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Teoría organizacional según Mintzberg
Daniel Blanco, en su artículo Mintzberg: 6 estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6
configuraciones. Nos dice:
“La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos
principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a
efectuar y la coordinación de dichas tareas. La estructura de una entidad se constituye
de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de
cualquier estrategia empresarial.”
Con esto en mente podemos identificar que la parte más importante de una empresa viene
dada por su división de trabajo y por la coordinación de ellas. A lo largo de la historia, la
evolución de las formas organizacionales ha seguido en metamorfosis haciendo evidente la
necesidad de crear un nuevo modelo organizacional para empresas. En 1979 el profesor Henry
Mintzberg hizo publico su nuevo modelo organizacional “The Structuring of Organizations: A
Synthesis of the Research”. En él determina como debe constituirse la estructura de una
organización y como esta se define como un conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo consiguiendo después la coordinación de dichas tareas.
1. Estructuras organizacionales
Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 indica que
cualquier empresa está constituida por 6 partes fundamentales:
1.4. La tecnoestructura
Son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o
normalizar procesos de trabajo. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden
diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos.
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de visitantes, la vigilancia y seguridad, los servicios de correo e incluso el comedor o la
cafetería.
1.6. La ideología
Constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una empresa. Los valores
“suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y
creencias de la organización.
Los seis elementos antes vistos son parte fundamental de una sola entidad que es la empresa.
La mayor parte de empresas existentes se encuentra dentro de este modelo, donde si falla un
elemento de la entidad, entonces toda la organización se viene abajo ya que, dichos elementos
se interrelacionan. Por otro lado, en organizaciones pequeñas suele suceder muy a menudo
que la dirección también puede actuar como ápice estratégico y línea media, solo en algunos
casos, también puede formar parte del núcleo de operaciones o como personal de apoyo o los
dos a la vez.
En los casos de grandes empresas, los directivos intermedios suelen realizar algunas funciones
que corresponden al ápice estratégico y que la línea media realice a su vez funciones más
importantes para el bienestar de la entidad en sí. En el caso de la tecnoestructura, ciertas
actividades de soporte y núcleo de operaciones la subcontratación forma parte activa ya que
es muy común contratar empresas expertas en ciertos campos, dándole a la empresa mayor
eficiencia y flexibilidad en ese ámbito.
2. Modelos organizacionales
2.1. Estructura simple
Se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una empresa pequeña o mediana.
Se basan en la supervisión directa del director general o de otros miembros de la cumbre
estratégica.
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Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 8-1-.Estrucutra Simple. Recuperado de
https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-
organizaciones-eficientes.pdf.
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Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 10-1-.Burocracia Profesional. Recuperado de
https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-organizaciones-
eficientes.pdf.
2.5. Adhocracia
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se está trasladando constantemente. El control
y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e
interacción de expertos. La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía,
perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la
estructura.
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Fuente: Mintzberg,H.(1992)Figura 12-3-.La Adhocracia. Recuperado de
https://tecnoadministracionpub.files.wordpress.com/2016/08/u2-mintzberg-e28093-disec3b1o-de-organizaciones-
eficientes.pdf.
Comparando los modelos organizacionales individualmente podemos observar que existe una
parte de la organización donde el poder es concentrado, considerándola como un elemento
clave para el correcto funcionamiento del tipo de estructura. Tenemos entonces que en la
estructura simple el poder radica en el ápice estratégico, en la burocracia mecánica se
concentra en la tecnoestructura, en la burocracia profesional teneos el núcleo operativo, en la
estructura divisional radica en la línea media y por último en la adhocracia se concentra en el
grupo staff y el núcleo operativo.
Henry Mintzberg determino los parámetros de diseño organizacional que comparan a los tipos
de estructuras con el fin de determinar cuál estructura es más conveniente dependiendo del
tipo de empresa que se tenga. Estos parámetros son: especialización de puesto, entrenamiento
y adoctrinamiento, formalización de conductas, estilos de trabajo en equipo, tamaños de la
unidad, sistemas de planeación y control, mecanismo de enlace y descentralización. Cada
estructura funcional tiene características que la definen para determinado trabajo, como es el
caso de las universidades, cuya funcionalidad radica en los profesores (núcleo operativo), por lo
tanto, se caracteriza como una burocracia profesional. Otro ejemplo claro seria la nasa, la cual
utiliza la adhocracia, cuya estructura es compleja y se mantiene en constante cambio a lo largo
de los años.
3. Mecanismos de coordinación
Mintzberg ha establecido seis formas distintas mediante las cuales puede lograrse la
coordinación dentro de la organización.
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3.2. Supervisión directa.
Hay una persona responsable del trabajo de los demás. Aparece la figura del supervisor o
responsable de trabajo, que se encarga de dar instrucciones y controlar las acciones de los
trabajadores. Los directivos determinan las instrucciones a seguir y controlan las acciones del
resto de personal de la organización.
Estos mecanismos de coordinación suelen seguir un orden de acción a medida que el trabajo de
la organización avanza y se torna complicado. La coordinación suele iniciarse con la
adaptación mutua, avanzando a la directa, esta a su vez se transforma en la normalización, la
cual, se divide en procesos, resultados, habilidades y normas. En este proceso se suele recargar
principalmente en los procesos de trabajo y en caso de ser necesario se pasa a la normalización
de resultados, habilidades y normas sucesivamente hasta regresar nuevamente a la
adaptación mutua cuando se vuelve imposible las demás organizaciones.
Inicialmente, cuando el trabajo depende de una sola persona, la coordinación se vuelve simple,
el problema está cuando la cantidad de trabajo aumenta y con ella la necesidad de personal,
necesitando entonces un líder, el cual ejerce una supervisión directa. Cuando el trabajo va
ganando cada vez más complejidad se produce la transición a la normalización y de verse
comprometida dicha organización, se opta por volver a la adaptación mutua.
Por lo general una entidad suele utilizar los cinco métodos de coordinación a la vez, sin
embargo, las empresas pueden escoger dentro de estos mecanismos de organización la que
más se adapte a sus necesidades, es decir, dependiendo del momento y la situación, un
organismo puede sustituir al otro.
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4.1. Elementos de la organización
El ápice estratégico se encuentra compuesto por una única persona, la cual es el ingeniero
Henry Ayala, él es responsable de asegurar que la organización de la empresa cumpla con sus
objetivos y se encarga de la resolución de los problemas y conflictos.
La línea media está conformada por los ingenieros y administradores de la empresa, como es el
caso del ingeniero Marcelo Lara, el cual se encarga de supervisar los proyectos que se
encuentran en ejecución y los jefes administrativos, los cuales se encargan de delegar tareas
entre los miembros de la empresa.
Por último, como es obvio la empresa cuenta con el núcleo operativo, el cual se encarga de
manejar la tarea de proveer los servicios directamente como lo son: los operadores de
maquinaria, los choferes, albañiles, obreros y maestros mayores.
La empresa además realiza la adaptación mutua, dado que la gente interactúa con otras
personas del trabajo y se logra una comunicación informal entre ellos. Al ser una empresa
mediana, las distintas situaciones señalan a que este mecanismo de coordinación es con
frecuencia utilizado.
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El staff de apoyo contaría con un abogado que apoye a la empresa con los temas legales, en la
parte de relaciones públicas los que conforman la directiva se encargarían de ello y además de
la recepción de visitantes y futuros clientes. Una vez que la empresa aumente su magnitud se
buscara personal capacitado y especialista en los diferentes ámbitos de consultoría que la
empresa necesite.
Para el núcleo de operaciones es obvio que se incorporara los empleados que se necesiten para
la ejecución de determinada obra constructiva, es de suponer que en el ámbito de la
construcción se trabaja por proyectos y no necesariamente la empresa podrá contar con tantos
proyectos en el transcurso del año, sin embargo, se planea poder conseguir la mayor cantidad
de estos posibles y como consecuencia de ello el personal de operaciones como operadores de
máquina, choferes, albañiles, maestros mayores, etc.
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La forma divisionista es ampliamente aplicada en grandes empresas multinacionales o grupos
de empresas, por lo que se recomienda en nuestra empresa ya que separa grupos autónomos
que cumplen una función en específica y todos ellos permanecen coordinados por una dirección
centralizada.
En conclusión, frente al ambiente actual creo que el mejor modelo organizacional para una
empresa ideal en el ámbito de la construcción es la divisionista, la cual, marca la autonomía y
poder de la línea media y divide la estructura en unidades especializadas que dejan a los
grupos coordinados por el ápice de estrategia.
En mi opinión, la empresa debe utilizar los cinco mecanismos de coordinación a la vez, aunque
en distinto grado siendo la supervisión directa la dominante, aunque con cierto grado de
adaptación mutua y normalización de habilidades, debido a que esta última proporciona al
personal conocimientos y programas de trabajo que le ayuden a desempeñar su trabajo de
manera eficiente.
Bibliografía
Blanco, D. (2016). MINTZBERG: 6 ESTRUCTURAS, 6 MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y 6
CONFIGURACIONES. Obtenido de
https://www.grandespymes.com.ar/2019/01/18/mintzberg-6-estructuras-6-
mecanismos-de-coordinacion-y-6-configuraciones/
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Garrido, I. (2017). El Modelo Mintzberg, una organización estructurada en la empresa.
Obtenido de http://empresas.infoempleo.com/hrtrends/modelo-mintzberg-una-
organizacion-estructurada-la-empresa
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