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Contenido

Teoría organizacional según Mintzberg.......................................................................................3


1. Estructuras organizacionales................................................................................................3
1.1. El núcleo de operaciones..........................................................................................3
1.2. El ápice estratégico...................................................................................................3
1.3. La línea media...........................................................................................................3
1.4. La tecnoestructura....................................................................................................3
1.5. Staff de apoyo...........................................................................................................3
1.6. La ideología...............................................................................................................4
2. Modelos organizacionales....................................................................................................4
2.1. Estructura simple......................................................................................................4
2.2. Burocracia mecánica.................................................................................................5
2.3. Burocracia profesional..............................................................................................5
2.4. Forma divisionista.....................................................................................................5
2.5. Adhocracia................................................................................................................5
3. Mecanismos de coordinación...............................................................................................5
3.1. Adaptación mutua....................................................................................................6
3.2. Supervisión directa...................................................................................................6
3.3. Normalización de procesos.......................................................................................6
3.4. Normalización de resultados....................................................................................6
3.5. Normalización de habilidades...................................................................................6
3.6. Normalización de normas.........................................................................................6
4. Análisis de una empresa constructora ecuatoriana siguiendo los criterios de Mintzberg....7
4.1. Elementos de la organización...................................................................................7
4.2. Modelos organizacionales........................................................................................7
4.3. Mecanismo de coordinación....................................................................................7
5. Análisis y detalle de una empresa ideal................................................................................7
5.1. Estructura organizacional.........................................................................................7
5.2. Modelo organizacional.............................................................................................8
5.3. Mecanismos de coordinación...................................................................................9
Bibliografía...................................................................................................................................9

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Teoría organizacional según Mintzberg
Daniel Blanco, en su artículo Mintzberg: 6 estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6
configuraciones. Nos dice:

“La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos
principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a
efectuar y la coordinación de dichas tareas. La estructura de una entidad se constituye
de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de
cualquier estrategia empresarial.”

Con esto en mente podemos identificar que la parte más importante de una empresa viene
dada por su división de trabajo y por la coordinación de ellas. A lo largo de la historia, la
evolución de las formas organizacionales ha seguido en metamorfosis haciendo evidente la
necesidad de crear un nuevo modelo organizacional para empresas. En 1979 el profesor Henry
Mintzberg hizo publico su nuevo modelo organizacional “The Structuring of Organizations: A
Synthesis of the Research”. En él determina como debe constituirse la estructura de una
organización y como esta se define como un conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo consiguiendo después la coordinación de dichas tareas.

1. Estructuras organizacionales
Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 indica que
cualquier empresa está constituida por 6 partes fundamentales:

1.1. El núcleo de operaciones.


Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al
producto o servicio (lo cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser
tenida en cuenta) que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

1.2. El ápice estratégico.


Formado por la alta dirección de la organización la cual ocupa la parte superior jerárquica en la
entidad. Esta Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de
la organización) son los responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa.

1.3. La línea media


Está compuesta por gerentes, responsables, supervisores, etc. Tienen la función de delegar y
asignar las tareas a cada sector capacitado, para perseguir los objetivos que han sido
propuestos por la cumbre estratégica.

1.4. La tecnoestructura
Son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o
normalizar procesos de trabajo. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden
diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos.

1.5. Staff de apoyo


Reúne a los especialistas que suelen apoyar a las unidades sustantivas de la organización.
Dentro de este grupo se cuentan los abogados y expertos legales, la gente de relaciones
públicas, los grupos de investigación y desarrollo, las personas que se ocupan de la recepción

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de visitantes, la vigilancia y seguridad, los servicios de correo e incluso el comedor o la
cafetería.

1.6. La ideología
Constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores
“suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y
creencias de la organización.

Los seis elementos antes vistos son parte fundamental de una sola entidad que es la empresa.
La mayor parte de empresas existentes se encuentra dentro de este modelo, donde si falla un
elemento de la entidad, entonces toda la organización se viene abajo ya que, dichos elementos
se interrelacionan. Por otro lado, en organizaciones pequeñas suele suceder muy a menudo
que la dirección también puede actuar como ápice estratégico y línea media, solo en algunos
casos, también puede formar parte del núcleo de operaciones o como personal de apoyo o los
dos a la vez.

En los casos de grandes empresas, los directivos intermedios suelen realizar algunas funciones
que corresponden al ápice estratégico y que la línea media realice a su vez funciones más
importantes para el bienestar de la entidad en sí. En el caso de la tecnoestructura, ciertas
actividades de soporte y núcleo de operaciones la subcontratación forma parte activa ya que
es muy común contratar empresas expertas en ciertos campos, dándole a la empresa mayor
eficiencia y flexibilidad en ese ámbito.

2. Modelos organizacionales
2.1. Estructura simple
Se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una empresa pequeña o mediana.
Se basan en la supervisión directa del director general o de otros miembros de la cumbre
estratégica.

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Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 8-1-.Estrucutra Simple. Recuperado de
https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-
organizaciones-eficientes.pdf.

2.2. Burocracia mecánica


Su base es la estandarización de los procesos, reduciendo en su máxima expresión los
elementos que generen incertidumbre. Para lograrlo emplean un control burocrático y
exhaustivo de todos los procesos de trabajo.

Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 9-1-.Burocracia Mecánica. Recuperado de


https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-organizaciones-
eficientes.pdf.

2.3. Burocracia profesional


Este tipo de organización suele estar colocada en el grupo operativo. Su premisa básica radica
en la estandarización de habilidades. Sus factores contingentes pueden ser descritos como
complejos, de ambiente estable y no regulados. Tienen un sistema técnico poco sofisticado y
adaptable.

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Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 10-1-.Burocracia Profesional. Recuperado de
https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-organizaciones-
eficientes.pdf.

2.4. Forma divisionista


Es una configuración que separa grupos autónomos, donde cada uno de estos cumple una
función específica. Los diferentes grupos están coordinados por una única dirección
centralizada. Es común ver este tipo de organización en empresas multinacionales o grupos de
empresas.

Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 11-2-.La Forma Divisional. Recuperado de


https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-organizaciones-
eficientes.pdf.

2.5. Adhocracia
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control
y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e
interacción de expertos. La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía,
perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la
estructura.

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Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 12-3-.La Adhocracia. Recuperado de
https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-organizaciones-
eficientes.pdf.

Comparando los modelos organizacionales individualmente podemos observar que existe una
parte de la organización donde el poder es concentrado, considerándola como un elemento
clave para el correcto funcionamiento del tipo de estructura. Tenemos entonces que en la
estructura simple el poder radica en el ápice estratégico, en la burocracia mecánica se
concentra en la tecnoestructura, en la burocracia profesional teneos el núcleo operativo, en la
estructura divisional radica en la línea media y por último en la adhocracia se concentra en el
grupo staff y el núcleo operativo.

Henry Mintzberg determino los parámetros de diseño organizacional que comparan a los tipos
de estructuras con el fin de determinar cuál estructura es más conveniente dependiendo del
tipo de empresa que se tenga. Estos parámetros son: especialización de puesto, entrenamiento
y adoctrinamiento, formalización de conductas, estilos de trabajo en equipo, tamaños de la
unidad, sistemas de planeación y control, mecanismo de enlace y descentralización. Cada
estructura funcional tiene características que la definen para determinado trabajo, como es el
caso de las universidades, cuya funcionalidad radica en los profesores (núcleo operativo), por lo
tanto, se caracteriza como una burocracia profesional. Otro ejemplo claro seria la nasa, la cual
utiliza la adhocracia, cuya estructura es compleja y se mantiene en constante cambio a lo largo
de los años.

3. Mecanismos de coordinación
Mintzberg ha establecido seis formas distintas mediante las cuales puede lograrse la
coordinación dentro de la organización.

3.1. Adaptación mutua


En este caso la coordinación se consigue “simplemente” con una comunicación informal. Solo
es necesaria la comunicación entre las personas, por ello se utiliza cuando la coordinación se
realiza entre un número muy reducido de personas.

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3.2. Supervisión directa.
Hay una persona responsable del trabajo de los demás. Aparece la figura del supervisor o
responsable de trabajo, que se encarga de dar instrucciones y controlar las acciones de los
trabajadores. Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del
resto de personal de la organización.

3.3. Normalización de procesos.


Se realiza esta normalización cuando se indica paso por paso el trabajo que hay que realizar, es
decir, queda especificado y programado.

3.4. Normalización de resultados.


En este caso la coordinación tiene su fundamento en la especificación de lo que se pretende
conseguir. En este caso el jefe, decidirá lo que quiere obtener para el próximo periodo, y se lo
comunicará a los trabajadores, o responsables.

3.5. Normalización de habilidades.


Se determinan los conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo (el perfil
profesional). En este caso la entidad suele buscar fuera la formación necesaria o al trabajador
preciso que cumple con el perfil de puesto.

3.6. Normalización de normas.


En este caso el “ajuste” llega por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los
trabajadores (este aspecto es muy importante en ONG´s, asociaciones religiosas, etc.)

Estos mecanismos de coordinación suelen seguir un orden de acción a medida que el trabajo de
la organización avanza y se torna complicado. La coordinación suele iniciarse con la
adaptación mutua, avanzando a la directa, esta a su vez se transforma en la normalización, la
cual, se divide en procesos, resultados, habilidades y normas. En este proceso se suele recargar
principalmente en los procesos de trabajo y en caso de ser necesario se pasa a la normalización
de resultados, habilidades y normas sucesivamente hasta regresar nuevamente a la
adaptación mutua cuando se vuelve imposible las demás organizaciones.

Inicialmente, cuando el trabajo depende de una sola persona, la coordinación se vuelve simple,
el problema está cuando la cantidad de trabajo aumenta y con ella la necesidad de personal,
necesitando entonces un líder, el cual ejerce una supervisión directa. Cuando el trabajo va
ganando cada vez más complejidad se produce la transición a la normalización y de verse
comprometida dicha organización, se opta por volver a la adaptación mutua.

Por lo general una entidad suele utilizar los cinco métodos de coordinación a la vez, sin
embargo, las empresas pueden escoger dentro de estos mecanismos de organización la que
más se adapte a sus necesidades, es decir, dependiendo del momento y la situación, un
organismo puede sustituir al otro.

4. Análisis de una empresa constructora ecuatoriana siguiendo


los criterios de Mintzberg.
Para entender el transfondo de los criterios de Mintzberg se procede a analizar una empresa,
ya que un ejemplo práctico siempre ayuda a entender mejor la teoría. Con este objetivo en
mente se procede a hacer el análisis de la Empresa EUFRATESINVEST. S. A que trabaja
principalmente en la ciudad de Santo Domingo.

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4.1. Elementos de la organización
El ápice estratégico se encuentra compuesto por una única persona, la cual es el ingeniero
Henry Ayala, él es responsable de asegurar que la organización de la empresa cumpla con sus
objetivos y se encarga de la resolución de los problemas y conflictos.

La línea media está conformada por los ingenieros y administradores de la empresa, como es el
caso del ingeniero Marcelo Lara, el cual se encarga de supervisar los proyectos que se
encuentran en ejecución y los jefes administrativos, los cuales se encargan de delegar tareas
entre los miembros de la empresa.

La tecnoestructura está compuesta por ingenieros de diversas especialidades normalmente son


contratados cuando se realiza un trabajo muy grande y ejecutarlo con efectividad.

El staff de apoyo lo conforman un abogado, las personas que se ocupan de la recepción de


visitantes, los guardias de seguridad, servicios de correo e incluso el personal del comedor.

Por último, como es obvio la empresa cuenta con el núcleo operativo, el cual se encarga de
manejar la tarea de proveer los servicios directamente como lo son: los operadores de
maquinaria, los choferes, albañiles, obreros y maestros mayores.

4.2. Modelos organizacionales


La empresa utiliza un modelo organizacional de estructura simple, ya que, al ser una empresa
que se considera mediana es un modelo flexible e informal, donde existe una supervisión
directa en los empleados, es decir, que el directivo determina las instrucciones a seguir y
controla las acciones del personal de la entidad.

4.3. Mecanismo de coordinación


El mecanismo de coordinación utilizado en esta empresa es obviamente el de supervisión
directa, en la cual el ápice estratégico o los que conforman la línea media asumen la
responsabilidad del trabajo que realizan los demás empleados y además supervisan y emiten
ordenes con el objetivo de que la actividad a realizarse sea ejecutada con éxito y traiga
beneficio a la empresa.

La empresa además realiza la adaptación mutua, dado que la gente interactúa con otras
personas del trabajo y se logra una comunicación informal entre ellos. Al ser una empresa
mediana, las distintas situaciones señalan a que este mecanismo de coordinación es con
frecuencia utilizado.

5. Análisis y detalle de una empresa ideal


5.1. Estructura organizacional
Para una empresa ideal es necesario que todos los componentes de la empresa sean
debidamente ubicados, al iniciar una empresa es normal que el ápice estratégico y la línea
media de la empresa, se combinen y realicen las delegaciones que le corresponde a cada
elemento. Sin embargo, una vez que se amplié la empresa y la cantidad de trabajo aumenté, se
deberá incorporar otras personas a la línea media dejando como cumbre estratégica a la
anterior línea media.

Con respecto a la tecnoestructura se verá en la necesidad de subcontratar empresas


especialistas en el ámbito de la construcción para encargarse del asesoramiento y la calidad
del trabajo, pero al vernos en crecimiento la misma empresa se encargará de contratar
especialistas que se encarguen de las labores del personal técnico estructural.

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El staff de apoyo contaría con un abogado que apoye a la empresa con los temas legales, en la
parte de relaciones públicas los que conforman la directiva se encargarían de ello y además de
la recepción de visitantes y futuros clientes. Una vez que la empresa aumente su magnitud se
buscara personal capacitado y especialista en los diferentes ámbitos de consultoría que la
empresa necesite.

Para el núcleo de operaciones es obvio que se incorporara los empleados que se necesiten para
la ejecución de determinada obra constructiva, es de suponer que en el ámbito de la
construcción se trabaja por proyectos y no necesariamente la empresa podrá contar con tantos
proyectos en el transcurso del año, sin embargo, se planea poder conseguir la mayor cantidad
de estos posibles y como consecuencia de ello el personal de operaciones como operadores de
máquina, choferes, albañiles, maestros mayores, etc.

5.2. Modelo organizacional


Para esta decisión se realizará un estudio de parámetros de diseño organizacional de
Mintzberg, los cuales nos indican las fortalezas y conflictos de seleccionar un modelo u otro:

Como se puede ver la estructura funcional es recomendable en empresas pequeñas y


medianas, ya que los parámetros de este no requieren mucha especialización, la decisión
cambia cuando la empresa, que ha aumentado de valor y magnitud, necesita otro modelo
organizacional.

La burocracia mecánica es asignada a organizaciones cuyo trabajo es simple y rutinario, por lo


tanto, no es afín a nuestro objetivo asi que queda descartada.

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La forma divisionista es ampliamente aplicada en grandes empresas multinacionales o grupos
de empresas, por lo que se recomienda en nuestra empresa ya que separa grupos autónomos
que cumplen una función en específica y todos ellos permanecen coordinados por una dirección
centralizada.

Según Luis Rivas Tovar (2002):

“La adhocracia es una organización joven y de jóvenes, con sofisticados sistemas


técnicos en la parte administrativa. Es altamente popular, aunque no siempre la mejor
elección. La especialización de los puestos está basada en un gran entrenamiento. Sus
formas de innovación hacen inútil cualquier modelo que pretenda estandarizarla.”

La Adhocracia, a mi parecer, es el modelo más eficiente y flexible si es ejecutado


correctamente, en esta estructura los procesos de toma de decisiones e información fluyen de
manera flexible, promueve la innovación y permite trabajar de manera conjunta con
especialistas altamente calificados, sin embargo, tiene sus debilidades como el
desconocimiento de los jefes, la baja lealtad a la organización y la baja planeación que deja
todo en manos de una iniciativa personal, además de la intensa competencia entre
compañeros de trabajo generando conflictos.

En conclusión, frente al ambiente actual creo que el mejor modelo organizacional para una
empresa ideal en el ámbito de la construcción es la divisionista, la cual, marca la autonomía y
poder de la línea media y divide la estructura en unidades especializadas que dejan a los
grupos coordinados por el ápice de estrategia.

5.3. Mecanismos de coordinación


Para una empresa pequeña se requiere de la adaptación mutua, debido al número de
integrantes que conforman la empresa. Al alcanzar la empresa la estabilidad que se requiere
se procede a seleccionar otro mecanismo de trabajo para mejorar el desempeño de la unidad,
este modelo corresponde a la supervisión directa, que, en el caso de la construcción, es
necesaria pues consigue que una persona de instrucciones y controle las acciones de los
empleados. La normalización en la empresa se mediría por sus habilidades ya que controlaría y
coordinaría las actividades de la empresa mediante un personal capacitado.

En mi opinión, la empresa debe utilizar los cinco mecanismos de coordinación a la vez, aunque
en distinto grado siendo la supervisión directa la dominante, aunque con cierto grado de
adaptación mutua y normalización de habilidades, debido a que esta última proporciona al
personal conocimientos y programas de trabajo que le ayuden a desempeñar su trabajo de
manera eficiente.

Bibliografía
Blanco, D. (2016). MINTZBERG: 6 ESTRUCTURAS, 6 MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y 6
CONFIGURACIONES. Obtenido de
https://www.grandespymes.com.ar/2019/01/18/mintzberg-6-estructuras-6-
mecanismos-de-coordinacion-y-6-configuraciones/

David, M. (2013). Mecanismos de coordinación - Henry Minztberg. Obtenido de Gestion y


administracion: http://teoriaygestionepja.blogspot.com/2013/05/mecanismos-de-
coordinacion-henry.html

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Garrido, I. (2017). El Modelo Mintzberg, una organización estructurada en la empresa.
Obtenido de http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/modelo-mintzberg-una-
organizacion-estructurada-la-empresa

Gross, M. (2015). Los Roles de los dirigentes según Mintzberg. Obtenido de


http://www.marianoramosmejia.com.ar/los-roles-de-los-dirigentes-segun-mintzberg/

Josefina, P. (Enero de 2020). El Modelo Mintzberg (Qué Es, Elementos Y Configuraciones).


Obtenido de https://www.webyempresas.com/el-modelo-
mintzberg/#Estructura_simple

Luis, R. (2002). NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN. Obtenido de Estudios Gerenciales:


http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000100001

WorkMeter. (2018). Los roles directivos según Henry Mintzberg. Obtenido de


https://es.workmeter.com/blog/bid/329355/los-roles-directivos-seg-n-henry-
mintzberg

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