas de estudio de trabajo: Normalizan el proceso de trabajo.
o Analistas de planificación y control: Normalizan los resultados.
a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-4496371
o Analistas de personal: Normalizan las habilidades.
 Staff de apoyo: Es otro de los brazos. Se trata de unidades especializadas que
proporcionan un apoyo indirecto fundamental a la organización fuera del flujo de la
actividad principal de la empresa.
Ahora veamos cómo se organizan las partes de la empresa. Existen dos tipos de mecanismos de
coordinación: los mecanismos orgánicos y los burocráticos. En los primeros la coordinación
viene dada por la comunicación, mientras que, en los segundos, se pretende instaurar un
comportamiento común mediante la “normalización o estandarización de los procesos de trabajo”
(Minztberg, 2009).
A su vez, los mecanismos de coordinación orgánicos se subdividen en dos. En primer lugar

tenemos la adaptación mutua, donde son los propios operarios los que se coordinan entre ellos
mediante la comunicación informal; la coordinación surge de manera informal debido a la
coexistencia de relaciones entre diferentes unidades fuera del ámbito de la estructura formal
explicada con anterioridad. Por otra parte está la supervisión directa que se trata de que una
persona (directivo) se haga responsable del trabajo de los demás (operarios).

Los mecanismos de coordinación burocráticos también se subdividen en tres. Primeramente
tenemos la normalización de procesos de trabajo, aquí se implantan una serie de normas que
determinan el contenido del trabajo (qué tiene que hacer el operario y cómo). Después nos
encontramos con la normalización de resultados, las normas especifican el resultado esperado del
trabajo (qué tiene que hacer el operario pero no cómo). Por último está la normalización de
habilidades, mediante este mecanismo se determina el tipo de preparación, conocimientos,
competencias y habilidades requeridas para cada trabajo (solo se pide la formación, no se indica
ni cómo ha de hacerlo el operario ni qué debe conseguir).
2. Teoría de los costes de transacción
Según la Teoría de los Costes de transacción la empresa es un mecanismo de coordinación que

existe para para organizar y gobernar las transacciones (intercambios) disminuyendo los
costes de transacción. (Coase, 1937. Williamson, 1979). Los costes de transacción son aquellos
derivados del intercambio de recursos y derechos de propiedad en el mercado entre los diferentes
agentes económicos; es decir, los costos inherentes al mercado en los que se incurre para llevar a
cabo una transacción (Coase, 1937). Podemos identificar diferentes costes como son:
 Costes de información: derivados de la búsqueda e identificación de agentes que

interviene en el contrato.
Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

 Costes de negociación: derivados de la redacción y estipulación de cláusulas en los
contratos, para protegerse del comportamiento oportunista de los agentes y de la
incertidumbre subyacente.
 Costes de garantía: derivados de la vigilancia y supervisión del contrato.
Además, debido a la racionalidad limitada (la capacidad del ser humano para plantear y resolver
problemas no es capaz de procesar toda la información disponible ni de enunciar todas las
alternativas de solución a un problema; no encuentran la solución óptima) y al oportunismo
(búsqueda del propio beneficio mediante la ocultación o distorsión de información) de los agentes
nos encontramos con otros a nivel de la organización (Williamson, 1985), como son:
 Costes de pérdida de control: Derivan de la dificultad de transmitir la información entre

las complejas redes de comunicación interna. La solución reside en mejorar los sistemas
de comunicación, lo que también aumentaría los costes pero permitiría una comunicación
más fluida entre el ápice y el núcleo de operaciones.
 Costes de influencia: Se dan cuando los subordinados intentan influir (con sus
conocimientos sobre el funcionamiento de la producción) sobre sus superiores para

obtener mejoras particulares. La autoridad debe ser fuerte e impedir que les influencien.
 Costes de agencia: Al basarse el diseño organizativo en el criterio de delegación, es decir,
en la descentralización del poder, uno de los agentes puede tener inclinaciones
oportunistas aprovechándose de la discrecionalidad y perjudicando así a la empresa. La
solución a dicho problema es idear un sistema de incentivos y mecanismos de supervisión
para limitar la explotación de situaciones en interés propio (otro coste para la empresa).
La empresa será funcional siempre que los costes de fundar la misma sean inferiores a los costes
de transacción. Para conseguir este objetivo la empresa puede recurrir a la integración vertical,
basada en que la empresa pase a hacerse cargo de la mayoría de las tareas en el proceso de
producción, desde la extracción de la materia prima hasta la comercialización del producto, de
esta manera se tendrá que incurrir en menos costes de transacción al no depender del exterior.
Esto no quiere decir que desaparezcan los contratos (documento en el que se formula un acuerdo
entre agentes económicos concretando una remuneración económica por el servicio prestado). Sin
embargo, las empresas también pueden sacar partido de aquellos contratos reiterativos en el
tiempo, así pues, harán de esos contratos a corto plazo contratos a largo plazo, de modo que se
atenderán a menos costes de transacción (Coase, 1937) al presidir de múltiples costes de
información y de negociación pues solo se habrá de incurrir en ellos una vez.
Por otro lado hemos de tener en cuenta las situaciones en que se pueden dar costes de transacción
extraordinarios en el mercado (Coase, 1937) debido a la conjugación de factores humanos

(racionalidad limitada y oportunismo) con otros contextuales (incertidumbre y grupos reducidos
de oferentes y demandantes con los que contratar). El caso de la mezcla de una situación de
incertidumbre (en la que se desconoce el futuro y lo que pasará) y de racionalidad limitada
puede conllevar la realización de contratos más complejos con el objetivo de protegerse ante lo
que pueda pasar y se desconoce, de modo que se incurren en unos mayores costes de negociación.
Por otra parte, si se conjuga el oportunismo con los grupos reducidos, el agente podría
aprovecharse de que cuenta con una información mayor que dichos grupos y a su vez ocultada a
estos (información asimétrica) para obtener una ventaja sobre ellos, lo que también aumentaría
los costes de transacción al tener que establecerse más clausulas en el contrato con el objetivo de
protegerse de estas situaciones o cayendo en costes de agencia.
Además, nos podemos encontrar con los activos específicos. Estos se caracterizan porque su uso
en una actividad alternativa a la actual conlleva una pérdida significativa en el valor del mismo
(Williamson, 1975). Si nos encontramos con activos de alta especificidad la empresa será
necesaria puesto que habrá de coordinarlos con el objetivo de reducir los comportamientos
oportunistas de los proveedores que, en el caso de ser pocos y estar organizados, se aprovecharán

de que el activo es el único que puede asegurar el éxito de la producción y de que la empresa ha
de realizar frecuentes transacciones con ellos para mantener su producción y lo encarecerán.
Por último, hemos de comentar que esta teoría no es perfecta, sino que con el tiempo ha habido
numerosas críticas (Holmström y Roberts, 1998) que intentaron desbancarla. En primer lugar,
está la hipótesis del oportunismo de los agentes, cuando se realiza una transacción con una
empresa que cuenta con una determinada reputación, esta genera confianza en los agentes
inhibiendo su comportamiento oportunista. También se critica el excesivo énfasis en los costes,
no todas las decisiones se toman alrededor de la eficiencia, hay que tener en cuenta la estrategia
de la empresa que puede hacer que los costes aumenten en un momento dado para obtener una
ventaja competitiva o consolidarse en el mercado, obteniendo así un beneficio a largo plazo.
3. Teoría de la agencia
Según la Teoría de la Agencia, la empresa es una ficción legal que sirve de nexo en las
relaciones contractuales entre los factores de producción dónde se busca minimizar su
conflicto de intereses. (Jensen y Mecking, 1976).
Una relación contractual se basa en la existencia del contrato. En el contrato una persona
(principal) recurre a los servicios de otra (agente) para realizar en su nombre una tarea
determinada a cambio de una retribución. De esta manera el principal ha de delegar la toma de
decisiones en el agente con el objetivo de que este gestione la empresa (Jensen y Mecking, 1976).
Suponemos que ambas partes intentan maximizar su función de utilidad para obtener así el
mayor beneficio (Bohren, O., 1998). Sin embargo, los objetivos del principal y del agente son

distintos. Pongamos como ejemplo la relación entre accionistas y directivos. Los accionistas
pretenden maximizar los beneficios (Quinn, D.P. y Jones, T.M., 1995), mientras que los directivos
(Vélaz, I., 1996) se mueven tanto por componentes monetarios como monetarios (por ejemplo, el
prestigio que le podría dar al agente dirigir una empresa grande, por lo que, de manera oportunista,
toma decisiones para aumentar el tamaño de la empresa cuando no es producente para maximizar
los beneficios de los accionistas).
El principal no puede comprobar el buen comportamiento de los agentes debido a las

asimetrías de información (Shankman, N.A., 1989) y porque no conocen los factores externos
que pueden influir en los beneficios de la empresa sin ser obra del agente (crisis económica,
competencia, etc.). Esta situación aumenta la discrecionalidad del directivo en la gestión, lo que
provoca un daño al principal al no ser consciente de la toma de decisiones. La solución reside en

el establecimiento de relaciones contractuales que alineen los intereses de los agentes y de los
principales (Shankman, N.A., 1989), estas derivan en los Costes de Agencia:
 Costes de negociación o contratación: Son en los que incurre el principal para diseñar el
contrato, como por ejemplo, la asesoría legal…
 Costes de supervisión o derivados de la verificación y el control del comportamiento de
las partes: Costes en los que incurre el principal para controlar el comportamiento del
agente, reduciendo así la posibilidad de sufrir comportamientos oportunistas por parte del
agente. Ejemplos: diseño de medidas del desempeño del directivo, reglas de conducta…
 Costes de garantía/lealtad: Incurre en ellos el agente para reducir la desconfianza del
principal, por ejemplo con documentos que acrediten su nivel de estudios.
 Costes residuales o pérdidas: Posible pérdida del principal aun habiendo incurrido en los
otros costes debido a problemas contractuales. Encontramos los siguientes problemas:
o Selección adversa: Surge antes de realizar la contratación, derivan de la
existencia de características del agente que el principal no puede observar
directamente (ocultación de habilidades, conocimientos o cualidades personales).
o Riesgo moral: Después de la contratación el agente cambia su comportamiento
de manera que el principal no lo perciba.(Eisenhardt, K.M., 1989)
Sin embargo estos costes residuales se pueden reducir o eliminar gracias a mecanismos
solucionadores de los problemas contractuales. Nos encontramos con los siguientes:
a) Sistema de incentivos: Los contratos están orientados a los resultados. Sus inconvenientes
son que no se pueden controlar los factores externos y que el agente se orienta más hacia
los resultados y no al proceso de producción de manera que consigue producir más pero
siendo sus productos de menor calidad, lo que acaba por perjudicar a la empresa.
b) Control directo sobre el comportamiento del agente: Se establecen unas normas de
conducta que estandarizan el comportamiento del agente. Sin embargo, esto solo es
aplicable a puestos de poca complejidad (como cadenas de montaje) y resulta
desmotivante para el agente ya que pierde su poder de decisión.
c) Mejora del sistema de información sobre agente: Se pide una mayor transparencia al
agente mediante la presentación de las cuentas de pérdidas y ganancias, los balances, etc.,
de modo que se reduce el oportunismo pero aumentan los costes de agencia (garantía).
d) Control organizacional: Implantación de una cultura organizacional; internalización por
parte del agente las normas y valores de la organización. Es difícil aplicarlo a empresas
grandes donde no se conoce a los trabajadores y a ciertos puestos (ej. médico).
4. Objetivos empresariales.
Como hemos visto en la Teoría de la agencia los directivos gozan de cierta discrecionalidad a la
hora de realizar su trabajo, hecho que perjudica al empresario al no ser consciente de las acciones
que se llevan a cabo en su empresa. Por ello se establecen una serie de mecanismos, denominados
controles del gobierno corporativo, “diseñados para reducir los riesgos e ineficiencias que

surgen de la relación de agencia” (Bachmaier, 2007). Podemos clasificarlos en (Cuervo, 1999):
 Controles internos. Tienen su origen dentro de la empresa y suponen un coste para el

propietario. Se dividen en:
-Supervisión directa: Control continuo de los propietarios sobre la dirección para que se
comporte según sus intereses. Realizada por el consejo de administración (órgano de
representación de los accionistas encargado de nombrar y sustituir a la dirección, asignar sus
retribuciones y de los incentivos), los accionistas mayoritarios (una gran parte de su capital está
en la empresa, desean el buen funcionamiento de esta), los consultores o auditores externos
(supervisan la contabilidad para verificar el funcionamiento de la empresa) o la vigilancia mutua
entre directivos (detectan las ineficiencias de unos para promocionar obteniendo su puesto).
-Sistema de incentivos: Establecimiento de una serie de contratos que permitan vincular los
objetivos de la dirección con la creación de valor de la empresa. Esto se puede lograr mediante
sistemas de retribución ligados a la productividad del directivo, sin embargo, nos encontramos
con dificultades como la individualización de los resultados del directivo (cómo saber que parte
de la producción se produjo gracias a las acciones del directivo) y a la posible orientación del
directivo únicamente hacia esa tarea (dejando de lado sus otras funciones); mediante su carrera
profesional, su carrera estará vinculada al éxito que consiga la empresa gracias a su gestión, de
ser esta mala conllevará su despido, por lo que le interesa que la trayectoria de la empresa sea
favorable; mediante la retribución en participaciones en propiedad, haciendo que el directivo pase
a poseer una parte de la empresa, de modo que querrá que esta logre sus objetivos, sin embargo

el directivo puede vender sus acciones, por lo que esta estrategia solo funcionará a corto plazo, a
no ser que las retribuciones sean opciones sobre acciones, donde se ofrecen unas acciones a las
que solo se podrá acceder cuando llegue una fecha de ejecución determinada (normalmente a
largo plazo) de modo que al directivo le interesará realizar un buen trabajo durante este periodo
para vender sus acciones a un valor superior del que las compró llegado el momento.
 Externos. Dependen de un conjunto de mercados, que son los siguientes:
-Mercado de empresas: Los directivos se arriesgan a que si no maximizan el valor de la
empresa los inversores externos interpreten que la gestión de esta es deficiente. Así pues,
comprarán la empresa y remplazarán a sus trabajadores (perdiendo el trabajo los directivos) con
el objetivo de sacar una rentabilidad de ella. Este mecanismo no es válido si la oferta es pactada,
donde los directivos saben de antemano que no perderán su trabajo, ha de ser una OPA hostil.
-Mercado de capitales: La creación de valor queda reflejada en la cotización de las

acciones. Si el valor desciende la cotización también, reflejando una mala gestión, por lo que los
propietarios actuales despedirán a los directivos al no cumplir con las expectativas de la empresa.

Este mecanismo no es válido si la empresa no cotiza en bolsa.
-Mercado de deuda: Si la compañía utiliza como fuente de financiación la deuda el

directivo puede ser despedido si no gestiona bien los recursos de los que dispone, ya que si la
situación continua la empresa incumplirá los pagos acordados con el acreedor y se verá obligada
a llevar a cabo una suspensión de pagos o a cerrar por quiebra.
-Mercado de trabajo de directivos: Los directivos serán evaluados en el mercado de

trabajo dependiendo de la gestión que hayan realizado en sus empresas anteriores, por lo que les
interesará que esta haya sido buena para encontrar un nuevo empleo con facilidad. Sin embargo
esta opción también nos presentaría problemas; la elección de los directivos en el mercado de
trabajo puede depender también de sus factores personales (imagen pública, contactos,
popularidad…) de modo que su gestión pasa a un segundo plano. Por otra parte también se pueden
proteger mediante “paracaídas dorados”, contratos de trabajo de los directivos de alto nivel que
contiene cláusulas con indemnizaciones cuantiosas en caso de que abandonen la empresa.
-Mercado de bienes y servicios: Si la empresa se encuentra en un entorno competitivo se

verá en la obligación de que su valor aumente, sino no será competitiva y desaparecerá.
5. Estrategia
El análisis DAFO es una herramienta que consiste en la elaboración de un matriz donde se

evalúan los puntos fuertes y débiles internos de la empresa con las amenazas y oportunidades
externas a ella con el objetivo de elaborar la estrategia de la empresa (Albert S. Humphrey, 2005).

La estrategia de la empresa es un patrón de toma de decisiones coherente, unificado e integrador
encaminado hacia la consecución de una ventaja competitiva o corporativa a largo plazo y
sostenible que permita obtener beneficios extraordinarios (Mintzberg, 1987; Ohmae, 1980).
Podemos diferenciar tres tipos de estrategias:
Estrategia corporativa: toma las decisiones relevantes a la cartera de negocios de la empresa, es

decir, la entrada y/o salida de los negocios. La diversificación empresarial se trata de lanzarse a
la fabricación de nuevos productos sustancialmente diferentes a los actuales sin abandonar
enteramente su línea de producción original (Penrose, 1959). Podemos identificar varias causas
de diversificación dependiendo de la teoría económica en la que nos basemos:
a) Microeconomía clásica: Sostiene que la fabricación de dos productos diferentes por

separado es mayor que conjuntamente ya que la empresa puede compartir sus recursos
entre diferentes actividades gracias a las complementariedades entre negocios (sinergias)
abaratando así costes. (Panzar y Willig, 1981).
b) Teoría financiera: Se basa en la diversificación de riesgos (Markowitz, 1952). Las
empresas deciden invertir en actividades diferentes con el objetivo de que si una

circunstancia afecta negativamente a una de sus actividades no repercuta en las demás.
c) Teoría de costes de transacción: Busca la reducción de los costes de transacción
producidos por el uso de activos específicos (Williamson, 1975).
d) Teoría de la agencia: Es consecuencia del anhelo del crecimiento de la empresa por parte
de los directivos para maximizar utilidad mediante el prestigio u otros (Jensen, 1986).
Podemos diferenciar dos tipos de diversificación. Por un lado está la diversificación relacionada
(Thompson y Strickland, 2001) que se basa en el aprovechamiento de sinergias derivadas de la
existencia de activos intangibles (ej. marca) y tangibles (ej.maquinaria). Por otro lado, está la
diversificación no relacionada (Wheelen y Hunger , 2007), en donde no hay un vínculo aparente
entre los componentes de la empresa; su objetivo es la diversificación de riesgos.
 Estrategia competitiva: indica cómo va a competir la empresa en cada uno de sus

negocios, hay tres tipos (Porter, 1985):
Liderazgo en costes: creación de un producto similar al de los competidores pero a un

precio inferior, atrayendo así a la demanda; las empresas reducirán sus costes medios mediante
un tamaño de planta eficiente, la estandarización de los productos o de sus componentes, el control
exhaustivo de la evolución de los costes, suprimir al cliente marginal (que por sus particularidades
supone un coste a la empresa) y centrarse en el cliente medio o establecer objetivos medibles que
incentiven a los trabajadores. Esta estrategia cuenta también con problemas como su escasa
flexibilidad (un cambio en los gustos de los consumidores provoca una respuesta lenta y costosa)

y la falta de coordinación (derivada del crecimiento de la empresa) y la desmotivación de los
empleados (el crecimiento conlleva la estandarización del trabajo y un ambiente más impersonal).
Diferenciación del producto: se basa en que la percepción del producto por parte del
consumidor es de individualidad y supremacía ante los de los competidores y a un precio
aceptable, en conclusión, busca tener poder de mercado sobre un grupo de compradores. Esto
logra con la diferenciación de las características de los productos: físicas (tamaño, forma, etc.),
rendimiento (durabilidad, seguridad, etc.), complementos del producto principal (servicios
preventa o postventa, etc.) e intangibles (psicológico, social, etc.); las características del mercado:
variedad de gustos de los clientes y valoración del producto; y las características de la empresa:
forma de concebir el negocio, relación con los clientes, ética, prestigio… (Navas y Guerras, 2002).
Este mecanismo también tiene inconvenientes (Porter, 1987; Ventura, 1994) como la dificultad

que conlleva la diferenciación manteniendo un coste atractivo para los clientes, el riesgo a que el
cliente no aprecie la diferenciación del producto debido, por ejemplo, a la imitación del producto
por parte de los competidores o la falta de competitividad ante competidores con estrategias de
segmentación y diferenciación (mayor diferenciación en los segmentos que abarca).
Segmentación del mercado: división del campo competitivo de una empresa en varias
parcelas distintas con estrategias diferenciadas (Gelinier, 1989). De esta manera la empresa se
dirige a un grupo específico de clientes (nicho de mercado) utilizando las estrategias anteriores
(la segmentación es un complemento de la diferenciación y del liderazgo en costes) de una forma
más eficaz que sus competidores, que desarrollan su actividad de forma más amplia.
 Estrategia funcional: determina cómo utilizar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional del negocio con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos,
es decir, cómo se asignarán los recursos entre las diferentes partes de la empresa
dependiendo de la estrategia competitiva elegida por la empresa (Menguzzato y Renau,
1991). Clasificamos las políticas en:
-Políticas fundamentales: Se determina el precio y la cantidad de productos y servicios

ofrecidos en función de la demanda y de la oferta. Esta combinación dará origen a unos
ingresos y unos costes para la empresa que determinarán sus beneficios.
-Política financiera: Determina cómo se financia la empresa. Los métodos son mediante
la reinversión de los beneficios obtenidos, por ampliaciones de capital por parte de los socios
o por el endeudamiento con entidades bancarias.
-Política de inversión: Determina cómo se invierten los recursos financieros entre las
diferentes partes de la empresa como son el marketing (para atraer a los compradores), el
I+D+i (inversiones en el sistema productivo para hacerlo más eficiente o flexible), la
organización y los recursos humanos (selección de trabajadores, incentivos, etc.) u otros.
6. Bibliografía
BACHMAIER, Carlos (2007). “Mecanismos de gobierno corporativo”, Academia nº 15, pp. 152-
155.
BOHREN, Oyvind (1998), "The Agent's Ethics in the PrincipalAgent Model", Journal of
Business Ethics vol. 17, n° 7, pp. 745-755.
COASE, Ronald (1937), "The Nature of the Firm", Economica, vol. 4, n° 16, pp. 386-405.
CUERVO, Álvaro (1999). Introducción a la administración de empresas. Civitas.
EISENHARDT, Kathleen M. (1989), "Agency Theory: An Assessment and Review", Academy

of Management Review, vol. 1, n° 14, pp. 57- 74.
GELINIER, O. (1989), Estrategia y motivación. Barcelona, Ed. Civilización, pág 67.

HODGE, J. B. (2003), Teoría de la organización: un enfoque estratégico, Pearson Education,
Madrid.
HOLMSTRÖM, B., y ROBERTS, J. (1998). “The boundaries of the firm revisited”, Journal of
Economic Perspectives, 12 (4), pp. 73-94.
HUMPHREY, Albert S. (2005). “SWOT analysis for management consulting”, SRI Alumni
Newsletter, nº1.
JENSEN, Michael C. y MECKLING, William H. (1976), "The Theory of the Firm: Managerial
Behaviour, Agency Costs, and Ownership Structure", Journal of Financial Economics, vol. 3, n°
4, pp. 305-360.
JENSEN, Michael C. (1986), “Agency Cost of Free Cash Flow, Corporate Finance, and
Takeovers”, American Economic Review, vol. 76, nº 2.
QUINN P. y JONES, Thomas M. (1995), "An Agent Morality View of Business Policy",
Academy of Management Review, vol. 20, n° 1, pp. 22-42.
MARKOWITZ, Harry (1952), “Portfolio Selection”, Journal of Finance, vol. 7, nº1, pp.77-91.
MENGUZZATO, M. y RENAU, J. (1991), La dirección estratégica de la empresa. Barcelona:

Ed. Ariel.
MINTZBERG, Henry (1987), Crafting stratefy, Harvard Business Review.
MINTZBERG, Henry (2009), Managing, Berrett-Koehler Publisher.

10

NAVAS L. y GUERRAS L. (2002), La dirección estratégica de la empresa, Thomson- Reuters
Civitas.
OHMAE, Kenichi (1980), The Next Global Stage, Wharton School Publishing.
PANZAR J. y WILLIG D. (1981), Economies of Scope, American Economic Review.
PENROSE, E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, Usa; N.º:
4 edicion.
PORTER, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,
Free Press, New York.
PORTER, M (1987), From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business

Review.
SHANKMAN, Neil A. (1999), "Refraining the Debate between Agency and Stakeholder Theories
of the Firm", Journal of Business Ethics, vol. 19, n° 4, pp. 319-334.
THOMPSON A. y STRICKLAND A. (2001), Strategic management, McGraw-Hill.

VÉLAZ, Iñaki (1996), Motivos y motivación en la empresa, Díaz de Santos, Madrid.
VENTURA J. (1994), Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico, Cívitas.
WHEELEN L. y HUNGER J. (2007), Administración estratégica y política de negocios, Pearson

Education.
WILLIAMSON, O (1979). “Transaction-cost economics: the governance of contractual

relations”, Journal of Law and Economics, 22, pp. 233-261.
WILLIAMSON, O (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New
York, The Free Press.
WILLIAMSON, O (1985) The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational

contracting. New York, Macmillan Publishers.
11


Wuolah Free Apuntes Economia de La Empresa 2020 2021

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Wuolah Free Apuntes Economia de La Empresa 2020 2021

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Apuntes-Economia-de-la-Empresa-2...

Economía de la Empresa: Dirección y Organización

1º Doble Grado en Administración y Dirección de empresas

Reservados todos los derechos.

2. Teoría de los costes de transacción ……………………………………………………….. 2

3. Teoría de la agencia …………………………………………………………………………. 4

4. Objetivos empresariales …………………………………………………………………….. 6

Reservados todos los derechos.

 Ápice estratégico: Es la cabeza de la empresa constituida por la dirección cuyo objetivo

A su vez, los mecanismos de coordinación orgánicos se subdividen en dos. En primer lugar

Reservados todos los derechos.

2. Teoría de los costes de transacción

Según la Teoría de los Costes de transacción la empresa es un mecanismo de coordinación que

 Costes de información: derivados de la búsqueda e identificación de agentes que

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

 Costes de pérdida de control: Derivan de la dificultad de transmitir la información entre

Reservados todos los derechos.

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

Reservados todos los derechos.

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

El principal no puede comprobar el buen comportamiento de los agentes debido a las

Reservados todos los derechos.

Reservados todos los derechos.

 Controles internos. Tienen su origen dentro de la empresa y suponen un coste para el

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

 Externos. Dependen de un conjunto de mercados, que son los siguientes:

-Mercado de capitales: La creación de valor queda reflejada en la cotización de las

Reservados todos los derechos.

-Mercado de deuda: Si la compañía utiliza como fuente de financiación la deuda el

-Mercado de trabajo de directivos: Los directivos serán evaluados en el mercado de

-Mercado de bienes y servicios: Si la empresa se encuentra en un entorno competitivo se

El análisis DAFO es una herramienta que consiste en la elaboración de un matriz donde se

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

Estrategia corporativa: toma las decisiones relevantes a la cartera de negocios de la empresa, es

a) Microeconomía clásica: Sostiene que la fabricación de dos productos diferentes por

Reservados todos los derechos.

 Estrategia competitiva: indica cómo va a competir la empresa en cada uno de sus

Liderazgo en costes: creación de un producto similar al de los competidores pero a un

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

Reservados todos los derechos.

-Políticas fundamentales: Se determina el precio y la cantidad de productos y servicios

CUERVO, Álvaro (1999). Introducción a la administración de empresas. Civitas.

EISENHARDT, Kathleen M. (1989), "Agency Theory: An Assessment and Review", Academy

GELINIER, O. (1989), Estrategia y motivación. Barcelona, Ed. Civilización, pág 67.

Reservados todos los derechos.

MENGUZZATO, M. y RENAU, J. (1991), La dirección estratégica de la empresa. Barcelona:

MINTZBERG, Henry (1987), Crafting stratefy, Harvard Business Review.

MINTZBERG, Henry (2009), Managing, Berrett-Koehler Publisher.

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

PANZAR J. y WILLIG D. (1981), Economies of Scope, American Economic Review.

PORTER, M (1987), From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business

THOMPSON A. y STRICKLAND A. (2001), Strategic management, McGraw-Hill.

Reservados todos los derechos.

VENTURA J. (1994), Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico, Cívitas.

WHEELEN L. y HUNGER J. (2007), Administración estratégica y política de negocios, Pearson

WILLIAMSON, O (1979). “Transaction-cost economics: the governance of contractual

WILLIAMSON, O (1985) The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational

Descarga la app de Wuolah desde tu store favorita

También podría gustarte